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Conceptos de Administracion Estrategica

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242 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA<br />

TABLA 6-6<br />

Una matriz MPEC para Campbell Soup Company<br />

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS<br />

Empresa con-<br />

junta en Asia<br />

Empresa conjunta<br />

en Europa<br />

Factores clave Pon<strong>de</strong>ración PA PTA PA PTA<br />

Oportunida<strong>de</strong>s<br />

1. Una sola moneda para toda Europa, el euro. .10 4 .40 2 .20<br />

2. Aumento <strong>de</strong> la preocupación por la salud al elegir los alimentos. .15 4 .60 3 .45<br />

3. Surgen economías <strong>de</strong> libre mercado en Asia. .10 2 .20 4 .40<br />

4. La <strong>de</strong>manda <strong>de</strong> sopas aumenta un 10% anualmente. .15 3 .45 4 .60<br />

5. El TLCAN. .05 — — — —<br />

Amenazas<br />

1. Los ingresos por alimentos aumentan apenas 1% anualmente. .10 3 .30 4 .40<br />

2. Banquet TV Dinners <strong>de</strong> ConAgra encabeza el mercado con<br />

el 27.4% <strong>de</strong> participación. .05 — — — —<br />

3. Economías inestables en Asia. .10 4 .40 1 .10<br />

4. Las latas no son bio<strong>de</strong>gradables. .05 — — — —<br />

5. Bajo valor <strong>de</strong>l dólar. .15 4 .60 2 .30<br />

1.00<br />

Fortalezas<br />

1. Las ganancias se incrementaron un 30%. .10 4 .40 2 .20<br />

2. Nueva división norteamericana. .10 — — — —<br />

3. Las nuevas sopas saludables tienen éxito. .10 4 .40 2 .20<br />

4. La participación <strong>de</strong> mercado <strong>de</strong> Swanson TV Dinners<br />

aumentó hasta llegar al 25.1%. .05 4 .20 3 .15<br />

5. Una quinta parte <strong>de</strong> las gratificaciones <strong>de</strong> todos los gerentes<br />

se basa en el <strong>de</strong>sempeño corporativo general. .05 — — — —<br />

6. La utilización <strong>de</strong> la capacidad aumentó <strong>de</strong>l 60 al 80%. .15 3 .45 4 .60<br />

Debilida<strong>de</strong>s<br />

1. Las ventas <strong>de</strong> Pepperidge Farm disminuyeron en un 7%. .05 — — — —<br />

2. El costo <strong>de</strong> reestructuración es <strong>de</strong> $302 millones. .05 — — — —<br />

3. La operación europea <strong>de</strong> la compañía está perdiendo dinero. .15 2 .30 4 .60<br />

4. La compañía es lenta para globalizarse. .15 4 .60 3 .45<br />

5. El margen <strong>de</strong> ganancia antes <strong>de</strong> impuestos <strong>de</strong>l 8.4% es<br />

apenas la mitad <strong>de</strong>l promedio <strong>de</strong> la industria. .05 — — — —<br />

Suma total <strong>de</strong> las puntuaciones <strong>de</strong>l grado <strong>de</strong> atractivo. 1.00 5.30 4.65<br />

PA Puntuación <strong>de</strong>l grado <strong>de</strong> atractivo; PTA Puntuación total <strong>de</strong>l grado <strong>de</strong> atractivo;<br />

Escala <strong>de</strong>l grado <strong>de</strong> atractivo: 1 no atractiva; 2 poco atractiva; 3 razonablemente atractiva; 4 muy atractiva.<br />

Paso 4<br />

MPEC. Si es posible, agrupe las estrategias en conjuntos mutuamente<br />

excluyentes.<br />

Determine las puntuaciones <strong>de</strong>l grado <strong>de</strong> atractivo (PA) <strong>de</strong>finidas como<br />

valores numéricos que indican el grado <strong>de</strong> atractivo relativo <strong>de</strong> cada<br />

estrategia en un conjunto dado <strong>de</strong> alternativas. Las puntuaciones <strong>de</strong>l<br />

grado <strong>de</strong> atractivo (PA) se <strong>de</strong>terminan mediante el examen <strong>de</strong> cada factor<br />

externo o interno clave, uno a la vez, y haciéndose la pregunta

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