Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

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Capítulo 13 Administrar el cambio mediante el desarrollo de los administradores y la organización
• Desde 2002 Walmart operaba en Japón, donde invirtió en Seiyu Ltd., una cadena que vendía
abarrotes y ropa. Aeon Co., su competidor, aparentemente quedó tan impresionado por el
modelo de negocios de la cadena estadounidense, que envió a sus empleados a China y
Corea del Sur a estudiar su operación; además, otros competidores japoneses también redujeron
sus precios y abrieron supercentros en una sola planta.
• Pero el modelo de supercentros no funcionó bien en Brasil, donde los consumidores prefieren
el mercado local. Además, promover palos de golf en la tierra del soccer no fue apropiado.
Aunque los gerentes brasileños ayudaron a ajustar el enfoque de la compañía al ofrecer,
por ejemplo, más artículos de alimentos en sus tiendas.
• En China, donde muchos consumidores tienen limitadas posibilidades de transporte, Walmart
lo ofrecía de forma gratuito y con un servicio de entrega a domicilio de artículos pesados
como refrigeradores. Aunque la participación de mercado en 2005 era de sólo 2%, se estima
que un incremento a 3% podría darle a ganar 20 mil millones de dólares en ventas anuales,
aunque la compañía enfrenta fuerte competencia de Carrefour SA, el detallista francés.
• México es un mercado muy importante para Walmart: en él aprendió que los patines de hielo
no son importantes para los consumidores, más allá de que ciertos mexicanos los conozcan
debido a sus visitas a Estados Unidos.
• Walmart planea su futuro. Aun cuando India no permite que detallistas extranjeros ingresen
al país, la empresa estudia este mercado con cuidado para estar lista si levantan las restricciones.
Con ventas internacionales que representan 20% de su total, el mercado mundial es decisivo para
el futuro de Walmart; es cierto, se han cometido errores al no comprender el ambiente cultural
en el extranjero, sin embargo, la compañía aprende de sus errores porque los clientes internacionales
son vitales para su crecimiento.
El desarrollo de un gerente es el progreso que logra al aprender cómo administrar con efectividad,
y a menudo también se refiere a programas de desarrollo; en cambio, el desarrollo organizacional
es un enfoque sistémico, integrado y planeado para que toda ella, o una de sus unidades,
sea efectiva.
Pueden obtenerse buenos resultados mediante un enfoque sistémico para el desarrollo y la
capacitación del administrador, que en el puesto incluye el avance planeado, rotación de puestos,
creación de puestos de asistente, promociones temporales, uso de comités y consejos directivos
menores, y asesoramiento y orientación (coaching). El desarrollo del administrador puede incluir
una variedad de programas de capacitación internos y externos.
Existen muchas fuentes de conflicto, algunas formas de manejarlo son evadir la situación,
suavizarla, forzarla, lograr un compromiso, cambiar el comportamiento, reasignar a los individuos,
resolver el conflicto a niveles superiores y solucionar los problemas; otro enfoque es
hacer cambios estructurales: modificar objetivos, desarrollar nuevos métodos de coordinación,
así como reacomodar las relaciones de autoridad-responsabilidad, actividades y ubicaciones de
trabajo.
El proceso típico de desarrollo organizacional incluye el reconocimiento de problemas, el
diagnóstico organizacional, la realimentación de información sobre la organización, el desarrollo
de una estrategia de cambio, las intervenciones y la medición, y la evaluación de los esfuerzos de
cambio. La organización que aprende se adapta con rapidez a los cambios en el ambiente mediante
el aprendizaje continuo.
Capacitación electrónica (e-training)
Capacitación en el puesto
Capacitación gerencial
Capacitación y desarrollo interno y externo