Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

Caso de la industria automovilística global
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enfocarse en el problema que el producto resuelve, tratar de inspirar a quien escucha con la importancia
del problema y la promesa del producto para resolverlo; por ejemplo, el emprendedor
de una compañía de dispositivos médicos puede describir una enfermedad específica que afecta
a una gran cantidad de personas cada año, sin embargo, la enfermedad es tratable con una detección
temprana y su producto permitirá esa detección de manera económica y con precisión y,
por consiguiente, salvará muchas vidas; si un inversionista en la industria de las ciencias de la
vida quisiera oír más, el discurso del ascensor habría tenido éxito.
La comunicación debe hacerse con claridad, pero también puede inspirar: los emprendedores
deben ser capaces de inspirar con su comunicación para convencer a propios y extraños
a unirse en su búsqueda para el desarrollo de un proyecto nuevo y potencialmente arriesgado.
El propio discurso de ascensor debe practicarse una y otra vez, se debe estar preparado para
lanzarlo en cualquier momento, ya sea que suba al ascensor o por las escaleras.
Liderazgo en Ford: con Bill Ford
al volante, ¿por dónde conducirá? 33
En el año 2000, Ford Motor Company era considerada la empresa mejor administrada de los tres
grandes fabricantes de autos estadounidenses: Ford, General Motors y Chrysler; sin embargo,
desde entonces han surgido varios problemas: por una parte, sus trabajadores asalariados estaban
descontentos con el liderazgo de su CEO, Jacques A. Nasser, a quien rechazaban por su
estilo despótico que permitía poca delegación; también era duro para tratar con proveedores y
distribuidores, y se estimaba reducir el tamaño de la compañía por la sobreproducción de autos
en la industria, además la calidad de los autos empezó a decaer y había pocos planes para unos
nuevos en el futuro cercano. La costosa devolución de los neumáticos Firestone a la fábrica, la
decreciente popularidad del exitoso vehículo deportivo utilitario Explorer (SUV, por sus siglas en
inglés) y de la camioneta pickup F-150, contribuyeron a la mala situación de rentabilidad y a la
caída en los precios de las acciones.
Ésta era la situación cuando William C. (Bill) Ford, el bisnieto de Henry Ford, tomó el timón
como CEO en octubre de 2001. La gran pregunta era si podría conducir a la compañía hacia la
rentabilidad; no sólo tenía la ventaja de llevar el nombre Ford, sino que era apreciado por los
empleados, en parte porque estaba menos inclinado a reducir el tamaño de la compañía que
su predecesor; su preocupación por el efecto de los autos en el ambiente le trajo elogios de los
ambientalistas y su meta fue hacer a los vehículos Ford 25% más eficientes en combustible, asimismo
tenía la reputación de ser socialmente responsable.
Los retos eran grandes, parecía que Bill Ford tendía más a delegar tareas a los más altos
integrantes de su equipo de administración, entre ellos el director de operaciones, Nick Scheele,
y el experimentado vicepresidente, Carl E. Reichardt, quien era responsable de enderezar los
problemas financieros ocasionados en parte por los enormes descuentos de fábrica de los vehículos
Ford. Scheele tenía buenos antecedentes por haber mejorado la calidad de la división
Jaguar de Ford, en tanto que Reichardt, el retirado presidente del consejo de la Wells Fargo &
Company, tenía la reputación de tomar decisiones financieras resolutorias; además, James Padilla,
con su experiencia en manufactura, se enfocaría a mejorar la calidad de los vehículos Ford.
Con el equipo de alta gerencia instalado, Bill Ford enfrentó el problema de reducir el exceso de
capacidad, lo cual sería difícil porque el contrato con el sindicato establecía que durante cierto
periodo la empresa no cerraría o vendería planta alguna; sin embargo, para reducir costos es
posible que lo deba hacer en algún momento. El liderazgo de Bill Ford sería puesto a prueba
en sus negociaciones con el líder sindical Stephen P. Yokich, quien, de cualquier modo, estaba
próximo a retirarse.
33 Kerwin, Kathleen y Joann Muller, “Bill Takes the Wheel”, Business Week, 12 de noviembre de 2001, pp. 50–52;
Taylor, Alex III, “What’s behind Ford’s Fall?”, Fortune, 29 de octubre de 2001, pp. 104–8; “The Shake-up at Ford:
Jacques Knifed”, The Economist, 3 de noviembre de 2001, pp. 65–66; Taylor, Alex III, “The Fiasco at Ford”, Fortune,
4 de febrero de 2002, pp. 111–12.