Conceptos de Administracion Estrategica

CAPÍTULO 3 • LA EVOLUCIÓN EXTERNA 97
De acuerdo con Business Week,en este momento hay más de 5,000 espías corporativos
trabajando activamente en actividades de inteligencia, y nueve de cada 10 grandes
empresas cuentan con empleados dedicados únicamente a realizar labores de inteligencia
competitiva. 11 El artículo de Business Week sostiene que muchas grandes empresas estadounidenses
gastan más de $1 millón al año para seguir la pista a sus competidores. La
evidencia sugiere que entre los beneficios que ofrece el espionaje corporativo están mayores
ingresos, menores costos y una mejor toma de decisiones.
Por desgracia, la mayoría de los ejecutivos estadounidenses se formaron en una época
en que las empresas estadounidenses dominaban a tal grado a sus competidores extranjeros,
que realizar labores de inteligencia competitiva no parecía valer el esfuerzo. Muchos
de estos ejecutivos aún se aferran a esta actitud, para perjuicio de sus organizaciones en la
actualidad. Incluso la mayoría de los planes de estudio de la maestría en administración de
empresas no ofrecen un curso de inteligencia competitiva ni empresarial, con lo cual refuerzan
esta postura. Como consecuencia, entre los ejecutivos estadounidenses de hoy predominan
tres fuertes percepciones erróneas acerca de la inteligencia empresarial:
1. Llevar a cabo un programa de inteligencia requiere de muchas personas, computadoras
y otros recursos.
2. Reunir datos sobre los competidores viola las leyes antimonopólicas; la inteligencia
empresarial es el equivalente del espionaje.
3. La recopilación de datos de inteligencia es una práctica poco ética en los negocios. 12
Estas tres percepciones son totalmente equivocadas. Cualquier discusión con un competidor
acerca de precios, mercados o intenciones geográficas podría violar los estatutos antimonopólicos,
pero este hecho no debe hacer que una empresa subestime la necesidad y las
ventajas de reunir sistemáticamente información acerca de los competidores con la finalidad
de mejorar su eficacia. Internet se ha convertido en un excelente medio para reunir inteligencia
competitiva. La recopilación de información de los empleados, gerentes, proveedores,
distribuidores, clientes, acreedores y asesores también puede significar la diferencia
entre contar con una inteligencia superior o una promedio, y una competitividad total.
Las empresas necesitan de un programa de inteligencia competitiva (IC) eficaz. Las
tres misiones básicas de un programa de IC son: 1. ofrecer una comprensión general de una
industria y sus competidores, 2. identificar las áreas en las que los competidores son vulnerables
y evaluar el efecto que las acciones estratégicas pudieran tener sobre los competidores, y
3. identificar los posibles movimientos de un competidor que pudieran poner en riesgo la
posición de la compañía en el mercado. 13 La información competitiva también resultará
útil en las decisiones para la formulación, implementación y evaluación de la estrategia.
Un programa eficaz de IC permite que todas las áreas de una compañía tengan acceso a
información consistente y verificable al tomar decisiones. Todos los miembros de una organización,
desde el director general hasta los guardias de seguridad, son valiosos agentes
de inteligencia y deberían sentirse parte del proceso de IC. Entre las características especiales
que distinguen a un programa de IC exitoso se incluyen flexibilidad, utilidad, oportunidad
y cooperación interfuncional.
El creciente énfasis que se da en Estados Unidos al análisis competitivo se pone de manifiesto
en el número de corporaciones que empiezan a incluir esta función en sus organigramas
en puestos con nombres como director de análisis competitivo, gerente de estrategia
competitiva, director de servicios de información o subdirector de evaluación competitiva.
Las responsabilidades de un director de análisis competitivo incluyen planear, recopilar y analizar
datos y facilitar esos procesos, transmitir la información de manera oportuna, investigar
asuntos especiales y determinar qué información es importante y quién necesita saberla. La
inteligencia competitiva no es espionaje corporativo, ya que el 95% de la información que
una empresa necesita para tomar decisiones estratégicas se encuentra disponible y accesible
para todo público. Las fuentes de información competitiva incluyen las publicaciones especializadas
en comercio, artículos periodísticos y documentos gubernamentales, así como
clientes, proveedores, distribuidores, los competidores mismos e Internet.
Jamás debe recurrirse a prácticas que violen la ética, como el soborno, la intervención
de líneas telefónicas y la invasión de computadoras, para obtener información. Marriott
y Motorola, dos empresas estadounidenses que hacen un buen trabajo de recopilación
VISITE
INTERNET
Describe la naturaleza y el
papel de la planeación
estratégica en una
empresa.
(www.nonprofits.org/
npofaq/03/22.html)