Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

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426 Capítulo 15 Liderazgo El liderazgo de Gandhi Varios especialistas señalan que Mahatma Gandhi, uno de los líderes más importantes del siglo xx, cumplió tres aspectos importantes del liderazgo: Gandhi nunca abandonó sus principios, pero pudo adaptar sus estrategias a cada nuevo reto que se le presentaba. 1. Detectó las fortalezas de su enemigo y las transformó en debilidades para aprovechar esas áreas de oportunidad. Sabía que sólo el gobierno británico producía sal y, para demostrar que todos los indios tienen derecho a explotar los recursos naturales, encabezó una marcha de 350 km hasta el mar, de donde extrajo agua salada. 2. Consideró que los retos lo ayudaban al logro de sus metas, siempre mantuvo una actitud de “hacerlo o morir” y estuvo dispuesto a asumir las consecuencias de sus actos. Un ejemplo son los prolongados ayunos que realizaba como protesta. 3. Siempre buscó sus objetivos siguiendo sus propios principios. Creyó que el principio de no violencia era el método ideal para liberar a su país de Gran Bretaña y éste le ayudó a motivar a que otros indios simpatizaran con el movimiento y se integraran a él. Con información de: Flores, Ana Paula, “El liderazgo según Mahatma Gandhi”, AltoNivel, 20 de junio de 2011, disponible en: http://altonivel.com.mx/10813-el-liderazgo-segun-mahatma-gandhi.html, consultado el 9 de noviembre de 2011. derecha de la gráfica). Al otro extremo, donde la posición de poder es fuerte, la estructura de la tarea es clara y las relaciones líder-miembros son buenas (una situación favorable para el líder), también será más eficaz el líder que esté orientado a la tarea; sin embargo, si la situación sólo es moderadamente desfavorable o favorable (en la mitad de la escala horizontal de la figura), será más efectivo el orientado a las relaciones. En una situación muy estructurada, como en el caso de un ejército en guerra, donde el líder tiene una fuerte posición de poder y buenas relaciones con los miembros, existe una situación favorable en la que la orientación a la tarea es la más apropiada. Al otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente pobres, una tarea no estructurada y una posición de poder débil, también sugieren una orientación a las tareas del líder, la cual puede reducir la ansiedad o ambigüedad que podría crearse por la situación mal estructurada. Entre los dos extremos, el enfoque sugerido resalta la cooperación y las buenas relaciones con las personas. Investigación y administración de Fiedler Al revisar la investigación de Fiedler es evidente que no hay nada automático o bueno en el estilo orientado a la tarea ni en el orientado a las personas; la efectividad del liderazgo depende de los diversos elementos en el ambiente del grupo, lo cual era de esperarse. Una vez en la deseada función de líderes, los administradores que aplican sus conocimientos a las realidades del grupo que les reporta, bien harán en identificar que practican un arte; pero al hacerlo necesariamente deberán considerar las motivaciones a las que responderán los miembros de su grupo y su capacidad de satisfacerlas para alcanzar las metas de la empresa.
CTMP elevado, orientación a las relaciones (evidente orientación a los empleados) CTMP bajo, orientación a las tareas (escasa orientación a los empleados) 1.00 .80 .60 .40 .20 0 –.20 –.40 –.60 Favorable para el líder I II III IV V VI VII VIII Relaciones líder-miembros Buenas Buenas Buenas Buenas Moderadamente deficientes Moderadamente deficientes Moderadamente deficientes Moderadamente deficientes Estructura de las tareas Estructuradas Estructuradas No estructuradas No estructuradas Estructuradas Estructuradas No estructuradas No estructuradas Poder que el puesto le otorga al líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Cada punto de la gráfica representa descubrimientos de un estudio de investigación. Adaptado de: Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York: McGraw-Hill, 1967, p. 146. Utilizado con autorización. Figura 15.4 El modelo de liderazgo de Fiedler. Desfavorable para el líder Correlación entre el CTMP del líder y el desempeño grupal –.80 –1.00
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