Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

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Capítulo 3
Administración global, comparada y de calidad
Quizá en este caso todo depende de quién lo dice y queda sujeto a la interpretación de las
normas y expectativas culturales.
Orientación etnocéntrica El
estilo de las operaciones en el
extranjero se basa en el de la
casa matriz.
Orientación policéntrica Las
subsidiarias en el extranjero
disfrutan de una gran libertad
gerencial.
Orientación regiocéntrica Las
operaciones en el extranjero
reclutan al personal con base en
un enfoque regional.
Orientación geocéntrica Toda
la organización se considera un
sistema interdependiente que
opera en muchos países.
De la orientación etnocéntrica a la geocéntrica 5
En sus primeras etapas las empresas internacionales se regían por una perspectiva
etnocéntrica y orientaban sus operaciones en el extranjero con base en las de la casa
matriz. 6 En cambio, la perspectiva policéntrica se basa en la noción de que es mejor
dar a las subsidiarias extranjeras, con personal local, entera libertad administrativa,
pues se asume que éste conoce mejor su ambiente. Una orientación regiocéntrica
recluta a personal experto en operaciones extranjeras con base en la región; así, un
enfoque europeo puede componerse por contactos británicos, franceses, alemanes,
italianos y otros más. La corporación multinacional moderna tiene una orientación
geocéntrica, es decir, toda se considera un sistema interdependiente que opera en
muchos países; las relaciones entre la oficina principal y sus subsidiarias son de colaboración,
con una comunicación que fluye en ambas direcciones.
Más aún, los puestos clave son ocupados por gerentes de diferentes nacionalidades;
en suma, la orientación de la corporación multinacional en realidad se enfoca
internacionalmente y rebasa el punto de vista nacional limitado.
Ventajas de las multinacionales
Las corporaciones multinacionales tienen ventajas sobre las empresas con orientación nacional:
es obvio que pueden aprovechar oportunidades de negocio en muy distintos países; asimismo,
conseguir dinero para sus operaciones en todo el mundo; además, se benefician porque pueden
establecer instalaciones de producción en países donde sus productos se elaboren con mayor rentabilidad
y eficiencia; a veces las compañías con operaciones en todo el mundo tienen mejor acceso
a recursos y materiales naturales que pueden no estar disponibles para las empresas nacionales,
y, por último, las grandes corporaciones multinacionales pueden reclutar a gerentes y personal de
la reserva mundial de mano de obra.
Desafíos de las multinacionales
Las ventajas de las operaciones multinacionales deben valorarse respecto de los desafíos y riesgos
asociados con la operación en ambientes extranjeros. Un problema es el creciente nacionalismo
de muchos países. Hace algunos años los países en vías de desarrollo carecían de habilidades
gerenciales y de marketing, así como de técnicas; en consecuencia, le dieron la bienvenida a las
corporaciones multinacionales; pero la situación ha cambiado y rápidamente están adquiriendo
dichas habilidades y no sólo se han preocupado por el valor de sus recursos naturales, sino que
son más hábiles en negociaciones internacionales. Por último, las corporaciones multinacionales
también deben mantener buenas relaciones con el país anfitrión, tarea que en algunos se complica,
pues sus gobiernos a menudo cambian de poder y es necesario negociar con ellos y adaptarse
a tales cambios.
5 Véase también Tatiana Kostova y Srilata Zaheer, “Organizational Legitimacy under Conditions of Complexity:
The Case of the Multinational Enterprise”, Academy of Management Review, enero de 1999, pp. 64-81.
6 Heenan, David A. y Howard V. Perlmutter, Multinational Organization Development, Reading, MA: Addison-
Wesley, 1979, cap. 2. Véase también Balabanis, George, Adamantios Diamantopoulos, Rene Dentiste Mueller y T.
C. Melewar, “The Impact of Nationalism, Patriotism and Internationalism on Consumer Ethnocentric Tendencies
(in Turkey and the Czech Republic)”, Journal of International Business Studies, primavera de 2001, p. 157.