Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

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216 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería durante mucho tiempo. Estar aquí en las primeras etapas del desarrollo del ecosistema de capital de riesgo también era tentador, dado que podía traer un poco del ADN de Silicon Valley al ambiente indio de las nuevas empresas”. Sin embargo, ayudar a desarrollar una industria como la del capital de riesgo, incluso con el apoyo de la casa matriz y de una marca global, tiene sus propios desafíos. Cuando le preguntamos cuáles habían sido los mayores retos enfrentados en esta aventura, el señor Mohanjit respondió: “Levantar y operar un negocio en India es más desafiante que en Estados Unidos. Yo no conocía el proceso, así que tuve que conseguir la ayuda apropiada respecto de cuestiones legales, contables, fiscales, de auditorías, bancarias, de TI, etc.” Además, destacó que encontrar el espacio adecuado para la oficina (tamaño, ubicación [cercana al aeropuerto], etc.) fue un reto inesperadamente grande: nos comentó que al principio le habían dicho que tardaría un año o más en instalarse en Bangalore (tanto en lo profesional como en lo personal) y descubrió que era cierto; pero los crecientes vínculos entre las empresas capitalistas de India y Silicon Valley al menos han estandarizado algunos de los procesos entre los dos lugares. Cuando le preguntamos si aconsejaba de manera diferente a las empresas con portafolios basados en India y Estados Unidos, explicó que: “Escalar compañías en India es más difícil que en Estados Unidos. La falta de infraestructura, tanto si se trata de banda ancha como de logística, dificulta que los productos o servicios se extiendan viralmente…” Los empresarios y gerentes indios deben encontrar formas de adaptarse a estos retos locales y, al hacerlo, pueden identificar nuevos modelos de negocio que les suponga su propia ventaja competitiva. El señor Jolly espera que conforme más capital fluya a fondos locales en los próximos años la industria del capital de riesgo en India alcance su plenitud, y considera que lo ideal es que hubiera empresas de ese país que, apoyadas por capital de riesgo, tuvieran éxito. Aconseja a los estudiantes que estén interesados en seguir una carrera profesional en el capital de riesgo que primero adquieran experiencia en una compañía pequeña o mediana. Preguntas 1. ¿Qué otros desafíos gerenciales ve usted para una empresa de capital de riesgo con sede en Estados Unidos que quiera establecer operaciones en India? 2. ¿Qué tipo de estructura organizacional utiliza Draper Fisher Jurvetson en sus oficinas? ¿Es esa la estructura más apropiada? ¿Por qué? 3. Identifique al menos una empresa india que se haya levantado con capital de riesgo. Describa su negocio y estime su probabilidad de éxito a largo plazo. 4. Examine los antecedentes del equipo indio de administración de Draper Fisher Jurvetson en http://www.dfj.com/about/dfjIndia3.shtml. ¿Qué experiencia y capacidades tienen que les hacen excepcionalmente capaces para dirigir una empresa de capital de riesgo?
Organización 217 8 Estructura de la organización: departamentalización Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de: 1 2 3 4 5 6 Identificar los patrones básicos de la departamentalización, así como sus ventajas y desventajas. Analizar la organización matricial. Explicar las unidades estratégicas de negocio. Examinar las estructuras de organización de las empresas globales. Comprender las organizaciones virtuales y sin fronteras. Reconocer que no existe una guía única o, en general, mejor de la departamentalización.
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