ML volumen 9 1

Mantenimiento ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Volumen 9 N°1
El estándar ISO 14224 está asociado a la recolección e intercambio de información
de confiabilidad y mantenimiento para equipo relacionados a la industria del
petróleo y gas natural. La misma será utilizada en este documento …..

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Pedro Silva Consultores & Mantonline SAS

Contenido

Editorial
Nunca ha sido nuestra intención tener un número temático,
pero se dan “casualidades”. Creo que existe una gran
preocupación entre el personal de mantenimiento en
Latinoamérica y lo refleja lo que coincidimos algunos de
quienes acompañamos empresas para el mejoramiento de la
gestión del mantenimiento; Robinson Medina y Alexis Lárez
de Venezuela, Víctor Manríquez de Perú, y mi persona que
venía discutiéndolo con Pedro Silva en Colombia, tocamos el
mismo tema para este número de la revista y considero vale
la pena que muchos de nosotros, quienes tenemos
responsabilidad sobre las acciones de mantenimiento
revisemos.
En alguna oportunidad les había compartido mi inquietud
respecto al uso que hace la norma ISO 14224 en lo que tiene
que ver con los modos de falla, en mi concepto, esta norma
tan importante y de aplicación no solo para la industria
petrolera sino, para cualquier tipo de industria, debería ser
revisada lo antes posible para poderla extender con mayor
facilidad como una buena práctica de mantenimiento. Pero
que, para efectos de lo que nos comparten mis colegas es de
gran relevancia e importancia la aplicación del modelo
taxonómico que ella plantea y que, pudiese ser
complementado con otras recopilaciones de mejores
prácticas como es el standard NORZOK Z-DP-002.
Desde hace algún tiempo considero que hemos subido tanto
el nivel en mantenimiento que quienes están llegando a esta
profesión no tienen claras las bases y como decimos en
Colombia, “ensillan sin traer las bestias”, y pretenden realizar
análisis de confiabilidad sin tener claro su inventario de
equipos, el contexto operacional en que trabajan, el nivel de
riesgo al que están sometidos, las funciones requeridas y
tantas otras cosas que se necesitan antes de lanzarnos a
realizar actividades mayores y de gran impacto.
El solo hecho de que hablamos por siglas que muchos no
comprenden, pues la mayoría provienen de la lengua inglesa,
obliga a retomar el camino. ISO 55000 y todo el modelo de
gestión de activos puede ser una oportunidad, pero si lo
vemos como la recopilación de las mejores prácticas y no un
nuevo elemento que nos obligará a seguir documentando
procesos para satisfacer un proceso de auditoria o
certificación ISO, que al final podría ser el premio para una
buena labor en la gestión de los activos físicos y con ello las
actividades para la gestión del mantenimiento, pero no, bajo
las premisas que se vienen dando.
Retomemos la base. Hagámoslo bien desde el principio.
Un abrazo!!!
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 9 – N° 1
EDITORIAL Y COLABORADORES
Juan Carlos Orrego Barrera
Robinson José Medina
Alexis Lárez A.
Víctor Manríquez
Manuel L. Ruiz
Francisco Martínez
Luis Hernando Palacio
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
laura.lopez@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Carlos Andrés Saucedo.
Juan Carlos Orrego Barrera
Director

EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO NO PUEDE SER
PLANEADO
Realizar una buena planeación del mantenimiento implica que antes de
enfrentarnos a las actividades de planeación se haya pasado por una serie de
preactividades que garanticen el éxito de los planes.
Durante muchos años en estos procesos, la participación y la visualización de
diferentes planes de mantenimiento es importante, desde un punto de vista
general tener presente algunos aspectos que detallaremos en este artículo y de
esta forma lograr que los tiempos de intervención de los activos sea el menor
posible.
Antes que nada hay que hacer la aclaración aunque parezca obvia.
Planear NO ES programar.
El mantenimiento planeado NO EXISTE como actividad individual del
mantenimiento, es una CONDICION que debe ser cumplida para TODO tipo de
mantenimiento, es decir, podría decirse sin cometer ningún tipo de error que en
la empresa se tiene:
Por:
Mantenimiento preventivo planeado
Mantenimiento predictivo planeado
Juan Carlos Orrego
Barrera.
Ingeniero Mecánico
Esp. Finanzas, prep. y Eval.
Proyectos
Msc Gestión Energética Industrial
Director Mantonline.com
servicio@mantonline.com
Colombia
Mantenimiento correctivo planeado y
Mantenimiento mejorativo planeado.
Ambos casos son planeados, pero, uno fue
planeado hace 67 años y el otro hace solo
algo así como 4 años igual puedes revisar
el record del pit stop y ahora es mucho las
corto el tiempo, contextos operacionales
diferentes y es ahí donde se inicia el
proceso de planeación del mantenimiento,
reconociendo el contexto operacional.
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Frecuentemente para explicar el concepto de planeación uso
como ejemplo la llanta o neumático de repuesto del vehículo
que conduzco. Creo que es el mejor ejemplo de cómo el
mantenimiento correctivo planeado existe, pues es el tipo de
mantenimiento que al solicitarle a los encargados de
mantenimiento que planeemos genera mayor discusión,
escuchándose frases como; “el mantenimiento correctivo de
no puede ser planeado”. O después de una breve discusión se
concluye, bien, “el mantenimiento correctivo de emergencias
no puede ser planeado”. (De aquí salió el título del artículo,
que creo les llamo la atención pues ya van leyendo hasta
aquí).
Piense que va conduciendo su automóvil y que escucha un
ruido leve que se reproduce cada que su llanta delantera da
un giro, esto con frecuencia sucede cuando vamos al taller de
un proveedor que no tiene cuidado y sus tornillos y puntillas
caminan por toda la zona de parqueo, bajamos del vehículo y
vemos la cabeza de un tornillo incrustado en nuestra llanta y
que garantiza que debemos tomar la decisión de reparar. Es
decir, nos encontramos ante una falla que debe ser atendida,
¿cuando?. Las llantas hoy en día, cuentan con una
característica que les permite, retener la mayoría del aire
necesario para que el vehículo se desplace aun por varios días
(dependiendo del diámetro del tornillo), debe tomarse la
decisión si lo hago inmediatamente (correctivo NO
programado) o lo hago el día sábado fuera del horario de
trabajo (correctivo programado), pero ambas condiciones de
mantenimiento han sido planeadas con mucha anticipación,
veamos;
1. Detener el vehículo en un lugar seguro y plano
En este ejemplo simple, puede verse qué;
Efectivamente esta actividad, cambio de rueda de vehículo,
ha sido planeada y que puede ser usada inmediatamente o en
el futuro, incluso, con unos pequeños cambios puede
convertirse en una actividad de mantenimiento preventivo
(rotación de ruedas) o hasta de mantenimiento predictivo
(control de desgaste de ruedas) todo planeado.
Planear es saber: ante que circunstancia se debe realizar una
actividad, qué se va a hacer, cómo se va a hacer, quien lo
debe hacer, con qué, solo nos falta decidir cuándo, es decir,
programar.
Objetivo de la planeación
Este elemento podría extenderse con múltiples elementos
pero, diremos que el objetivo de la planeación es solo uno:
reducir el tiempo de reparación o en términos generales el
tiempo de intervención.
Revisa el video de youtube del siguiente link y podrás
observar que es planeación.
https://www.youtube.com/watch?v=AJ9RNhddWcg
Ambos casos son planeados, pero, uno fue planeado hace 67
años y el otro hace solo algo así como 4 años igual puedes
revisar el record del pit stop y ahora es mucho las corto el
tiempo, contextos operacionales diferentes y es ahí donde se
inicia el proceso de planeación del mantenimiento,
reconociendo el contexto operacional.
2. Ubica las señales de parqueo y de alerta para otros
conductores
3. Ubica los elementos necesarios cerca a la rueda
pinchada; repuesto, el gato, la llave.
4. Afloja las tuercas de la rueda antes de levantar el
vehículo.
5. Coloca el gato en el sitio indicado. (ver manual del
vehículo).
6. Levanta el vehículo.
7. Retira las tuercas y la rueda
8. Pon la rueda de repuesto
9. Baja el vehículo y aprieta tuercas
10. Guarda la rueda pinchada y la herramienta
11. Retira las señales de parqueo y continúa tu viaje.
Una buena planeación
Hablando de esos contextos operacionales de las
competencias de carros, me lo explicaba de una forma muy
simple mi amigo y gerente de una de las empresas que saben
de frenos y quien es piloto en competencias locales, Juan
Carlos García Escobar. “los vehículos suben, los pilotos
bajan”, hace algunos años, quienes ganaban las carreras eran
los constructores, luego, los constructores y el piloto, pero
hoy en día son todos los integrantes del equipo.
Reconocer el negocio y las necesidades del mismo son
fundamentales al momento de estructurar los planes.
Del ejemplo de la rueda pinchada veamos dos contextos:
Vehículo familiar en el que me transporto a la oficina y el otro
ambulancia con mujer en trabajo de parto.
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En el primer caso se puede pensar en que las actividades sean
realizadas por una persona inexperta en estos menesteres,
sin ningún entrenamiento y tomándose todo el tiempo que
quiera, mientras que, en el caso de la ambulancia, quienes
deben velar por la salud y vida de sus pasajeros deberán
realizar la actividad en el menor tiempo posible, teniendo
preferiblemente a la mano herramienta de mejores
características.
El siguiente elemento requerido para la planeación tiene que
ver con el inventario de equipos y con ello la definición
taxonómica o jerárquica de los mismos. Para lo cual una
buena guía es la norma ISO 14224 y la NORZOK Z-DP-002 que
permitirá al final definir una codificación de elementos para
tener la trazabilidad requerida en todo el proceso pre y pos
planeación que afectan directamente, valga la redundancia,
los planes efectivos.
Esta codificación permite realizar los procesos de
empaquetado de actividades en cada uno de los niveles
jerárquicos definidos en la organización para de esta forma
tener un elemento de trabajo en función de reducir los
tiempos involucrados en las actividades de mantenimiento.
Regresando a nuestro ejemplo de la F1, obsérvese como, en
los años 50 se disponía de un solo técnico realizando el
cambio de las dos ruedas delanteras y tomando 67 eternos
segundos, y que 60 años mas tarde, con 12 técnicos,
revisando las tareas y pensando en el factor principal:
TIEMPO, se alcanzan paradas de 1,92 segundos, tiempos que
definen si se gana o pierde una carrera.
Planear, requiere de muchas cosas y entre ellas también está
el planeador. No sé a quien se le pasa por la mente, tener un
planeador sentado frente a un computador sin realizar
inspecciones periódicas de los equipos y su grupo de técnicos,
reconociendo las posibilidades o inconvenientes con los
primeros y las habilidades, actitud y conocimiento de los
segundos.

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LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS SOBRE EL ISO 14224,
GUIA EN LA ELABORACION DE UN CATALOGO DE FALLAS
PARA LA INDUSTRIA DEL GAS Y PETROLEO
Por:
Robinson J. Medina N.
MSc. CMRP. Ingeniero Mecánico,
con Especialización en Evaluación
de Materiales e Inspección de
Equipos
Consultor Senior
Asset Consulting
robinsonjose.medina@gmail.com
Venezuela
Si queremos definir un catálogo de falla podemos decir que es una interfase
entre el hombre y la máquina que va a permitir al hombre reflejar en el sistema
informático de gestión de mantenimiento lo que le está sucediendo al equipo en
operación.
Adicionalmente podemos decir que un catálogo de fallas es la mejor manera y la
más ordenada que tiene una empresa de presentarle a la organización de una
manera proactiva y en un mismo documento los elementos que causan deterioros
de sus equipos, así como las acciones de mitigación que permitirán su continuidad
operacional.
En este sentido los catálogos de fallas son utilizados para que nos permita
registrar en el sistema de mantenimiento (lo más apegado a la realidad) que algo
sucedió a nuestros equipos y fue captado por algún trabajador (el mecánico, el
eléctrico, el supervisor y/o el operador), con esta información el trabajador debe
reportar y/o generar el aviso describiendo lo observado. De la calidad de esta
información dependerá la calidad de la respuesta del proceso de mantenimiento
que sigue, bien sea la planificación, la programación o la ejecución del
mantenimiento.
Tomando en cuenta lo anteriormente planteado este documento tiene como
espíritu compartir la experiencia en el proceso de construcción de un catálogo de
fallas para la industria del gas y petróleo bajo la premisa de que dicho catálogo sea
de fácil entendimiento y uso por cualquier integrante de la organización, de tal
manera que permita al generador del aviso describir fácilmente lo observado, al
ejecutor retroalimentar fácilmente las ordenes de trabajo y al analista de
mantenimiento analizar tendencias.
El segundo análisis que debemos emprender
para una eficiente identificación del riesgo es el
estudio y valoración de las consecuencias de
falla asociadas a la pérdida de la función
contención.
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2. ESTRUCTURA DE UN CATÁLOGO
La estructura de un catálogo de falla debe responder a dos
necesidades básicas, en primera instancia contener
información que permita generara un aviso de necesidad de
mantenimiento como producto de la observación del
cualquier persona que forme parte de la empresa y segundo
el catalogo debe permitir retroalimentar las ordenes de
trabajo que fueron emitidas para solventar el aviso de avería
y reflejar realmente las causas, actividades de Mantenimiento
recomendadas y ejecutadas que permitieron restaurar el
equipo a la condición normal de operación.
Adicionalmente un catálogo de falla debe permitir la
construcción de una base de información que permita
estadísticamente analizar el comportamiento de los equipos,
sus modos de fallas, causas de falla, estrategias de
reparación, lo cual servirá para nutrir los análisis de
confiabilidad que la empresa resuelva en implementar a lo
largo de la vida de operación de sus activos.
En este sentido un catálogo de falla debe como mínimo
contener dentro de su estructura los siguientes elementos:
Elementos Mantenibles: Este elemento corresponde
a las diferentes componentes que conforman el equipo
que potencialmente sufrirá la avería.
Modo de Falla: Este elemento corresponde a la falla
observada por el personal.
Causas de Falla: Este elemento corresponde al
evento “inicial” que originó la avería del equipo.
Medidas o Actividad Recomendada: Este elemento
corresponde a las actividades de mantenimiento
recomendadas para recuperar la función del equipo
Actividad Ejecutada: Este elemento corresponde a
las actividades de mantenimiento ejecutada finalmente
para recuperar la función del equipo
del aviso de avería, ya que dará sentido de dirección a la
acción de mantenimiento, en este sentido se debe asegurar
su conformación solo con los elementos mantenibles
evitando la incorporación de partes o repuestos.
Según lo establecido en el estándar ISO 14224 en la Figura 1
se muestra en la pirámide de niveles taxonómicos la columna
de elementos mantenibles la cual estará representada por el
nivel 8 de la pirámide. En la figura 1 se muestra la pirámide
taxonómica.
Figura 1. Pirámide taxonómica ISO 14224.
Los elementos mantenibles se obtendrán directamente de lo
establecido en el estándar ISO 14224 Pagina 50 tabla A21
basado en el uso de las tablas de subdivisión de equipos,
dicha Tabla se puede apreciar como ejemplo seguidamente.
3. USO DE ESTANDAR ISO 14224 PARA EL DESARROLLO DE
CADA ELEMENTO.
El estándar ISO 14224 está asociado a la recolección e
intercambio de información de confiabilidad y mantenimiento
para equipo relacionados a la industria del petróleo y gas
natural. La misma será utilizada en este documento como
soporte central para el desarrollo de cada uno de los
elementos que conformarán el futuro catálogo de fallas.
Es importante que el Equipo Natural de Trabajo se apoye con
toda la información técnica que exista tales como ISO 14224,
OREDA, SAE JA 1012, a fin de poder tener a la mano toda la
experiencia acumulada y actualizada, al final toda la
información debe ser filtrada y complementada por la
experiencia de Equipo de trabajo responsable de desarrollar
el catálogo.
3.1. Definición de los Elementos Mantenibles del catálogo:
Conceptualmente esta columna representará los elementos
que conforman el equipo, esta columna es conjuntamente
con la de modos de falla fundamental para la conformación
Tabla A.21 ISO 14224. Subdivisión de equipos. Bombas
En esta normativa podemos conseguir adicionalmente la
subdivisión para las siguientes familias de equipos:
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como minero, papelero entre otros pueden existir otros
modos de fallas no incorporados en dichas tablas.
En esta normativa podemos conseguir una tabla propuesta de
modos de falla para las siguientes familias de equipos:
3.3. Definición de las causas de Falla del catálogo:
3.2. Definición de los Modos de Falla del catálogo:
Este elemento es considerado uno de los más importantes de
un catálogo de fallas ya que permitirá al usuario la
identificación o correlación de la falla observada con el
sistema de mantenimiento, es decir se requiere que esta
columna sea lo más sencilla posible en cuanto los conceptos
que ella debe reflejar ya que la misma será parte
fundamental para conformar el aviso de avería, entendiendo
entonces que dicho aviso podrá ser emitido por cualquier
persona de la organización.
En primera instancia asumiremos el concepto de Modo de
Falla como está establecido en el estándar ISO 14224 el cual
el cual lo define como “Efecto por el cual una falla es
observada.”, concepto claro y ajustado a lo que se busca en la
conformación del catálogo.
Los modos de fallas se obtendrán directamente de lo
establecido en el estándar ISO 14224 Página 121 a la página
130 y pueden ser complementados con otros estándares
sumando la experiencia del equipo de trabajo. En estas tablas
se plantean los modos de fallas mas relevantes para
diferentes familias de equipos. A modo de ejemplo se puede
apreciar en la tabla B.6 modos de fallas propuestos por dicha
norma para equipos rotativos.
Tabla B.6 ISO 14224. Modos de fallas representativos para
equipos rotativos.
Modos de falla para equipo rotatorio
Motor de
combustión
Compresor
Generador
eléctrico
Clase de equipo
Motor Turbina Turbina de
Bomba
eléctrico de gas
vapor
Modos de falla
Turbo
expansor Descripciòn Ejemplos Codigo(*) Tipo (**)
x x x x x x x x
Falla de
encendido
No enciende cuando es
requerido FEN 1
x x x x
Falla de
detenciòn
No se detiene cuando es
requerido FDE 1
x x x x x x x x Ruptura Daño serio RTA 3
x x x x x x x Salida alta Alta velocidad SAL 2
x x x x x x x x Salida baja
Conducido por debajo de
nivel SBA 2
x x x x x x x
Salida
erratica Oscilacion SER 2
x x x x x x x x Vibraciòn Vibraciòn anormal VIB 3
x x x x x x x x Ruido Ruido anormal RUI 3
Esta tabla debe ser considerada como una guía, donde el
grupo de especialistas que desarrolla el catalogo definirá en
función del contexto operacional del equipo si todos los
modos de fallas propuestos deben ser analizados o en su
defecto de existir algún modo de falla que no esté tomado en
cuanta en dichas tablas el mismo debe ser incorporado,
recuerde que esta normativa se centra en el sector petrolero,
lo que conlleva a pensar que para cualquier otro sector tales
Esta columna del catálogo representa conceptualmente el
evento “inicial” que originó la avería del equipo y está
asociado con el mecanismo de falla que actuó sobre el
componente para generar la falla. En este sentido esta
columna es fundamental para el proceso de
retroalimentación de las órdenes de mantenimiento ya
ejecutadas por lo que a nivel de programación del sistema de
mantenimiento, es recomendable que dicha columna no esté
disponible en el sistema al momento de generar el aviso de
avería, para evitar conclusiones a priori por parte de los
usuarios.
El uso de la misma requiere de la incorporación del mayor
número de causas de fallas conocidas asociadas a causas
raíces físicas, pero también se deben incorporar causas raíces
organizacionales o latentes.
El objetivo fundamental de este elemento es identificar el
evento inicial ("causas raíz") en la secuencia que conduce a
una falla de un elemento del equipo. De acuerdo al estándar
ISO 14224, sección B.2.3., existen 5 categorías de causas de
falla, en las cuales podemos relacionar todas las causas que
puedan generar el deterioro de un equipo o componente.
Estas categorías son:
Relacionadas al diseño.
Relacionadas a fabricación e instalación.
Relacionadas a la operación y mantenimiento.
Relacionadas a la gerencia.
Misceláneos.
En este sentido las causas de fallas se obtendrán
directamente de lo establecido en el estándar ISO 14224
basado en el uso de la Tabla B-3 “Causas de Falla” en la
columna subdivisión de las causas de falla.
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Inicia febrero 24 de 2017
Informes:
(57-4) 219 55 48
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3.4. Definición de Medidas o Actividad Recomendada del
catálogo:
Medidas o Actividad Recomendada representa la cuarta
columna y su conceptualización está asociada a
recomendaciones técnicas de mantenimiento que permitan
restituir las condiciones operativas del componente afectado.
El estándar ISO 14224 establece en la tabla B-5 denominada
actividades de mantenimiento, doce (12) categorías de
actividad tanto para el mantenimiento correctivo como el
mantenimiento preventivo. (Revisar tabla dentro de la
norma)
Figura 2. Familias de equipos propuestas
5. DEFINIENDO LOS EQUIPOS
La tabla A.4 del estándar ISO 14224 ya trae consigo los
diferentes equipos que conforman cada una de las clases , en
función de esta información el equipo de trabajo que
desarrolla el catálogo deberá complementar dichas clases con
aquellos equipos que no aparezcan y que si existen en la
organización que desarrolla el proyecto.
A continuación se indican los equipos representativos que
conforman cada una de las clases establecidas en el estándar.
5.1. Equipos Estáticos
3.5. Definición de Actividades Ejecutadas del catálogo:
Representa la 5ta y última columna del catálogo, la misma
está constituida por un conjunto de tareas en tiempo pasado
que representan la materialización de las recomendaciones
técnicas. Esta columna será fundamental para complementar
la etapa de cierre de las órdenes de mantenimiento,
permitiendo reflejar en la misma lo que verdaderamente
desde el punto de vista de mantenimiento recibió el
componente fallado.
Para efectos de este documento técnico y tomando en cuenta
el espíritu de facilitar la interpretación del catálogo por parte
de los usuarios, este elemento estará conformado por los
mismos elementos del Elemento Actividades Recomendadas
solo que se conjugará en pasado por ser actividades ya
ejecutadas.
5.2. Equipos Dinámicos
4. DEFINIENDO LAS FAMILIAS DE EQUIPOS
En la realidad el proceso de desarrollo de los catálogos de
falla de un sistema de mantenimiento debe asegurar que se
tomarán en cuenta el universo de familias suficientes que
permita la identificación exacta de un gran porcentaje de
equipos que la conforman, estableciendo como criterio el
desarrollo de catálogos de aquellos equipos que realmente
están presentes el proceso de producción.
El estándar ISO 14224 nos da enfoque aproximado de las
familias o clases de equipos (nivel 6 de la taxonomía)
utilizados en la industria petrolera, gasífera y petroquímica,
en la tabla A.4 se muestra algunas de las familias
recomendadas.
Tomando en cuenta lo anteriormente expuesto y en función
de la experiencia se complementará el universo de familias
que definirán el universo de catálogos propuestos. En la
Figura 2 se muestran las familias de equipos seleccionadas,
las cuales permitirán generara de forma precisa los diferentes
catálogos individuales de cada equipo que conforma la
familia.
5.3. Equipos Eléctricos
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6. BENEFICIOS DERIVADOS POR EL DESARROLLO E
IMPLEMENTACION DE LOS CATALOGOS DE FALLA
5.4. Equipos de Seguridad
5.5. Equipos de Instrumentación
5.6. Equipos de Transporte e Izamiento
El principal beneficio que aportará un buen catálogo de
fallas es la conformación de una base de datos corporativa
para el análisis de tendencias, fallas repetitivas de los
activos, esto permitirá la solución efectiva de problemas
recurrentes, disminuyendo los impactos negativos en
producción y costos y con ello asegurar la continuidad
operativa del activo y muy importante mejorar la
rentabilidad del negocio.
Permite eliminar la incertidumbre en cuanto a la condición
de sus equipos, ya que ayuda al mantenedor a tener su
sistema de mantenimiento actualizado, en todo el
acontecer diario de una gestión de mantenimiento bien
administrada.
El desarrollo de un catálogo de fallas permitirá en primera
instancia homologar los criterios para la conformación de
una base de datos de información para los análisis de
ingeniería de mantenimiento.
Facilita la generación de los avisos de solicitud de
mantenimiento en el sistema.
Facilita el proceso de retroalimentación de las órdenes de
mantenimiento en el sistema y con ellos poder evaluar si
su gestión es eficiente o no.
Un catálogo de fallas bien definido, se constituye en una
interfase hombre sistema que facilita la interacción del
hombre con el sistema de mantenimiento.
Aspiro con este pequeño artículo que refleja mi experiencia
en esta materia, servir de guía para que otras personas
puedan iniciar el camino de construcción de su propia
experiencia, solo pido me retroalimente a fin de que
podamos hacer que juntos el conocimiento en esta materia
evolucione y se fortalezca.
5.7. Utilitarios
Cualquier duda o comentario, puedes contactarme por medio
de mi correo personal: robinson.medina@gmail.com
Robinson Medina, Consultor Senior en Gestión de Activos,
Confiabilidad e Integridad Mecánica.
ANEXO 1: MODELO DE UN CATALOGO DE FALLAS PARA
BOMBA
7. REFERENCIAS
(1) Medina N. Robinson José; “Informe técnico, Desarrollo de
Catálogos de Falla. PDVSA. Venezuela. Año 2013.
(2) Estandar Internacional ISO 14224; “Petroleum,
petrochemical and natural gas industries — Collection and
exchange of reliability and maintenance data for equipment”.
Second Editión Año 2006.
OREDA. Off Shore Reliability Data Hand Book. Volumen 1. 5th
Edition 2009.
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ESTRUCTURA DESAGREGADA DE ACTIVOS Y TAXONOMÍA
La adecuada gestión del ciclo de vida de los activos de una organización es un
elemento fundamental para garantizar que esta pueda generar valor a través de
sus activos y que puedan contribuir de forma sostenida al logro de los objetivos,
para alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos por la alta dirección.
En este sentido cabe mencionar que establecer una base robusta que marque la
pauta y facilite de forma ágil la gestión de los activos de la organización es un
excelente punto de partida, por lo que establecer una clara estructura
desagregada de activo y una adecuada taxonomía desde las etapas tempranas del
ciclo de vida, facilitará el manejo y la gestión de la información de estos,
contribuyendo con la gestión de los riesgos durante todo el ciclo de vida.
Por:
Dr. Alexis Lárez A.
Ingeniero Mecánico
CMRP / Auditor líder de sistemas
de gestión (ISO 55001 / ISO 9001)
Docente Universitario
alarez39@gmail.com
Venezuela
La gestión de los riesgos inherentes a los activos forma parte de esos procesos
claves sobre los cuales, las organizaciones deben volcar sus esfuerzos de tal
manera que sea uno de los elementos diferenciadores para que les permita tres
grandes beneficios, sostenibilidad, competitividad en el mercado y por último
generar el valor (rentabilizar) las acciones llevadas a cabo sobres los activos.
Una gestión adecuada de los riesgos asociadas a los activos es determinante para
que desde el punto de vista de mantenimiento se tomen las mejores decisiones en
cuanto a: Establecimiento de la política, definición de estrategias, desarrollo de
planes, determinación de cantidades y tipos de repuestos a mantener en stock y
desarrollo de competencias del personal entre otras.
Por lo que en este artículo se busca establecer algunas pautas para llevar cabo una
adecuada estructura desagregada de activo y su correcta taxonomía para facilitar
la gestión de la información del ciclo de vida.
Una adecuada taxonomía impacta de forma
positiva en la recolección de datos y
almacenamiento de la información necesaria
para la gestión de la información del ciclo de
vida de los activos
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Estructura desagregada de activos y taxonomía
Iniciaremos este escrito definiendo que es la taxonomía de
los activos:
Según (ISO 14224-2006). Es la clasificación sistemática de los
activos en grupos genéricos basados en factores
posiblemente comunes de varios sistemas.
Por otro lado (Crespo, et al.2016), afirman que la estructura
física es la forma más intuitiva para observar la realidad del
sistema. En la estructura física, el sistema pertenece a la
planta, una instalación, una industria,etc., y tiene diferentes
subsistemas y componentes.
Hay un punto adicional de mucha importancia tal como lo
afirma (Ciliberty, 2014), y es que una clara estructura
desagregada de activo facilita la administración del sistema
de información (EAM / ERP) asociada a los activos,
representando los sistemas en activos, las subunidades de
activos y componentes de los mismos a través mapas. Esta
clara jerarquía de clasificación y ubicaciones técnicas de
dentro de la organización facilita la gestión de la información
del mantenimiento y también proporciona informes de fallas
multi-niveles.
Por lo que establecer una clara y ordenada taxonomía de los
activos permites obtener una descripción de los límites y
frontera de estos dentro de los sistemas, y resulta
imprescindible para efecto de obtener la información
necesaria así como para el análisis de los datos del
mantenimiento y la confiabilidad en cualquier tipo de
industrias, plantas u organización intensiva en activos. Por
otro lado, facilita la comunicación e interacción entre todas
las área habilitadoras y que ejercen acciones sobre los activos
que pueden impactar en la generación de valor de la
organización.
Adicionalmente la norma (ISO 55001,2014) en su
requerimiento 7.5. Información requerida para la gestión de
Activos:
La organización debe determinar:
Los requisitos de atributos de la información
identificada;
Los requisitos de calidad de la información identificada;
Cómo y cuándo recopilar, analizar y evaluar la
información.
La organización debe especificar, implementar y mantener
procesos para gestionar su información;
Podríamos decir entonces que vista desde esta perspectiva la
correcta identificación y registro de los activos de una
organización es una de las primeras y fundamentales acciones
que cualquier organización intensiva en activos pueda
emprender dado que de esta forma se puede obtener y
documentar la información necesaria para dar respuesta a las
siguientes preguntas:
¿Cuál es el inventario de activo de mi organización?
¿Cuál es estado actual de mis activos?
¿Dónde están ubicados?
¿Qué tipo de intervenciones, Tipos de mantenimientos y
costos están asociado a los activos?
¿Es posible establecer estrategias de reemplazo?
Adicionalmente (Kleinhammer,2014) plantea que esta
taxonomía, o modo de clasificación e identificación, está
influenciada por los protocolos de análisis de datos utilizados
para derivar en parámetro de rendimiento de confiabilidad
agregada en base a los tipos de equipos similares y modos de
fallo de múltiples fuentes de datos.
Desde este punto de vista significa que una adecuada
taxonomía impacta de forma positiva en la recolección de
datos y almacenamiento de la información necesaria para la
gestión de la información del ciclo de vida de los activos.
Por tanto es posible afirmar que la taxonomía permite
establecer una estructura jerárquica basado en factores
posiblemente comunes a varios de los activos tales como
(ubicación, uso, subdivisión de activo, etc.), tal como se
muestra en la figura.1, según la norma ISO 14224,2006
Fuente ISO 14224,2006
Beneficio e interrelaciones de la taxonomía en las diferentes
área habilitadora de la organización
Una adecuada taxonomía de activos permite obtener algunas
de las siguientes ventajas competitivas en cuanto a la
facilidad de interacción y fluidez de la información, es
necesaria aclarar, que esto se cumplirá siempre y cuando la
información que se documente y registre sea confiable y de
calidad, algunas de las área de la organización que se
benefician de :
Planificación y programación.
Gestión y administración de las actividades del
mantenimiento (Ordenes de trabajos, Solicitud de pedidos de
servicios y compras), Gestión de costos, catalogación de
repuestos, gestión de indicadores, históricos de
intervenciones, etc.
Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad
Optimización de planes de mantenimiento mediante el uso
de metodologías como RCM, FMECA, IBR, Análisis
estadísticos de pérdidas, análisis de causa raíz, uso de la
información histórico para simulaciones de confiabilidad
(RAM), establecer estrategias de reemplazo de activos.
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Ejecución del Mantenimiento
Entregas de OT, generación de avisos en campo,
retroalimentación OT. Segmentación por activos los costos
asociados al mantenimiento.
Operaciones
Generación de solicitudes de OT por el usuario (operadores),
interacción directa con mantenimiento, identificación única
para cada active.
Finanzas
Apoyo en la gestión financiera de los costos del ciclo de vida
de los activos: NIC 16, NIC 36. (Revalorización de activos, etc),
desincorporaciones, obsolescencia, etc.
De donde obtener la información para el registro de la
información.
P&ID
Planos de los activos y sistemas
Manual de fabricantes
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Fotos y videos de equipos en campo
Otras fuentes de información.
Es importante señalar que la identificación taxonómica de los
activos la definen normalmente las organizaciones, por otro
lado la norma ISO 14224-2006, provee un marco de
referencia de asignación de códigos únicos para cada activo
dentro del sistema de gestión, y esta puede ser aplicada a
diferentes tipos de industrias, sin embargo es importante
señalar que este tipo de estructura taxonómica no aplica para
la industria de generación eléctrica que utiliza en su
generalidad el sistema KKS.
Hasta donde desagregar la estructura de activos de la
organización
En mi experiencia como consultor he tenido la oportunidad
de encontrarme con organizaciones que tienen sus procesos
de desagregado de activos muy documentado y claros, sin
embargo aún nos encontramos con organizaciones que
clasifican partes mantenibles o re cambios (rodamientos)
como un activo, lo que se puede considerar un error
conceptual, dado que esto desvirtúa la información que se
debe registrar dentro del sistema de información para efecto
de los análisis posteriores. Si bien es cierto existen algunos
criterios particulares dependiendo del tipo de organización,
en especial para aquellas partes cambiables que tienen un
alto impacto en los costos y que su fabricación sea especial,
estos normalmente se consideran como activos como
ejemplo, podemos mencionar, un alabe de una turbina. En la
figura. 2. siguiente compartimos una estructura desagregada
de activos hasta un nivel 6.
en gran medida del tamaño de la misma y de la facilidad para
gestionar la información asociada.
La adecuada estructura desagregada de los equipos facilita la
interacción y fluidez de la información necesaria para el
control y el seguimiento de la gestión del mantenimiento de
activos, siempre y cuando la información que se documente y
registre sea confiable y de calidad.
Conclusiones
Una clara y adecuada estructura desagregada de los activos
de la organización y una correcta identificación (Taxonomía)
de estos según las normas internacionales son el principio
fundamental de un sistema para la gestión de la información
de los activos robusta.
La correcta asignación de los costos asociado al ciclo de vida
de los activos es fundamental para establecer estrategias de
reemplazos de los activos.
Cabe destacar la importancia que tienen una adecuada
estructura desagrega de activos para la implementación de
herramientas de confiabilidad en el proceso para la
generación de valor de las organizaciones dado que, nos
permite establecer algunas buenas prácticas, en el control de
los datos y la información de los mismos.
Se hace necesaria establecer una adecuada jerarquía de
activos desde las etapas tempranas del proyecto como parte
de herramientas de confiabilidad que permita gestionar la
información de los activos para lograr incrementar la vida útil
de los activos.
Bibliografía
Ciliberti, V. A. (2014). U.S. Patent No. 2014/0214801 A1.
South Ben,IN: U.S. System and method for enterprise asset
management and failure reporting..
Figura 2. Estructura desagregada de activos
Los diferentes niveles de la estructura de activos o hasta
donde desagregar los activos de la organización dependerá
Guillén, A. J., Crespo, A., Gómez, J. F., & Sanz, M. D. (2016). A
framework for effective management of condition based
maintenance programs in the context of industrial
development of E-Maintenance strategies. Computers in
Industry, 82, 170-185.
Kleinhammer, R. K., & Kahn, J. C. (2014). Constructing the
Best Reliability Data for the Job.
ISO 55001:2014 Asset Management. Management systems -
RequirementsThe British Standards Institution. 2014
ISO 14224, 2006. Petróleo, petroquímica y gas natural
industrias - recopilación e intercambio de datos de fiabilidad y
mantenimiento de equipos.Suiza.2006.
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20

LOS CAMBIOS EN LA NORMA ISO 14224:2016
– CATEGORÍAS DE MANTENIMIENTO
Muchos en el área de mantenimiento y confiabilidad estamos familiarizados
con la norma ISO 14224 “Petroleum, petrochemical and natural gas industries —
Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment” –
“Industrias del petróleo, petroquímica y gas natural – Recolección e intercambio
de data de confiabilidad y mantenimiento para equipos”
Quienes la consultamos, conocemos que el cuerpo de la norma es aplicable a
otras industrias, mientras que la información incluida en los anexos si es
mayormente aplicable a las industrias referidas en el título de la norma. Desde la
primera edición de 1999 ha sido una fuente de consulta relevante en nuestro
campo.
Por:
Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP, CAMA
Mag. Energías Renovables
Consultor & Docente en
Mantenimiento, Confiabilidad &
Gestión de Activos
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
No perdamos de vista, que esta norma está
dirigida a la gestión de la información de
mantenimiento y confiabilidad con el objetivo
que ésta sea suficiente y de calidad, ya que en
el análisis de esta información se basarán las
decisiones que tomemos.
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La segunda edición del 2006, fue una innovación
importante y ahora luego de 10 años el Comité ISO/TC 67:
Technical Committee, Materials, equipment and offshore
structures for petroleum, petrochemical and natural gas
industries; responsable de este estándar, publicó el
pasado 15 de septiembre de 2016 la tercera versión.
¿Cuáles son los cambios principales efectuados en la
Norma ISO 14224:2016?
Como lo señala la norma en la página v de la introducción,
los cambios principales se han dado en:
Cláusula 3: Nuevas definiciones
Cláusulas 8 y 9: Cambios en figuras y tablas
Anexo A: Nuevas clases de equipos
Anexo B Nuevos modos de falla asociados y alineados
Anexo C: Cambios y nuevas sub cláusulas, como C.3.4 y
C.7
Anexo E: Nuevos KPI
Anexo F: Alineamiento con el estándar ISO/TR 12489:2013
Voy a referirme en este artículo a algunos de estos
cambios en las Cláusulas 3, 8 y 9.
Uno de ellos, es en las categorías del mantenimiento. La
ISO 14224:2016 es más específica que la versión del 2006.
En la versión anterior la figura 6 Categorización del
mantenimiento, nos mostraba las dos grandes categorías
del mantenimiento: correctivo y preventivo y debajo de
esta última tres subcategorías: Prueba e inspección,
monitoreo por condición y periódico.
La Figura 6 Categorización del mantenimiento de la
versión 2016 nos presenta ahora lo siguiente:
Fuente: Norma ISO 14224:2016, página 42
Traducción y adaptación propia
Tenemos que en la categoría del mantenimiento
correctivo (2b), figuran ahora dos subcategorías, el
mantenimiento correctivo diferido (4g), al que podemos
identificar con el correctivo programado y el
mantenimiento correctivo inmediato (4f), o emergencias,
el menos apreciado y que buscamos minimizar.
Por su parte, en el lado del mantenimiento preventivo (2
a), observamos primero, una división entre el
mantenimiento preventivo basado en la condición (3 a) y
el predeterminado (3b) o periódico.
El mantenimiento preventivo basado en la condición tiene
dos sub categorías, el monitoreo de condición (4b) que es
nuestro mantenimiento predictivo clásico y el
mantenimiento de “pruebas e inspecciones” (4 a).
El mantenimiento predeterminado a su vez cuenta con
tres subcategorías: Prueba periódica (4c), reemplazo
programado (4d) y servicio programado (4e). Acompañan
a la figura, algunas notas que refieren o clarifican algunos
términos.
Particularmente, opino que la introducción y precisión de
las definiciones de las categorías y subcategorías de
mantenimiento, nos ayudarán a resolver dudas y zanjar
discusiones de donde ubicar los tipos de mantenimiento
que ejecutamos.
Las definiciones de las órdenes de trabajo por las
actividades de mantenimiento incluidas, podrían
adecuarse a estas definiciones. Esto posteriormente se
reflejará en la cantidad de órdenes de trabajo, horas
hombre y costos por categoría de mantenimiento, y que
serán el insumo para el cálculo de los indicadores de
nuestra gestión del trabajo de mantenimiento (Pilar 5 del
Cuerpo del Conocimiento de la SMRP).
No perdamos de vista, que esta norma está dirigida a la
gestión de la información de mantenimiento y
confiabilidad con el objetivo que ésta sea suficiente y de
calidad, ya que en el análisis de esta información se
basarán las decisiones que tomemos. Así mismo, es
pertinente recordar la importancia que la información
tiene en la gestión de activos, definida en la cláusula 7.5
Requisitos de la información; de la norma ISO 55001:2014.
Echemos ahora una mirada a algunos cambios en las
definiciones.
La versión 2006 en 3.5, definía mantenimiento correctivo
(2b) como “Mantenimiento realizado después del
reconocimiento de una falla con la intención de devolver
el ítem a un estado en el cual pueda ejecutar la función
requerida”. La versión 2016 la reemplaza en 3.8 por la
siguiente: “Mantenimiento realizado después de la
detección de una falla para efectos de restablecimiento.”
Esta modificación, es consecuencia del cambio en la
fuente de la definición, la norma IEC 60050 International
electrotechnical vocabulary - Part 192: Dependability, que
fue actualizada de la versión de 1990 a la de 2015. La
nueva definición es más breve, deja de aludir a la función
requerida, la cual queda implícitamente incluida al usar la
palabra “restablecimiento”. La palabra en el texto original
en inglés es restoration, la cual puede ser traducida por
restauración o restablecimiento en nuestro idioma, me
parece más apropiada la segunda.
Para el mantenimiento preventivo (2 a), en la versión del
2006 encontrábamos en 3.42: “Mantenimiento realizado a
intervalos predeterminados o de acuerdo con un criterio
prescrito con la intención de reducir la probabilidad de
falla o la degradación del funcionamiento de un ítem.” La
última versión señala en 3.78: “Mantenimiento realizado
para mitigar la degradación y reducir la probabilidad de
fallo”. Nuevamente la fuente de la nueva definición es la
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IEC 60050-192:2015. Aquí encontramos que la definición
deja de lado la alusión a intervalos predeterminados o
criterio prescrito, con el fin de precisar estas
características en las dos subcategorías correspondientes:
mantenimiento preventivo basado en la condición (3 a) y
mantenimiento preventivo predeterminado (3b).
La definición de mantenimiento basado en la condición (3
a) (CBM por sus siglas en inglés), ausente en la versión del
2006, ha sido ahora incluida en 3.7 como:
“mantenimiento preventivo basado en la evaluación de la
condición física”.
Para el mantenimiento predeterminado, nos refiere a la
definición del estándar europeo EN 13306:2010
Maintenance - Maintenance terminology:
“Mantenimiento preventivo ejecutado de acuerdo con
intervalos establecidos de tiempo, número de unidades o
uso pero sin investigación previa de la condición”. Deja
claro, la norma en esta definición, la ejecución del
mantenimiento con intervalos establecidos, sin evaluar la
condición.
En el último nivel de categorías de mantenimiento, solo
encontramos en la norma definición para 3.74 Prueba
periódica: “Operación planificada realizada a intervalos de
tiempo constantes con el fin de detectar potenciales fallos
ocultos que pueden haberse producido entretanto.”
Finalmente, incluye la versión 2016 dos definiciones
ausentes en la versión previa; en 3.76 mantenimiento
planeado /mantenimiento programado /Mantenimiento
preventivo planeado y en 3.77 mantenimiento predictivo
(PdM) no señaladas como categorías de mantenimiento
en la figura mostrada líneas arriba, pero de uso frecuente
en nuestro trabajo diario.
Llegó hasta aquí con esta revisión de los términos y
definiciones para las categorías o tipos de mantenimiento
en la ISO 14224:2016. Esta versión tiene 280 páginas
versus las 182 de la versión del 2006, así que tenemos aún
mucho material por revisar. Como siempre, enfocados en
que las características de la data de mantenimiento y
confiabilidad que gestionamos, sean las requeridas para el
análisis y toma de decisiones del negocio.
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EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. UNA EXPERIENCIA
LATINOAMERICANA
El “Mantenimiento” que por definición, está dirigido a “la realización de un
conjunto de operaciones y actividades técnicas que aseguren la conservación,
preservación y corrección de los Activos Físicos Tangibles (AFT) durante un
período de tiempo determinado contra el deterioro que puedan ocasionarle el
uso y explotación continuada, así como los efectos nocivos del medio ambiente,
y todo ello llevado a cabo a un costo mínimo y con la seguridad necesaria para
las personas” [1], constituye una necesidad incuestionable en todo sistema
empresarial ya sea industrial o de servicios, así como en todos los demás centros
de prestación de servicios, (centros de salud, educacionales, de prestación de
otros servicios de carácter civil, en inmobiliarias, inmuebles, fondo habitacional,
viales así como en todas las esferas de nuestra vida cotidiana.
Por:
MSc. Ing. Manuel L. Ruiz
Escuela de Energía y Minas (EEM)
manuel@eem.minem.cu
Cuba
Dr. Francisco Martínez
Instituto Superior Politécnico José
A. Echeverría (CUJAE), Facultad
de Ingeniería Mecánica, Centro de
Estudios de Ingeniería de
Mantenimiento (CEIM)
fmartinez@ceim.cujae.edu.cu
Cuba
En la mayoría de los países latinoamericanos, el mantenimiento constituye en la
actualidad una asignatura pendiente para numerosos sectores de la economía y la
desatención ha llegado al extremo de que resulta en muchos lugares muy difícil
identificar su existencia. Esto ha sido ratificado a través de las experiencias
detectadas en numerosos países de la región.
Con este articulo se pretende fundamentar esta incuestionable necesidad y hacer
algunas reflexiones sobre la importancia y el papel que el “Mantenimiento” y su
impacto tienen en los resultados económicos, en el desarrollo inmediato y
futuro de cada nación de América Latina y sobre todo en el sistema empresarial,
tanto de producción de bienes materiales como de servicios y otras áreas
importantísimas que como la salud pública y la educación. El mantenimiento, de
igual forma, da respuesta a reclamos, tales como el incremento de la eficiencia
energética, la reducción de importación de piezas de repuesto y la rentabilidad de
las empresas.
En el artículo se concluye que la desatención del Mantenimiento tiene un carácter
conceptual tanto o más que de recursos, cuya solución está asociada al proceso
de adquisición de conocimientos gerenciales o de administración y de cambios
profundos en nuestra conducta y nuestra mentalidad, a que estamos siendo
convocados por el bienestar de la región.
Estas estrategias están dirigidas en primer
lugar, a educar a los ejecutivos, sobre “como”
el “mantenimiento y la confiabilidad” afectan a
su empresa financieramente, es decir, el
enorme impacto que tienen los “costos de
mantenimiento” debidamente calculados en
los resultados económicos de la empresa
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Introducción
El mantenimiento, conceptualmente, es muy amplio y
complejo por lo que su alcance, importancia y objetivos no
siempre son correctamente interpretados.
aplicarlo en aquellos activos físicos adquiridos mediante un
gasto de capital, esté preparado, capacitado y entrenado
para participar en su montaje y posterior puesta en marcha
y consolidar sus conocimientos y habilidades durante la
explotación.
La falta de mantenimiento se ha convertido para nosotros en
algo tan cotidiano en nuestra vida que, a veces, o nos resulta
inadvertido porque a diario chocamos con ello, o nos es,
poco menos que intolerable, dado el estado en que se
encuentran las calles, las edificaciones, los vehículos en que
circulamos, nuestros propios hogares por el estado de estos,
por los servicios que requerimos, que se prestan mal o no se
prestan.
De esta situación no escapa la Industria, el transporte
público, los hospitales, los centros educacionales, las oficinas
públicas, sus vías de acceso, edificaciones, su equipamiento
y sus instalaciones. Tampoco escapan los viales y vías férreas
Sin embargo, la vida actual y su desarrollo tecnológico
imponen la necesidad de un mantenimiento organizado,
eficiente y desarrollado a un grado máximo que garantice los
requerimientos para la producción material y los servicios
que se prestan y que tanto la población como el país
necesitan.
El mantenimiento industrial mundial actual está muy lejos
de ser el que se aplica en nuestros países.
Desarrollo
Para algunos, el mantenimiento consiste simplemente en
reparar lo que se rompe (Mantenimiento Correctivo),
producto de alguna avería, haya sido esta provocada o no,
por la intervención de las personas y sin busca alguna de sus
causas reales; en alguna medida incluyen el mantenimiento
preventivo (MPP) como procedimiento para efectuar este; y
solo unos pocos, los más adelantados, los más desarrollados
técnicamente incluyen la vigilancia o monitoreo continuo o
sistemático del estado de los equipos y de las instalaciones
(Mantenimiento Predictivo).
Algunos especialistas y conocedores de la materia, han
definido el mantenimiento como la función de optimizar el
rendimiento de una inversión en bienes de capital,
procurando garantizar efectivamente la “disponibilidad de la
función de esos bienes aplicando métodos de conservación
adecuados a un costo total mínimo” y muy bien pudiera
agregársele, con la máxima seguridad para las personas, sin
agredir el medio ambiente y con la calidad requerida o
esperada.
Es por ello que la función de mantenimiento no comienza en
el taller o instalación de trabajo sino en las etapas de
planificación, proyección y ejecución de las inversiones que
se hagan, garantizándose que el personal encargado de
Hoy en día, cuando se visita una instalación industrial,
fabrica, empresa, etc.; con alguna frecuencia se oyen
términos referidos al mantenimiento que se aplica y otras
actividades afines tales como, PM (Mantenimiento
Preventivo, Predictivo o por Diagnostico), TQC (Control Total
de la Calidad), RCM (Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad), TPM (Mantenimiento Total Productivo), ISO
9000, etc., y no pocas veces se observan diagramas de
control en pizarras, paneles hasta plasticados, murales etc.
en oficinas de directivos, en pasillos y en talleres.
Sin embargo cuando se analizan los equipos, instalaciones y
sistemas, al ordenamiento de materiales y objetos y a los
trabajadores de estos lugares, no con poca frecuencia se
encuentran depósitos de suciedades en las partes
deslizantes de los equipos o en sus alrededores, salideros de
los fluidos que se manipulan y de lubricantes (es la
lubricación, en general uno de los principales problemas del
mantenimiento en nuestro país), personas moviéndose sin
hacer nada y sin pertenecer al área de trabajo, trabajadores
sin sus medios de protección, etc., todo lo cual da indicio de
falta de cultura industrial y rigor técnico.
Cuando esta situación se presenta, con seguridad no existen
condiciones satisfactorias para la aplicación de técnicas
como las descritas en las pancartas y diagramas, aunque se
hable de ello.
Hoy en día, en las empresas de éxitos de cualquier parte del
mundo, los altos ejecutivos están promoviendo la
implantación de estrategias empresariales de
mantenimiento y confiabilidad, vista esta última como la
probabilidad de que no haya interrupción de la producción o
del servicio durante el tiempo necesario para cumplir con
calidad y competitividad los planes y programas
establecidos. Numerosos además son los trabajos que
demuestran el efecto económico y los incrementos
obtenidos en la eficiencia energética, alcanzados por
empresas que, de forma correcta, han aplicado las
novedosas técnicas de mantenimiento .
Estas estrategias están dirigidas en primer lugar, a educar a
los ejecutivos, sobre “como” el “mantenimiento y la
confiabilidad” afectan a su empresa financieramente, es
decir, el enorme impacto que tienen los “costos de
mantenimiento” debidamente calculados en los resultados
económicos de la empresa y en segundo lugar, se
concentran en desarrollar, implementar y promover de
forma activa, mejoras en esas. Un aspecto elemental es el
considerar la capacitación y la inversión tecnológica,
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adecuadamente aplicadas y con análisis costo-resarcimiento
calculado, como inversión y no como gasto .
personal técnico de mantenimiento tiene que estar
preparado para su cálculo, siendo estos:
El principal “objetivo” de las empresas de éxitos al trazarse
estas estrategias no es otro que:
1. Disminuir los costos (de mano de obra, material y
contratación)
2. Mejorar la confiabilidad funcional y operacional de los
equipos o de la gestión de los activos, expresada por un
mayor tiempo operacional, un adecuado régimen de
funcionamiento, un menor tiempo para ejecutar las
reparaciones y un buen desempeño de la calidad del
producto.
El costo de mantenimiento no es más que el gasto originado
por las acciones realizadas para mantener, conservar o
restaurar la función de los activos físicos en su condición
normal de operación. La función de mantenimiento y el
gasto que ella implica puede ser considerada de diferentes
formas por algunos directivos.
La conceptualización del mantenimiento y de su papel en las
empresas debe comenzar por sus directivos. Sin ello jamás
será factible la aplicación de los cambios necesarios. El
directivo empresarial debe y tiene que convertirse en líder
del cambio, aglutinando en el mismo a operaciónmantenimiento
que no son antagónicos (el primer cliente de
mantenimiento es operación) y junto con ellos a todos los
trabajadores, sobre todo a aquellos de participación decisiva
como es el aparato económico, técnico y de capital
humano.
Esa actitud de los directivos muy vinculada a los
conocimientos y aptitudes que este tenga para dirigir,
repercutirá en sus trabajadores de mantenimiento (sean
técnicos u operarios) y afectarán directamente los
resultados económicos de la actividad de que se trate. “El
Mantenimiento Industrial no es más que la función de
optimizar el rendimiento de una inversión en bienes de
capital procurando aumentar efectivamente la
DISPONIBILIDAD de esos bienes aplicando métodos de
conservación adecuados a un costo total mínimo” .
Para poder tomar decisiones basadas en la estructura de los
costos de mantenimiento, y teniendo presente que para un
administrador una de sus principales tareas será minimizar
los costos, entonces es importante conocer su componentes.
Por ello será tarea de primer orden a cumplir por los
directivos de administración del mantenimiento:
Minimizar los “costos de mantenimiento”
Conocer con precisión los componentes del “costo”
Analizados de forma global, el costo de mantenimiento
estará dado por la suma de cuatro costos que el
Costo de intervenciones Ci, que contempla:
• Mano de obra propia y contratada
• Repuestos y materiales extraídos de almacén y
utilizados
• La amortización de los equipos de apoyo y las
herramientas de uso general utilizadas, en forma
proporcional al tiempo utilizado.
Costo de las fallas Cf, que contempla:
• Las pérdidas de producción debido a fallas
funcionales totales o parciales y/o de calidad, por
multas por daño ambiental, incremento de medidas
de seguridad, sobre consumo de materias primas,
incremento de los consumos energéticos.
Costo de almacén e inventarios Ca, que contempla:
• Los costos incurridos en financiar el almacén y
manejar el inventario de piezas de repuestos y
materiales necesarios para la función mantenimiento
que debiera estar subordinado a mantenimiento.
Costo de sobre inversión Csi, que contempla:
• La necesidad de decidir correctamente al hacer
gastos de capital para comprar equipos y
herramientas de calidad, que minimicen el costo
global de mantenimiento durante su ciclo de vida.
Por lo tanto el costo global de mantenimiento estará dado
por: Cg = Ci + Cf + Ca + Csi
De aquí que la evaluación del punto óptimo de
mantenimiento, está asociado al costo total del
mantenimiento que quedará básicamente determinado por:
Por el costo de intervenciones de mantenimiento
(costo de reparación debidamente calculado)
Por el costo de la falla (pérdida o paralización de
producción también debidamente calculado).
Está demostrado en la práctica en el mundo entero, por
especialistas muy reconocidos, que los “Costos por
Paralización de la producción” son mucho mayores que el
Presupuesto o financiamiento de las actividades de
mantenimiento “no aprobado o asignado” para poder
ejecutar las actividades de de los AFT que intervienen en la
realización de la producción o el servicio, conservación,
preservación y corrección
En la mayoría de nuestros paises, salvo muy contadas
excepciones, este cálculo del costo de mantenimiento no se
hace, por lo que los directivos desconocen el impacto de los
costos de mantenimiento en los resultados económicos de la
empresa de bienes o de servicio, y lo mismo sucede si es un
centro presupuestado.
Actualmente en las mentes de muchos especialistas y
directivos de empresas eficientes y mayoritariamente en el
mundo desarrollado, el Mantenimiento constituye uno de
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los capítulos más importantes a tener en cuenta en los
costos de fabricación y de inversión por lo que “la función de
Mantenimiento” ha tenido un desarrollo vertiginoso
convirtiéndose en una actividad de carácter científico y
aceptado en todas partes.
Este enorme desarrollo ha sido originado por infinidad de
causas, estando entre las más importantes las siguientes:
1. El alto costo de las instalaciones y maquinarias que
exige una efectiva continuidad del funcionamiento
durante su “vida útil”.
2. El alto costo de la mano de obra productiva.
3. El alto costo de las materias primas, materiales, piezas
de repuestos, portadores energéticos de todo tipo que
se despilfarran por la falta de un mantenimiento
adecuado.
4. Las repercusiones económicas de las averías.
5. La disminución de la calidad de las producciones o los
servicios por deficiencias técnicas en los equipos y
maquinarias debidas a un deficiente mantenimiento.
6. La cada vez mayor necesidad de cuidar y no agredir el
medio ambiente con emanaciones, vertimientos,
derrames, contaminaciones, etc. originadas por un
deficiente mantenimiento.
7. La creciente automatización de los procesos
productivos y la necesidad de atención a estas nuevas
técnicas.
8. El aumento de riesgos y accidentes laborales originado
por un estado deficiente de las instalaciones y
maquinarias debidas a un inadecuado mantenimiento.
9. El incumplimiento de los plazos de entrega de las
producciones por paros o averías en los equipos y las
consiguientes penalizaciones por este concepto.
10. Los altísimos costos de paralización de la producción
debidos a las roturas y paros imprevistos.
11. La insatisfacción y el malestar que todo esto provoca
en los Directivos y trabajadores.
• Procesos, tecnologías y materiales certificados.
• Formación continua de nuevas competencias
laborales.
• La certificación y homologación del capital
intelectual.
Todo esto no es más que aplicar de forma eficiente la ciencia
y la innovación tecnológica en nuestra actividad de
producción y servicios.
Hoy en día vivimos en un mundo globalizado y Latinoamérica
no es una excepción, lo que a diferencia de otros muchos
lugares del mundo.
En este marco se presenta una situación en la cual todos
aspiramos a recibir bienes materiales producidos de
“calidad” y a “precios” que sean razonables con nuestros
ingresos, a recibir “servicios” que satisfagan nuestras
expectativas y necesidades. Así mismo, en los procesos
inversionistas se busca un mayor rendimiento y una mayor
seguridad en la efectividad para la obtención de beneficios
del capital invertido a corto plazo. Sin embargo, en estos
procesos inversionistas, con mucha frecuencia, no se tienen
en cuenta los requerimientos de mantenimiento en todas las
etapas del proceso de inversión desde el inicio de este.
Constantemente las personas persiguen mejores
condiciones de trabajo en que existan motivaciones que
permitan desarrollar a plenitud sus capacidades técnicas e
intelectuales y que garanticen un alto rendimiento y una
mayor productividad de este capital humano.
En este escenario, hay que enfrentarse a una competencia
no solo local dentro de nuestras fronteras, sino de carácter
global, que trate de penetrar y de hecho lo haga, para que
nuestro mercado, sea cada vez más eficiente, productivo y
tecnológicamente desarrollado.
Todo esto nos obliga a que en un tiempo razonablemente
corto el mantenimiento en nuestros países se trabaje
intensamente por alcanzar la categoría Clase Mundial que
nos permita ser competitivos en nuestras producciones y en
nuestros servicios. El mantenimiento Clase Mundial no es
más que lograr alcanzar “Excelencia en los procesos
medulares de operación y mantenimiento, en cuanto a
calidad y costos”. Es aplicar las mejores prácticas
operacionales y de mantenimiento, con diferentes enfoques
organizacionales con visión de negocio, que permitan crear
un ambiente armónico de alto valor práctico, y que aplicadas
en forma coherente, generen ahorros sustanciales a las
empresas.
Para lograrlo se requiere de:
• Organización y estrategias de avanzada.
• Gestión de activos y de la confiabilidad.
• Tecnologías avanzadas de inspección y diagnóstico.
• Procesos de mejoras continuas y benchmarking
En el mundo se trabaja el mantenimiento, en las empresas,
por indicadores; no se hace así en la región. Mantenimiento
de Clase Mundial plantea que el número de indicadores, de
los muchos existentes, no deben sobrepasar en cada lugar
de un número entre 3 y 5, dependiendo el tipo y cuantía de
las características industriales del sector.
Sin embargo, establece algunos que no deben faltar, tales
como: la disponibilidad y el tiempo medio entre fallas. A
nuestro criterio, debería adicionarse indicadores que
midieran la capacitación, la inversión en tecnologías de
diagnóstico y el avance con respecto a diagnósticos de
gestión e ingeniería de mantenimiento antes efectuados.
Tres aspectos habría que adicionar y que constituyen
problemáticas a enfrentar y transformar. La responsabilidad
de director o especialista de mantenimiento en una empresa
tiene que ser asociada al nivel real alcanzado por su titular,
bien una especialidad o maestría o, al menos un diplomado
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28

sobre la materia. La política salarial tanto de técnicos como
obreros tiene que ser transformada y asociada al
cumplimiento de indicadores establecidos, no pudiendo
faltar los dos antes mencionados. El tercer aspecto es la
utilización de los recursos asignados al mantenimiento, los
cuales hoy distan de los empleados en el mundo, a lo que
habría que adicionar su deficiente empleo y su desacertado
destino. Los recursos deben, en valor, depender del nivel de
ingreso por las ventas de la empresa y exigir siempre por un
previo análisis de costo-beneficio, que debe ser controlado
posteriormente.
¿QUE HACER ANTE ESTA SITUACION?
Se expondrán algunas ideas sobre lo que puede aportar la
función de “Mantenimiento” al enfrentamiento de este
desafío.
En primer lugar hay que cambiar el CONCEPTO de cómo
analizar el Mantenimiento y como ubicarlo en el contexto
de las demás funciones empresariales y más que función
como proceso medular dentro de un Sistema. Este cambio,
que es, “CONCEPTUAL” tiene que insertarse y consolidarse
en nuestra “Cultura Empresarial” como única vía para poder
alcanzar los niveles de eficiencia y eficacia que necesitamos
para el salto cualitativo y cuantitativo en nuestra producción
material y en los servicios y que nos sitúen en los niveles de
excelencia a que debemos aspirar.
“Medio Ambiente” y que constituyen rasgos diferenciadores
clave para la “Competitividad”.
Estos rasgos diferenciadores claves deben cumplirse con la
continuidad y sistematicidad que los mismos requieren. Por
lo tanto para asegurar la sistematicidad en el cumplimiento
de estos cinco factores claves, se necesita de un sexto rasgo
diferenciador clave y que será la “Confiabilidad”. La
Confiabilidad, que se define como la probabilidad de que
uno o varios procesos se realicen o lleven a cabo
satisfactoriamente durante un tiempo dado cuando se hacen
de acuerdo a las condiciones prescritas, es lo que permite
asegurar que sistemáticamente se cumplan los cinco
primeros factores claves a lo largo de un tiempo dado y por
tanto asegurar la Competitividad.
Alcanzar y mantener una alta Confiabilidad solo es posible,
si se tiene y se aplica un adecuado Sistema de Gestión e
Ingeniería de Mantenimiento. ¡No hay otra forma!
De acuerdo a lo anterior, y dada la influencia decisiva que el
Mantenimiento tiene en estos seis factores diferenciadores
claves, Calidad, Productividad, Costos, Seguridad y Salud en
el Trabajo, Medio Ambiente y Confiabilidad así como en
otros que son decisivos como Disponibilidad y Uso Racional
de Portadores Energéticos, es que al Mantenimiento se le
debe ubicar, tal como en el mundo desarrollado, en los
primeros planos de la Dirección Empresarial.
Todas las funciones, en el sistema empresarial existen, por el
aporte que hacen a los resultados empresariales, y si
hablamos de empresas industriales, comerciales o de
servicios, ese resultado será la obtención de beneficios en
términos económicos o de satisfacción social por el servicio
que prestan. Por lo tanto, el Mantenimiento no puede ni
debe ser la excepción y tiene entonces que concebirse
orientado a los resultados (o al negocio).
Para esto hay que tener presente el principal objetivo a
cumplir por la empresa y que es la “Competitividad”, es
decir, la empresa cualquiera que sea su misión, tiene que
estar en condiciones de “competir” en el sentido de ser o
estar entre los primeros. Para ser competitivos existen
algunos rasgos diferenciadores que son claves y que nadie
puede ser capaz de cuestionar hoy en día. El primer rasgo
clave es la “Calidad” que debe satisfacer las expectativas del
cliente o usuario en cuanto al producto o servicio que recibe
y teniendo en cuenta el precio que los clientes están
dispuestos a pagar por el producto o el servicio (llámese
buen servicio), y así, para alcanzar esto, se requiere del
segundo factor clave que es la “Productividad” en términos
de productos o servicios realizados por unidad de tiempo
con la calidad requerida.
Estos factores claves hay que cumplirlos, sin descuidar las
exigencias de “Costos”, “Seguridad y Salud en el Trabajo” y
Haciendo una breve reseña histórica, se puede afirmar sin
temor a equivocaciones, que el Mantenimiento ha pasado
de ser el “mal necesario” de la producción, como algo ajeno
al proceso productivo, indeseado, un “gasto no deseado
pero necesario”, para convertirse en un factor clave de la
Competitividad de la empresa industrial y los servicios.
En este concepto está implícito y que es muy importante,
pues resulta muy común oírlo, en nuestros países, lo
referido a la división Producción-Mantenimiento. Esta
división desapareció hace tiempo en los países que han
alcanzado un alto desarrollo así como en las empresas
excelentes donde quiera que se encuentren, puesto que se
requiere un joint-venture entre ambas funciones, como si
fueran las dos caras de una misma moneda, ya que, el uso y
el cuidado de los activos físicos, deben ser una función
coordinada para obtener el resultado de Confiabilidad que
se espera.
En este Plan coordinado que debe existir entre Producción
(Proceso) y Mantenimiento existen hoy en día muchas
técnicas y herramientas a aplicar para diferentes casos y
circunstancias entre las cuales se encuentran las siguientes:
1. Mantenimiento Preventivo-Predictivo-Por
Diagnostico
2. Mantenimiento Proactivo:
TPM Mantenimiento Total Productivo
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RCM Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
RbBM Mantenimiento basa en riesgos
3. Herramientas para análisis de fallas y de
confiabilidad:
• FMEA Análisis del Modo y Efecto de la Falla
• RCFA Análisis de Causa Raíz de la Falla
• FMECA Análisis Crítico del Modo y Efecto de la Falla
4. SGAC—Sistemas de Gestión Auxiliados por
Computadora.
5. Otros-
Ninguna de ellas será de aplicación práctica, aún cuando se
hable y se piense que se conoce mucho de ellas, mientras no
se produzca un vuelco, que es CONCEPTUAL, de las altas
direcciones hacia el apoyo, la jerarquización y la
racionalización de la Gestión de Mantenimiento en nuestro
sistema empresarial y en el sector de servicios.
de la entidad.
• Respaldar y apoyar la Gestión e Ingeniería de
Mantenimiento en cuanto a autoridad y recursos.
• Demandar de Mantenimiento resultados en
correspondencia con el grado de jerarquización que se
le ha dado.
Como racionalización del mantenimiento, se considera
preliminarmente lo siguiente:
• Incremento de la Confiabilidad operacional y funcional
de la “Disponibilidad”.
• Reducción a la mínima expresión de los costos de
Como jerarquización del mantenimiento, se considera
preliminarmente lo siguiente:
• Situar la función de Mantenimiento en el lugar
jerárquico que le debe corresponder en la estructura
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30

mantenimiento.
La Confiabilidad funcional se refiere a la frecuencia de
ocurrencia de fallas que provocan afectaciones a la “función
principal”, por lo que se requiere un Sistema de Gestión de
Mantenimiento que garantice su disminución. La
Confiabilidad operacional se refiere a los tiempos de
paralización que requiere Mantenimiento para efectuar las
reparaciones, por lo que se requiere un Sistema de Gestión
de Mantenimiento que garantice su disminución.
La jerarquización y la racionalización del mantenimiento
harán que se mejore la productividad del trabajo en
términos de “Facturación y Costos” propiciando entre otras
cosas las siguientes:
• Un mejoramiento del ambiente de trabajo al
propiciar lugares de trabajo más agradables y
seguros.
• Una grata jornada a los trabajadores al propiciar una
mayor seguridad en la operación del equipamiento y
de las instalaciones.
• Una reducción de la tensión laboral (stress) en
directivos y trabajadores al eliminarse o atenuarse
las averías y las horas extra laborales necesarias
para restablecer las condiciones normales.
• Un menor consumo de materias primas y materiales al
lograrse una operación más eficiente y estable del
equipamiento instalado.
• Un menor consumo de energía al lograrse una
operación más eficiente y estable del equipamiento
instalado.
Conclusiones:
Para alcanzar los resultados esperados en este tema, hay
que cambiar el CONCEPTO de cómo analizar el
Mantenimiento y como ubicarlo en el contexto de las demás
funciones empresariales.
Este cambio, que es, “CONCEPTUAL” tiene que insertarse y
consolidarse en nuestra “Cultura empresarial” como única
vía para poder alcanzar los niveles de eficiencia y eficacia
que necesitamos para el salto cualitativo y cuantitativo en
nuestra producción material y en los servicios y que nos
sitúen en los niveles de excelencia a que debemos aspirar.
El cambio necesario no se logrará mientras no se produzca
un vuelco, que es CONCEPTUAL, de las altas direcciones
empresariales hacia el apoyo, la jerarquización y la
racionalización de la Gestión de Mantenimiento en nuestras
empresas.
Tan dañino para la economía es la indebida utilización o
desvío de un AFT (Activo fijo tangible) o de toda una
instalación industrial o de servicios, como permitir el total
deterioro o descapitalización de esos mismos AFT por falta
de un mantenimiento oportuno y adecuado.
Referencias
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Mtto, curso Maestría.
2. Acosta Palmer Héctor R., MSc., Auditoría y Evaluación de
la Gestión de la Calidad en el Mantenimiento.
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1987
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Producción, Capitulo Nro. 6 Sistema de Mantenimiento,
Minbas 1998
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Maintenance Practice I y II (1988)
8. Yamamoto Shigeaki: Conferencias en la ESIB, Desarrollo
del Mantenimiento de Instalaciones en Japón, 1990
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December 2012
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SIDERO-MECANICA, 9 de febrero del 2011
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por qué. Ricardo Pupo, Indicadores de Mantenimiento
WC, Posgrado de Liderazgo y Motivación, Argentina 2012
12. Nuevas Tendencias en el Mantenimiento En La
Industria Eléctrica, J. B. Durán, The Woodhouse
Partnership Limited, Director of LA Operations, IEEE
Member, Cartagena 2013
13. Stoneham, Derek. Maintenance Management and
Technology, Handbook, Elsevier Advanced Technology,
Oxford 1998.
14. Mark Latino, RCFA + RCM Formula for successful
Maintenance, disponible en:
http://www.reliability.com/articles/article31.htm
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31

ANÁLISIS DE LA REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE RLM
(Final)
5. Verificación de las hipótesis básicas
A continuación, se verificarán las hipótesis dadas por el Teorema de Gauss-
Márkov.
5.1. Primera hipótesis: Cantidad de datos
El número de observaciones, n, debe ser superior al número de parámetros
estimados por el modelo.
Esta hipótesis es importante, por cuanto si n k, la matriz de los coeficientes no
se podría invertir puesto que su determinante sería singular. En otras palabras,
habría un sistema con más incógnitas que ecuaciones lo cual conduce a un sistema
irresoluble.
Según la norma NBR 14653-2:2011, el número de observaciones para un grado III,
la cantidad mínima de datos está dada por: 6 (k+1), donde k es el número de
variables explicativas o independientes.
Por:
Luis Hernando Palacio
Ingeniero Mecánico.
Diplomado en Finanzas y
Proyectos
Certificado en programación VBA
para Excel
Profesional de Planeación y
Programación de mantenimiento en
Cementos Argos, Planta Nare
luherpa67@hotmail.com
Colombia
Si el gráfico presenta una distribución
aleatoria de los puntos en torno a una recta
que pasa por el origen, sin ningún patrón
definido, es un indicador favorable del
cumplimiento de la hipótesis de
homocedasticidad.
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Conclusión: se cumple la hipótesis, puesto que
n=96>54>>8.Segunda hipótesis: Homocedasticidad
Los errores son variables aleatorias con media cero y varianza
constante (homocedasticidad).
Para verificar este supuesto, se hará un análisis gráfico de los
residuales vs valores pronosticados. Si el gráfico presenta una
distribución aleatoria de los puntos en torno a una recta que
pasa por el origen, sin ningún patrón definido, es un indicador
favorable del cumplimiento de la hipótesis de
homocedasticidad.
Figura 5. Verificación de la normalidad por medio del
histograma
El histograma muestra que los residuos tienen la forma de
campana de Gauss - Distribución Normal-, por lo que se
concluye que los errores (residuales) cumplen con la hipótesis
de normalidad.
Gráfico de residuales estandarizados vs valores
pronosticados.
Figura 4. Análisis gráfico de la homocedasticidad.
Conclusión: Como los puntos están distribuidos de forma
aleatoria en torno a la recta horizontal que pasa por el origen
y no hay un patrón definido, se acepta la hipótesis de
homocedasticidad.
Cuando se presenta heterocedasticidad, es decir, la varianza
no es constante, un método para corregirla es aplicando
Mínimos Cuadrados Ponderados.
Entre los métodos numéricos para detectar la
heterocedasticidad se encuentran:
• Contraste de Goldfeld y Quandt (1965)
• Contraste de Breusch y Pagan (1979)
• Contraste de White (1980)
5.3. Tercera hipótesis: Normalidad de los residuales.
Los errores son variables aleatorias con distribución normal.
La verificación de esta hipótesis se puede efectuar aplicando
los métodos siguientes:
a) Histograma de los residuos estándar.
b) Empleando pruebas de bondad de ajuste, como la de
Kolmogorov-Smirnov o la de Anderson-Darling.
c) Por el análisis del gráfico de los residuales
estandarizados vs valores pronosticados, el cual debe
presentar puntos dispuestos aleatoriamente, con la gran
mayoría (95%) situados en el intervalo [-2,2].
Se emplearán los métodos a) y c).
Histograma.
Figura 6. Verificación de la normalidad por medio del gráfico
residuo estándar
Del gráfico se observa que el 95.8% de los puntos está en el
intervalo [-2,2], por lo cual se concluye que los residuales se
distribuyen normalmente.
5.4. Cuarta hipótesis: Independencia de los errores.
Los errores (residuales) no están correlacionados no
presenta autocorrelación , es decir, son independientes bajo
la condición de normalidad.
El supuesto de independencia de la variable aleatoria error se
puede verificar gráficamente por medio de un diagrama de
dispersión entre los residuales y el orden en que se tomaron
las observaciones. Un método analítico es el contraste de
Durbin-Watson. Se emplearon los dos métodos.
Método gráfico
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33

4.2. Quinta hipótesis: No debe existir ninguna relación
exacta entre variables independientes- Colinealidad.
Para verificar este supuesto, se debe consultar la tabla de
correlaciones y asegurar que no exista ninguna relación igual
a uno entre las variables independientes.
De la tabla de correlaciones, como no hay ninguna relación
exacta - igual a uno - entre las variables explicativas, se
acepta la quinta hipótesis.
Figura 7. Verificación de la independencia de los errores por
el método gráfico
Conclusión: Como no se observa un patrón característico, es
decir, los errores están distribuido completamente aleatorios,
se concluye que no están correlacionados, es decir, son
independientes.
4.1.2. El estadístico de Durbin-Watson
El estadístico de Durbin-Watson es un método analítico para
comprobar el supuesto de independencia de los errores, el
cual tiene como estadístico de prueba la siguiente expresión:
4.3. Sexta hipótesis: las variables del modelo se
relacionan linealmente.
Para probar esta hipótesis se empleará el método gráfico, el
cual consiste en analizar el gráfico de los residuales de la
regresión vs pronósticos de la variable endógena. Si no se
presenta un patrón definido, se da por aceptada la hipótesis
de linealidad del modelo.
Figura 8. Verificación del supuesto de linealidad
Del análisis visual del gráfico se concluye que no se presenta
ningún patrón en particular, por lo cual se pude concluir que
la hipótesis de linealidad se cumple.
Donde:
d: Estadístico de Durbin-Watosn
ei: Error i-ésimo.
ei-1: Error i-ésimo anterior.
La hipótesis estadística a verificar es la siguiente:
HO: Los residuales (errores) son independientes.
H1: Los residuales (errores) no son independientes.
El estadístico de Durbin-Watson oscila entre 0 y 4, y toma el
valor dos (2) cuando los residuos son independientes. Valores
menores que dos indican autocorrelación positiva, y los
mayores que dos autocorrelación negativa. (Fuentes
Fernández, 2011, pág. 42) y (Pardo Merino & Ruiz Díaz, 2005)
recomiendan que se puede asumir independencia entre los
residuales cuando .
Aplicando la UDF (Función Definida por el Usuario)
DURBIN_WATSON a los residuales, se obtiene el valor de
1.5385.
Conclusión: Como el estadístico d=1.5385 está en el intervalo
mencionado, se acepta la hipótesis nula: los residuales son
independientes.
En el caso de no cumplirse el supuesto de independencia de
los errores, la forma de corregir este problema es aplicando la
transformación de Gujarati a la muestra de datos. (Sánchez
Barajas, 2007, pág. 45) presenta una detalla explicación sobre
la aplicación de la transformación de Gujarati.
5. Conclusión final
Verificadas todas las condiciones del Teorema de Gauss-
Márkov y las diferentes pruebas de bondad de ajuste, se
concluye que el modelo multivariable dado por la siguiente
ecuación, permite hacer un buen pronóstico de la resistencia
a 28 días del cemento:
Como el, de la Tabla 6, pág. 10, se concluye que es un buen
ajuste del modelo; además el error típico 1.319 MPa
representa solo el 4.5% de la media de la muestra 29.406
MPa.
6. Paralelo entre la RLM y la RLS
Este paralelo tiene como objetivo servir al lector como guía
para efectuar una regresión lineal simple -RLS- a partir de una
regresión lineal múltiple -RLM-.
Concepto RLM RLS
Multicolinealidad
Datos atípicos en la variable dependiente
Selección del nivel de significancia
Evaluación de la efectividad del modelo
Datos atípicos en muestras multivariantes -Distancia de
Mahanalobis
Evaluación de los residuales (errores)
Primera hipótesis: Cantidad de datos
Segunda hipótesis: Homocedasticidad
Tercera hipótesis: Normalidad de los residuales
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34

Cuarta hipótesis: Independencia de los errores – no
autocorrelación
Quinta hipótesis: No debe existir ninguna relación exacta
entre cualesquier variable independiente - Colinealidad
7. Referencias bibliográficas
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Estatística do Excel 2007 apicadas a Engehharia de Avaliacoes
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Walpole, R., & Myeers, R. (1990). Probabilidad y Estadística
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H. Villagómez Velásquez, Trads.) Ciudad de México, México:
Interamericana.
Zúñiga, S. (2004). Econometría Práctica con Excel (1ra ed.).
Santiago de Chile, Chile: Universidad Católica del Norte.
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o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver
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o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
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o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en
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