Conceptos de Administracion Estrategica

180 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Estrategias de diversificación
Existen dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas.
Se dice que los negocios están relacionados cuando sus cadenas de valor poseen condiciones
estratégicas interempresariales valiosas competitivamente; se dice que los negocios
son no relacionados cuando sus cadenas de valor son tan distintas que no existen relaciones
interempresariales competitivamente valiosas. 14 La mayoría de las empresas favorecen
las estrategias de diversificación relacionada para poder capitalizar las sinergias de las siguientes
maneras:
• Transferir competitivamente experiencia, conocimientos tecnológicos u otras capacidades
de valor de una empresa a otra.
• Combinar las actividades relacionadas de diferentes empresas en una única operación
para conseguir costos más bajos.
• Explotar el uso común de un nombre de marca conocido.
• La colaboración interempresarial para crear fortalezas y capacidades de recursos
competitivamente valiosas. 15
Las estrategias de diversificación son cada vez menos apreciadas conforme las organizaciones
encuentran más difícil administrar diversas actividades empresariales. En las
décadas de 1960 y 1970, la tendencia era diversificar para no depender de una única industria,
pero la década de 1980 trajo consigo un cambio general en esa forma de pensar.
Ahora la diversificación va en retirada. Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard,
declara: “La administración se dio cuenta de que no podía manejar a la bestia”. En
consecuencia, las empresas están vendiendo o cerrando sus divisiones menos rentables
para poder enfocarse en sus actividades comerciales básicas.
El mayor riesgo para una empresa al estar en una única industria es poner todos los
huevos en una sola canasta. Aunque muchas empresas tienen éxito al operar en una sola
industria, las nuevas tecnologías, los nuevos productos o las preferencias en constante
cambio de los compradores pueden exterminar un negocio en particular. Por ejemplo, las
cámaras digitales están diezmando a la industria de los rollos de película y el revelado de
fotografías, y los teléfonos celulares han modificado de manera permanente la industria
de las llamadas telefónicas de larga distancia.
Sin embargo, la diversificación debe hacer más que solamente repartir el riesgo comercial
en diferentes industrias, ya que los accionistas pueden lograr esto mismo con sólo
comprar acciones de diferentes empresas en diversas industrias, o invertir en fondos
mutuos. La diversificación tiene sentido solamente en la medida en que la estrategia aporte
más al valor de los accionistas de lo que estos últimos podrían lograr actuando por su
cuenta. Por esto, la industria elegida para la diversificación debe ser lo suficientemente
atractiva para producir altos rendimientos sobre la inversión de manera constante y ofrecer
el potencial suficiente en las divisiones de operación para lograr mejores sinergias de
las que esas entidades podrían lograr por sí solas.
Sin embargo, unas cuantas empresas de la actualidad se enorgullecen de ser conglomerados,
desde pequeñas empresas como Pentair Inc. y Blount Internacional, hasta enormes
organizaciones como Textron, Allied Signal, Emerson Electric, General Electric, Viacom
y Samsung. Esta última, por ejemplo, posee ahora el liderazgo de participación en el
mercado global en muchas áreas diferentes, incluyendo teléfonos celulares (10%), televisores
de pantalla grande (32%), reproductores MP3 (13%), reproductores de DVD (11%)
y hornos de microondas (25%). 16 De manera similar, Textron, por medio de numerosas
adquisiciones, ahora produce y vende aviones Cessna, helicópteros Bell, podadoras de
pasto Jacobsen, productos para golf, transmisiones, créditos personales y maquinaria telescópica.
Los conglomerados son la prueba de que el enfoque y la diversidad no siempre
son mutuamente excluyentes.
Muchos estrategas sostienen que las empresas deben limitarse a “hacer lo que saben
hacer” y no apartarse demasiado de sus áreas de competencia básica. Sin embargo, la diversificación
sigue siendo una estrategia apropiada, en especial cuando la empresa compite
en una industria poco atractiva. Por ejemplo, United Technologies está diversificándose
más allá de su negocio central de aviación ante el declive en la industria de las líneas