Administracion una perspectiva global y empresarial [Libro] (Harold Koontz et al) (1)

190 Conclusiones de la parte 2
Daimler + Chrysler = nueva compañía automotriz 55
A finales del decenio de 1980 y principios del de 1990, los japoneses dieron grandes pasos en
la industria automotriz mediante eficientes métodos de producción y productos de alta calidad;
sin embargo, el fabricante alemán estableció una nueva tendencia en la industria con la fusión
Daimler-Chrysler, en la que la primera era propietaria de 53% y la segunda del resto. En esos
momentos la nueva compañía automotriz se convirtió en la quinta más grande del mundo y tenía
posibilidades de convertirse en la productora por volumen en todos los rangos de productos.
Las respectivas fortalezas fueron que Daimler era conocida por sus autos de lujo e innovación
en compactos (clase A y el auto Smart) 56 y Chrysler tenía la utilidad promedio por vehículo
más alta entre las tres grandes (GM, Ford y Chrysler) de Detroit, gracias a los altos márgenes
derivados de la venta de minivans y Jeeps; cabe agregar que también se le conoce por su muy
capacitada administración y producción eficiente, así como sus bajos costos y simplicidad (como
en el modelo Neon).
La tabla C2.4 muestra las fortalezas y debilidades de Chrysler antes de la fusión con
Daimler-Benz. También lista tanto las oportunidades y amenazas externas de la compañía como
las estrategias alternativas. En esencia, Chrysler continuó con su estrategia de fortalecer su
mercado de SUV y minivans comercializados en los países del Tratado de Libre Comercio de
América del Norte (TLCAN); al mismo tiempo, la compañía enfrentaba una creciente competencia
y la necesidad de extenderse a mercados fuera del TLCAN, además, había el peligro de
una toma no amistosa de otra compañía y tenía mucho sentido explorar una fusión amistosa con
una empresa de buena reputación que pudiera complementar su línea de productos y permitirle
extenderse a nuevos mercados.
Tabla C2.4 Matriz FODA para Chrysler Corporation antes de la fusión
Fortalezas internas (F)
Debilidades internas (D)
Ambiente externo
Ambiente interno
• Tradición e imagen de la marca
en el TLCAN.
• Red de ventas y servicio en
el TLCAN.
• Portafolio equilibrado en Estados
Unidos.
• Imagen de Jeep y minivans
rentables.
• Enfoque estrecho en el mercado
doméstico y TLCAN.
• Compañía poco conocida fuera
del TLCAN.
• Red débil fuera del TLCAN.
• Situación financiera general
delicada.
Oportunidades externas (O) Maxi-maxi (FO) Mini-maxi (DO)
• Demanda de minivans de alto
margen.
• Creciente mercado de SUV.
• Avances en tecnología de
la información.
• Fortalecer los productos SUV
y minivan en el TLCAN.
• Buscar fusión con una compañía
de alta tecnología.
• Ingresar a mercados fuera
del TLCAN.
• Desarrollar redes de ventas
y servicio fuera del TLCAN.
Amenazas externas (A) Maxi-mini (FA) Mini-mini (DA)
• Saturación y estancamiento del
mercado de Estados Unidos.
• Creciente competencia de SUV
y minivans (Nissan, Toyota).
• Posibilidad de una toma hostil.
• Competencia (GM, Ford).
• Utilizar sus conocimientos para
mejorar la posición en SUV y
minivans.
• Desarrollar autos innovadores.
• Explorar una fusión amistosa.
• Encontrar un socio para ingresar
al mercado mundial.
TLCAN: Tratado de Libre Comercio de América del Norte; SUV: siglas en inglés para vehículo deportivo utilitario.
55 Este análisis muestra la aplicación de la matriz de fusiones FODA que se presentó en el capítulo 5.
56 Maynard, Micheline, “Smart Car: Get Smart”, Fortune, 30 de abril de 2001