Conceptos de Administracion Estrategica
232 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA FIGURA 6-8 Un ejemplo de matriz BCG POSICIÓN RELATIVA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN LA INDUSTRIA Alta +20 Alta 1.0 Media .50 Baja 0.0 1 – 39% – 20% TASA DE CRECIMIENTO DE VENTAS EN LA INDUSTRIA (Porcentaje) Media 0 2 3 5 – 8% – 2% 4 – 31% Baja –20 División Ingresos Porcentaje de ingresos Utilidades Porcentaje de utilidades Porcentaje de participación de mercado Porcentaje de tasa de crecimiento 1 2 3 4 5 Total $60,000 40,000 40,000 20,000 5,000 $165,000 37 24 24 12 3 100 $10,000 5,000 2,000 8,000 500 $25,500 39 20 8 31 2 100 80 40 10 60 5 — +15 +10 +1 –20 –10 — $60,000. La división 1 tiene el mayor volumen de ventas, por eso el círculo que representa esa división es el más grande de la matriz. El círculo que corresponde a la división 5 es el más pequeño porque su volumen de ventas ($5,000) es el menor de todas las divisiones. Las rebanadas de pastel dentro de los círculos revelan el porcentaje de utilidades corporativas con el que contribuye cada división. Como se observa, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de utilidades, es decir, el 39%. Observe en el diagrama que la división 1 se considera una Estrella, la división 2 una Interrogante, la división 3 también una Interrogante, la división 4 una Vaca lechera y la división 5 un Perro. La matriz BCG, como todas las técnicas analíticas, tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, considerar cada negocio como Estrella, Vaca lechera, Perro o Interrogante es una simplificación excesiva; muchos negocios se ubican justo en medio de la matriz BCG y, por consiguiente, no son fácilmente clasificables. Además, la matriz BCG no refleja si las diferentes divisiones o sus industrias están creciendo o dejan de crecer en el transcurso del tiempo; es decir, la matriz no ofrece ninguna noción temporal, sino que es como la fotografía de una organización: una imagen detenida en un punto determinado del tiempo. Finalmente, otras variables además de la posición relativa de participación de mercado y de la tasa de crecimiento de ventas de la industria, como el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, son importantes en la toma estratégica de decisiones sobre las diversas divisiones. En la figura 6-9 se presenta un ejemplo de matriz BCG para Limited Brands, Inc. La empresa, cuyas oficinas generales se ubican en Columbus, Ohio, posee seis divisiones, encabezadas por Victoria’s Secret Stores, que generan casi la mitad de las ganancias de la compañía. También observe en la figura 6-9 que la división Henri Bendel/Mast Industries tuvo una pérdida operativa de $188 millones. Observe cómo se calcula el porcentaje de la columna de utilidades, ya que las empresas suelen tener alguna división que incurre en pérdidas en un año determinado. En términos de la rebanada de pastel del círculo 6 del
CAPÍTULO 6 • ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA 233 FIGURA 6-9 Ejemplo de matriz BCG para The Limited (cierre del ejercicio fiscal 2004) POSICIÓN RELATIVA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO (PRPM) 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0 PORCENTAJE DE LA TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA +20 +15 +10 +5 0 –5 10 –15 48.6% 2 29.4% 39.0% 3 4 5 .1% 6 1.2% 18.3% –20 División Ventas (en millones de $) Ventas (porcentaje) Utilidades (en millones de $) Utilidades (en porcentaje) Utilidades (en millones de $) Utilidades (en porcentaje) 1. Victoria's Secret Stores 2. Victoria's Secret Direct 3. Bath & Body Works 4. Express 5. Limited Stores 6. Henri Bendel & Mast Industries Total $3,113 1,119 2,169 1,913 577 517 $9,408 33.0 11.9 23.1 20.3 6.2 5.5 100.0 499 300 400 12 4 –188 $1,027 48.6 29.4 39.0 1.2 0.1 (18.3) 100.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.5 .02 10 15 05 00 –05 –10 diagrama, observe que aparece con una tonalidad diferente a la de los segmentos positivos de las utilidades en los otros círculos. Otro ejemplo de matriz BCG, esta vez para General Electric, aparece en la figura 6-10. Aunque la estructura de GE se basa en las divisiones de productos (como veremos), la compañía también mantiene una matriz actualizada de cartera basada en los continentes. Como se muestra en la figura 6-10, GE tiene cada vez más ingresos y utilidades en Europa que en América. La matriz interna-externa (IE) La matriz interna-externa (IE) coloca las diferentes divisiones de una organización en una disposición de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-11. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que ambas herramientas implican trazar las divisiones de la organización en un diagrama; ésta es la razón por la cual se les llama “matrices de cartera”. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución de ventas de cada división y las rebanadas de pastel revelan el porcentaje de la contribución de utilidades de cada división en las matrices BCG e IE. Pero hay algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Asimismo, la matriz IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz BCG. Además, las implicaciones estratégicas de cada matriz son diferentes. Por estas razones, los estrategas de las empresas con múltiples divisiones desarrollan a menudo ambas matrices, BCG e IE, para formular estrategias alternativas. Una práctica común es desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el presente y después desarrollar matrices proyectadas para las expectativas del futuro. Este análisis antes y después pronostica el efecto esperado de las decisiones estratégicas sobre la cartera de divisiones de una organización.
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FIGURA 6-8<br />
Un ejemplo <strong>de</strong> matriz BCG<br />
POSICIÓN RELATIVA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN LA INDUSTRIA<br />
Alta<br />
+20<br />
Alta<br />
1.0<br />
Media<br />
.50<br />
Baja<br />
0.0<br />
1<br />
– 39%<br />
– 20%<br />
TASA DE<br />
CRECIMIENTO<br />
DE VENTAS EN<br />
LA INDUSTRIA<br />
(Porcentaje)<br />
Media<br />
0<br />
2<br />
3<br />
5<br />
– 8%<br />
– 2%<br />
4 – 31%<br />
Baja<br />
–20<br />
División<br />
Ingresos<br />
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<strong>de</strong> ingresos<br />
Utilida<strong>de</strong>s<br />
Porcentaje<br />
<strong>de</strong> utilida<strong>de</strong>s<br />
Porcentaje <strong>de</strong><br />
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<strong>de</strong> mercado<br />
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crecimiento<br />
1<br />
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Total<br />
$60,000<br />
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$165,000<br />
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–10<br />
—<br />
$60,000. La división 1 tiene el mayor volumen <strong>de</strong> ventas, por eso el círculo que representa<br />
esa división es el más gran<strong>de</strong> <strong>de</strong> la matriz. El círculo que correspon<strong>de</strong> a la división 5 es el<br />
más pequeño porque su volumen <strong>de</strong> ventas ($5,000) es el menor <strong>de</strong> todas las divisiones.<br />
Las rebanadas <strong>de</strong> pastel <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> los círculos revelan el porcentaje <strong>de</strong> utilida<strong>de</strong>s corporativas<br />
con el que contribuye cada división. Como se observa, la división 1 contribuye con el<br />
mayor porcentaje <strong>de</strong> utilida<strong>de</strong>s, es <strong>de</strong>cir, el 39%. Observe en el diagrama que la división 1<br />
se consi<strong>de</strong>ra una Estrella, la división 2 una Interrogante, la división 3 también una Interrogante,<br />
la división 4 una Vaca lechera y la división 5 un Perro.<br />
La matriz BCG, como todas las técnicas analíticas, tiene algunas limitaciones. Por<br />
ejemplo, consi<strong>de</strong>rar cada negocio como Estrella, Vaca lechera, Perro o Interrogante es una<br />
simplificación excesiva; muchos negocios se ubican justo en medio <strong>de</strong> la matriz BCG y,<br />
por consiguiente, no son fácilmente clasificables. A<strong>de</strong>más, la matriz BCG no refleja si las<br />
diferentes divisiones o sus industrias están creciendo o <strong>de</strong>jan <strong>de</strong> crecer en el transcurso <strong>de</strong>l<br />
tiempo; es <strong>de</strong>cir, la matriz no ofrece ninguna noción temporal, sino que es como la fotografía<br />
<strong>de</strong> una organización: una imagen <strong>de</strong>tenida en un punto <strong>de</strong>terminado <strong>de</strong>l tiempo.<br />
Finalmente, otras variables a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> la posición relativa <strong>de</strong> participación <strong>de</strong> mercado y<br />
<strong>de</strong> la tasa <strong>de</strong> crecimiento <strong>de</strong> ventas <strong>de</strong> la industria, como el tamaño <strong>de</strong>l mercado y las ventajas<br />
competitivas, son importantes en la toma estratégica <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones sobre las diversas<br />
divisiones.<br />
En la figura 6-9 se presenta un ejemplo <strong>de</strong> matriz BCG para Limited Brands, Inc. La<br />
empresa, cuyas oficinas generales se ubican en Columbus, Ohio, posee seis divisiones, encabezadas<br />
por Victoria’s Secret Stores, que generan casi la mitad <strong>de</strong> las ganancias <strong>de</strong> la<br />
compañía. También observe en la figura 6-9 que la división Henri Ben<strong>de</strong>l/Mast Industries<br />
tuvo una pérdida operativa <strong>de</strong> $188 millones. Observe cómo se calcula el porcentaje <strong>de</strong> la<br />
columna <strong>de</strong> utilida<strong>de</strong>s, ya que las empresas suelen tener alguna división que incurre en<br />
pérdidas en un año <strong>de</strong>terminado. En términos <strong>de</strong> la rebanada <strong>de</strong> pastel <strong>de</strong>l círculo 6 <strong>de</strong>l