Conceptos de Administracion Estrategica

170 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
TABLA 5-2 Objetivos de ingresos de Dell Computer durante 2006
(en miles de millones de dólares)
DIVISIÓN 2004 2005 2006
Computadoras personales $27 $29 $30
Servidores/almacenamiento 8 9 10
Servicios 5 7 9
Software/periféricos 7 10 13
Total $47 $54 $62
Fuente: Adaptado de Andrew Park y Peter Burrows, “What You Don’t Know About Dell”, Business Week,3 de
noviembre de 2003, p. 81.
VISITE
INTERNET
Incluye un breve ensayo
acerca del resurgimiento
de la planeación
estratégica en las
empresas.
(www.businessweek.com/
1996/35/b34901.htm)
Cuando no se administra por objetivos
Un educador anónimo dijo una vez: “Si cree que la educación es cara, piense en la ignorancia”.
La idea detrás de este dicho también se aplica al establecimiento de objetivos.
Los estrategas deben evitar las siguientes formas alternativas de “no administrar por objetivos”:
• Administración por extrapolación: se mantiene fiel al principio “si no está roto, no
lo arregles”. La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque
todo está bien.
• Administración por crisis: se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero
buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. Como alrededor de
cada persona y de cada organización existe una multitud de crisis y dificultades, los
estrategas deben dedicar su tiempo y energía creativa a la resolución de los problemas
más apremiantes del día. La administración por crisis en realidad es más una
forma de reacción que de acción, y no es otra cosa que dejar que los eventos dicten
el contenido y el momento de las decisiones administrativas.
• Administrar por subjetivos: se desarrolla sobre la idea de que no existe un plan general
acerca de qué camino tomar ni qué hacer; sólo haga su mejor esfuerzo para lograr
lo que crea que debe lograrse. En resumen, “haga lo suyo de la mejor manera
que sepa hacerlo” (algunas veces se le conoce como el enfoque misterioso de la toma
de decisiones porque se deja a los subordinados la tarea de averiguar lo que está sucediendo
y por qué).
• Administración por esperanza: se basa en el hecho de que el futuro es absolutamente
incierto y de que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se tiene la
esperanza de que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga éxito. Las decisiones
se predicen con la esperanza de que funcionarán y de que los buenos tiempos están
por llegar, ¡sobre todo si la suerte y la buena fortuna están de nuestro lado! 2
El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
Desarrollado en 1993 por los profesores Robert Kaplan y David Norton, de la Escuela de
Negocios de Harvard, y mejorado continuamente hasta el día de hoy, el cuadro de mando
integral o Balanced Scorecard es una técnica de evaluación y control de estrategias. 3 El Balanced
Scorecard debe su nombre a la necesidad percibida por las empresas de “equilibrar”
las medidas financieras que a menudo se utilizan exclusivamente en la evaluación y el
control de la estrategia con medidas no financieras como la calidad de los productos y
el servicio al cliente. Un cuadro de mando integral efectivo contiene una combinación
cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de
la empresa. Como herramienta para administrar y evaluar la estrategia, el cuadro de mando
integral se utiliza actualmente en Sears, United Parcel Service, 3M Corporation, Heinz
y cientos de otras compañías. Por ejemplo, 3M Corporation tiene un objetivo financiero
de lograr un crecimiento anual en utilidades por acción del 10% o mayor, así como un