Conceptos de Administracion Estrategica
122 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Este capítulo se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales del negocio, incluidas las de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de información gerencial. Se examinan las relaciones entre estas áreas del negocio y las implicaciones estratégicas de los conceptos importantes de las áreas funcionales. Se describe el proceso para llevar a cabo una auditoría interna. Se presenta la visión basada en los recursos de la administración estratégica (Resource-Based View,RBV), así como el concepto de análisis de la cadena de valor (VCA). La naturaleza de la auditoría interna VISITE INTERNET Excelentes citas acerca de la planeación estratégica. (www.planware.org/quotes. htm#3) Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Maytag, por ejemplo, es reconocida por su excelente producción y diseño de productos, mientras que Procter & Gamble lo es por su magnífico marketing. Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión sólida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la intención de aprovechar las fortalezas internas y de superar las debilidades. La parte correspondiente a la auditoría interna del proceso de administración estratégica se ilustra en la figura 4-1. FIGURA 4-1 Modelo completo de la administración estratégica Realizar auditoría externa Capítulo 3 Elaborar las declaraciones de visión y misión Capítulo 2 Establecer objetivos a largo plazo Capítulo 5 Generar, evaluar y seleccionar estrategias Capítulo 6 Implementar estrategias —Temas de administración Capítulo 7 Implementar estrategias —Temas de marketing, finanzas, contabilidad, I&D y sistemas de información gerencial (MIS) Capítulo 8 Medir y evaluar el desempeño Capítulo 9 Realizar auditoría interna Capítulo 4 Formulación de la estrategia Implementación de la estrategia Evaluación de la estrategia
Fuerzas internas clave En un texto de política empresarial sería imposible revisar a profundidad todo el material que se presenta en cursos de marketing, finanzas, contabilidad, administración, sistemas de información gerencial, y producción y operación; en el marketing existen muchas subáreas dentro de estas funciones, como atención al cliente, garantías, publicidad, empaque y fijación de precios. Para diferentes tipos de organizaciones, como hospitales, universidades y dependencias gubernamentales, las áreas de negocio funcionales son, por supuesto, diferentes. En un hospital, por ejemplo, las áreas funcionales incluyen cardiología, hematología, maternidad, mantenimiento, apoyo médico y cobranzas. Las áreas funcionales de una universidad incluyen programas deportivos, servicios de colocación, alojamiento, recaudación de fondos, investigación académica, orientación y programas internos. Dentro de las grandes organizaciones, cada división presenta sus fortalezas y debilidades particulares. Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman competencias distintivas. El desarrollo de las ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, al producir una amplia gama de productos innovadores, 3M está explotando su competencia distintiva en investigación y desarrollo. Las estrategias se diseñan en parte para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas. Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoría interna en el proceso de administración estratégica comparándola con la auditoría externa. Robert Grant llegó a la conclusión de que la auditoría interna es más importante, al afirmar lo siguiente: CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 123 En un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de esos clientes está en continuo cambio y las tecnologías para satisfacer sus necesidades evolucionan de manera constante; una orientación enfocada al exterior no constituye cimientos seguros para formular estrategias a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un estado de flujo, los propios recursos y capacidades de la compañía son una base mucho más estable sobre la cual definir su identidad. Por consiguiente, una definición de un negocio en términos de lo que es capaz de hacer, ofrece una base más duradera para la estrategia que una definición basada en las necesidades que la empresa trata de satisfacer. 1 El proceso de desarrollo de una auditoría interna El proceso de desarrollo de una auditoría interna se asemeja mucho al de una auditoría externa. Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía participen en la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere recopilar y asimilar información acerca de las funciones de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe asignar una prioridad a los factores clave, como se describió en el capítulo 3, de tal forma que las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente. En comparación con la auditoría externa, el proceso de realizar una auditoría interna brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo sus puestos, departamentos y divisiones encajan dentro de la organización. Esto representa un gran beneficio, ya que los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden cómo su trabajo afecta a otras áreas y actividades de la empresa. Por ejemplo, cuando los gerentes de marketing y manufactura analizan de manera conjunta los puntos relacionados con las fortalezas y debilidades internas, adquieren una mejor comprensión de los asuntos, problemas, preocupaciones y necesidades de todas las áreas funcionales. En las
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Este capítulo se enfoca en i<strong>de</strong>ntificar y evaluar las fortalezas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> una empresa<br />
en las áreas funcionales <strong>de</strong>l negocio, incluidas las <strong>de</strong> administración, marketing, finanzas<br />
y contabilidad, producción y operaciones, investigación y <strong>de</strong>sarrollo, así como los sistemas<br />
<strong>de</strong> información gerencial. Se examinan las relaciones entre estas áreas <strong>de</strong>l negocio y<br />
las implicaciones estratégicas <strong>de</strong> los conceptos importantes <strong>de</strong> las áreas funcionales. Se<br />
<strong>de</strong>scribe el proceso para llevar a cabo una auditoría interna. Se presenta la visión basada<br />
en los recursos <strong>de</strong> la administración estratégica (Resource-Based View,RBV), así como el<br />
concepto <strong>de</strong> análisis <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor (VCA).<br />
La naturaleza <strong>de</strong> la auditoría interna<br />
VISITE<br />
INTERNET<br />
Excelentes citas acerca <strong>de</strong><br />
la planeación estratégica.<br />
(www.planware.org/quotes.<br />
htm#3)<br />
Todas las organizaciones tienen fortalezas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s en las áreas funcionales <strong>de</strong>l negocio.<br />
Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Maytag, por ejemplo,<br />
es reconocida por su excelente producción y diseño <strong>de</strong> productos, mientras que Procter<br />
& Gamble lo es por su magnífico marketing. Las fortalezas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s internas junto<br />
con las oportunida<strong>de</strong>s y amenazas externas y una <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> misión sólida constituyen<br />
las bases para <strong>de</strong>terminar objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la intención<br />
<strong>de</strong> aprovechar las fortalezas internas y <strong>de</strong> superar las <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s. La parte correspondiente<br />
a la auditoría interna <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> administración estratégica se ilustra en la<br />
figura 4-1.<br />
FIGURA 4-1<br />
Mo<strong>de</strong>lo completo <strong>de</strong> la administración estratégica<br />
Realizar<br />
auditoría<br />
externa<br />
Capítulo 3<br />
Elaborar las<br />
<strong>de</strong>claraciones<br />
<strong>de</strong> visión y<br />
misión<br />
Capítulo 2<br />
Establecer<br />
objetivos a<br />
largo plazo<br />
Capítulo 5<br />
Generar,<br />
evaluar y<br />
seleccionar<br />
estrategias<br />
Capítulo 6<br />
Implementar<br />
estrategias<br />
—Temas <strong>de</strong><br />
administración<br />
Capítulo 7<br />
Implementar<br />
estrategias —Temas <strong>de</strong><br />
marketing, finanzas,<br />
contabilidad, I&D y<br />
sistemas <strong>de</strong> información<br />
gerencial (MIS)<br />
Capítulo 8<br />
Medir y<br />
evaluar el<br />
<strong>de</strong>sempeño<br />
Capítulo 9<br />
Realizar<br />
auditoría<br />
interna<br />
Capítulo 4<br />
Formulación<br />
<strong>de</strong> la estrategia<br />
Implementación<br />
<strong>de</strong> la estrategia<br />
Evaluación<br />
<strong>de</strong> la estrategia
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