Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

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Capítulo 11 Administración y selección de recursos humanos
¿Qué hacer después de jubilarse o de que lo despidan? 11
Empresas como Dow Chemical animan a sus antiguos empleados a permanecer en contacto con
la compañía, de manera similar a la forma en que las universidades tratan de que sus alumnos
sigan manteniendo contacto con su alma mater. La idea es desarrollar una red social de ex alumnos
mediante redes como Twitter, LinkedIn o Facebook, lo que puede beneficiar tanto a la empresa
como al empleado. Uno de esos beneficios es el compartir conocimientos, que puede incluso
derivar en la recontratación después de la separación; hay, sin embargo, un posible inconveniente:
un empleado despedido o dado de baja puede usar la red social para desahogarse con
reproches en contra de la empresa. Las redes sociales, como la mayoría de las tecnologías, tienen
el potencial no sólo de otorgar beneficios, sino también de tener consecuencias indeseables.
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Requisitos del cargo y diseño del puesto
Seleccionar a un gerente con efectividad requiere la comprensión clara de la naturaleza y el propósito
del puesto a cubrir; debe hacerse un análisis objetivo de los requisitos del cargo y, hasta donde
sea posible, diseñarse el puesto para satisfacer las necesidades organizacionales e individuales; además,
los puestos se evalúan y comparan para que se pueda tratar a sus ocupantes equitativamente.
Entre otros factores a considerar están las capacidades requeridas, ya que varían con el nivel en la
jerarquía organizacional y las características personales deseadas en los gerentes.
Identificar los requisitos del puesto
Al identificar los requisitos del puesto, las empresas deben contestar preguntas como ¿qué debe
hacerse en este puesto?, ¿cómo se hace?, ¿qué antecedentes de conocimientos, actitudes y capacidades
se requieren? Dado que los puestos no son estáticos, quizás haya que considerar preguntas
adicionales: ¿puede hacerse el trabajo de manera distinta?, de ser así, ¿cuáles son los nuevos requisitos?
Encontrar la respuesta a éstas y otras preguntas similares requiere que se analice el puesto,
lo que puede lograrse mediante la observación, las entrevistas, los cuestionarios o hasta un análisis
sistémico; así, una descripción del puesto que se basa en su análisis casi siempre lista las tareas
importantes, la responsabilidad de autoridad y la relación con otros puestos. Muchas empresas
también incluyen objetivos y resultados esperados en las descripciones del puesto.
Obviamente no existe una regla a prueba de errores para diseñar puestos gerenciales; sin embargo,
las empresas pueden evitarlos al seguir algunas pautas.
Alcance apropiado del puesto
Un puesto definido de manera detallada no presenta retos ni oportunidad de crecimiento o sentido
de logro, por lo que los buenos administradores se aburrirán y quedarán insatisfechos. Además,
el puesto no debe ser tan amplio que no pueda manejarse con efectividad, ya que esto ocasionará
estrés, frustración y pérdida del control.
Cumplir con las capacidades gerenciales requeridas
por el diseño del puesto
En general, el diseño del puesto debe empezar con las tareas a cumplir y casi siempre es lo bastante
amplio para acomodar las necesidades y deseos de las personas, aunque algunos autores sobre ad-
11 Baker, Stephen, “You’re Fired – But Stay in Touch”, Business Week, 4 de mayo de 2009, pp. 54-55.