manual_RevisionesVerticales
GUÍA PRÁCTICA PARA REVISIONES VERTICALES
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GUÍA<br />
PRÁCTICA<br />
PARA REVISIONES<br />
VERTICALES
Un buen clima laboral genera<br />
un alto compromiso por parte<br />
de los colaboradores, ya que<br />
una persona comprometida<br />
genera impactos positivos en<br />
los resultados del negocio.<br />
Te invitamos a aplicar esta guía<br />
práctica en tus revisiones<br />
verticales. Con este <strong>manual</strong><br />
fortalecerás tus habilidades de<br />
preparación para el proceso de<br />
retroalimentación.
ÍNDICE<br />
3 PRE<br />
4 Delegar<br />
6 Motivación para delegar<br />
7 Construcción de relaciones Jefe-Colaborador<br />
11 Gestión de equipos<br />
14 Preparación de la reunión<br />
16 REUNIÓN<br />
17 Apertura<br />
18 Revisión: Desempeño<br />
21 Revisión: Desarrollo<br />
27 Revisión: Asuntos Varios<br />
28 Retroalimentación al Jefe<br />
30 Cierre: Compromisos<br />
31 POST<br />
32 Seguimiento al Plan de Acción<br />
34 Juntas de Planeación<br />
35 PILARES<br />
36 Motivación<br />
37 Retroalimentación<br />
38 Liderazgo Inspiracional
PRE<br />
3
4<br />
Delegar<br />
Un líder inspirador como tú, delega de manera<br />
efectiva siguiendo estos pasos*:<br />
1. Identifica las funciones en las cuales generas<br />
más valor y las que consideras puedes<br />
delegar.<br />
2. Cuestiona sobre qué habilidades y<br />
competencias requieres en tu equipo para<br />
realizar las funciones que vas a delegar.<br />
3. Evalúa a los miembros de tu equipo para<br />
identificar quiénes pueden asumir la<br />
responsabilidad, y luego define qué delegar a<br />
cada uno. Transmite la información de tal<br />
manera que tu equipo lo identifique como un<br />
reto motivador.<br />
4. Realiza reuniones periódicas de seguimiento<br />
(grupos primarios y reuniones funcionales).<br />
A medida que aumentes la responsabilidad y<br />
autonomía concéntrate menos en cómo deben<br />
abordar una tarea y más en qué y por qué.<br />
https://hbr.org/2012/10/to-get-ahead-learn-to-delegate<br />
www.neways-group.com<br />
*John Beeson: experto en planes de sucesión, coaching y diseño organizacional
Según Neways, el que quiera tener<br />
CO-LABORADORES, debe permitir<br />
CO-PENSAR.<br />
5<br />
Para delegar se requieren los siguientes criterios:<br />
Confianza<br />
Definición clara de objetivos<br />
Instrucciones claras con demostración (ejemplos)<br />
Entender y aceptar que cada colaborador encuentra<br />
una forma distinta para llegar al mismo objetivo<br />
Aprender a delegar significa<br />
también aprender a confiar<br />
en otras personas.<br />
www.neways-group.com
6<br />
Motivación<br />
para delegar<br />
¿Qué hacer antes de la reunión?<br />
Es importante que te plantees las siguientes preguntas<br />
antes de hablar con tu colaborador:<br />
¿Qué resultado concreto quiero alcanzar?<br />
¿Por qué me alegro de tener un colaborador?<br />
¿Qué objetivo superior motiva al colaborador?<br />
Sigue estos pasos a la hora de llevar a cabo la<br />
conversación:<br />
1. Inicia de forma positiva.<br />
2. Describe la situación de forma concreta.<br />
3. Da al empleado la opción de describir la importancia<br />
de la meta.<br />
4. Corrobora la disposición del colaborador:<br />
SÍ al objetivo.<br />
5. Reconoce esa disposición.<br />
6. Pregunta por los posibles caminos para alcanzar<br />
el objetivo: ¿Qué propones?<br />
7. Compromete la situación en concreto: ¿qué? ¿quién?<br />
¿cómo? ¿cuándo?<br />
8. Define el plazo para una conversación de control.<br />
9. Despídete de manera positiva.
Construcción<br />
de relaciones Jefe-Colaborador<br />
7<br />
“El elemento más importante del compromiso de los<br />
empleados con la empresa es la relación que tienen<br />
con su jefe inmediato”…<br />
Piera Palazzolo – Senior VP Dale Carnegie Training<br />
Revista Forbes
8<br />
Consejos para construir relaciones<br />
de confianza con tu equipo<br />
Cumple tu palabra y tus promesas<br />
Sé constante<br />
Sé honesto<br />
Habla siempre con la verdad<br />
Admite tus errores<br />
Manifiesta tus sentimientos<br />
Ofrece información cuando es posible<br />
Guarda los secretos que te confíen<br />
Demuestra tu lealtad<br />
Mantén tus emociones bajo control<br />
Utiliza una comunicación asertiva
Relaciones de confianza &<br />
comunicación<br />
9<br />
Para fomentar los equipos de alto desempeño*,<br />
es importante que como líder:<br />
1. Te acerques a tus colaboradores y te intereses<br />
por ellos, no solo como trabajadores sino como<br />
personas.<br />
2. Expreses tu punto de vista fundamentado.<br />
3. Busques una comprensión profunda del punto<br />
de vista de tu colaborador.<br />
4. Revises lo que comprendiste acerca del punto<br />
de vista de tu colaborador.<br />
5. Ayudes a tu colaborador a considerar otros<br />
puntos de vista.<br />
6. Estés abierto a evaluar tus propios puntos<br />
de vista.<br />
7. Te pongas de acuerdo con tu colaborador<br />
en cuanto al plan a seguir.<br />
*Lefevre & Robinson (2015)
10<br />
¡Un buen líder<br />
sabe ser exigente<br />
y suave!<br />
EXIGENTE<br />
No significa ser malo,<br />
déspota o agresivo.<br />
Significa saber halar de<br />
la soga cuando hace<br />
falta, ponerse serio, y<br />
empujar a las personas a<br />
que realmente cumplan<br />
sus obligaciones.<br />
SUAVE<br />
Tener tacto con las<br />
personas, ser empático,<br />
saber cuándo te estás<br />
pasando de la línea y<br />
lograr un equilibrio con el<br />
mismo nivel que cuando<br />
te toca ser duro.
Gestión<br />
de equipos<br />
11<br />
MODELO DE GESTIÓN DE EQUIPOS<br />
Para gestionar de manera exitosa tu equipo, y<br />
otorgar el nivel de autonomía y control<br />
esperados, se han establecido en KOF 3 tipos de<br />
reuniones:<br />
Reunión de Staff/Grupo Primario<br />
Periodicidad: Semanal.<br />
Participantes: Jefe - staff directo.<br />
Duración recomendada: De 30 a 60 minutos.<br />
Objetivo: Asegurar que los procesos vayan a la<br />
velocidad y ritmo correcto en pro de la<br />
consecución de objetivos.<br />
Temas a tratar: Procesos, cambios,<br />
implementaciones, avances/retrasos en planes<br />
de acción, seguimiento a pendientes generales,<br />
temas que impacten a todo el equipo,<br />
programación de reuniones funcionales.<br />
Temas a evitar: Profundizar mucho en un solo<br />
tema. Para esto se recomiendan las reuniones<br />
funcionales.
12<br />
Reunión de Proceso/Reunión Funcional<br />
Periodicidad: Semanal.<br />
Participantes: Jefe - Responsable de proceso y<br />
todo su equipo.<br />
Duración recomendada: De 60 a 90 minutos<br />
Objetivo: Alinear tareas específicas de cada<br />
proceso con los objetivos de la empresa y hacer<br />
seguimiento a pendientes de cada área y<br />
proceso.<br />
Temas a tratar: Temas específicos del proceso y<br />
proyectos, y/o cambios en los mismos.<br />
Profundizar cuanto sea necesario y hacer<br />
seguimiento a todos los planes.<br />
Revisión Vertical<br />
Periodicidad: Trimestral.<br />
Participantes: Jefe - colaborador.<br />
Duración recomendada: De 60 a 90 minutos.<br />
Objetivo: Retroalimentación en doble vía para la<br />
mejora del desempeño y alineación en temas de<br />
desarrollo del colaborador.<br />
Temas a tratar: Se revisa el avance de los<br />
resultados de TOPS y desempeño, cultura,<br />
desarrollo y asuntos varios.<br />
Temas a evitar: Enfocarse en el trabajo y no en<br />
la persona.
¿Cómo tener una reunión de<br />
seguimiento con tu equipo de<br />
manera efectiva?<br />
13<br />
¡El desarrollo y los resultados de una reunión de<br />
trabajo muestran la calidad del líder!<br />
90%<br />
90% del éxito radica en<br />
la preparación de todos<br />
los participantes.<br />
Neways te recomienda la siguiente conducción<br />
de la reunión:<br />
Entrada positiva.<br />
Realizar preguntas concretas.<br />
Escucha conscientemente.<br />
No permitir discusiones individuales frente al<br />
grupo.<br />
Ayuda al participante a automotivarse.<br />
Dar a cada participante la oportunidad de<br />
convertirse en héroe.<br />
Comprometerse en firme y en concreto.<br />
Tener siempre un acta y hacer seguimiento a<br />
acuerdos de reuniones anteriores.<br />
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14<br />
Preparación<br />
de la reunión<br />
PLANEA LA REVISIÓN VERTICAL<br />
DE TU EQUIPO…<br />
Agéndate…<br />
Acuerda con anticipación la Revisión<br />
Vertical; en lo posible que no esté<br />
sujeta a cambios de horario. Te<br />
recomendamos citarla con al menos 1<br />
semana de anticipación.<br />
Procura que sea en horas de la mañana,<br />
así habrá mayor disposición.<br />
Lugar ideal…<br />
Reserva un lugar en el cual no sean<br />
interrumpidos, que esté iluminado y<br />
sea agradable. Un ambiente<br />
complicado generará una conversación<br />
incomoda.<br />
¡Considera no realizar la reunión en el<br />
lugar de trabajo!
¿Cómo prepararte para la Revisión<br />
Vertical de un colaborador?<br />
15<br />
Tómate un tiempo para evaluar al colaborador de<br />
forma anticipada en cuanto a:<br />
Desempeño: el logro de sus TOPS y sus funciones<br />
BAU (tareas del día a día). Busca un hecho, actividad<br />
o resultado por el cual amerite reconocer a la<br />
persona.<br />
Cultura: revisa el cómo se están cumpliendo los<br />
objetivos, su relacionamiento con compañeros del<br />
equipo, el avance de los comportamientos que<br />
seleccionó, las actitudes del líder KOF que<br />
esperamos que todos en la compañía practiquemos y<br />
las actitudes de liderazgo que ves en la persona.<br />
Desarrollo: evalúa las competencias del diccionario<br />
KOF. Prepara tus perspectivas como jefe y revisa<br />
inputs del colaborador. Debes considerar hacer una<br />
propuesta de un cronograma de acciones de<br />
desarrollo especificas.<br />
Asuntos varios: evalúa todos los demás aspectos<br />
que consideres importantes y planea qué otros<br />
temas quieres abordar en la Revisión Vertical.<br />
Conversa con la persona acerca de su equipo y<br />
prepárate también para recibir feedback como jefe.<br />
Solicita al empleado que haga la misma revisión<br />
desde su propia visión. Pídele también que prepare el<br />
feedback que te quiere dar a ti como jefe.
16<br />
REUNIÓN
Apertura<br />
17<br />
¿CÓMO ROMPER EL HIELO?<br />
1<br />
Tómate el tiempo de<br />
conocer a tus colaboradores,<br />
tanto a nivel<br />
profesional como<br />
personal.<br />
2<br />
Piensa en preguntas<br />
apropiadas y relevantes<br />
acerca de tus<br />
colaboradores.<br />
3<br />
Practica la escucha<br />
activa y apreciativa.<br />
5<br />
Ahora practica.<br />
4<br />
Comparte comentarios<br />
acerca de ti que sean<br />
breves y reflexivos.
18<br />
Revisión:<br />
Desempeño<br />
¡ALÍNEATE CON LA<br />
ESTRATEGIA!<br />
Solo quien conoce el<br />
objetivo puede llegar a él.<br />
Neways propone los siguientes<br />
pasos…<br />
¡Esta práctica no<br />
solo permite el<br />
cumplimiento de<br />
los objetivos sino<br />
que es también una<br />
importante fuente<br />
de motivación!<br />
1. Considera los objetivos de la<br />
empresa y qué significan en tu área.<br />
2. Alinea los procesos y funciones de<br />
tus colaboradores con los<br />
objetivos.<br />
3. Trasmite qué consecuencias tiene<br />
el conseguir o la desviar los<br />
procesos de cada colaborador y el<br />
impacto en los objetivos de la<br />
organización. Busca que tu<br />
comentario sea tan claro que el<br />
empleado lo interiorice<br />
rápidamente.<br />
4. Permite que el empleado<br />
proponga ideas para el<br />
cumplimiento de la estrategia.<br />
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REVISIÓN: Desempeño<br />
19<br />
Es un proceso formal donde el colaborador se<br />
auto-evalúa y el jefe analiza el desempeño de la<br />
persona, a fin de validar el avance de las metas y<br />
establecer planes de acción.<br />
La estructura de conversación recomendada por<br />
Neways es:<br />
Lo PLANEADO: ¿cuál era el objetivo?<br />
Lo REAL: ¿qué lograste concretamente?,<br />
¿cómo lo lograste?, ¿a qué lo atribuyes?,<br />
¿qué pudo haber resultado peor?, ¿cómo lo<br />
evitaste?, ¿qué pudo haber resultado mejor?,<br />
¿qué enseñanzas te deja?<br />
Confirmación del resultado<br />
El FUTURO: ¿qué te propones<br />
concretamente?, ¿qué medidas tomarás<br />
para esto?, ¿qué enseñanzas tomarás en<br />
cuenta para el futuro?<br />
Plazo para la siguiente revisión de avance<br />
y resultados<br />
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20<br />
REVISIÓN: Cultura<br />
La principal pregunta es:<br />
¿Cómo lo estamos logrando?<br />
¿Cómo actúa el colaborador en la organización?<br />
¿Está impactando de forma positiva en la<br />
compañía? ¿Qué oportunidades de mejora podría<br />
haber en ciertas conductas?<br />
Algunos temas a revisar son:<br />
Considera la manera<br />
como tu colaborador se<br />
relaciona e interactúa (su<br />
relación con los demás, el<br />
ambiente que genera a su<br />
alrededor, la percepción<br />
de sus pares y su equipo)<br />
y autoevalúa tu relación<br />
con él.<br />
Revisa el<br />
significado de las<br />
actitudes del líder<br />
KOF y los valores y<br />
compáralo con las<br />
actitudes del<br />
colaborador.<br />
Evalúa el desarrollo de<br />
los 3 comportamientos<br />
que seleccionó. Es<br />
importante que hables<br />
con ejemplos puntuales<br />
y NO generalices.<br />
No olvides preguntarle al<br />
empleado durante la<br />
conversación:<br />
¿Cómo se siente en la compañía?<br />
¿Cómo se siente con el equipo de<br />
trabajo?<br />
¿Cómo se siente en el cargo y con<br />
las funciones que realiza?<br />
¿Cómo se siente con el ambiente<br />
de trabajo?
Revisión:<br />
Desarrollo<br />
21<br />
Desarrollo & transparencia<br />
Las preguntas efectivas* son sinónimo de respeto hacia la<br />
otra persona. Algunas sugerencias son:<br />
¿Cuál es tu parte favorita de este trabajo?<br />
¿Cómo podemos hacer mejor uso de tus talentos?<br />
¿Qué otras actividades te gustaría estar haciendo?<br />
¿Cómo podemos retarte?<br />
Ten en cuenta que tus colaboradores quieren:<br />
La oportunidad de cubrir posiciones internas<br />
(movimientos laterales o promociones).<br />
La oportunidad de obtener y desarrollar nuevas<br />
habilidades y competencias.<br />
Hacer algo distinto.<br />
Es importante invertir en tus colaboradores actuales , ya<br />
que ser transparente con ellos construye un equipo más<br />
fuerte y comprometido, donde cada colaborador busca<br />
proactivamente su autodesarrollo.<br />
*Schroeder (2016)
22<br />
1.<br />
Mapa de<br />
carreras<br />
2.<br />
Evaluación<br />
anual de<br />
desempeño<br />
3.<br />
Calibración<br />
del potencial<br />
4.<br />
Definición de<br />
programas de<br />
desarrollo
Competencias KOF 23<br />
DE LIDERAZGO<br />
Aquellas importantes para<br />
todos los colaboradores<br />
KOF y que tienen relación y<br />
están alineadas con los<br />
valores corporativos.<br />
Orientación a resultados<br />
Desarrollo de relaciones<br />
estratégicas<br />
Ejecución impecable<br />
Liderazgo de cambio<br />
Desarrollo de talento<br />
Vender la visión<br />
Evalúa estas competencias de<br />
acuerdo al nivel del<br />
colaborador y rétalo para que<br />
pase el siguiente nivel<br />
mostrándole los<br />
comportamientos esperados.<br />
(solicita al Jefe de RH de tu<br />
unidad la herramienta de<br />
evaluación de competencias<br />
de liderazgo).<br />
FUNCIONALES<br />
Corresponden al desempeño<br />
de las responsabilidades<br />
específicas del cargo.<br />
Enfoque en el cliente<br />
Impacto e influencia<br />
Negociación<br />
Proactividad<br />
Conocer el negocio<br />
Innovación<br />
Trabajo en equipo<br />
Pensamiento analítico<br />
Disciplina operativa<br />
Mejora continua<br />
Aliado estratégico
24<br />
Planes de desarrollo<br />
IMPACTO Y SOSTENIBILIDAD<br />
70% tareas y funciones<br />
específicas: requiere<br />
retroalimentación “en vivo” para<br />
que se cumpla el objetivo.<br />
20% personas y coaching:<br />
involucra interacciones y<br />
retroalimentación.<br />
10% cursos y capacitaciones:<br />
debe ser enfocado en los objetivos<br />
para ser efectivo.<br />
Las personas aprenden de formas diferentes.<br />
La retroalimentación es fundamental para mejorar el<br />
desempeño y desarrollar a los colaboradores.
Revisión: Desarrollo 25<br />
Explorar valores<br />
Definir aspiraciones<br />
Mapa de carrera<br />
Siguientes Pasos<br />
Estructura<br />
de los diálogos<br />
de carrera<br />
Evaluar habilidades<br />
Investigar opciones<br />
de carrera<br />
Fomenta un ambiente donde el desarrollo profesional<br />
diverso y los planes de carrera sean abiertamente<br />
discutidos y valorados.<br />
Muestra interés en las preferencias profesionales de<br />
las personas y sus aspiraciones de carrera.<br />
Si tienes dudas sobre las potenciales líneas de<br />
carrera en KOF para tu equipo, evalúa tus fortalezas<br />
y prioridades de desarrollo desde el punto de vista<br />
de las competencias KOF.
26<br />
Revisión: Desarrollo<br />
Estimula a tus colaboradores a asumir una<br />
perspectiva de aprendizaje indefinida para poder<br />
ajustarse a los cambios que requiere la compañía.<br />
Refuerza una cultura de confianza en la cual hagas<br />
uso de la retroalimentacion para desarrollar y<br />
entrenar a los colaboradores hacia un mejor<br />
desempeño.<br />
Ayuda a tus colaboradores a desarrollarse a sí<br />
mismos para que exploten su máximo potencial, por<br />
medio de las diferentes herramientas KOF<br />
disponibles para tal fin: UFEMSA (recursos online),<br />
sala de Autodesarrollo (investigación, benchmark),<br />
Plan Anual de Capacitación, entre otros.<br />
Si tienes dudas acerca del desarrollo<br />
de tu equipo (competencias y líneas de<br />
carrera), contacta al equipo de<br />
Planeación RR.HH.
Revisión:<br />
Asuntos varios<br />
27<br />
Aprovecha este espacio para tratar otros temas que<br />
quisieras hablar con el colaborador y para reconocer<br />
algún hecho importante.<br />
Es importante que en la conversación se hable sobre<br />
cómo ve a su equipo el empleado cuando éste tiene<br />
personas a cargo. Este espacio te permitirá conocer<br />
detalles de primera mano de las personas que<br />
conforman tu equipo.<br />
Este es también el espacio en el cual recibes la<br />
retroalimentación como jefe por parte del empleado.<br />
Por último, valida las opciones de movilidad del<br />
colaborador. Esta información será de gran importancia<br />
para la Junta de Planeación.
28<br />
Retroalimentación<br />
al Jefe<br />
¿Cómo recibir<br />
retroalimentación?<br />
Según los expertos en<br />
desarrollo, tú como líder debes:<br />
Mostrar interés. Por ejemplo puedes iniciar<br />
preguntando sobre alguna tarea específica que esté<br />
realizando tu colaborador :<br />
“¿Cómo va tu proyecto?”, “¿Qué va bien?”, “¿Qué<br />
obstáculos estás teniendo?”<br />
Hacer preguntas sobre tu propio desempeño de<br />
forma sutil para fomentar el diálogo.<br />
“¿Cómo te puedo ayudar?”, “¿Qué pude haber hecho<br />
mejor para apoyarte?”, “¿Qué necesitas de mi parte?”<br />
Presta atención a la comunicación no verbal. Por<br />
ejemplo, si has notado frustración en el colaborador<br />
recientemente, indágalo poniendo el ejemplo puntual<br />
que se presentó.<br />
Pide retroalimentación de otras personas como tu<br />
jefe y/o colegas acerca de tu estilo de liderazgo.
29<br />
Evita estar a la defensiva. Cuando tu colaborador<br />
manifieste alguna queja o inconformidad, entiende<br />
que ellos tienen otras perspectivas y confiaron en ti<br />
para compartirlas; entonces respira, considéralo y<br />
luego responde.<br />
Aprópiate de tus errores. Tus colaboradores<br />
apreciarán que seas genuino con ellos, admitas sus<br />
fallas y te disculpes, en caso de ser necesario.<br />
La razón principal por la que los colaboradores no<br />
retroalimentan a su jefe es porque les preocupa que<br />
esto les acarree consecuencias negativas para su<br />
futuro.
30<br />
Cierre:<br />
Compromisos<br />
¿Cómo cerrar las sesiones de<br />
retroalimentación?<br />
Luego de conversar con tu equipo, seguramente se<br />
generarán expectativas de ambas partes. Por tu parte,<br />
como líder:<br />
Si no sabes la respuesta a una pregunta, admítelo.<br />
No hagas promesas que no podrás cumplir.<br />
Enfatiza en el trabajo conjunto para llegar a las<br />
respuestas.<br />
Comparte tus retos y preocupaciones con tu equipo<br />
cuando amerite.<br />
Nunca olvides que estas conversaciones deben<br />
construir, motivar y desarrollar a los colaboradores;<br />
ayudan a abrir opciones de carrera, construyen<br />
confianza y generan compromiso en las personas<br />
para cumplir con las misiones y estrategias de la<br />
compañía.<br />
Genera un plan de acción específico para cada tema<br />
de desempeño y para las acciones de desarrollo del<br />
colaborador.
POST<br />
31
32<br />
Seguimiento<br />
al Plan de Acción<br />
No esperes hasta la próxima revisión<br />
vertical para hacer seguimiento del<br />
avance del plan de acción de los Factores<br />
Críticos de tu equipo, especialmente para<br />
aquellos en donde no está el avance que<br />
esperabas.<br />
Programa reuniones periódicas (de ser<br />
posible 1 vez por semana) que te ayuden a<br />
conocer el avance y a tomar decisiones<br />
oportunas en el plan de acción para<br />
asegurar el cumplimiento de las metas.<br />
TIPS DE SEGUIMIENTO<br />
Según los objetivos y metas propuestas luego de la RV, es<br />
muy importante que la información y los acuerdos<br />
pactados queden por escrito y se vayan adaptando. Es muy<br />
importante establecer compromisos para el siguiente ciclo.<br />
El seguimiento será tu aliado, ya que demuestra que tú te<br />
encuentras comprometido con las contribuciones y<br />
desarrollo de tu equipo.
33<br />
El seguimiento te permitirá mantener la información<br />
actualizada en cuanto al desarrollo de tu equipo;<br />
pregúntate ¿cómo sacar provecho de los talentos actuales de<br />
tus colaboradores? ¿Cómo planear la forma en que se deben<br />
seguir trabajando las prioridades de desarrollo?<br />
Sin seguimiento, el proceso se convierte en un ejercicio sin<br />
sentido que podría impactar negativamente la satisfacción<br />
laboral del empleado y la rotación.
34<br />
Juntas<br />
de Planeación<br />
¿Cómo aplicar lo anterior a las Juntas anuales de<br />
Planeación? Las Revisiones Verticales son una herramienta<br />
para transmitir una visión detallada del colaborador al<br />
momento de evaluar el desempeño y el potencial del mismo.<br />
Al cubrir todos los posibles ejes del colaborador y conocer sus<br />
expectativas en profundidad dentro de la compañía, aciertas<br />
al momento de definir el mapeo en el 9box y el readiness en el<br />
que se encuentra.<br />
Luego de la Junta de Planeación, es indispensable tener una<br />
sesión de retroalimentación con el colaborador donde<br />
puedas comunicarle a grandes rasgos cómo lo ven sus<br />
superiores en términos de fortalezas, prioridades de<br />
desarrollo, proyección de carrera y desempeño.<br />
*En ningún momento se debe revelar el 9box ni el readiness.
PILARES<br />
35
36<br />
Motivación<br />
Felicitar...<br />
Según Neways, todo ser humano necesita reconocimiento y<br />
ser felicitado. La felicitación es uno de los instrumentos de<br />
dirección más productivo.<br />
Sincero: creo honestamente que se lo merece.<br />
Concreto y relativo al rendimiento: basado en hechos,<br />
resultados y propuestas.<br />
Justo y equitativo: cualquiera merece ser admirado<br />
por su rendimiento en el trabajo.<br />
Ubicado en el tiempo: sobre las cosas y asuntos actuales.<br />
Libre de juicios de valor: sin la expectativa de un<br />
rendimiento adicional a cambio.<br />
Comprensivo y espontáneo: desde la perspectiva de la<br />
otra persona, cordial y con palabras sencillas.<br />
Frecuente: en cualquier ocasión.<br />
www.neways-group.com
Retroalimentación<br />
37<br />
El delicado arte de retroalimentar<br />
Retroalimentar no<br />
es dar opiniones.<br />
El foco no es el error<br />
sino la lección.<br />
Abre la conversación<br />
indicando que lo que<br />
dirás es una<br />
percepción.<br />
Genera el espacio.<br />
Cuenta con el<br />
tiempo para una<br />
conversación y busca<br />
un lugar cómodo y<br />
privado.<br />
Apela a criterios.<br />
Apóyate en un<br />
argumento lógico u<br />
objetivo y no en<br />
emociones.<br />
Sé suave con la<br />
persona.<br />
Evalúa el hecho, no a<br />
la persona.<br />
Asume las<br />
diferencias.<br />
Sugiere desde la<br />
perspectiva del otro,<br />
aunque no<br />
compartas su visión.<br />
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38<br />
Liderazgo<br />
inspiracional<br />
El poder del saludo y el agradecimiento<br />
Como líder, saludar y sonreír<br />
genera mayor motivación y<br />
aprecio por parte de tu equipo*.<br />
39<br />
Forbes manifiesta que:<br />
Los grandes lideres están agradecidos con sus<br />
equipos y expresan esa gratitud.<br />
Está comprobado que alentar y agradecer a los<br />
colaboradores, reduce el estrés en los<br />
profesionales, incrementa la motivación y<br />
fomenta el bienestar en el equipo.<br />
Agradecer y reconocer a tu equipo incrementa<br />
la moral e implica mayor balance de vida,<br />
satisfacción en el trabajo y mayor dedicación de<br />
tus empleados.<br />
Puedes mostrar gratitud…<br />
Usando la palabra “gracias” cada vez que se<br />
requiere.<br />
Enviando un correo sincero.<br />
Enviando una nota al colaborador directamente.<br />
Haciendo lo que puedas, siempre y cuando<br />
asegures que los miembros de tu equipo se<br />
sienten valorados por la compañía y que tienes<br />
agradecimiento por su gestión.<br />
Forbes
40<br />
Ahora que lo sabes,<br />
¡ponlo en práctica!<br />
CON TU LIDERAZGO,<br />
SEGUIMOS CONSTRUYENDO<br />
EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR<br />
Yo ,<br />
me comprometo a<br />
con mi equipo, y así contribuiré a ¡Seguir construyendo<br />
el mejor lugar para trabajar!
Revisión: Junio / 2017