Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

576 Conclusiones de la parte 6
Control en Japón 18
Como se indicó al tratar el tema de la toma de decisiones, los grupos (respecto de su dinámica
y presiones) tienen un profundo efecto en el proceso administrativo: en una oficina sin muros
divisorios los individuos (todos ellos en condiciones de igualdad) están perfectamente al tanto
del desempeño de sus colegas.
Además, los administradores forman parte del grupo de trabajo, en lugar de estar separados
de los empleados por la puerta de una oficina. La medición del desempeño individual no se
basa en objetivos verificables específicos, en cambio, se pone el acento en el desempeño grupal;
asimismo, el estilo japonés de permitir que los subordinados no sean exhibidos por sus fallas
sería incongruente con atribuir a los individuos la culpa de las desviaciones respecto de los planes:
lo que importa en el control es el proceso, no los números. Los japoneses son famosos por
su gran interés en la calidad; sin embargo, no siempre fue así, en los decenios de 1950 y 1960
dominó la impresión de que los productos japoneses eran de mala calidad, aunque esta idea ha
cambiado: hoy la buena calidad es una de las características que se les asocia, en parte por su
éxito en el control de calidad, que supone la activa participación de los trabajadores de los niveles
inferiores en círculos de control de calidad.
El control de la calidad total requiere que los trabajadores identifiquen y notifiquen problemas
de ese tipo; puede implicar, por ejemplo, detener la línea de producción para que puedan
tomarse medidas correctivas. Los empleados deben asumir la responsabilidad de la calidad y
estar dispuestos a trabajar en equipo para resolver sus problemas; el uso de este método está
muy extendido en Japón.
Control en Estados Unidos
En Estados Unidos el control suele significar medir el desempeño con base en normas precisas
preestablecidas. La administración por objetivos (APO), cuya práctica es muy común en ese país,
supone establecer objetivos verificables a partir de los cuales se mide el desempeño individual;
de este modo el superior puede rastrear las desviaciones hasta llegar a individuos específicos,
lo que casi siempre desemboca en una atribución de responsabilidades muy precisa. La intención
de optimizar los resultados individuales puede mermar el desempeño grupal, y son bien
conocidos los casos en que el interés de los individuos ha prevalecido sobre el del grupo o la
organización.
La aplicación de programas de control de calidad en Estados Unidos no es nueva, la Hughes
Aircraft Company, por ejemplo, puso en marcha programas de ese tipo desde hace mucho tiempo
con los nombres de cero defectos e ingeniería de valor, muchos de los cuales se desarrollaron
en ese país y fueron adoptados más tarde por los japoneses para elevar la calidad de sus productos
y su productividad. Hoy muchas compañías estadounidenses aplican conceptos de control
de la calidad total para mejorar su calidad y productividad, concepto que también se originó en
Estados Unidos, pero se perfeccionó a tal grado en Japón, y que les generó una ventaja en productividad,
aunque estas diferencias entre compañías japonesas y estadounidenses han tendido
a acortarse desde el decenio de 1990.
Control en China
En China, primordialmente, los líderes grupales ejercen el control, y su responsabilidad recae
sobre todo en los grupos, aunque también en los individuos; se espera, por ejemplo, que los administradores
de las fábricas cumplan su cuota anual, por lo que las prácticas de control chinas
son una combinación de las prácticas administrativas estadounidenses y japonesas. Si se identifican
desviaciones respecto de las normas, se tiende a permitir que las personas responsables
del subdesempeño cubran las apariencias (como ocurre también en la práctica japonesa). En
ocasiones se hace uso de los círculos de calidad, pero no son una práctica común. China no se
había distinguido por productos de calidad, pero hoy muchas empresas occidentales que operan
18 Para una revisión de la bibliografía del futuro de la administración japonesa véase H. Bernard Keys, Luther
Trey Denton y Thomas R. Miller, “The Japanese Management Theory Jungle-Revisited”, Journal of Management,
vol. 20, núm. 2, 1994, pp. 373-402; véase también “The Sadness of Japan”, The Economist, 16 de febrero de 2002,
p. 56; “Japanese Management Today”, en: http://www.apmforun/com/japan/jmt.htm, consultado el 26 de mayo
de 2002.