Conceptos de Administracion Estrategica

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160 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA información fundamental necesaria para formular con éxito estrategias competitivas. El proceso de llevar a cabo una auditoría interna representa una oportunidad para que los gerentes y empleados de toda la organización participen en la determinación del futuro de la empresa. La participación en el proceso puede motivarlos y movilizarlos. Lo invitamos a que visite la página de David en el sitio Web de este libro, www. pearsoneducacion.net/david, donde podrá realizar una prueba de revisión de este capítulo. TÉRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE Administración de personal (p. 135) Administración de recursos humanos (p. 135) Análisis costo-beneficio (p. 139) Análisis de clientes (p. 136) Análisis de indicadores financieros (p. 125) Análisis de la cadena de valor (VCA) (p. 154) Análisis de oportunidades (p. 139) Auditoría interna (p. 123) Benchmarking (p. 157) Competencia básica (p. 156) Competencias distintivas (p. 123) Comunicación (p. 124) Control (p. 135) Cultura organizacional (p. 126) Decisión de financiamiento (p. 141) Decisión de inversión (p. 141) Decisiones de dividendos (p. 141) Dirección (p. 134) Distribución (p. 138) Duplicación (p. 137) Fijación de precios (p. 138) Funciones de administración (p. 131) Funciones de finanzas y contabilidad (p. 141) Funciones de marketing (p. 136) Funciones de producción y operaciones (p. 147) Indicadores de actividad (p. 143) Indicadores de crecimiento (p. 143) Indicadores de endeudamiento (p. 143) Indicadores de liquidez (p. 143) Indicadores de rentabilidad (p. 143) Indicadores empíricos (p. 125) Integración de personal (p. 135) Investigación de mercados (p. 139) Investigación y desarrollo (I&D) (p. 149) Marketing de prueba (p. 137) Matriz de evaluación de factores internos (EFI) (p. 157) Organización (p. 133) Planeación (p. 131) Planeación de productos y servicios (p. 137) Presupuesto de capital (p. 141) Producción y operaciones, función de (p. 147) Productos culturales (p. 126) Sinergia (p. 133) Sistemas de información gerencial (p. 152) Vender (p. 137) PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN 1. Explique por qué asignar prioridades a la importancia relativa de las fortalezas y debilidades en una matriz EFI es una actividad importante en la administración estratégica. 2. ¿De qué manera el hecho de delegar la autoridad contribuye a una administración estratégica eficaz? 3. Dibuje un organigrama formal que muestre los siguientes puestos: un presidente, 2 directores ejecutivos, 4 gerentes de nivel medio y 18 gerentes de bajo nivel. Luego, dibuje tres estructuras hipotéticas y so- brepuestas de grupos informales. ¿De qué manera esta información resulta útil para un estratega a la hora de formular y implementar la estrategia? 4. ¿Cuál de las tres funciones fundamentales de finanzas y contabilidad cree usted que es más importante en una pequeña empresa de fabricación de productos electrónicos? Justifique su punto de vista. 5. ¿Cree usted que los gastos agregados en I&D de las empresas estadounidenses aumentarán o disminuirán el próximo año?
CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 161 6. Explique cómo motivaría usted a los gerentes y empleados para poner en marcha una nueva e importante estrategia. 7. ¿Por qué cree usted que los gerentes de producción y operaciones casi nunca participan directamente en las actividades de la formulación de la estrategia? ¿Por qué esto puede ser una importante debilidad organizacional? 8. Dé dos ejemplos de fortalezas y dos de debilidades en la integración de personal de una organización con la cual esté familiarizado. 9. ¿Pagaría usted dividendos si la utilidad neta anual de su empresa fuera negativa? ¿Por qué? ¿Qué efecto tendría esto en las estrategias de la compañía? 10. Si una empresa tiene una deuda cero en su estructura financiera, ¿es eso siempre una fortaleza organizacional? ¿Por qué? 11. Describa el sistema de producción y operaciones de un departamento de policía. 12. Después de realizar una auditoría interna, una empresa descubre un total de 100 fortalezas y 100 debilidades. ¿Qué procedimientos se podrían utilizar para identificar las más importantes? ¿Por qué es indispensable reducir la cantidad de factores clave? 13. ¿Por qué cree que los productos culturales influyen en todas las funciones del negocio? 14. ¿Cree que los productos culturales influyen en la formulación, implementación o evaluación de la estrategia? ¿Por qué? 15. Identifique los productos culturales de su colegio o universidad. ¿Estos productos, considerados colectiva o individualmente, representan una fortaleza o una debilidad para la organización? 16. Describa el sistema de información gerencial de su colegio o universidad. 17. Explique la diferencia entre los datos y la información en términos de su utilidad para los estrategas. 18. ¿Cuáles son las características más importantes de un sistema eficaz de información para la administración? 19. Compare y contraste a Estados Unidos con otras culturas en términos de su forma de hacer negocios. 20. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con los teóricos de la RBV acerca de que los recursos internos son más importantes para una empresa que los factores externos para lograr y mantener una ventaja competitiva? Explique su postura así como la de ellos. 21. Defina y analice los “indicadores empíricos”. 22. Defina y analice el problema del spam en Estados Unidos. 23. Analice el sistema de control de inventarios de JC- Penney. ¿Por qué representa una ventaja competitiva para la empresa? 24. Defina y explique el análisis de la cadena de valor (VCA). 25. Mencione cinco indicadores financieros que su universidad podría usar para vigilar las operaciones. 26. Explique el concepto de benchmarking. NOTAS 1. Robert Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, primavera de 1991, p. 116. 2. Reimpreso con permiso del editor de “Integrating Strength-Weakness Analysis into Strategic Planning” por William King, Journal of Business Research 2, núm. 4, p. 481. Derechos reservados 1983 por Elsevier Science Publishing Co., Inc. 3. Igor Ansoff, “Strategic Management of Technology”, Journal of Business Strategy 7, núm. 3, invierno de 1987, p. 38. 4. Claude George, Jr., The History of Management Thought, 2a. ed., Upper Saddle River, N.J., Prentice-Hall, 1972, p. 174. 5. J. B. Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management 17, 1991, pp. 99-120; J. B. Barney, “The Resource Based Theory of the Firm”, Organizational Science 7, 1996, p. 469; J. B. Barney, “Is the Resource-Based ‘View’ a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes”, Academy of Management Review 26, núm. 1, 2001, pp. 41-56. 6. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership,San Francisco, Jossey-Bass, 1985, p. 9. 7. John Lorsch, “Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change”, California Management Review 28, núm. 2, 1986, pp. 95-109. 8. Y. Allarie y M. Firsirotu, “How to Implement Radical Strategies in Large Organizations”, Sloan Management Review,primavera de 1985, p. 19. 9. Jon Alston, “Wa, Guanxi, and Inhwa: Managerial Principles in Japan, China and Korea”, Business Horizons 32, núm. 2, marzo-abril de 1989, p. 26. 10. Rose Knotts, “Cross-Cultural Management: Transformations and Adaptations”, Business Horizons,enero-febrero de 1989, pp. 29-33.
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