Conceptos de Administracion Estrategica
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246 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA<br />
estrategas exitosos llevaban a cabo muchas conversaciones y cuestionamientos informales<br />
para estar al corriente <strong>de</strong> cómo avanzaban las cosas y para saber cuándo intervenir. Conducían<br />
la estrategia, pero no la dictaban. Daban pocas ór<strong>de</strong>nes, anunciaban pocas <strong>de</strong>cisiones,<br />
se basaban mucho en el cuestionamiento informal y preferían comprobar y <strong>de</strong>jar en claro<br />
las cosas cuando surgiera un consenso.<br />
Los estrategas exitosos recompensaban generosa y visiblemente las i<strong>de</strong>as clave que<br />
tenían éxito. Asignaban la responsabilidad <strong>de</strong> las nuevas i<strong>de</strong>as importantes a los campeones,<br />
es <strong>de</strong>cir, a los individuos que se i<strong>de</strong>ntificaban más con la i<strong>de</strong>a o producto y cuyo futuro<br />
estaba ligado al éxito <strong>de</strong> éstos. Permanecían alerta al efecto simbólico <strong>de</strong> sus propias acciones<br />
y <strong>de</strong>claraciones para no enviar falsas señales que pudieran estimular movimientos<br />
en direcciones no <strong>de</strong>seadas.<br />
A<strong>de</strong>más, los estrategas exitosos se aseguraban <strong>de</strong> que todas las bases importantes <strong>de</strong>l<br />
po<strong>de</strong>r <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> una organización gozaran <strong>de</strong> representación en la alta gerencia, o que al<br />
menos tuvieran acceso a ella. Interponían caras y opiniones nuevas al momento <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar<br />
cambios importantes. Esto es fundamental porque los nuevos empleados y gerentes<br />
poseen más entusiasmo y empuje que los empleados que han estado en la empresa durante<br />
más tiempo. Los nuevos empleados no ven el mundo <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la misma antigua óptica, ni<br />
tampoco actúan como pantallas contra los cambios. Los estrategas exitosos reducían lo<br />
más posible la exposición <strong>de</strong> su postura política en cuestiones <strong>de</strong>masiado polémicas y en<br />
circunstancias en las cuales podría surgir una oposición importante por parte <strong>de</strong> los centros<br />
clave <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r. En conjunto, estos hallazgos conforman una base para administrar las<br />
relaciones políticas en una organización.<br />
Puesto que las estrategias <strong>de</strong>ben ser eficaces en el mercado y capaces <strong>de</strong> lograr el<br />
compromiso interno, las siguientes tácticas que han utilizado los políticos durante siglos<br />
pue<strong>de</strong>n ayudar a los estrategas:<br />
• Equifinalidad: A menudo es posible alcanzar resultados similares utilizando diversos<br />
medios o trayectorias. Los estrategas <strong>de</strong>ben reconocer que alcanzar un resultado<br />
exitoso es más importante que imponer el método para alcanzarlo. Es posible generar<br />
nuevas alternativas que <strong>de</strong>n los mismos resultados pero con un mayor potencial<br />
<strong>de</strong> lograr el compromiso.<br />
• Satisfacción: Lograr resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho<br />
mejor que no alcanzar los resultados óptimos con una estrategia impopular.<br />
• Generalización: Cambiar el enfoque <strong>de</strong> cuestiones específicas a otras más generales<br />
pue<strong>de</strong> aumentar las opciones <strong>de</strong> los estrategas para lograr el compromiso organizacional.<br />
• Enfoque en las cuestiones <strong>de</strong> mayor jerarquía: Al elevar un asunto a un nivel más<br />
alto, se posponen muchos intereses a corto plazo a favor <strong>de</strong> intereses a largo plazo.<br />
Por ejemplo, al centrarse en cuestiones <strong>de</strong> supervivencia, las industrias automotriz<br />
y <strong>de</strong> aviación pudieron convencer a los sindicatos <strong>de</strong> que hicieran concesiones en lo<br />
referente a los aumentos salariales.<br />
• Permitir acceso político a los asuntos importantes: Las <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> política y estrategia<br />
con consecuencias negativas importantes para los gerentes <strong>de</strong> nivel medio<br />
motivarán la intervención <strong>de</strong> su parte. Si estos gerentes no tienen ninguna oportunidad<br />
<strong>de</strong> adoptar una postura respecto <strong>de</strong> tales <strong>de</strong>cisiones en los foros políticos<br />
apropiados, son capaces <strong>de</strong> oponerse férreamente a las <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> que<br />
éstas se hayan tomado. Permitir tal acceso político da a los estrategas la información<br />
que <strong>de</strong> otra manera no estaría disponible y que será útil a la hora <strong>de</strong> manejar esta<br />
clase <strong>de</strong> intervención. 12<br />
Cuestiones <strong>de</strong> autoridad<br />
Un “director”, según el diccionario Webster, es “uno <strong>de</strong> un grupo <strong>de</strong> personas encargado <strong>de</strong><br />
la dirección general <strong>de</strong> una empresa corporativa”. Un consejo <strong>de</strong> directores es un grupo<br />
<strong>de</strong> individuos que son elegidos por los dueños <strong>de</strong> una corporación para supervisar y guiar<br />
la gerencia y estar atentos a los intereses <strong>de</strong> los accionistas. El acto <strong>de</strong> vigilar y dirigir se co-