Conceptos de Administracion Estrategica

Fuerzas internas clave
En un texto de política empresarial sería imposible revisar a profundidad todo el material
que se presenta en cursos de marketing, finanzas, contabilidad, administración, sistemas
de información gerencial, y producción y operación; en el marketing existen muchas subáreas
dentro de estas funciones, como atención al cliente, garantías, publicidad, empaque
y fijación de precios.
Para diferentes tipos de organizaciones, como hospitales, universidades y dependencias
gubernamentales, las áreas de negocio funcionales son, por supuesto, diferentes.
En un hospital, por ejemplo, las áreas funcionales incluyen cardiología, hematología,
maternidad, mantenimiento, apoyo médico y cobranzas. Las áreas funcionales de
una universidad incluyen programas deportivos, servicios de colocación, alojamiento,
recaudación de fondos, investigación académica, orientación y programas internos.
Dentro de las grandes organizaciones, cada división presenta sus fortalezas y debilidades
particulares.
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente
se llaman competencias distintivas. El desarrollo de las ventajas competitivas implica
aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, al producir una amplia gama de
productos innovadores, 3M está explotando su competencia distintiva en investigación y
desarrollo. Las estrategias se diseñan en parte para superar las debilidades de una empresa,
convirtiéndolas en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas.
Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoría interna
en el proceso de administración estratégica comparándola con la auditoría externa. Robert
Grant llegó a la conclusión de que la auditoría interna es más importante, al afirmar
lo siguiente:
CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 123
En un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de
esos clientes está en continuo cambio y las tecnologías para satisfacer sus necesidades
evolucionan de manera constante; una orientación enfocada al exterior no
constituye cimientos seguros para formular estrategias a largo plazo. Cuando el
ambiente externo está en un estado de flujo, los propios recursos y capacidades
de la compañía son una base mucho más estable sobre la cual definir su identidad.
Por consiguiente, una definición de un negocio en términos de lo que es capaz
de hacer, ofrece una base más duradera para la estrategia que una definición
basada en las necesidades que la empresa trata de satisfacer. 1
El proceso de desarrollo de una auditoría interna
El proceso de desarrollo de una auditoría interna se asemeja mucho al de una auditoría externa.
Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía
participen en la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoría interna
requiere recopilar y asimilar información acerca de las funciones de administración,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo
(I&D) y de los sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe asignar una
prioridad a los factores clave, como se describió en el capítulo 3, de tal forma que las
fortalezas y debilidades más importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente.
En comparación con la auditoría externa, el proceso de realizar una auditoría interna
brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo sus puestos,
departamentos y divisiones encajan dentro de la organización. Esto representa un gran
beneficio, ya que los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden
cómo su trabajo afecta a otras áreas y actividades de la empresa. Por ejemplo, cuando los
gerentes de marketing y manufactura analizan de manera conjunta los puntos relacionados
con las fortalezas y debilidades internas, adquieren una mejor comprensión de los
asuntos, problemas, preocupaciones y necesidades de todas las áreas funcionales. En las