Conceptos de Administracion Estrategica

192 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
de los rivales, lo que significa que las fuentes de singularidad deben consumir mucho
tiempo, tener un costo prohibitivo o simplemente implicar demasiado trabajo para que
los rivales las igualen. Por consiguiente, una empresa debe tener cuidado cuando emplea
una estrategia de diferenciación (tipo 3). Los compradores no pagarán el precio más elevado
de la diferenciación a menos que perciban que su valor supera el precio que están
pagando. 25 El valor percibido será más importante para los clientes que el valor real si se
tienen en cuenta cuestiones como un empaque atractivo, intensa publicidad, calidad de
las presentaciones de ventas y del sitio Web, lista de clientes, profesionalismo y tamaño y/o
rentabilidad de la empresa.
Una estrategia de diferenciación tipo 3 será especialmente eficaz en las siguientes
condiciones: 26
1. Cuando existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos
compradores perciben que estas diferencias tienen valor.
2. Cuando las necesidades de los compradores y los usos que dan a los productos son
diversos.
3. Cuando pocas empresas rivales siguen un enfoque de diferenciación similar.
4. Cuando el cambio tecnológico ocurre a un ritmo rápido y la competencia gira alrededor
de las características del producto que evolucionan rápidamente.
Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5)
Una estrategia de enfoque exitosa depende de un segmento de la industria que sea de tamaño
suficiente, tenga buen potencial de crecimiento y no sea crucial para el éxito de
otros competidores importantes. Estrategias como la penetración de mercado y el desarrollo
de mercado ofrecen ventajas de enfoque considerables. Las empresas medianas y
grandes siguen eficazmente estrategias que se basan en el enfoque sólo junto con estrategias
que se basan en la diferenciación o el liderazgo de costos. Todas las empresas siguen
en esencia una estrategia de diferenciación. Puesto que sólo una empresa puede diferenciarse
con el costo más bajo, las demás empresas de la industria deben encontrar otras
maneras de diferenciar sus productos.
Las estrategias de enfoque son las más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias
específicas o piden requisitos distintivos y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento meta. Starbucks, la cadena estadounidense más
importante de cafeterías, está siguiendo una estrategia de enfoque ya que recientemente
adquirió las operaciones estadounidenses y canadienses de Seattle Coffee por $72 millones.
Starbucks ahora es dueña de las 150 cafeterías de Seattle y de los contratos que tenía
con mayoristas, que incluyen cerca de 12,000 supermercados y tiendas de servicios de alimentos
que distribuyen los granos de café Seattle.
En la industria aseguradora, Safeco recientemente se deshizo de sus divisiones de
seguros de vida y administración de inversiones para enfocarse exclusivamente en las operaciones
del sector de seguros sobre bienes y seguros contra accidentes y riesgos diversos.
La estrategia de la empresa con sede en Seattle es tan sólo uno de los muchos ejemplos de
consolidación en la industria aseguradora donde las empresas se esfuerzan por enfocarse
en un solo tipo de seguros y no en muchos.
Los riesgos de seguir una estrategia de enfoque incluyen la posibilidad de que varios
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la copien o que las preferencias
del consumidor se desvíen hacia los atributos del producto que desea la generalidad
del mercado. Una organización que utiliza una estrategia de enfoque puede concentrarse
en un grupo de clientes, en mercados geográficos o segmentos de línea de productos en
particular, para atender a un mercado bien definido pero estrecho mucho mejor que los
competidores que atienden a un mercado amplio.
Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) resulta especialmente
atractiva en las siguientes condiciones: 27
1. Cuando el nicho del mercado meta es grande, rentable y está creciendo.
2. Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su
propio éxito.