Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

Equipos
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mún, una serie de metas de desempeño y un enfoque de los que son mutuamente responsables”. 10
La mayor diferencia entre grupo y equipo de trabajo es el nivel de sinergia que existe entre los
miembros. Como con los comités, existen diferentes tipos de equipos: algunos hacen recomendaciones,
otros tienen el poder de tomar decisiones y unos más en realidad administran las operaciones;
algunos se crean para resolver problemas, como los círculos de calidad; otros se dedican
a actividades que cruzan las áreas funcionales, como diseño, marketing, finanzas, manufactura,
personal, etc. Equipos transfuncionales que pueden utilizarse para desarrollar un nuevo
producto, o mejorar la calidad de un producto o servicio (p. ej., en el diseño y desarrollo
del avión Boeing 777 participaron cerca de 200 equipos transfuncionales). Es evidente que
lo que se dijo sobre los comités también aplica para los equipos.
Formación de equipos 11
No existen reglas definidas para formar equipos efectivos; sin embargo, se encontró que los siguientes
enfoques pueden ser útiles:
1. Los miembros del equipo, que deben seleccionarse según las habilidades necesarias para lograr
el propósito, deben estar convencidos de que éste merece la pena, es significativo y urgente.
2. Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las funcionales o técnicas,
para resolver problemas y tomar decisiones y, por supuesto, de relaciones humanas. Se dice
que es además ideal buscar que el equipo tenga una mezcla de caracteres predominantes en
sus miembros, para no sesgar el trabajo del equipo a una sola forma de ver el mundo o de analizarlo;
esto implica mayor tiempo en el análisis de los participantes. Es interesante conocer
las predominancias de personalidad y carácter de los participantes de un equipo, de esa forma
pueden conocerse las limitaciones que tiene el equipo, o incluso cómo puede completarse.
3. El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia regular, confidencialidad,
y discusiones con base en hechos y la contribución de todos.
4. Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formación del equipo.
5. Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento, la realimentación positiva
y las recompensas.
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Equipos de autogestión 12
Recientemente las organizaciones han utilizado equipos de autogestión, que por
lo común consisten de miembros que tienen una variedad de habilidades necesarias
para realizar una tarea relativamente completa; así, el equipo puede determinar qué
hay que hacer, cómo se hará, cuándo tiene que estar terminado y quién lo hará, y a
sus miembros también se les puede evaluar y recompensar como grupo; cuando el
equipo tiene mucha capacidad puede llamársele equipo de alto desempeño o hasta un
superequipo.
Equipo de autogestión Grupo
cuyos miembros tienen una variedad
de habilidades necesarias
para realizar una tarea relativamente
completa.
10 Katzenbach, Jon R. y Douglas K. Smith, “The Discipline of Teams”, en Thompson, Jr., Arthur A., A.J. Strickland
III y Tracy Robertson Kramer, eds., Readings in Strategic Management, 5a. ed., Chicago: Irwin, 1995, pp. 483-495.
11 Katz, Nancy, “Sport Teams as a Model for Workplace Teams: Lessons and Liabilities”, Academy of Management
Executive, agosto de 2001, pp. 56-67.
12 Katzenbach y Smith, “The Discipline of Teams”; Barker, James R., “Tightening the Iron Cage: Concertive Control
in Self-managing Teams”, Administrative Science Quarterly, septiembre de 1993, pp. 408-437; Williams, Ron,
“Self-directed Work Teams: A Competitive Advantage”, Quality Digest, noviembre de 1995, pp. 50-52; Donovan,
Michael, “Maximizing the Bottom-line Impact of Self-directed Work Teams”, Quality Digest, junio de 1996, pp. 34-
39; Nicholls, Chantell E., Henry W. Lane y Mauricio Brehm Bechu, “Taking Self-Management Teams to Mexico”,
Academy of Management Executive, agosto de 1999, pp. 15-25.