Conceptos de Administracion Estrategica

CAPÍTULO 7 • IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES 281
Vínculo entre el desempeño,
el pago y las estrategias
La mayoría de las empresas actuales contemplan algún tipo de pago por desempeño para
los empleados y gerentes que no son altos ejecutivos. El promedio del bono por el desempeño
de los empleados es del 6.8% del sueldo por el desempeño individual, el 5.5% por
productividad en grupo y el 6.4% por la rentabilidad de toda la empresa.
El control del departamento de personal de los sistemas de pago con frecuencia impide
que los gerentes de línea utilicen la retribución económica como una herramienta
estratégica. Es necesario que exista flexibilidad en relación con la remuneración de gerentes
y empleados para permitir los cambios a corto plazo en las recompensas que puedan
estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.
¿Cómo puede el sistema de recompensas de una organización estar más vinculado
con el desempeño estratégico? ¿Cómo pueden las decisiones sobre los aumentos de salarios,
promociones, pagos por méritos y bonos estar mejor alineadas para apoyar los objetivos estratégicos
a largo plazo de la organización? No existen respuestas ampliamente aceptadas a
estas preguntas, pero un sistema doble de bonos basado tanto en los objetivos anuales como
en los de largo plazo se está volviendo más común. El porcentaje de los bonos anuales de un
gerente atribuibles a los resultados a corto plazo en comparación con los de largo plazo debería
variar por nivel jerárquico de la organización. Por ejemplo, el bono anual de un director
general podría determinarse sobre una base del 75% a corto plazo y del 25% a largo plazo.
Es importante que los bonos no se basen solamente en los resultados a corto plazo
porque un sistema así ignora las estrategias y los objetivos a largo plazo de la empresa.
DuPont Canadá tiene un objetivo del 16% de rendimiento sobre el capital. Si este
objetivo se cumple, los 4,000 empleados de la empresa reciben una “retribución en efectivo
por desempeño” igual al 4% de su sueldo. Si el rendimiento sobre el capital es menor
del 11%, los empleados no obtienen nada. Si el rendimiento sobre el capital sobrepasa el
28%, los trabajadores reciben un bono del 10%.
En un esfuerzo por reducir los costos y aumentar la productividad, cada vez más
empresas japonesas están abandonando la estrategia de pago con base en la antigüedad
para adoptar enfoques de pago por desempeño. Toyota ha cambiado a un sistema completo
por méritos para 20,000 de sus 70,000 trabajadores de oficina. Fujitsu, Sony, Matsushita
Electric Industrial y Kao también han cambiado a este sistema de pago por méritos.
Cerca del 30% de todas las empresas japonesas han cambiado del pago por antigüedad al
pago por méritos. 9 Este cambio está perjudicando la moral en algunas compañías japonesas,
las cuales durante décadas han capacitado a los trabajadores para cooperar y no para
competir, y para trabajar en equipo y no de forma individual.
Richard Brown, director general de Electronic Data Systems (EDS), recientemente
eliminó el último 20% de su fuerza de ventas y declaró:
Hay que empezar con un sistema de evaluación que brinde una retroalimentación
genuina y diferencie el desempeño. Algunos lo llaman clasificación de
personas. Eso suena algo duro. Pero no es posible tener a un gerente marcando
con una X un recuadro que diga que usted es estupendo, magnífico, muy bueno,
bueno o promedio. La retroalimentación concisa y constructiva es el motor
que los trabajadores usan para mejorar. Una empresa que no diferencia el
desempeño corre el riesgo de perder a sus mejores elementos. 10
El reparto de utilidades es otra forma ampliamente utilizada de retribución por incentivos.
Más del 30% de las empresas estadounidenses tienen planes de reparto de utilidades;
sin embargo, los críticos señalan que hay demasiados factores que afectan las ganancias
para que esto sea un buen criterio. Por ejemplo, los impuestos, la fijación de
precios o una adquisición podrían acabar con las ganancias. Asimismo, las empresas tratan
de minimizar las ganancias para reducir los impuestos.
Otro criterio ampliamente utilizado para vincular el desempeño y el pago con
las estrategias es la participación en las ganancias,que requiere que los empleados o los