Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

Aproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en el puesto 349
lugar de algún personaje para, por medio de sus acciones, cambiar el desenlace de la puesta en
escena. Esta técnica inició en Gran Bretaña con muy buenos resultados y luego se extendió por
Europa hasta llegar a Latinoamérica (se presentó primero en Argentina).
Con información de: 100ideasparaemprender.com, “Teatro coaching para empresas”, disponible en: http:www.100ideas
paraemprender.com/home/2010/06/teatro-coaching-para-empresas/, consultado el 14 de noviembre de 2011.
Promociones temporales
A menudo se nombra a los individuos como gerentes en función cuando, por ejemplo, el gerente
titular sale de vacaciones, está enfermo, hace un largo viaje de negocios o hasta cuando un puesto
queda vacante; así, las promociones temporales son un dispositivo de desarrollo y una conveniencia
para la empresa.
Cuando al gerente en función se le otorga autoridad para tomar decisiones y
asumir responsabilidad plena, la experiencia puede ser valiosa. Por otra parte, si es
sólo una figura decorativa, no toma decisiones y en realidad no dirige, el beneficio
de desarrollo será mínimo.
El nombramiento temporal de
gerentes en función se utiliza
para cubrir las responsabilidades
de un gerente ausente.
Comités y consejos directivos menores
Comités y consejos directivos
menores o administración
múltiple Proporcionan a los
empleados en capacitación la
oportunidad de interactuar con
gerentes experimentados.
En ocasiones los comités y consejos
directivos menores, también conocidos
como administración múltiple,
se utilizan como técnicas de aprendizaje:
dan a los nuevos empleados en
capacitación la oportunidad de interactuar
con gerentes experimentados;
más aún, los empleados en capacitación
de nivel medio, y en ocasiones los de nivel inferior, se familiarizan
con una variedad de problemas que afectan a toda la organización:
aprenden sobre las relaciones entre los distintos departamentos y los
problemas creados por la interacción de estas unidades organizacionales,
pueden presentar reportes y propuestas al comité o consejo y demostrar
sus habilidades analíticas y conceptuales.
Por otra parte, los altos ejecutivos pueden tratar a quienes están en
capacitación con una actitud paternalista y no darles las oportunidades
de participar, omisión que podría frustrarlos y desalentarlos; entonces el
programa sería perjudicial para su desarrollo.
Los comités permiten a quienes están en capacitación
interactuar con gerentes experimentados
y tener una visión general de la empresa.
Asesoramiento y orientación (coaching)
El desarrollo en el puesto es un proceso sin fin, un buen ejemplo de esto es el entrenamiento
deportivo: para que sea efectivo, el asesoramiento y la orientación (coaching),
que es responsabilidad de cada gerente de línea, debe hacerse en un clima de confianza
entre el superior y quienes están en desarrollo; se requiere paciencia y juicio de los
superiores, quienes deben ser capaces de delegar autoridad, reconocer y dar crédito
por el trabajo bien hecho. Los asesores y orientadores ejecutivos (o coachers) efectivos
desarrollarán las fortalezas potenciales de los subordinados y los ayudarán a superar
sus debilidades. El asesoramiento y la orientación (coaching) requieren tiempo, pero si se hacen
bien ahorrarán tiempo y dinero, además de que impedirán errores costosos de los subordinados.
Así, a la larga, beneficiarán a todos: al superior, a los subordinados y a la empresa.
El asesoramiento y la orientación
(coaching) deben hacerse en un
clima de confianza, con la meta
de desarrollar las fortalezas de
los subordinados y superar sus
debilidades.