Conceptos de Administracion Estrategica

282 PARTE 3 • IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
departamentos establezcan objetivos de desempeño; si los resultados sobrepasan los objetivos,
todos los miembros obtienen bonos. Más del 26% de las empresas estadounidenses
usan algún tipo de participación en las ganancias y cerca del 75% de tales planes se han
adoptado desde 1980. Carrier, una subsidiaria de United Technologies, ha tenido un magnífico
éxito con la participación en las ganancias en sus seis plantas de Siracusa, Nueva
York; la planta de llantas de Firestone en Wilson, Carolina del Norte, ha experimentado
un éxito similar con la participación en las ganancias.
Los criterios como las ventas, las ganancias, la eficiencia en la producción, la calidad
y la seguridad también sirven de base para un sistema de bonos eficaz. Si una organización
cumple con ciertos objetivos entendidos y acordados respecto a las ganancias, entonces, cada
miembro de la empresa debería participar de la cosecha. Un sistema de bonos puede ser
una herramienta efectiva para motivar a los individuos para que apoyen los esfuerzos de
implementación de la estrategia. Por ejemplo, BankAmerica recientemente revisó su sistema
de incentivos para vincular el pago con las ventas de sus productos y servicios más rentables.
Los gerentes de las sucursales reciben un salario base más un bono según el número
de nuevos clientes y según las ventas de los productos del banco. Cualquier empleado de las
sucursales también es elegible para recibir un bono si la sucursal sobrepasa sus metas. Thomas
Peterson, un alto ejecutivo de BankAmerica, afirma: “Queremos hacer que la gente sea
responsable del cumplimiento de sus metas, así que pagamos incentivos sobre las ventas,
no por el control de gastos ni para asegurarnos de que el estacionamiento esté barrido”.
Con frecuencia se usan cinco pruebas para determinar si un plan de pago por desempeño
beneficiará a una organización:
1. ¿El plan llama la atención? ¿Las personas hablan más acerca de sus actividades y se
sienten orgullosas de los primeros éxitos del plan?
2. ¿Los empleados comprenden el plan? ¿Los participantes saben explicar cómo funciona
y qué necesitan hacer para ganar el incentivo?
3. ¿El plan mejora la comunicación? ¿Saben los empleados más de lo que sabían antes
acerca de la misión, los planes y los objetivos de la empresa?
4. ¿El plan retribuye cuando debería? ¿Se otorgan incentivos por los resultados deseados
y se retienen cuando los objetivos no se cumplen?
5. ¿La empresa o unidad se desempeña mejor? ¿Están aumentando las ganancias? ¿Ha
aumentado la participación de mercado? ¿Las ganancias son, en parte, resultado de
los incentivos? 11
Además del sistema doble de bonos, se puede usar una combinación de incentivos
de estrategia de retribuciones, como aumentos salariales, opciones de compra de acciones,
prestaciones adicionales, promociones, elogios, reconocimiento, crítica, miedo, mayor
autonomía en el trabajo y premios, para animar a los gerentes y empleados a esforzarse
intensamente para alcanzar el éxito en la implementación de la estrategia. La gama de
opciones para hacer que las personas, los departamentos y las divisiones apoyen activamente
las actividades de implementación de la estrategia en una organización específica
es casi ilimitada. Por ejemplo, Merck recientemente dio a cada uno de sus 37,000 empleados
la opción de comprar 100 acciones a 10 años a un precio establecido de $127. Steven
Darien, vicepresidente de recursos humanos de Merck, comenta: “Tenemos que encontrar
formas de hacer que toda la fuerza laboral se sienta partícipe de nuestras metas y objetivos.
Los ejecutivos de las empresas comenzarán a reunirse con todos los trabajadores de
Merck para explorar las formas en las que los empleados pueden contribuir más”.
Las crecientes críticas dirigidas a los directores generales por sus elevados salarios
han hecho que la retribución de los ejecutivos esté más vinculada que nunca al desempeño
de sus empresas. Aunque el vínculo entre el pago del director general y el desempeño
corporativo se está estrechando, el pago de un director general en Estados Unidos todavía
resulta astronómico. El pago promedio de un director general aumentó un 3.4% en 2004
a una mediana de $7.4 millones entre las empresas de la lista de Fortune 500. 12 Los cinco
directores generales mejor y peor pagados de las empresas de Fortune 500 en 2004 se listan
en la tabla 7-3. Observe que el director general de Apple Computer, Steve Jobs, y Richard
Kinder de Kinder Morgan Energy aceptaron sólo $1.00 como pago anual.