Conceptos de Administracion Estrategica

CAPÍTULO 6 • ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 237
FIGURA 6-13
Matriz interna-externa (IE) para Harrah’s (2004) (basada en regiones)
PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI
Fuerte
3.0 a 4.0
Promedio
2.0 a 2.99
Débil
1.0 a 1.99
Alta
3.0 a 4.0
4.0
I
2
II 1
35% 28%
III
PUNTUACIONES
PONDERADAS
TOTALES EFE
Media
2.0 a 2.99
3.0
IV
V
3 14%
4 23%
VI
Baja
1.0 a 1.99
2.0
VII VIII IX
1.0
Crecer y edificar
Segmentos
Ingresos (en $)
Ingresos
(porcentaje)
Utilidades
(en $)
Utilidades
(porcentaje)
EFE
EFI
1. Región occidental
2. Región central-norte
3. Región central-sur
4. Región este
Total
$1,514
1,299
880
780
$4,473
34%
29%
20%
17%
100%
$306
249
123
199
$877
35%
28%
14%
23%
100%
3
3
2
2.5
2
3
2
2.5
Matriz de la gran estrategia
Además de las matrices FODA, SPACE, BCG e IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido
en una herramienta muy utilizada para formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de la gran
estrategia, pero de la misma manera se podrían colocar las divisiones de una empresa. Como
se ilustra en la figura 6-16, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones
de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias más
adecuadas que una organización debe tomar en consideración se listan en orden secuencial
de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia se encuentran
en una excelente posición estratégica. Para estas compañías, la concentración continua
en los mercados actuales (penetración y desarrollo de mercado) y en los productos
(desarrollo de productos) es una estrategia apropiada. No es aconsejable que una empresa
del cuadrante I cambie de manera notable sus ventajas competitivas establecidas. Cuando
una organización del cuadrante I tiene exceso de recursos, la integración directa, hacia
atrás y horizontal resultan las estrategias más eficaces. Cuando una empresa del cuadrante
I depende demasiado de un solo producto, entonces la diversificación relacionada podría
reducir los riesgos asociados con una línea estrecha de productos. Las empresas del cuadrante
I están en condiciones de aprovechar las oportunidades externas en varias áreas.
Podrán asumir riesgos de manera audaz cuando sea necesario.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar seriamente su actual
enfoque en el mercado. Aunque su industria esté en crecimiento, no pueden competir con
eficacia y necesitan determinar por qué el enfoque actual de la empresa es ineficaz y cuál