manual_RevisionesVerticales

GUÍA
PRÁCTICA
PARA REVISIONES
VERTICALES

Un buen clima laboral genera
un alto compromiso por parte
de los colaboradores, ya que
una persona comprometida
genera impactos positivos en
los resultados del negocio.
Te invitamos a aplicar esta guía
práctica en tus revisiones
verticales. Con este manual
fortalecerás tus habilidades de
preparación para el proceso de
retroalimentación.

ÍNDICE
3 PRE
4 Delegar
6 Motivación para delegar
7 Construcción de relaciones Jefe-Colaborador
11 Gestión de equipos
14 Preparación de la reunión
16 REUNIÓN
17 Apertura
18 Revisión: Desempeño
21 Revisión: Desarrollo
27 Revisión: Asuntos Varios
28 Retroalimentación al Jefe
30 Cierre: Compromisos
31 POST
32 Seguimiento al Plan de Acción
34 Juntas de Planeación
35 PILARES
36 Motivación
37 Retroalimentación
38 Liderazgo Inspiracional

PRE
3

4
Delegar
Un líder inspirador como tú, delega de manera
efectiva siguiendo estos pasos*:
1. Identifica las funciones en las cuales generas
más valor y las que consideras puedes
delegar.
2. Cuestiona sobre qué habilidades y
competencias requieres en tu equipo para
realizar las funciones que vas a delegar.
3. Evalúa a los miembros de tu equipo para
identificar quiénes pueden asumir la
responsabilidad, y luego define qué delegar a
cada uno. Transmite la información de tal
manera que tu equipo lo identifique como un
reto motivador.
4. Realiza reuniones periódicas de seguimiento
(grupos primarios y reuniones funcionales).
A medida que aumentes la responsabilidad y
autonomía concéntrate menos en cómo deben
abordar una tarea y más en qué y por qué.
https://hbr.org/2012/10/to-get-ahead-learn-to-delegate
www.neways-group.com
*John Beeson: experto en planes de sucesión, coaching y diseño organizacional

Según Neways, el que quiera tener
CO-LABORADORES, debe permitir
CO-PENSAR.
5
Para delegar se requieren los siguientes criterios:
Confianza
Definición clara de objetivos
Instrucciones claras con demostración (ejemplos)
Entender y aceptar que cada colaborador encuentra
una forma distinta para llegar al mismo objetivo
Aprender a delegar significa
también aprender a confiar
en otras personas.
www.neways-group.com

6
Motivación
para delegar
¿Qué hacer antes de la reunión?
Es importante que te plantees las siguientes preguntas
antes de hablar con tu colaborador:
¿Qué resultado concreto quiero alcanzar?
¿Por qué me alegro de tener un colaborador?
¿Qué objetivo superior motiva al colaborador?
Sigue estos pasos a la hora de llevar a cabo la
conversación:
1. Inicia de forma positiva.
2. Describe la situación de forma concreta.
3. Da al empleado la opción de describir la importancia
de la meta.
4. Corrobora la disposición del colaborador:
SÍ al objetivo.
5. Reconoce esa disposición.
6. Pregunta por los posibles caminos para alcanzar
el objetivo: ¿Qué propones?
7. Compromete la situación en concreto: ¿qué? ¿quién?
¿cómo? ¿cuándo?
8. Define el plazo para una conversación de control.
9. Despídete de manera positiva.

Construcción
de relaciones Jefe-Colaborador
7
“El elemento más importante del compromiso de los
empleados con la empresa es la relación que tienen
con su jefe inmediato”…
Piera Palazzolo – Senior VP Dale Carnegie Training
Revista Forbes

8
Consejos para construir relaciones
de confianza con tu equipo
Cumple tu palabra y tus promesas
Sé constante
Sé honesto
Habla siempre con la verdad
Admite tus errores
Manifiesta tus sentimientos
Ofrece información cuando es posible
Guarda los secretos que te confíen
Demuestra tu lealtad
Mantén tus emociones bajo control
Utiliza una comunicación asertiva

Relaciones de confianza &
comunicación
9
Para fomentar los equipos de alto desempeño*,
es importante que como líder:
1. Te acerques a tus colaboradores y te intereses
por ellos, no solo como trabajadores sino como
personas.
2. Expreses tu punto de vista fundamentado.
3. Busques una comprensión profunda del punto
de vista de tu colaborador.
4. Revises lo que comprendiste acerca del punto
de vista de tu colaborador.
5. Ayudes a tu colaborador a considerar otros
puntos de vista.
6. Estés abierto a evaluar tus propios puntos
de vista.
7. Te pongas de acuerdo con tu colaborador
en cuanto al plan a seguir.
*Lefevre & Robinson (2015)

10
¡Un buen líder
sabe ser exigente
y suave!
EXIGENTE
No significa ser malo,
déspota o agresivo.
Significa saber halar de
la soga cuando hace
falta, ponerse serio, y
empujar a las personas a
que realmente cumplan
sus obligaciones.
SUAVE
Tener tacto con las
personas, ser empático,
saber cuándo te estás
pasando de la línea y
lograr un equilibrio con el
mismo nivel que cuando
te toca ser duro.

Gestión
de equipos
11
MODELO DE GESTIÓN DE EQUIPOS
Para gestionar de manera exitosa tu equipo, y
otorgar el nivel de autonomía y control
esperados, se han establecido en KOF 3 tipos de
reuniones:
Reunión de Staff/Grupo Primario
Periodicidad: Semanal.
Participantes: Jefe - staff directo.
Duración recomendada: De 30 a 60 minutos.
Objetivo: Asegurar que los procesos vayan a la
velocidad y ritmo correcto en pro de la
consecución de objetivos.
Temas a tratar: Procesos, cambios,
implementaciones, avances/retrasos en planes
de acción, seguimiento a pendientes generales,
temas que impacten a todo el equipo,
programación de reuniones funcionales.
Temas a evitar: Profundizar mucho en un solo
tema. Para esto se recomiendan las reuniones
funcionales.

12
Reunión de Proceso/Reunión Funcional
Periodicidad: Semanal.
Participantes: Jefe - Responsable de proceso y
todo su equipo.
Duración recomendada: De 60 a 90 minutos
Objetivo: Alinear tareas específicas de cada
proceso con los objetivos de la empresa y hacer
seguimiento a pendientes de cada área y
proceso.
Temas a tratar: Temas específicos del proceso y
proyectos, y/o cambios en los mismos.
Profundizar cuanto sea necesario y hacer
seguimiento a todos los planes.
Revisión Vertical
Periodicidad: Trimestral.
Participantes: Jefe - colaborador.
Duración recomendada: De 60 a 90 minutos.
Objetivo: Retroalimentación en doble vía para la
mejora del desempeño y alineación en temas de
desarrollo del colaborador.
Temas a tratar: Se revisa el avance de los
resultados de TOPS y desempeño, cultura,
desarrollo y asuntos varios.
Temas a evitar: Enfocarse en el trabajo y no en
la persona.

¿Cómo tener una reunión de
seguimiento con tu equipo de
manera efectiva?
13
¡El desarrollo y los resultados de una reunión de
trabajo muestran la calidad del líder!
90%
90% del éxito radica en
la preparación de todos
los participantes.
Neways te recomienda la siguiente conducción
de la reunión:
Entrada positiva.
Realizar preguntas concretas.
Escucha conscientemente.
No permitir discusiones individuales frente al
grupo.
Ayuda al participante a automotivarse.
Dar a cada participante la oportunidad de
convertirse en héroe.
Comprometerse en firme y en concreto.
Tener siempre un acta y hacer seguimiento a
acuerdos de reuniones anteriores.
www.neways-group.com

14
Preparación
de la reunión
PLANEA LA REVISIÓN VERTICAL
DE TU EQUIPO…
Agéndate…
Acuerda con anticipación la Revisión
Vertical; en lo posible que no esté
sujeta a cambios de horario. Te
recomendamos citarla con al menos 1
semana de anticipación.
Procura que sea en horas de la mañana,
así habrá mayor disposición.
Lugar ideal…
Reserva un lugar en el cual no sean
interrumpidos, que esté iluminado y
sea agradable. Un ambiente
complicado generará una conversación
incomoda.
¡Considera no realizar la reunión en el
lugar de trabajo!

¿Cómo prepararte para la Revisión
Vertical de un colaborador?
15
Tómate un tiempo para evaluar al colaborador de
forma anticipada en cuanto a:
Desempeño: el logro de sus TOPS y sus funciones
BAU (tareas del día a día). Busca un hecho, actividad
o resultado por el cual amerite reconocer a la
persona.
Cultura: revisa el cómo se están cumpliendo los
objetivos, su relacionamiento con compañeros del
equipo, el avance de los comportamientos que
seleccionó, las actitudes del líder KOF que
esperamos que todos en la compañía practiquemos y
las actitudes de liderazgo que ves en la persona.
Desarrollo: evalúa las competencias del diccionario
KOF. Prepara tus perspectivas como jefe y revisa
inputs del colaborador. Debes considerar hacer una
propuesta de un cronograma de acciones de
desarrollo especificas.
Asuntos varios: evalúa todos los demás aspectos
que consideres importantes y planea qué otros
temas quieres abordar en la Revisión Vertical.
Conversa con la persona acerca de su equipo y
prepárate también para recibir feedback como jefe.
Solicita al empleado que haga la misma revisión
desde su propia visión. Pídele también que prepare el
feedback que te quiere dar a ti como jefe.

16
REUNIÓN

Apertura
17
¿CÓMO ROMPER EL HIELO?
1
Tómate el tiempo de
conocer a tus colaboradores,
tanto a nivel
profesional como
personal.
2
Piensa en preguntas
apropiadas y relevantes
acerca de tus
colaboradores.
3
Practica la escucha
activa y apreciativa.
5
Ahora practica.
4
Comparte comentarios
acerca de ti que sean
breves y reflexivos.

18
Revisión:
Desempeño
¡ALÍNEATE CON LA
ESTRATEGIA!
Solo quien conoce el
objetivo puede llegar a él.
Neways propone los siguientes
pasos…
¡Esta práctica no
solo permite el
cumplimiento de
los objetivos sino
que es también una
importante fuente
de motivación!
1. Considera los objetivos de la
empresa y qué significan en tu área.
2. Alinea los procesos y funciones de
tus colaboradores con los
objetivos.
3. Trasmite qué consecuencias tiene
el conseguir o la desviar los
procesos de cada colaborador y el
impacto en los objetivos de la
organización. Busca que tu
comentario sea tan claro que el
empleado lo interiorice
rápidamente.
4. Permite que el empleado
proponga ideas para el
cumplimiento de la estrategia.
www.neways-group.com

REVISIÓN: Desempeño
19
Es un proceso formal donde el colaborador se
auto-evalúa y el jefe analiza el desempeño de la
persona, a fin de validar el avance de las metas y
establecer planes de acción.
La estructura de conversación recomendada por
Neways es:
Lo PLANEADO: ¿cuál era el objetivo?
Lo REAL: ¿qué lograste concretamente?,
¿cómo lo lograste?, ¿a qué lo atribuyes?,
¿qué pudo haber resultado peor?, ¿cómo lo
evitaste?, ¿qué pudo haber resultado mejor?,
¿qué enseñanzas te deja?
Confirmación del resultado
El FUTURO: ¿qué te propones
concretamente?, ¿qué medidas tomarás
para esto?, ¿qué enseñanzas tomarás en
cuenta para el futuro?
Plazo para la siguiente revisión de avance
y resultados
www.neways-group.com

20
REVISIÓN: Cultura
La principal pregunta es:
¿Cómo lo estamos logrando?
¿Cómo actúa el colaborador en la organización?
¿Está impactando de forma positiva en la
compañía? ¿Qué oportunidades de mejora podría
haber en ciertas conductas?
Algunos temas a revisar son:
Considera la manera
como tu colaborador se
relaciona e interactúa (su
relación con los demás, el
ambiente que genera a su
alrededor, la percepción
de sus pares y su equipo)
y autoevalúa tu relación
con él.
Revisa el
significado de las
actitudes del líder
KOF y los valores y
compáralo con las
actitudes del
colaborador.
Evalúa el desarrollo de
los 3 comportamientos
que seleccionó. Es
importante que hables
con ejemplos puntuales
y NO generalices.
No olvides preguntarle al
empleado durante la
conversación:
¿Cómo se siente en la compañía?
¿Cómo se siente con el equipo de
trabajo?
¿Cómo se siente en el cargo y con
las funciones que realiza?
¿Cómo se siente con el ambiente
de trabajo?

Revisión:
Desarrollo
21
Desarrollo & transparencia
Las preguntas efectivas* son sinónimo de respeto hacia la
otra persona. Algunas sugerencias son:
¿Cuál es tu parte favorita de este trabajo?
¿Cómo podemos hacer mejor uso de tus talentos?
¿Qué otras actividades te gustaría estar haciendo?
¿Cómo podemos retarte?
Ten en cuenta que tus colaboradores quieren:
La oportunidad de cubrir posiciones internas
(movimientos laterales o promociones).
La oportunidad de obtener y desarrollar nuevas
habilidades y competencias.
Hacer algo distinto.
Es importante invertir en tus colaboradores actuales , ya
que ser transparente con ellos construye un equipo más
fuerte y comprometido, donde cada colaborador busca
proactivamente su autodesarrollo.
*Schroeder (2016)

22
1.
Mapa de
carreras
2.
Evaluación
anual de
desempeño
3.
Calibración
del potencial
4.
Definición de
programas de
desarrollo

Competencias KOF 23
DE LIDERAZGO
Aquellas importantes para
todos los colaboradores
KOF y que tienen relación y
están alineadas con los
valores corporativos.
Orientación a resultados
Desarrollo de relaciones
estratégicas
Ejecución impecable
Liderazgo de cambio
Desarrollo de talento
Vender la visión
Evalúa estas competencias de
acuerdo al nivel del
colaborador y rétalo para que
pase el siguiente nivel
mostrándole los
comportamientos esperados.
(solicita al Jefe de RH de tu
unidad la herramienta de
evaluación de competencias
de liderazgo).
FUNCIONALES
Corresponden al desempeño
de las responsabilidades
específicas del cargo.
Enfoque en el cliente
Impacto e influencia
Negociación
Proactividad
Conocer el negocio
Innovación
Trabajo en equipo
Pensamiento analítico
Disciplina operativa
Mejora continua
Aliado estratégico

24
Planes de desarrollo
IMPACTO Y SOSTENIBILIDAD
70% tareas y funciones
específicas: requiere
retroalimentación “en vivo” para
que se cumpla el objetivo.
20% personas y coaching:
involucra interacciones y
retroalimentación.
10% cursos y capacitaciones:
debe ser enfocado en los objetivos
para ser efectivo.
Las personas aprenden de formas diferentes.
La retroalimentación es fundamental para mejorar el
desempeño y desarrollar a los colaboradores.

Revisión: Desarrollo 25
Explorar valores
Definir aspiraciones
Mapa de carrera
Siguientes Pasos
Estructura
de los diálogos
de carrera
Evaluar habilidades
Investigar opciones
de carrera
Fomenta un ambiente donde el desarrollo profesional
diverso y los planes de carrera sean abiertamente
discutidos y valorados.
Muestra interés en las preferencias profesionales de
las personas y sus aspiraciones de carrera.
Si tienes dudas sobre las potenciales líneas de
carrera en KOF para tu equipo, evalúa tus fortalezas
y prioridades de desarrollo desde el punto de vista
de las competencias KOF.

26
Revisión: Desarrollo
Estimula a tus colaboradores a asumir una
perspectiva de aprendizaje indefinida para poder
ajustarse a los cambios que requiere la compañía.
Refuerza una cultura de confianza en la cual hagas
uso de la retroalimentacion para desarrollar y
entrenar a los colaboradores hacia un mejor
desempeño.
Ayuda a tus colaboradores a desarrollarse a sí
mismos para que exploten su máximo potencial, por
medio de las diferentes herramientas KOF
disponibles para tal fin: UFEMSA (recursos online),
sala de Autodesarrollo (investigación, benchmark),
Plan Anual de Capacitación, entre otros.
Si tienes dudas acerca del desarrollo
de tu equipo (competencias y líneas de
carrera), contacta al equipo de
Planeación RR.HH.

Revisión:
Asuntos varios
27
Aprovecha este espacio para tratar otros temas que
quisieras hablar con el colaborador y para reconocer
algún hecho importante.
Es importante que en la conversación se hable sobre
cómo ve a su equipo el empleado cuando éste tiene
personas a cargo. Este espacio te permitirá conocer
detalles de primera mano de las personas que
conforman tu equipo.
Este es también el espacio en el cual recibes la
retroalimentación como jefe por parte del empleado.
Por último, valida las opciones de movilidad del
colaborador. Esta información será de gran importancia
para la Junta de Planeación.

28
Retroalimentación
al Jefe
¿Cómo recibir
retroalimentación?
Según los expertos en
desarrollo, tú como líder debes:
Mostrar interés. Por ejemplo puedes iniciar
preguntando sobre alguna tarea específica que esté
realizando tu colaborador :
“¿Cómo va tu proyecto?”, “¿Qué va bien?”, “¿Qué
obstáculos estás teniendo?”
Hacer preguntas sobre tu propio desempeño de
forma sutil para fomentar el diálogo.
“¿Cómo te puedo ayudar?”, “¿Qué pude haber hecho
mejor para apoyarte?”, “¿Qué necesitas de mi parte?”
Presta atención a la comunicación no verbal. Por
ejemplo, si has notado frustración en el colaborador
recientemente, indágalo poniendo el ejemplo puntual
que se presentó.
Pide retroalimentación de otras personas como tu
jefe y/o colegas acerca de tu estilo de liderazgo.

29
Evita estar a la defensiva. Cuando tu colaborador
manifieste alguna queja o inconformidad, entiende
que ellos tienen otras perspectivas y confiaron en ti
para compartirlas; entonces respira, considéralo y
luego responde.
Aprópiate de tus errores. Tus colaboradores
apreciarán que seas genuino con ellos, admitas sus
fallas y te disculpes, en caso de ser necesario.
La razón principal por la que los colaboradores no
retroalimentan a su jefe es porque les preocupa que
esto les acarree consecuencias negativas para su
futuro.

30
Cierre:
Compromisos
¿Cómo cerrar las sesiones de
retroalimentación?
Luego de conversar con tu equipo, seguramente se
generarán expectativas de ambas partes. Por tu parte,
como líder:
Si no sabes la respuesta a una pregunta, admítelo.
No hagas promesas que no podrás cumplir.
Enfatiza en el trabajo conjunto para llegar a las
respuestas.
Comparte tus retos y preocupaciones con tu equipo
cuando amerite.
Nunca olvides que estas conversaciones deben
construir, motivar y desarrollar a los colaboradores;
ayudan a abrir opciones de carrera, construyen
confianza y generan compromiso en las personas
para cumplir con las misiones y estrategias de la
compañía.
Genera un plan de acción específico para cada tema
de desempeño y para las acciones de desarrollo del
colaborador.

POST
31

32
Seguimiento
al Plan de Acción
No esperes hasta la próxima revisión
vertical para hacer seguimiento del
avance del plan de acción de los Factores
Críticos de tu equipo, especialmente para
aquellos en donde no está el avance que
esperabas.
Programa reuniones periódicas (de ser
posible 1 vez por semana) que te ayuden a
conocer el avance y a tomar decisiones
oportunas en el plan de acción para
asegurar el cumplimiento de las metas.
TIPS DE SEGUIMIENTO
Según los objetivos y metas propuestas luego de la RV, es
muy importante que la información y los acuerdos
pactados queden por escrito y se vayan adaptando. Es muy
importante establecer compromisos para el siguiente ciclo.
El seguimiento será tu aliado, ya que demuestra que tú te
encuentras comprometido con las contribuciones y
desarrollo de tu equipo.

33
El seguimiento te permitirá mantener la información
actualizada en cuanto al desarrollo de tu equipo;
pregúntate ¿cómo sacar provecho de los talentos actuales de
tus colaboradores? ¿Cómo planear la forma en que se deben
seguir trabajando las prioridades de desarrollo?
Sin seguimiento, el proceso se convierte en un ejercicio sin
sentido que podría impactar negativamente la satisfacción
laboral del empleado y la rotación.

34
Juntas
de Planeación
¿Cómo aplicar lo anterior a las Juntas anuales de
Planeación? Las Revisiones Verticales son una herramienta
para transmitir una visión detallada del colaborador al
momento de evaluar el desempeño y el potencial del mismo.
Al cubrir todos los posibles ejes del colaborador y conocer sus
expectativas en profundidad dentro de la compañía, aciertas
al momento de definir el mapeo en el 9box y el readiness en el
que se encuentra.
Luego de la Junta de Planeación, es indispensable tener una
sesión de retroalimentación con el colaborador donde
puedas comunicarle a grandes rasgos cómo lo ven sus
superiores en términos de fortalezas, prioridades de
desarrollo, proyección de carrera y desempeño.
*En ningún momento se debe revelar el 9box ni el readiness.

PILARES
35

36
Motivación
Felicitar...
Según Neways, todo ser humano necesita reconocimiento y
ser felicitado. La felicitación es uno de los instrumentos de
dirección más productivo.
Sincero: creo honestamente que se lo merece.
Concreto y relativo al rendimiento: basado en hechos,
resultados y propuestas.
Justo y equitativo: cualquiera merece ser admirado
por su rendimiento en el trabajo.
Ubicado en el tiempo: sobre las cosas y asuntos actuales.
Libre de juicios de valor: sin la expectativa de un
rendimiento adicional a cambio.
Comprensivo y espontáneo: desde la perspectiva de la
otra persona, cordial y con palabras sencillas.
Frecuente: en cualquier ocasión.
www.neways-group.com

Retroalimentación
37
El delicado arte de retroalimentar
Retroalimentar no
es dar opiniones.
El foco no es el error
sino la lección.
Abre la conversación
indicando que lo que
dirás es una
percepción.
Genera el espacio.
Cuenta con el
tiempo para una
conversación y busca
un lugar cómodo y
privado.
Apela a criterios.
Apóyate en un
argumento lógico u
objetivo y no en
emociones.
Sé suave con la
persona.
Evalúa el hecho, no a
la persona.
Asume las
diferencias.
Sugiere desde la
perspectiva del otro,
aunque no
compartas su visión.
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38
Liderazgo
inspiracional
El poder del saludo y el agradecimiento
Como líder, saludar y sonreír
genera mayor motivación y
aprecio por parte de tu equipo*.
*LinkedIn

39
Forbes manifiesta que:
Los grandes lideres están agradecidos con sus
equipos y expresan esa gratitud.
Está comprobado que alentar y agradecer a los
colaboradores, reduce el estrés en los
profesionales, incrementa la motivación y
fomenta el bienestar en el equipo.
Agradecer y reconocer a tu equipo incrementa
la moral e implica mayor balance de vida,
satisfacción en el trabajo y mayor dedicación de
tus empleados.
Puedes mostrar gratitud…
Usando la palabra “gracias” cada vez que se
requiere.
Enviando un correo sincero.
Enviando una nota al colaborador directamente.
Haciendo lo que puedas, siempre y cuando
asegures que los miembros de tu equipo se
sienten valorados por la compañía y que tienes
agradecimiento por su gestión.
Forbes

40
Ahora que lo sabes,
¡ponlo en práctica!
CON TU LIDERAZGO,
SEGUIMOS CONSTRUYENDO
EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR
Yo ,
me comprometo a
con mi equipo, y así contribuiré a ¡Seguir construyendo
el mejor lugar para trabajar!

Revisión: Junio / 2017