Conceptos de Administracion Estrategica
238 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA FIGURA 6-14 Matriz interna-externa (IE) para Harrah’s (2004) (basada en productos) PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99 PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFE Alta 3.0 a 4.0 Media 2.0 a 2.99 Baja 1.0 a 1.99 4.0 3.0 2.0 1.0 Crecer y edificar Segmentos I IV 69% 3 12% 1 Ingresos (en $) 4 4% 2 VII VIII IX Ingresos (porcentaje) II V 5 5% 10% Utilidades (en $) Utilidades (porcentaje) III VI Puntuaciones EFE Puntuaciones EFI 1. Casinos 2. Habitaciones 3. Alimentos y bebidas 4. Propiedades administradas 5. Otros Total $4,077 390 665 60 217 $5,409 76% 7% 12% 1% 4% 100% $2,016 323 387 20 77 $2,823 71% 11% 14% 1% 3% 100% 2.5 2 3 2.5 3 — 3 2 3 2.5 2 — es la mejor manera posible de que la compañía cambie para mejorar su competitividad. Puesto que las empresas del cuadrante II están en una industria de rápido crecimiento de mercado, una estrategia intensiva (en oposición a una integradora o de diversificación) es generalmente la primera opción que debe considerarse. Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, entonces la integración horizontal es a menudo una alternativa deseable. Se debe considerar la desinversión o la liquidación como último recurso. La desinversión puede suministrar los fondos necesarios para adquirir otros negocios o para recuperar acciones. Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas deben realizar cuanto antes algunos cambios drásticos para evitar un mayor descenso y una posible liquidación. Primero habrá que reducir los costos más cuantiosos y los activos. Una estrategia alternativa es retirar los recursos del negocio actual y destinarlos a diversas áreas (diversificar). Si todo falla, las opciones finales para los negocios del cuadrante III son la desinversión o la liquidación. Finalmente, los negocios del cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte pero están en una industria de lento crecimiento. Estas empresas tienen la fortaleza suficiente para lanzar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedoras: las empresas del cuadrante IV tienen, por lo general, altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento interno limitadas, además de que suelen seguir una diversificación exitosa relacionada o no relacionada. Las compañías del cuadrante IV también pueden buscar empresas conjuntas.
CAPÍTULO 6 • ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 239 FIGURA 6-15 Ejemplo de matriz IE para General Electric (cierre de ejercicio fiscal 2004; en millones) PUNTUACIÓN PONDERADA TOTAL EFI 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 4.0 3.5 10 7 4 1 PUNTUACIÓN PONDERADA TOTAL EFE 3.0 2.5 6 8 2 2.0 1.5 3 11 5 9 1.0 División Ventas (en millones de $) Ventas (porcentaje) Utilidades (en millones de $) Utilidades (porcentaje) Puntuaciones EFI Puntuaciones EFE 1. Materiales avanzados 2. Finanzas comerciales 3. Finanzas de consumo 4. De consumo/industrial 5. Energía 6. Equipo/servicios 7. Cuidado de la salud 8. Infraestructura 9. Seguros 10. NBC Universal 11. Transporte Artículos corporativos Total $8,290 23,489 15,734 13,767 17,348 8,986 13,456 3,447 23,070 12,886 15,562 (3,169) $152,866 5.4 15.4 10.3 9.3 11.3 5.8 8.8 2.2 15.0 8.4 10.1 (2.0) 100.0 $710 4,465 2,520 716 2,845 833 2,286 563 569 2,558 3,213 — $21,278 3.33 20.98 11.84 3.34 13.37 3.91 10.74 2.64 2.65 12.10 15.10 — 100.00 2.13 1.68 3.88 2.65 1.77 3.66 2.44 3.22 1.55 3.88 2.67 3.45 2.59 1.77 3.44 1.88 2.44 3.78 2.66 1.88 3.41 1.99 La etapa de decisión El análisis y la intuición brindan una base para tomar decisiones referentes a la formulación de estrategias. Las técnicas de conciliación que se acaban de analizar revelan estrategias alternativas viables. Es probable que los gerentes y empleados que participan en el análisis y la elección de las estrategias hayan sugerido muchas de estas estrategias. Cualquier estrategia adicional que resulte de los análisis de conciliación se podría analizar y agregar a la lista de opciones alternativas viables. Según se indicó anteriormente en este capítulo, los participantes podrían calificar estas estrategias con base en una escala de 1 a 4 para formar una lista con las mejores estrategias, por orden de prioridad. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) Además de los procedimientos para evaluar estrategias y obtener una lista de prioridades, existe una técnica analítica diseñada para determinar qué tan atractivas son las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC),que abarca la etapa 3 del esquema analítico de la formulación de estrategias. 7 Esta técnica indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores. La MPEC
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CAPÍTULO 6 • ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 239<br />
FIGURA 6-15<br />
Ejemplo <strong>de</strong> matriz IE para General Electric (cierre <strong>de</strong> ejercicio fiscal 2004; en millones)<br />
PUNTUACIÓN PONDERADA TOTAL EFI<br />
4.0<br />
3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0<br />
4.0<br />
3.5<br />
10<br />
7<br />
4 1<br />
PUNTUACIÓN<br />
PONDERADA<br />
TOTAL EFE<br />
3.0<br />
2.5<br />
6<br />
8<br />
2<br />
2.0<br />
1.5<br />
3<br />
11<br />
5<br />
9<br />
1.0<br />
División<br />
Ventas<br />
(en millones <strong>de</strong> $)<br />
Ventas<br />
(porcentaje)<br />
Utilida<strong>de</strong>s<br />
(en millones <strong>de</strong> $)<br />
Utilida<strong>de</strong>s<br />
(porcentaje)<br />
Puntuaciones<br />
EFI<br />
Puntuaciones<br />
EFE<br />
1. Materiales avanzados<br />
2. Finanzas comerciales<br />
3. Finanzas <strong>de</strong> consumo<br />
4. De consumo/industrial<br />
5. Energía<br />
6. Equipo/servicios<br />
7. Cuidado <strong>de</strong> la salud<br />
8. Infraestructura<br />
9. Seguros<br />
10. NBC Universal<br />
11. Transporte<br />
Artículos corporativos<br />
Total<br />
$8,290<br />
23,489<br />
15,734<br />
13,767<br />
17,348<br />
8,986<br />
13,456<br />
3,447<br />
23,070<br />
12,886<br />
15,562<br />
(3,169)<br />
$152,866<br />
5.4<br />
15.4<br />
10.3<br />
9.3<br />
11.3<br />
5.8<br />
8.8<br />
2.2<br />
15.0<br />
8.4<br />
10.1<br />
(2.0)<br />
100.0<br />
$710<br />
4,465<br />
2,520<br />
716<br />
2,845<br />
833<br />
2,286<br />
563<br />
569<br />
2,558<br />
3,213<br />
—<br />
$21,278<br />
3.33<br />
20.98<br />
11.84<br />
3.34<br />
13.37<br />
3.91<br />
10.74<br />
2.64<br />
2.65<br />
12.10<br />
15.10<br />
—<br />
100.00<br />
2.13<br />
1.68<br />
3.88<br />
2.65<br />
1.77<br />
3.66<br />
2.44<br />
3.22<br />
1.55<br />
3.88<br />
2.67<br />
3.45<br />
2.59<br />
1.77<br />
3.44<br />
1.88<br />
2.44<br />
3.78<br />
2.66<br />
1.88<br />
3.41<br />
1.99<br />
La etapa <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión<br />
El análisis y la intuición brindan una base para tomar <strong>de</strong>cisiones referentes a la formulación<br />
<strong>de</strong> estrategias. Las técnicas <strong>de</strong> conciliación que se acaban <strong>de</strong> analizar revelan estrategias<br />
alternativas viables. Es probable que los gerentes y empleados que participan en el<br />
análisis y la elección <strong>de</strong> las estrategias hayan sugerido muchas <strong>de</strong> estas estrategias. Cualquier<br />
estrategia adicional que resulte <strong>de</strong> los análisis <strong>de</strong> conciliación se podría analizar y<br />
agregar a la lista <strong>de</strong> opciones alternativas viables. Según se indicó anteriormente en este<br />
capítulo, los participantes podrían calificar estas estrategias con base en una escala <strong>de</strong> 1 a 4<br />
para formar una lista con las mejores estrategias, por or<strong>de</strong>n <strong>de</strong> prioridad.<br />
Matriz <strong>de</strong> planeación estratégica<br />
cuantitativa (MPEC)<br />
A<strong>de</strong>más <strong>de</strong> los procedimientos para evaluar estrategias y obtener una lista <strong>de</strong> priorida<strong>de</strong>s,<br />
existe una técnica analítica diseñada para <strong>de</strong>terminar qué tan atractivas son las acciones<br />
alternativas viables. Esta técnica es la matriz <strong>de</strong> planeación estratégica cuantitativa<br />
(MPEC),que abarca la etapa 3 <strong>de</strong>l esquema analítico <strong>de</strong> la formulación <strong>de</strong> estrategias. 7 Esta<br />
técnica indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores. La MPEC
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