Conceptos de Administracion Estrategica
138 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Fijación de precios Cinco grupos de interés en un negocio afectan las decisiones sobre la fijación de precios:consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores. En algunas ocasiones, una organización buscará una atrevida estrategia de integración, primordialmente para obtener un mejor control sobre los precios al consumidor. Los gobiernos pueden imponer restricciones en cuanto a la fijación y discriminación de precios, precios mínimos, precios unitarios, publicidad de precios y controles de precios. Por ejemplo, en Estados Unidos, la Ley Robinson-Patman prohíbe a los fabricantes y mayoristas hacer distinciones en el precio entre los compradores del mismo canal (proveedores y distribuidores) si con ello se perjudica a la competencia. Las organizaciones rivales deben tener cuidado de no coordinar sus descuentos, condiciones de crédito o de venta; no discutir precios, incrementos o costos en reuniones de asociaciones mercantiles; no programar la publicación de las listas de precios en la misma fecha, o turnarse para realizar bajas ofertas en la licitación de contratos, o restringir uniformemente la producción con el fin de mantener los precios altos. Puesto que los competidores pueden copiar los cambios de precio con relativa facilidad, los estrategas deben visualizar el precio desde la perspectiva del corto y del largo plazos. Con frecuencia una empresa dominante igualará de inmediato todas las reducciones de precio de sus competidores. Con respecto a la fijación de precios, conforme aumenta el valor del dólar, las corporaciones multinacionales estadounidenses tienen una opción. Pueden incrementar los precios en la moneda local de otro país o arriesgarse a perder ventas y participación de mercado. Como alternativa, las empresas multinacionales pueden mantener los precios estables y enfrentar una disminución en las ganancias cuando sus ingresos por exportaciones se reportan en dólares de Estados Unidos. Wrigley’s incrementó recientemente el precio de su goma de mascar en $0.5, para dejarlo en $0.30, el primer aumento de este tipo en 16 años. El precio de los televisores de plasma ha caído por debajo de los $2,000 desde los $8,000 que costaban hace varios años. Una intensa competencia de precios, aunada a las compras basadas en la comparación de precios por Internet en la mayoría de las industrias, ha reducido los márgenes de ganancias a niveles mínimos para la mayoría de las compañías. Por ejemplo, los boletos de avión, las tarifas de renta de vehículos y hasta los precios de las computadoras son más bajos hoy de lo que fueron durante muchos años. Los precios de las computadoras de bolsillo están disminuyendo drásticamente porque los distribuidores tienen exceso de inventario a causa de la demanda decreciente de los consumidores. Los analistas afirman que este tipo de computadoras pronto serán tan baratas como los teléfonos celulares (y finalmente serán gratis cuando un cliente contrate el servicio inalámbrico de Internet de la compañía). Palm es el mayor fabricante de computadoras de bolsillo, pero otros competidores son Casio, Handspring y Hewlett-Packard. Mientras que la actual contracción económica ha causado mucho daño a las compañías en Wall Street, ha beneficiado a los consumidores de a pie, quienes han visto precios más bajos en casi todos los lugares donde compran. Distribución La distribución incluye almacenamiento, canales y cobertura de distribución, puntos de venta al menudeo, zonificación de ventas, niveles de inventario y ubicación del mismo, transportistas, mayoristas y minoristas. En la actualidad la mayoría de los productores no venden directamente al público. Varias entidades de marketing actúan como intermediarios y ostentan nombres tan variados como mayoristas, minoristas, corredores, facilitadores, agentes, vendedores o, simplemente, distribuidores. La distribución cobra especial importancia cuando una compañía está luchando por desarrollar su mercado o implementando una estrategia de integración directa. Algunas de las decisiones más complejas y difíciles que enfrenta una empresa conciernen a la distribución del producto. Los intermediarios florecen en nuestra economía porque muchos productores carecen de los recursos financieros y del conocimiento para hacer marketing directo. Los fabricantes que tienen la capacidad económica para vender sus productos directamente al público con frecuencia consiguen mayores ganancias al expandir y
mejorar sus instalaciones de manufactura. Hasta General Motors se vería en dificultades para comprar su parte del negocio a sus más de 18,000 distribuidores independientes. Las organizaciones exitosas identifican y evalúan otras maneras de alcanzar su mercado final. Los enfoques posibles abarcan desde la venta directa hasta el empleo de uno o varios mayoristas y minoristas. Es necesario determinar las fortalezas y debilidades de cada canal alternativo de acuerdo con criterios económicos, de control y de adaptación. Las organizaciones deberían considerar los costos y beneficios de varias opciones de mayoreo y menudeo, y tienen que considerar asimismo la necesidad de motivar y controlar a los miembros del canal y la necesidad de adaptarse a los cambios en el futuro. Por lo general, una vez que se ha escogido un canal de marketing, una organización debe sujetarse a él durante un largo periodo. Investigación de mercados La investigación de mercados es la recopilación, el registro y el análisis sistemático de datos concernientes a los problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios. La investigación de mercados ayuda a descubrir fortalezas y debilidades fundamentales. Los investigadores de mercados emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y técnicas para reunir información. Las actividades de investigación de mercados apoyan todas las funciones importantes del negocio de una organización. Las organizaciones que poseen excelentes habilidades de investigación de mercados cuentan con una fortaleza específica cuando buscan estrategias genéricas. El presidente de PepsiCo afirmó: “Observar a la competencia es la mejor forma de investigación de mercados de la compañía. La mayor parte de nuestro éxito estratégico está constituido por ideas que tomamos prestadas del mercado, generalmente de un pequeño competidor regional o local. En cada caso, descubrimos una nueva idea prometedora, la mejoramos y entonces sacamos a nuestro competidor del mercado”. 20 Como se indica en la sección “Perspectiva del comercio electrónico”, los investigadores de mercados deben tener cuidado de no utilizar el spam como una herramienta de marketing, ya que los consumidores rechazan intensamente esta técnica de recopilación de información. El spam entorpece los negocios de millones de empresas. Análisis de oportunidades La séptima función del marketing es el análisis de oportunidades,el cual implica la evaluación de los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones de marketing. Se requieren tres pasos para llevar a cabo un análisis de costo-beneficio: 1. calcular los costos totales asociados con una decisión, 2. estimar todos los beneficios de la decisión y 3. comparar el total de los costos con el total de los beneficios. Cuando los beneficios esperados exceden los costos totales, una oportunidad se vuelve más atractiva. En algunas ocasiones las variables incluidas en un análisis de costo-beneficio no pueden cuantificarse y ni siquiera medirse, pero generalmente es posible hacer cálculos razonables para realizar el análisis. Un factor clave por considerar es el riesgo. El análisis de costo-beneficio también debe hacerse cuando una compañía está evaluando formas alternativas de ser socialmente responsable. Lista de verificación de preguntas para una auditoría de marketing Las siguientes preguntas acerca del marketing, muy parecidas a las que se hicieron antes en torno a la administración, son pertinentes: 1. ¿Los mercados están segmentados eficazmente? 2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores? 3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa? 4. ¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables? 5. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas? 6. ¿La empresa realiza investigaciones de mercado? CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 139
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mejorar sus instalaciones <strong>de</strong> manufactura. Hasta General Motors se vería en dificulta<strong>de</strong>s<br />
para comprar su parte <strong>de</strong>l negocio a sus más <strong>de</strong> 18,000 distribuidores in<strong>de</strong>pendientes.<br />
Las organizaciones exitosas i<strong>de</strong>ntifican y evalúan otras maneras <strong>de</strong> alcanzar su mercado<br />
final. Los enfoques posibles abarcan <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la venta directa hasta el empleo <strong>de</strong> uno o<br />
varios mayoristas y minoristas. Es necesario <strong>de</strong>terminar las fortalezas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cada<br />
canal alternativo <strong>de</strong> acuerdo con criterios económicos, <strong>de</strong> control y <strong>de</strong> adaptación. Las<br />
organizaciones <strong>de</strong>berían consi<strong>de</strong>rar los costos y beneficios <strong>de</strong> varias opciones <strong>de</strong> mayoreo<br />
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miembros <strong>de</strong>l canal y la necesidad <strong>de</strong> adaptarse a los cambios en el futuro. Por lo general,<br />
una vez que se ha escogido un canal <strong>de</strong> marketing, una organización <strong>de</strong>be sujetarse a él<br />
durante un largo periodo.<br />
Investigación <strong>de</strong> mercados<br />
La investigación <strong>de</strong> mercados es la recopilación, el registro y el análisis sistemático <strong>de</strong> datos<br />
concernientes a los problemas relacionados con la comercialización <strong>de</strong> bienes y servicios.<br />
La investigación <strong>de</strong> mercados ayuda a <strong>de</strong>scubrir fortalezas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s fundamentales.<br />
Los investigadores <strong>de</strong> mercados emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos,<br />
conceptos y técnicas para reunir información. Las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> investigación <strong>de</strong><br />
mercados apoyan todas las funciones importantes <strong>de</strong>l negocio <strong>de</strong> una organización. Las<br />
organizaciones que poseen excelentes habilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> investigación <strong>de</strong> mercados cuentan<br />
con una fortaleza específica cuando buscan estrategias genéricas.<br />
El presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> PepsiCo afirmó: “Observar a la competencia es la mejor forma<br />
<strong>de</strong> investigación <strong>de</strong> mercados <strong>de</strong> la compañía. La mayor parte <strong>de</strong> nuestro éxito<br />
estratégico está constituido por i<strong>de</strong>as que tomamos prestadas <strong>de</strong>l mercado, generalmente<br />
<strong>de</strong> un pequeño competidor regional o local. En cada caso, <strong>de</strong>scubrimos<br />
una nueva i<strong>de</strong>a prometedora, la mejoramos y entonces sacamos a nuestro competidor<br />
<strong>de</strong>l mercado”. 20<br />
Como se indica en la sección “Perspectiva <strong>de</strong>l comercio electrónico”, los investigadores<br />
<strong>de</strong> mercados <strong>de</strong>ben tener cuidado <strong>de</strong> no utilizar el spam como una herramienta <strong>de</strong><br />
marketing, ya que los consumidores rechazan intensamente esta técnica <strong>de</strong> recopilación<br />
<strong>de</strong> información. El spam entorpece los negocios <strong>de</strong> millones <strong>de</strong> empresas.<br />
Análisis <strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong>s<br />
La séptima función <strong>de</strong>l marketing es el análisis <strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong>s,el cual implica la evaluación<br />
<strong>de</strong> los costos, beneficios y riesgos asociados con las <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> marketing. Se requieren tres<br />
pasos para llevar a cabo un análisis <strong>de</strong> costo-beneficio: 1. calcular los costos totales asociados<br />
con una <strong>de</strong>cisión, 2. estimar todos los beneficios <strong>de</strong> la <strong>de</strong>cisión y 3. comparar el total <strong>de</strong> los<br />
costos con el total <strong>de</strong> los beneficios. Cuando los beneficios esperados exce<strong>de</strong>n los costos totales,<br />
una oportunidad se vuelve más atractiva. En algunas ocasiones las variables incluidas en<br />
un análisis <strong>de</strong> costo-beneficio no pue<strong>de</strong>n cuantificarse y ni siquiera medirse, pero generalmente<br />
es posible hacer cálculos razonables para realizar el análisis. Un factor clave por consi<strong>de</strong>rar<br />
es el riesgo. El análisis <strong>de</strong> costo-beneficio también <strong>de</strong>be hacerse cuando una compañía<br />
está evaluando formas alternativas <strong>de</strong> ser socialmente responsable.<br />
Lista <strong>de</strong> verificación <strong>de</strong> preguntas<br />
para una auditoría <strong>de</strong> marketing<br />
Las siguientes preguntas acerca <strong>de</strong>l marketing, muy parecidas a las que se hicieron antes<br />
en torno a la administración, son pertinentes:<br />
1. ¿Los mercados están segmentados eficazmente?<br />
2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?<br />
3. ¿Se ha incrementado la participación <strong>de</strong> mercado <strong>de</strong> la empresa?<br />
4. ¿Los actuales canales <strong>de</strong> distribución son confiables y rentables?<br />
5. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz <strong>de</strong> ventas?<br />
6. ¿La empresa realiza investigaciones <strong>de</strong> mercado?<br />
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