Conceptos de Administracion Estrategica

124 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
organizaciones en las que no se emplea la administración estratégica, la interacción entre
los gerentes de marketing, finanzas y manufactura suele ser escasa. Así que realizar
una auditoría interna es un excelente medio o foro para mejorar el proceso de comunicación
dentro de la organización. La palabra comunicación es quizá la más importante en
administración.
Llevar a cabo una auditoría interna requiere recopilar, asimilar y evaluar información
acerca de las operaciones de la empresa. Los factores críticos de éxito, que incluyen
fortalezas y debilidades, pueden identificarse y ordenarse por prioridades de la forma
en que se mostró en el capítulo 3. De acuerdo con William King, la identificación de 10
a 20 de las fortalezas y debilidades más importantes que pudieran afectar el futuro de la
organización se debe encargar a un grupo de trabajo integrado por gerentes de diferentes
unidades de la organización, con el apoyo del personal. Al respecto, King señala:
Como sabe cualquier gerente con experiencia, obtener conclusiones acerca de
cuáles son las 10 o 20 fortalezas y debilidades organizacionales más importantes
es difícil, cuando implica a gerentes que representan intereses y puntos de vista
diversos en la organización. Elaborar una lista de 20 páginas sobre las fortalezas
y debilidades es una tarea relativamente sencilla, pero una lista de las 10 o 15
más importantes supone un análisis y una negociación profundos, a causa de las
opiniones que se requieren y el efecto que esa lista inevitablemente tendrá al utilizarse
en la formulación, implementación y evaluación de las estrategias. 2
VISITE
INTERNET
Presenta el plan estratégico
completo del Departamento
de Seguros del Estado de
Wyoming, incluyendo
su lista de fortalezas y
debilidades.
(www.state.wy.us/state/
strategy/insurance.html)
La administración estratégica es un proceso sumamente interactivo que requiere de
una coordinación efectiva entre los gerentes de administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, I&D y de los sistemas de información gerencial. Aunque
los estrategas supervisen el proceso de administración estratégica, para que éste tenga
éxito se requiere que los gerentes y empleados de todas las áreas funcionales trabajen en
conjunto para aportar ideas e información. Por ejemplo, tal vez los gerentes financieros necesiten
restringir el número de opciones viables disponibles a los gerentes operativos, o
quizá los gerentes de I&D desarrollen productos para los cuales los gerentes de marketing
necesiten fijar objetivos más altos. Un punto clave para el éxito organizacional es una coordinación
y un entendimiento efectivos entre los gerentes de todas las áreas funcionales del
negocio. Es a través de la participación en el desarrollo de una auditoría interna de administración
estratégica como los gerentes de los diferentes departamentos y divisiones llegan
a comprender la naturaleza y el efecto de las decisiones en otras áreas funcionales del
negocio dentro de su compañía. El conocimiento de estas relaciones es esencial para el establecimiento
eficaz de objetivos y estrategias.
El hecho de no poder identificar y entender las relaciones entre las áreas funcionales
de un negocio resulta perjudicial para la administración estratégica, y el número de
las relaciones que deben ser administradas se incrementa de manera drástica con el tamaño,
la diversidad y la dispersión geográfica de la empresa y con el número de productos
o servicios que ofrece. En general, las entidades gubernamentales y las organizaciones
no lucrativas no hacen mucho hincapié en las relaciones entre las funciones del negocio.
Algunas empresas conceden demasiada importancia a una función a expensas de otras.
Como explica Ansoff:
Durante los primeros 50 años, las empresas exitosas centraron sus energías en
optimizar el desempeño de una de las principales funciones: producción y operaciones,
I&D o marketing. Actualmente, ante la creciente complejidad y el dinamismo
del entorno, el éxito depende cada vez más de una combinación prudente
de varias influencias funcionales. La transición del enfoque monofuncional
hacia uno multifuncional es esencial para que la administración estratégica tenga
éxito. 3