Conceptos de Administracion Estrategica
94 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Los avances tecnológicos crean nuevos mercados, dan como resultado la proliferación de nuevos y mejores productos, modifican las posiciones de los costos competitivos relativos en una industria y vuelven obsoletos los productos y servicios existentes. Los cambios tecnológicos tienen el potencial de reducir o eliminar las barreras de los costos entre las empresas, reducir el tiempo de producción, generar escasez de habilidades técnicas y dar como resultado una modificación en los valores y expectativas de los empleados, gerentes y clientes. Los avances tecnológicos pueden crear nuevas ventajas competitivas que resulten más poderosas que las ventajas existentes. Ninguna empresa o industria actualmente está aislada de los desarrollos tecnológicos que surgen cada día. En las industrias de alta tecnología, la identificación y evaluación de oportunidades y amenazas tecnológicas clave son la parte más importante de la auditoría de administración estratégica externa. Las organizaciones que tradicionalmente han limitado sus gastos en tecnología a lo que queda disponible después de cumplir con sus exigencias financieras y de marketing, necesitan con toda urgencia un cambio de mentalidad. El ritmo del cambio tecnológico va en aumento y literalmente arrasa cada día con infinidad de empresas. Parece haber consenso en torno a la idea de que la administración de la tecnología es una de las responsabilidades clave de los estrategas. Las empresas deben seguir estrategias que aprovechen las oportunidades tecnológicas para lograr una ventaja competitiva sustentable en el mercado. Detrás de casi cada decisión importante que tomen los estrategas estarán los asuntos relacionados con la tecnología. Y para tomar esas decisiones, será crucial la capacidad de enfocarse de manera analítica y estratégica en la planeación tecnológica... la tecnología se puede planear y administrar utilizando técnicas formales parecidas a aquellas que se utilizan en la planeación de actividades comerciales y de inversión de capital. Una estrategia tecnológica eficaz se elabora con base en un análisis profundo de las oportunidades y amenazas que ofrece la tecnología y una evaluación de la importancia relativa de esos factores en la estrategia corporativa. 9 VISITE INTERNET Brinda información relacionada con la importancia de reunir datos acerca de los competidores. Ese sitio Web ofrece respuestas en audio a preguntas clave acerca de los sistemas de inteligencia. (www.fuld.com) En la práctica, las decisiones fundamentales acerca de la tecnología a menudo se delegan a niveles más bajos de la organización o se toman sin comprender a fondo sus implicaciones estratégicas. Muchos estrategas destinan incontables horas a determinar la participación en el mercado, a posicionar productos en términos de sus características y precio, a calcular las dimensiones del mercado y el volumen de las ventas, y a vigilar a los distribuidores; sin embargo, muy a menudo, la tecnología no recibe esa misma atención. No todos los sectores de la economía se ven afectados de igual manera por los desarrollos tecnológicos. Las industrias electrónica, aeronáutica, farmacéutica y de la comunicación son más volátiles que las industrias textil, forestal y metalúrgica. Para los estrategas en las industrias afectadas por el rápido cambio tecnológico, identificar y evaluar las oportunidades y amenazas tecnológicas representa la parte más importante de una auditoría externa. Por ejemplo, en la industria de artículos para oficina, los clientes descubren que comprar esos artículos por Internet es más conveniente que adquirirlos en las tiendas. Office Depot fue la primera compañía de artículos de oficina en establecer un sitio Web para este propósito y sigue siendo el minorista de artículos de oficina más importante en Internet, con casi $1,000 millones en ventas. Staples, Inc., también ha entrado recientemente en el negocio de los artículos de oficina en Internet con su sitio Web staples.com, pero aún no ha logrado rendimientos de estas operaciones, si bien los ingresos del sitio están creciendo a un ritmo vertiginoso. Fuerzas competitivas En la tabla 3-5 se identifica a los cinco competidores estadounidenses más importantes en cuatro diferentes industrias. Una parte importante de una auditoría externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
CAPÍTULO 3 • LA EVOLUCIÓN EXTERNA 95 T ABLA 3–5 Los cinco competidores estadounidenses más importantes en cuatro diferentes industrias en 2004 VENTAS EN 2004 PORCENTAJE DE GANANCIAS PORCENTAJE DE (EN MILLONES CAMBIO EN EN 2004 CAMBIO EN DE $) RELACIÓN CON 2003 (EN MILLONES DE $) RELACIÓN CON 2003 Bebidas PepsiCo 29,261 8 4,174 17 Coca-Cola Enterprises 21,962 4 4,847 12 Anheuser-Busch 14,934 6 2,240 8 Pepsi Bottling Group 10,906 6 457 8 Molson Brewing 4,305 8 196 13 Farmacéutica Pfizer 52,516 17 11,332 596 Johnson & Johnson 47,348 13 8,509 18 Merck 22,938 2 5,813 12 Abbott Laboratories 19,680 14 3,175 27 Bristol-Myers Squibb 19,380 4 2,378 23 Maquinaria Caterpillar 30,251 33 2,035 85 Deere 20,629 27 1,458 95 Illinois Tool Works 11,731 17 1,339 29 Paccar 11,396 39 906 72 Ingersoll-Rand 9,393 14 829 56 Computadoras IBM 96,293 8 8,448 11 Hewlett-Packard 81,845 10 3,504 27 Dell 49,205 19 3,043 15 Sun Microsystems 11,230 0 106 0 Apple Computer 9,763 45 508 271 Fuente: Adaptado de Business Week,4 de abril de 2005, pp. 113-148. Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación exitosa de la estrategia. Identificar a los competidores más importantes no siempre es fácil, porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Por razones competitivas, la mayoría de las empresas multidivisionales, por lo general, no dan información sobre las ventas y ganancias de sus distintas divisiones. Además, las compañías privadas no publican ninguna información financiera o de marketing. Sin embargo, muchas empresas utilizan Internet para conseguir buena parte de su información acerca de los competidores. Internet es un medio rápido, minucioso, preciso y cada vez más indispensable a este respecto. En la realización de una auditoría externa es importante ocuparse de preguntas acerca de los competidores como las que se presentan en la tabla 3-6. La competencia en prácticamente todas las industrias es intensa, algunas veces incluso encarnizada. Por ejemplo, hace poco, cuando el fabricante italiano de Fiat Auto tuvo problemas financieros, Ford Motor aumentó sus gastos de publicidad y marketing en Italia del 10 al 20%, a pesar de que en el resto del mundo estaba recortando gastos. Renault SA y Peugeot SA, otros rivales de Fiat, también aumentaron los incentivos al consumidor en el mercado italiano. La participación de mercado de Fiat recientemente se redujo del 40 al 27%. Si una empresa detecta debilidad en un competidor, no mostrará piedad al sacar provecho de sus problemas.
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T ABLA 3–5<br />
Los cinco competidores estadouni<strong>de</strong>nses más importantes en cuatro<br />
diferentes industrias en 2004<br />
VENTAS EN 2004 PORCENTAJE DE GANANCIAS PORCENTAJE DE<br />
(EN MILLONES CAMBIO EN EN 2004 CAMBIO EN<br />
DE $) RELACIÓN CON 2003 (EN MILLONES DE $) RELACIÓN CON 2003<br />
Bebidas<br />
PepsiCo 29,261 8 4,174 17<br />
Coca-Cola Enterprises 21,962 4 4,847 12<br />
Anheuser-Busch 14,934 6 2,240 8<br />
Pepsi Bottling Group 10,906 6 457 8<br />
Molson Brewing 4,305 8 196 13<br />
Farmacéutica<br />
Pfizer 52,516 17 11,332 596<br />
Johnson & Johnson 47,348 13 8,509 18<br />
Merck 22,938 2 5,813 12<br />
Abbott Laboratories 19,680 14 3,175 27<br />
Bristol-Myers Squibb 19,380 4 2,378 23<br />
Maquinaria<br />
Caterpillar 30,251 33 2,035 85<br />
Deere 20,629 27 1,458 95<br />
Illinois Tool Works 11,731 17 1,339 29<br />
Paccar 11,396 39 906 72<br />
Ingersoll-Rand 9,393 14 829 56<br />
Computadoras<br />
IBM 96,293 8 8,448 11<br />
Hewlett-Packard 81,845 10 3,504 27<br />
Dell 49,205 19 3,043 15<br />
Sun Microsystems 11,230 0 106 0<br />
Apple Computer 9,763 45 508 271<br />
Fuente: Adaptado <strong>de</strong> Business Week,4 <strong>de</strong> abril <strong>de</strong> 2005, pp. 113-148.<br />
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación<br />
exitosa <strong>de</strong> la estrategia. I<strong>de</strong>ntificar a los competidores más importantes no siempre es<br />
fácil, porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias.<br />
Por razones competitivas, la mayoría <strong>de</strong> las empresas multidivisionales, por lo general, no<br />
dan información sobre las ventas y ganancias <strong>de</strong> sus distintas divisiones. A<strong>de</strong>más, las compañías<br />
privadas no publican ninguna información financiera o <strong>de</strong> marketing.<br />
Sin embargo, muchas empresas utilizan Internet para conseguir buena parte <strong>de</strong> su<br />
información acerca <strong>de</strong> los competidores. Internet es un medio rápido, minucioso, preciso<br />
y cada vez más indispensable a este respecto. En la realización <strong>de</strong> una auditoría externa es<br />
importante ocuparse <strong>de</strong> preguntas acerca <strong>de</strong> los competidores como las que se presentan<br />
en la tabla 3-6.<br />
La competencia en prácticamente todas las industrias es intensa, algunas veces incluso<br />
encarnizada. Por ejemplo, hace poco, cuando el fabricante italiano <strong>de</strong> Fiat Auto tuvo<br />
problemas financieros, Ford Motor aumentó sus gastos <strong>de</strong> publicidad y marketing en<br />
Italia <strong>de</strong>l 10 al 20%, a pesar <strong>de</strong> que en el resto <strong>de</strong>l mundo estaba recortando gastos. Renault<br />
SA y Peugeot SA, otros rivales <strong>de</strong> Fiat, también aumentaron los incentivos al consumidor<br />
en el mercado italiano. La participación <strong>de</strong> mercado <strong>de</strong> Fiat recientemente se redujo<br />
<strong>de</strong>l 40 al 27%. Si una empresa <strong>de</strong>tecta <strong>de</strong>bilidad en un competidor, no mostrará piedad<br />
al sacar provecho <strong>de</strong> sus problemas.
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