Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

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410 Capítulo 14 Factores humanos y motivación ¿Cuál es el estilo HP? Creo que en términos generales son las políticas y acciones que fluyen de la creencia de que hombres y mujeres quieren hacer un buen trabajo, un trabajo creativo que, si se les proporciona el ambiente apropiado, harán. Bill Hewlett, cofundador de HP 23 Los valores de los fundadores, que se retiraron de la dirección activa en 1978, aún prevalecen en la organización. El estilo HP resalta la honestidad, una fuerte creencia en el valor de las personas y la satisfacción de los clientes. El estilo gerencial también da importancia a una política de puertas abiertas que promueve el esfuerzo de equipo. La informalidad en las relaciones personales se ilustra por el uso de los nombres de pila. La APO se complementa con lo que se conoce como administrar por los pasillos. Al recorrer la organización, los altos gerentes se mantienen en contacto con lo que en realidad sucede en la compañía. Este clima organizacional informal no significa que la estructura de la organización no haya cambiado, de hecho los cambios organizacionales en el decenio de 1980 como respuesta a fuerzas ambientales fueron bastante difíciles; sin embargo, generaron un extraordinario crecimiento de la compañía en ese decenio. Aunque en el siglo xxi la fortuna empezó a cambiar en el nuevo ambiente competitivo, HP consideró necesario fusionarse con Compaq, otro gigante de las computadoras, y la arquitecta de la fusión, Carly Fiorina, tuvo la fuerte oposición de Walter Hewlett, el hijo de William Hewlett; después de una cerrada votación, y no sin el desafío del señor Hewlett, se aprobó la fusión, a la que se oponía la mayoría de los empleados de HP. Entonces empezó el reto para la señora Carly Fiorina, no sólo para restablecer la moral de la gente de HP, sino para fundir la cultura de HP con la de Compaq: los críticos anticipan que el estilo HP no puede continuar. 24 Preguntas 1. ¿Creó el estilo HP un clima en el que los empleados estuvieran motivados a contribuir a las metas de la organización?, ¿qué hay de único en el estilo HP? 2. ¿Funcionaría el estilo gerencial de HP en cualquier organización?, ¿por qué?, ¿cuáles son las condiciones para que ese estilo funcione? 3. ¿Cree que es posible mantener el estilo HP después de la fusión con Compaq, la batalla en tribunales y la moral dañada en HP?, ¿por qué? 23 En: http://www.hp.com/abouthp/hpway.html#values, consultado el 12 de junio de 2002. 24 En febrero de 2005 la señora Fiorina fue despedida. “HP CEO Carly Fiorina Steps Down”, en: http://www. internetnews.com/bus-news/article. php/3481866, consultado el 19 de agosto de 2011, y http://money.cnn. com/2005/02/09/technology/hp_fiorina/index.htm, consultado el 19 de agosto de 2011. En un artículo de octubre de 2006, ella analiza su caso en una entrevista: “Fiorina Opens Fire”, en: http://money.cnn.com/2006/10/09/ technology/fastforward_fiorina.fortune/index.htm, consultado el 19 de agosto de 2011. Para su carrera, véase: “Carly Fiorina”, en: http://en.wikipedia.org/wiki/Carly_Fiorina, consultado el 19 de agosto de 2011.
Dirección 411 15 Liderazgo Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de: 1 2 3 4 5 6 7 8 Definir el liderazgo y sus componentes. Describir los enfoques de características y liderazgo carismático, así como sus limitaciones. Analizar diversos estilos de liderazgo con base en el uso de la autoridad. Identificar las dos dimensiones de la cuadrícula gerencial y los estilos de liderazgo extremos resultantes. Identificar que el liderazgo puede considerarse como un continuo. Explicar el enfoque de contingencia en el liderazgo. Describir el enfoque de ruta-meta en la efectividad del liderazgo. Distinguir entre líderes transaccionales y transformacionales.
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