Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

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Conclusiones de la parte 2
Tabla C2.6 Matriz FODA para Daimler-Benz después de la fusión. © Heinz Weihrich, 2002
Condiciones externas
Condiciones
internas
Fortalezas internas (F)
• Imagen de marca de autos de
lujo.
• Experiencia en ingeniería.
• Calidad del producto.
• Poder financiero.
Debilidades internas (D)
• Sólo se enfoca en el mercado
mundial de autos de lujo.
• Carencia de un segmento de alto
volumen.
• Altos precios.
• Presencia débil en mercados
asiáticos.
Oportunidades externas (O) Maxi-maxi (FO) Mini-maxi (DO)
• Necesidad de una línea de
productos amplia.
• Demanda de autos de lujo
pequeños.
• Necesidad de nuevos canales de
ventas.
• Utilizar la imagen de la marca
para ingresar a nuevas áreas y
ampliar la línea de productos.
• Desarrollar el auto Smart.
• Utilizar conceptos de plataforma
para reducir costos.
• Desarrollar minivans.
• Ingresar al segmento de precios
bajos.
• Desarrollar productos para aumentar
el volumen.
• Utilizar socios existentes.
• Encontrar nuevos socios en el
segmento de bajo precio.
Amenazas externas (A) Maxi-mini (FA) Mini-mini (DA)
• Saturación del mercado doméstico.
• Problemas económicos en mercados
emergentes.
• Competencia en el mercado de
autos de lujo (BMW, Lexus, Infinity,
Accord, Jaguar).
• Línea de productos ampliada de los
competidores (Volkswagen, Audi).
• Utilizar sus conocimientos
tecnológicos para combatir a
competidores.
• Buscar socios que cooperen.
• Establecer una nueva marca para
el segmento de bajo precio.
A pesar de las ventajas potenciales de la fusión, subsisten los retos: la compañía tiene poca
experiencia para entrar en el mercado mundial de productos de bajo precio; pueden haber conflictos
en la integración de los sistemas operativos y administrativos de las compañías fusionadas;
las amenazas externas persisten y pueden empeorar; los mercados de autos en la Unión
Europea y el TLCAN se saturan cada vez más y el deterioro económico en las economías desarrolladas
y emergentes reduce y estanca su crecimiento; además, la competencia (sobre todo en los
segmentos de lujo) se vuelve más fuerte.
Los retos para Jürgen Schrempp, director ejecutivo de Daimler, fueron integrar las dos compañías
y hacerlas eficientes (una de las metas más importantes de la fusión), e integrar las culturas
organizacionales de las dos compañías.
Jürgen Schrempp: ¿artista de las reorganizaciones
radicales?
Además de decidir la fusión Daimler-Chrysler, Schrempp inició muchos cambios en la operación
alemana. Al asumir el cargo, estimó que la compañía no tenía propósito ni dirección; en consecuencia,
se deshizo de AEG y redujo la cantidad de empresas (de 35 a 23). Su interés en el valor
para el accionista es contrario a la tradicional cultura empresarial alemana. Schrempp tiene un
estilo gerencial parecido al de Jack Welch, antiguo CEO de General Electric, 57 quien consideraba
57 Véase, por ejemplo, Welch, Jack con John A. Byrne, Jack: Straight from the Gut, Nueva York: Warner Books,
2001.