ML volumen 9 1
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Mantenimiento ISSN 2357-6340<br />
en Latinoamérica<br />
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Volumen 9 N°1<br />
El estándar ISO 14224 está asociado a la recolección e intercambio de información<br />
de confiabilidad y mantenimiento para equipo relacionados a la industria del<br />
petróleo y gas natural. La misma será utilizada en este documento …..
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Pedro Silva Consultores & Mantonline SAS
Contenido
Editorial<br />
Nunca ha sido nuestra intención tener un número temático,<br />
pero se dan “casualidades”. Creo que existe una gran<br />
preocupación entre el personal de mantenimiento en<br />
Latinoamérica y lo refleja lo que coincidimos algunos de<br />
quienes acompañamos empresas para el mejoramiento de la<br />
gestión del mantenimiento; Robinson Medina y Alexis Lárez<br />
de Venezuela, Víctor Manríquez de Perú, y mi persona que<br />
venía discutiéndolo con Pedro Silva en Colombia, tocamos el<br />
mismo tema para este número de la revista y considero vale<br />
la pena que muchos de nosotros, quienes tenemos<br />
responsabilidad sobre las acciones de mantenimiento<br />
revisemos.<br />
En alguna oportunidad les había compartido mi inquietud<br />
respecto al uso que hace la norma ISO 14224 en lo que tiene<br />
que ver con los modos de falla, en mi concepto, esta norma<br />
tan importante y de aplicación no solo para la industria<br />
petrolera sino, para cualquier tipo de industria, debería ser<br />
revisada lo antes posible para poderla extender con mayor<br />
facilidad como una buena práctica de mantenimiento. Pero<br />
que, para efectos de lo que nos comparten mis colegas es de<br />
gran relevancia e importancia la aplicación del modelo<br />
taxonómico que ella plantea y que, pudiese ser<br />
complementado con otras recopilaciones de mejores<br />
prácticas como es el standard NORZOK Z-DP-002.<br />
Desde hace algún tiempo considero que hemos subido tanto<br />
el nivel en mantenimiento que quienes están llegando a esta<br />
profesión no tienen claras las bases y como decimos en<br />
Colombia, “ensillan sin traer las bestias”, y pretenden realizar<br />
análisis de confiabilidad sin tener claro su inventario de<br />
equipos, el contexto operacional en que trabajan, el nivel de<br />
riesgo al que están sometidos, las funciones requeridas y<br />
tantas otras cosas que se necesitan antes de lanzarnos a<br />
realizar actividades mayores y de gran impacto.<br />
El solo hecho de que hablamos por siglas que muchos no<br />
comprenden, pues la mayoría provienen de la lengua inglesa,<br />
obliga a retomar el camino. ISO 55000 y todo el modelo de<br />
gestión de activos puede ser una oportunidad, pero si lo<br />
vemos como la recopilación de las mejores prácticas y no un<br />
nuevo elemento que nos obligará a seguir documentando<br />
procesos para satisfacer un proceso de auditoria o<br />
certificación ISO, que al final podría ser el premio para una<br />
buena labor en la gestión de los activos físicos y con ello las<br />
actividades para la gestión del mantenimiento, pero no, bajo<br />
las premisas que se vienen dando.<br />
Retomemos la base. Hagámoslo bien desde el principio.<br />
Un abrazo!!!<br />
Mantenimiento<br />
en<br />
Latinoamérica<br />
Volumen 9 – N° 1<br />
EDITORIAL Y COLABORADORES<br />
Juan Carlos Orrego Barrera<br />
Robinson José Medina<br />
Alexis Lárez A.<br />
Víctor Manríquez<br />
Manuel L. Ruiz<br />
Francisco Martínez<br />
Luis Hernando Palacio<br />
El contenido de la revista no refleja<br />
necesariamente la posición del Editor.<br />
El responsable de los temas, conceptos e<br />
imágenes emitidos en cada artículo es la persona<br />
quien los emite.<br />
VENTAS y SUSCRIPCIONES:<br />
laura.lopez@mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
Comité Editorial<br />
Juan Carlos Orrego B.<br />
Beatriz Janeth Galeano U.<br />
Tulio Héctor Quintero P.<br />
Carlos Andrés Saucedo.<br />
Juan Carlos Orrego Barrera<br />
Director
EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO NO PUEDE SER<br />
PLANEADO<br />
Realizar una buena planeación del mantenimiento implica que antes de<br />
enfrentarnos a las actividades de planeación se haya pasado por una serie de<br />
preactividades que garanticen el éxito de los planes.<br />
Durante muchos años en estos procesos, la participación y la visualización de<br />
diferentes planes de mantenimiento es importante, desde un punto de vista<br />
general tener presente algunos aspectos que detallaremos en este artículo y de<br />
esta forma lograr que los tiempos de intervención de los activos sea el menor<br />
posible.<br />
Antes que nada hay que hacer la aclaración aunque parezca obvia.<br />
Planear NO ES programar.<br />
El mantenimiento planeado NO EXISTE como actividad individual del<br />
mantenimiento, es una CONDICION que debe ser cumplida para TODO tipo de<br />
mantenimiento, es decir, podría decirse sin cometer ningún tipo de error que en<br />
la empresa se tiene:<br />
Por:<br />
Mantenimiento preventivo planeado<br />
Mantenimiento predictivo planeado<br />
Juan Carlos Orrego<br />
Barrera.<br />
Ingeniero Mecánico<br />
Esp. Finanzas, prep. y Eval.<br />
Proyectos<br />
Msc Gestión Energética Industrial<br />
Director Mantonline.com<br />
servicio@mantonline.com<br />
Colombia<br />
Mantenimiento correctivo planeado y<br />
Mantenimiento mejorativo planeado.<br />
Ambos casos son planeados, pero, uno fue<br />
planeado hace 67 años y el otro hace solo<br />
algo así como 4 años igual puedes revisar<br />
el record del pit stop y ahora es mucho las<br />
corto el tiempo, contextos operacionales<br />
diferentes y es ahí donde se inicia el<br />
proceso de planeación del mantenimiento,<br />
reconociendo el contexto operacional.<br />
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6
Frecuentemente para explicar el concepto de planeación uso<br />
como ejemplo la llanta o neumático de repuesto del vehículo<br />
que conduzco. Creo que es el mejor ejemplo de cómo el<br />
mantenimiento correctivo planeado existe, pues es el tipo de<br />
mantenimiento que al solicitarle a los encargados de<br />
mantenimiento que planeemos genera mayor discusión,<br />
escuchándose frases como; “el mantenimiento correctivo de<br />
no puede ser planeado”. O después de una breve discusión se<br />
concluye, bien, “el mantenimiento correctivo de emergencias<br />
no puede ser planeado”. (De aquí salió el título del artículo,<br />
que creo les llamo la atención pues ya van leyendo hasta<br />
aquí).<br />
Piense que va conduciendo su automóvil y que escucha un<br />
ruido leve que se reproduce cada que su llanta delantera da<br />
un giro, esto con frecuencia sucede cuando vamos al taller de<br />
un proveedor que no tiene cuidado y sus tornillos y puntillas<br />
caminan por toda la zona de parqueo, bajamos del vehículo y<br />
vemos la cabeza de un tornillo incrustado en nuestra llanta y<br />
que garantiza que debemos tomar la decisión de reparar. Es<br />
decir, nos encontramos ante una falla que debe ser atendida,<br />
¿cuando?. Las llantas hoy en día, cuentan con una<br />
característica que les permite, retener la mayoría del aire<br />
necesario para que el vehículo se desplace aun por varios días<br />
(dependiendo del diámetro del tornillo), debe tomarse la<br />
decisión si lo hago inmediatamente (correctivo NO<br />
programado) o lo hago el día sábado fuera del horario de<br />
trabajo (correctivo programado), pero ambas condiciones de<br />
mantenimiento han sido planeadas con mucha anticipación,<br />
veamos;<br />
1. Detener el vehículo en un lugar seguro y plano<br />
En este ejemplo simple, puede verse qué;<br />
Efectivamente esta actividad, cambio de rueda de vehículo,<br />
ha sido planeada y que puede ser usada inmediatamente o en<br />
el futuro, incluso, con unos pequeños cambios puede<br />
convertirse en una actividad de mantenimiento preventivo<br />
(rotación de ruedas) o hasta de mantenimiento predictivo<br />
(control de desgaste de ruedas) todo planeado.<br />
Planear es saber: ante que circunstancia se debe realizar una<br />
actividad, qué se va a hacer, cómo se va a hacer, quien lo<br />
debe hacer, con qué, solo nos falta decidir cuándo, es decir,<br />
programar.<br />
Objetivo de la planeación<br />
Este elemento podría extenderse con múltiples elementos<br />
pero, diremos que el objetivo de la planeación es solo uno:<br />
reducir el tiempo de reparación o en términos generales el<br />
tiempo de intervención.<br />
Revisa el video de youtube del siguiente link y podrás<br />
observar que es planeación.<br />
https://www.youtube.com/watch?v=AJ9RNhddWcg<br />
Ambos casos son planeados, pero, uno fue planeado hace 67<br />
años y el otro hace solo algo así como 4 años igual puedes<br />
revisar el record del pit stop y ahora es mucho las corto el<br />
tiempo, contextos operacionales diferentes y es ahí donde se<br />
inicia el proceso de planeación del mantenimiento,<br />
reconociendo el contexto operacional.<br />
2. Ubica las señales de parqueo y de alerta para otros<br />
conductores<br />
3. Ubica los elementos necesarios cerca a la rueda<br />
pinchada; repuesto, el gato, la llave.<br />
4. Afloja las tuercas de la rueda antes de levantar el<br />
vehículo.<br />
5. Coloca el gato en el sitio indicado. (ver manual del<br />
vehículo).<br />
6. Levanta el vehículo.<br />
7. Retira las tuercas y la rueda<br />
8. Pon la rueda de repuesto<br />
9. Baja el vehículo y aprieta tuercas<br />
10. Guarda la rueda pinchada y la herramienta<br />
11. Retira las señales de parqueo y continúa tu viaje.<br />
Una buena planeación<br />
Hablando de esos contextos operacionales de las<br />
competencias de carros, me lo explicaba de una forma muy<br />
simple mi amigo y gerente de una de las empresas que saben<br />
de frenos y quien es piloto en competencias locales, Juan<br />
Carlos García Escobar. “los vehículos suben, los pilotos<br />
bajan”, hace algunos años, quienes ganaban las carreras eran<br />
los constructores, luego, los constructores y el piloto, pero<br />
hoy en día son todos los integrantes del equipo.<br />
Reconocer el negocio y las necesidades del mismo son<br />
fundamentales al momento de estructurar los planes.<br />
Del ejemplo de la rueda pinchada veamos dos contextos:<br />
Vehículo familiar en el que me transporto a la oficina y el otro<br />
ambulancia con mujer en trabajo de parto.<br />
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7
En el primer caso se puede pensar en que las actividades sean<br />
realizadas por una persona inexperta en estos menesteres,<br />
sin ningún entrenamiento y tomándose todo el tiempo que<br />
quiera, mientras que, en el caso de la ambulancia, quienes<br />
deben velar por la salud y vida de sus pasajeros deberán<br />
realizar la actividad en el menor tiempo posible, teniendo<br />
preferiblemente a la mano herramienta de mejores<br />
características.<br />
El siguiente elemento requerido para la planeación tiene que<br />
ver con el inventario de equipos y con ello la definición<br />
taxonómica o jerárquica de los mismos. Para lo cual una<br />
buena guía es la norma ISO 14224 y la NORZOK Z-DP-002 que<br />
permitirá al final definir una codificación de elementos para<br />
tener la trazabilidad requerida en todo el proceso pre y pos<br />
planeación que afectan directamente, valga la redundancia,<br />
los planes efectivos.<br />
Esta codificación permite realizar los procesos de<br />
empaquetado de actividades en cada uno de los niveles<br />
jerárquicos definidos en la organización para de esta forma<br />
tener un elemento de trabajo en función de reducir los<br />
tiempos involucrados en las actividades de mantenimiento.<br />
Regresando a nuestro ejemplo de la F1, obsérvese como, en<br />
los años 50 se disponía de un solo técnico realizando el<br />
cambio de las dos ruedas delanteras y tomando 67 eternos<br />
segundos, y que 60 años mas tarde, con 12 técnicos,<br />
revisando las tareas y pensando en el factor principal:<br />
TIEMPO, se alcanzan paradas de 1,92 segundos, tiempos que<br />
definen si se gana o pierde una carrera.<br />
Planear, requiere de muchas cosas y entre ellas también está<br />
el planeador. No sé a quien se le pasa por la mente, tener un<br />
planeador sentado frente a un computador sin realizar<br />
inspecciones periódicas de los equipos y su grupo de técnicos,<br />
reconociendo las posibilidades o inconvenientes con los<br />
primeros y las habilidades, actitud y conocimiento de los<br />
segundos.
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LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS SOBRE EL ISO 14224,<br />
GUIA EN LA ELABORACION DE UN CATALOGO DE FALLAS<br />
PARA LA INDUSTRIA DEL GAS Y PETROLEO<br />
Por:<br />
Robinson J. Medina N.<br />
MSc. CMRP. Ingeniero Mecánico,<br />
con Especialización en Evaluación<br />
de Materiales e Inspección de<br />
Equipos<br />
Consultor Senior<br />
Asset Consulting<br />
robinsonjose.medina@gmail.com<br />
Venezuela<br />
Si queremos definir un catálogo de falla podemos decir que es una interfase<br />
entre el hombre y la máquina que va a permitir al hombre reflejar en el sistema<br />
informático de gestión de mantenimiento lo que le está sucediendo al equipo en<br />
operación.<br />
Adicionalmente podemos decir que un catálogo de fallas es la mejor manera y la<br />
más ordenada que tiene una empresa de presentarle a la organización de una<br />
manera proactiva y en un mismo documento los elementos que causan deterioros<br />
de sus equipos, así como las acciones de mitigación que permitirán su continuidad<br />
operacional.<br />
En este sentido los catálogos de fallas son utilizados para que nos permita<br />
registrar en el sistema de mantenimiento (lo más apegado a la realidad) que algo<br />
sucedió a nuestros equipos y fue captado por algún trabajador (el mecánico, el<br />
eléctrico, el supervisor y/o el operador), con esta información el trabajador debe<br />
reportar y/o generar el aviso describiendo lo observado. De la calidad de esta<br />
información dependerá la calidad de la respuesta del proceso de mantenimiento<br />
que sigue, bien sea la planificación, la programación o la ejecución del<br />
mantenimiento.<br />
Tomando en cuenta lo anteriormente planteado este documento tiene como<br />
espíritu compartir la experiencia en el proceso de construcción de un catálogo de<br />
fallas para la industria del gas y petróleo bajo la premisa de que dicho catálogo sea<br />
de fácil entendimiento y uso por cualquier integrante de la organización, de tal<br />
manera que permita al generador del aviso describir fácilmente lo observado, al<br />
ejecutor retroalimentar fácilmente las ordenes de trabajo y al analista de<br />
mantenimiento analizar tendencias.<br />
El segundo análisis que debemos emprender<br />
para una eficiente identificación del riesgo es el<br />
estudio y valoración de las consecuencias de<br />
falla asociadas a la pérdida de la función<br />
contención.<br />
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11
2. ESTRUCTURA DE UN CATÁLOGO<br />
La estructura de un catálogo de falla debe responder a dos<br />
necesidades básicas, en primera instancia contener<br />
información que permita generara un aviso de necesidad de<br />
mantenimiento como producto de la observación del<br />
cualquier persona que forme parte de la empresa y segundo<br />
el catalogo debe permitir retroalimentar las ordenes de<br />
trabajo que fueron emitidas para solventar el aviso de avería<br />
y reflejar realmente las causas, actividades de Mantenimiento<br />
recomendadas y ejecutadas que permitieron restaurar el<br />
equipo a la condición normal de operación.<br />
Adicionalmente un catálogo de falla debe permitir la<br />
construcción de una base de información que permita<br />
estadísticamente analizar el comportamiento de los equipos,<br />
sus modos de fallas, causas de falla, estrategias de<br />
reparación, lo cual servirá para nutrir los análisis de<br />
confiabilidad que la empresa resuelva en implementar a lo<br />
largo de la vida de operación de sus activos.<br />
En este sentido un catálogo de falla debe como mínimo<br />
contener dentro de su estructura los siguientes elementos:<br />
Elementos Mantenibles: Este elemento corresponde<br />
a las diferentes componentes que conforman el equipo<br />
que potencialmente sufrirá la avería.<br />
Modo de Falla: Este elemento corresponde a la falla<br />
observada por el personal.<br />
Causas de Falla: Este elemento corresponde al<br />
evento “inicial” que originó la avería del equipo.<br />
Medidas o Actividad Recomendada: Este elemento<br />
corresponde a las actividades de mantenimiento<br />
recomendadas para recuperar la función del equipo<br />
Actividad Ejecutada: Este elemento corresponde a<br />
las actividades de mantenimiento ejecutada finalmente<br />
para recuperar la función del equipo<br />
del aviso de avería, ya que dará sentido de dirección a la<br />
acción de mantenimiento, en este sentido se debe asegurar<br />
su conformación solo con los elementos mantenibles<br />
evitando la incorporación de partes o repuestos.<br />
Según lo establecido en el estándar ISO 14224 en la Figura 1<br />
se muestra en la pirámide de niveles taxonómicos la columna<br />
de elementos mantenibles la cual estará representada por el<br />
nivel 8 de la pirámide. En la figura 1 se muestra la pirámide<br />
taxonómica.<br />
Figura 1. Pirámide taxonómica ISO 14224.<br />
Los elementos mantenibles se obtendrán directamente de lo<br />
establecido en el estándar ISO 14224 Pagina 50 tabla A21<br />
basado en el uso de las tablas de subdivisión de equipos,<br />
dicha Tabla se puede apreciar como ejemplo seguidamente.<br />
3. USO DE ESTANDAR ISO 14224 PARA EL DESARROLLO DE<br />
CADA ELEMENTO.<br />
El estándar ISO 14224 está asociado a la recolección e<br />
intercambio de información de confiabilidad y mantenimiento<br />
para equipo relacionados a la industria del petróleo y gas<br />
natural. La misma será utilizada en este documento como<br />
soporte central para el desarrollo de cada uno de los<br />
elementos que conformarán el futuro catálogo de fallas.<br />
Es importante que el Equipo Natural de Trabajo se apoye con<br />
toda la información técnica que exista tales como ISO 14224,<br />
OREDA, SAE JA 1012, a fin de poder tener a la mano toda la<br />
experiencia acumulada y actualizada, al final toda la<br />
información debe ser filtrada y complementada por la<br />
experiencia de Equipo de trabajo responsable de desarrollar<br />
el catálogo.<br />
3.1. Definición de los Elementos Mantenibles del catálogo:<br />
Conceptualmente esta columna representará los elementos<br />
que conforman el equipo, esta columna es conjuntamente<br />
con la de modos de falla fundamental para la conformación<br />
Tabla A.21 ISO 14224. Subdivisión de equipos. Bombas<br />
En esta normativa podemos conseguir adicionalmente la<br />
subdivisión para las siguientes familias de equipos:<br />
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12
como minero, papelero entre otros pueden existir otros<br />
modos de fallas no incorporados en dichas tablas.<br />
En esta normativa podemos conseguir una tabla propuesta de<br />
modos de falla para las siguientes familias de equipos:<br />
3.3. Definición de las causas de Falla del catálogo:<br />
3.2. Definición de los Modos de Falla del catálogo:<br />
Este elemento es considerado uno de los más importantes de<br />
un catálogo de fallas ya que permitirá al usuario la<br />
identificación o correlación de la falla observada con el<br />
sistema de mantenimiento, es decir se requiere que esta<br />
columna sea lo más sencilla posible en cuanto los conceptos<br />
que ella debe reflejar ya que la misma será parte<br />
fundamental para conformar el aviso de avería, entendiendo<br />
entonces que dicho aviso podrá ser emitido por cualquier<br />
persona de la organización.<br />
En primera instancia asumiremos el concepto de Modo de<br />
Falla como está establecido en el estándar ISO 14224 el cual<br />
el cual lo define como “Efecto por el cual una falla es<br />
observada.”, concepto claro y ajustado a lo que se busca en la<br />
conformación del catálogo.<br />
Los modos de fallas se obtendrán directamente de lo<br />
establecido en el estándar ISO 14224 Página 121 a la página<br />
130 y pueden ser complementados con otros estándares<br />
sumando la experiencia del equipo de trabajo. En estas tablas<br />
se plantean los modos de fallas mas relevantes para<br />
diferentes familias de equipos. A modo de ejemplo se puede<br />
apreciar en la tabla B.6 modos de fallas propuestos por dicha<br />
norma para equipos rotativos.<br />
Tabla B.6 ISO 14224. Modos de fallas representativos para<br />
equipos rotativos.<br />
Modos de falla para equipo rotatorio<br />
Motor de<br />
combustión<br />
Compresor<br />
Generador<br />
eléctrico<br />
Clase de equipo<br />
Motor Turbina Turbina de<br />
Bomba<br />
eléctrico de gas<br />
vapor<br />
Modos de falla<br />
Turbo<br />
expansor Descripciòn Ejemplos Codigo(*) Tipo (**)<br />
x x x x x x x x<br />
Falla de<br />
encendido<br />
No enciende cuando es<br />
requerido FEN 1<br />
x x x x<br />
Falla de<br />
detenciòn<br />
No se detiene cuando es<br />
requerido FDE 1<br />
x x x x x x x x Ruptura Daño serio RTA 3<br />
x x x x x x x Salida alta Alta velocidad SAL 2<br />
x x x x x x x x Salida baja<br />
Conducido por debajo de<br />
nivel SBA 2<br />
x x x x x x x<br />
Salida<br />
erratica Oscilacion SER 2<br />
x x x x x x x x Vibraciòn Vibraciòn anormal VIB 3<br />
x x x x x x x x Ruido Ruido anormal RUI 3<br />
Esta tabla debe ser considerada como una guía, donde el<br />
grupo de especialistas que desarrolla el catalogo definirá en<br />
función del contexto operacional del equipo si todos los<br />
modos de fallas propuestos deben ser analizados o en su<br />
defecto de existir algún modo de falla que no esté tomado en<br />
cuanta en dichas tablas el mismo debe ser incorporado,<br />
recuerde que esta normativa se centra en el sector petrolero,<br />
lo que conlleva a pensar que para cualquier otro sector tales<br />
Esta columna del catálogo representa conceptualmente el<br />
evento “inicial” que originó la avería del equipo y está<br />
asociado con el mecanismo de falla que actuó sobre el<br />
componente para generar la falla. En este sentido esta<br />
columna es fundamental para el proceso de<br />
retroalimentación de las órdenes de mantenimiento ya<br />
ejecutadas por lo que a nivel de programación del sistema de<br />
mantenimiento, es recomendable que dicha columna no esté<br />
disponible en el sistema al momento de generar el aviso de<br />
avería, para evitar conclusiones a priori por parte de los<br />
usuarios.<br />
El uso de la misma requiere de la incorporación del mayor<br />
número de causas de fallas conocidas asociadas a causas<br />
raíces físicas, pero también se deben incorporar causas raíces<br />
organizacionales o latentes.<br />
El objetivo fundamental de este elemento es identificar el<br />
evento inicial ("causas raíz") en la secuencia que conduce a<br />
una falla de un elemento del equipo. De acuerdo al estándar<br />
ISO 14224, sección B.2.3., existen 5 categorías de causas de<br />
falla, en las cuales podemos relacionar todas las causas que<br />
puedan generar el deterioro de un equipo o componente.<br />
Estas categorías son:<br />
Relacionadas al diseño.<br />
Relacionadas a fabricación e instalación.<br />
Relacionadas a la operación y mantenimiento.<br />
Relacionadas a la gerencia.<br />
Misceláneos.<br />
En este sentido las causas de fallas se obtendrán<br />
directamente de lo establecido en el estándar ISO 14224<br />
basado en el uso de la Tabla B-3 “Causas de Falla” en la<br />
columna subdivisión de las causas de falla.<br />
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Inicia febrero 24 de 2017<br />
Informes:<br />
(57-4) 219 55 48<br />
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3.4. Definición de Medidas o Actividad Recomendada del<br />
catálogo:<br />
Medidas o Actividad Recomendada representa la cuarta<br />
columna y su conceptualización está asociada a<br />
recomendaciones técnicas de mantenimiento que permitan<br />
restituir las condiciones operativas del componente afectado.<br />
El estándar ISO 14224 establece en la tabla B-5 denominada<br />
actividades de mantenimiento, doce (12) categorías de<br />
actividad tanto para el mantenimiento correctivo como el<br />
mantenimiento preventivo. (Revisar tabla dentro de la<br />
norma)<br />
Figura 2. Familias de equipos propuestas<br />
5. DEFINIENDO LOS EQUIPOS<br />
La tabla A.4 del estándar ISO 14224 ya trae consigo los<br />
diferentes equipos que conforman cada una de las clases , en<br />
función de esta información el equipo de trabajo que<br />
desarrolla el catálogo deberá complementar dichas clases con<br />
aquellos equipos que no aparezcan y que si existen en la<br />
organización que desarrolla el proyecto.<br />
A continuación se indican los equipos representativos que<br />
conforman cada una de las clases establecidas en el estándar.<br />
5.1. Equipos Estáticos<br />
3.5. Definición de Actividades Ejecutadas del catálogo:<br />
Representa la 5ta y última columna del catálogo, la misma<br />
está constituida por un conjunto de tareas en tiempo pasado<br />
que representan la materialización de las recomendaciones<br />
técnicas. Esta columna será fundamental para complementar<br />
la etapa de cierre de las órdenes de mantenimiento,<br />
permitiendo reflejar en la misma lo que verdaderamente<br />
desde el punto de vista de mantenimiento recibió el<br />
componente fallado.<br />
Para efectos de este documento técnico y tomando en cuenta<br />
el espíritu de facilitar la interpretación del catálogo por parte<br />
de los usuarios, este elemento estará conformado por los<br />
mismos elementos del Elemento Actividades Recomendadas<br />
solo que se conjugará en pasado por ser actividades ya<br />
ejecutadas.<br />
5.2. Equipos Dinámicos<br />
4. DEFINIENDO LAS FAMILIAS DE EQUIPOS<br />
En la realidad el proceso de desarrollo de los catálogos de<br />
falla de un sistema de mantenimiento debe asegurar que se<br />
tomarán en cuenta el universo de familias suficientes que<br />
permita la identificación exacta de un gran porcentaje de<br />
equipos que la conforman, estableciendo como criterio el<br />
desarrollo de catálogos de aquellos equipos que realmente<br />
están presentes el proceso de producción.<br />
El estándar ISO 14224 nos da enfoque aproximado de las<br />
familias o clases de equipos (nivel 6 de la taxonomía)<br />
utilizados en la industria petrolera, gasífera y petroquímica,<br />
en la tabla A.4 se muestra algunas de las familias<br />
recomendadas.<br />
Tomando en cuenta lo anteriormente expuesto y en función<br />
de la experiencia se complementará el universo de familias<br />
que definirán el universo de catálogos propuestos. En la<br />
Figura 2 se muestran las familias de equipos seleccionadas,<br />
las cuales permitirán generara de forma precisa los diferentes<br />
catálogos individuales de cada equipo que conforma la<br />
familia.<br />
5.3. Equipos Eléctricos<br />
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15
6. BENEFICIOS DERIVADOS POR EL DESARROLLO E<br />
IMPLEMENTACION DE LOS CATALOGOS DE FALLA<br />
5.4. Equipos de Seguridad<br />
5.5. Equipos de Instrumentación<br />
5.6. Equipos de Transporte e Izamiento<br />
El principal beneficio que aportará un buen catálogo de<br />
fallas es la conformación de una base de datos corporativa<br />
para el análisis de tendencias, fallas repetitivas de los<br />
activos, esto permitirá la solución efectiva de problemas<br />
recurrentes, disminuyendo los impactos negativos en<br />
producción y costos y con ello asegurar la continuidad<br />
operativa del activo y muy importante mejorar la<br />
rentabilidad del negocio.<br />
Permite eliminar la incertidumbre en cuanto a la condición<br />
de sus equipos, ya que ayuda al mantenedor a tener su<br />
sistema de mantenimiento actualizado, en todo el<br />
acontecer diario de una gestión de mantenimiento bien<br />
administrada.<br />
El desarrollo de un catálogo de fallas permitirá en primera<br />
instancia homologar los criterios para la conformación de<br />
una base de datos de información para los análisis de<br />
ingeniería de mantenimiento.<br />
Facilita la generación de los avisos de solicitud de<br />
mantenimiento en el sistema.<br />
Facilita el proceso de retroalimentación de las órdenes de<br />
mantenimiento en el sistema y con ellos poder evaluar si<br />
su gestión es eficiente o no.<br />
Un catálogo de fallas bien definido, se constituye en una<br />
interfase hombre sistema que facilita la interacción del<br />
hombre con el sistema de mantenimiento.<br />
Aspiro con este pequeño artículo que refleja mi experiencia<br />
en esta materia, servir de guía para que otras personas<br />
puedan iniciar el camino de construcción de su propia<br />
experiencia, solo pido me retroalimente a fin de que<br />
podamos hacer que juntos el conocimiento en esta materia<br />
evolucione y se fortalezca.<br />
5.7. Utilitarios<br />
Cualquier duda o comentario, puedes contactarme por medio<br />
de mi correo personal: robinson.medina@gmail.com<br />
Robinson Medina, Consultor Senior en Gestión de Activos,<br />
Confiabilidad e Integridad Mecánica.<br />
ANEXO 1: MODELO DE UN CATALOGO DE FALLAS PARA<br />
BOMBA<br />
7. REFERENCIAS<br />
(1) Medina N. Robinson José; “Informe técnico, Desarrollo de<br />
Catálogos de Falla. PDVSA. Venezuela. Año 2013.<br />
(2) Estandar Internacional ISO 14224; “Petroleum,<br />
petrochemical and natural gas industries — Collection and<br />
exchange of reliability and maintenance data for equipment”.<br />
Second Editión Año 2006.<br />
OREDA. Off Shore Reliability Data Hand Book. Volumen 1. 5th<br />
Edition 2009.<br />
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16
ESTRUCTURA DESAGREGADA DE ACTIVOS Y TAXONOMÍA<br />
La adecuada gestión del ciclo de vida de los activos de una organización es un<br />
elemento fundamental para garantizar que esta pueda generar valor a través de<br />
sus activos y que puedan contribuir de forma sostenida al logro de los objetivos,<br />
para alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos por la alta dirección.<br />
En este sentido cabe mencionar que establecer una base robusta que marque la<br />
pauta y facilite de forma ágil la gestión de los activos de la organización es un<br />
excelente punto de partida, por lo que establecer una clara estructura<br />
desagregada de activo y una adecuada taxonomía desde las etapas tempranas del<br />
ciclo de vida, facilitará el manejo y la gestión de la información de estos,<br />
contribuyendo con la gestión de los riesgos durante todo el ciclo de vida.<br />
Por:<br />
Dr. Alexis Lárez A.<br />
Ingeniero Mecánico<br />
CMRP / Auditor líder de sistemas<br />
de gestión (ISO 55001 / ISO 9001)<br />
Docente Universitario<br />
alarez39@gmail.com<br />
Venezuela<br />
La gestión de los riesgos inherentes a los activos forma parte de esos procesos<br />
claves sobre los cuales, las organizaciones deben volcar sus esfuerzos de tal<br />
manera que sea uno de los elementos diferenciadores para que les permita tres<br />
grandes beneficios, sostenibilidad, competitividad en el mercado y por último<br />
generar el valor (rentabilizar) las acciones llevadas a cabo sobres los activos.<br />
Una gestión adecuada de los riesgos asociadas a los activos es determinante para<br />
que desde el punto de vista de mantenimiento se tomen las mejores decisiones en<br />
cuanto a: Establecimiento de la política, definición de estrategias, desarrollo de<br />
planes, determinación de cantidades y tipos de repuestos a mantener en stock y<br />
desarrollo de competencias del personal entre otras.<br />
Por lo que en este artículo se busca establecer algunas pautas para llevar cabo una<br />
adecuada estructura desagregada de activo y su correcta taxonomía para facilitar<br />
la gestión de la información del ciclo de vida.<br />
Una adecuada taxonomía impacta de forma<br />
positiva en la recolección de datos y<br />
almacenamiento de la información necesaria<br />
para la gestión de la información del ciclo de<br />
vida de los activos<br />
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17
Estructura desagregada de activos y taxonomía<br />
Iniciaremos este escrito definiendo que es la taxonomía de<br />
los activos:<br />
Según (ISO 14224-2006). Es la clasificación sistemática de los<br />
activos en grupos genéricos basados en factores<br />
posiblemente comunes de varios sistemas.<br />
Por otro lado (Crespo, et al.2016), afirman que la estructura<br />
física es la forma más intuitiva para observar la realidad del<br />
sistema. En la estructura física, el sistema pertenece a la<br />
planta, una instalación, una industria,etc., y tiene diferentes<br />
subsistemas y componentes.<br />
Hay un punto adicional de mucha importancia tal como lo<br />
afirma (Ciliberty, 2014), y es que una clara estructura<br />
desagregada de activo facilita la administración del sistema<br />
de información (EAM / ERP) asociada a los activos,<br />
representando los sistemas en activos, las subunidades de<br />
activos y componentes de los mismos a través mapas. Esta<br />
clara jerarquía de clasificación y ubicaciones técnicas de<br />
dentro de la organización facilita la gestión de la información<br />
del mantenimiento y también proporciona informes de fallas<br />
multi-niveles.<br />
Por lo que establecer una clara y ordenada taxonomía de los<br />
activos permites obtener una descripción de los límites y<br />
frontera de estos dentro de los sistemas, y resulta<br />
imprescindible para efecto de obtener la información<br />
necesaria así como para el análisis de los datos del<br />
mantenimiento y la confiabilidad en cualquier tipo de<br />
industrias, plantas u organización intensiva en activos. Por<br />
otro lado, facilita la comunicación e interacción entre todas<br />
las área habilitadoras y que ejercen acciones sobre los activos<br />
que pueden impactar en la generación de valor de la<br />
organización.<br />
Adicionalmente la norma (ISO 55001,2014) en su<br />
requerimiento 7.5. Información requerida para la gestión de<br />
Activos:<br />
La organización debe determinar:<br />
Los requisitos de atributos de la información<br />
identificada;<br />
Los requisitos de calidad de la información identificada;<br />
Cómo y cuándo recopilar, analizar y evaluar la<br />
información.<br />
La organización debe especificar, implementar y mantener<br />
procesos para gestionar su información;<br />
Podríamos decir entonces que vista desde esta perspectiva la<br />
correcta identificación y registro de los activos de una<br />
organización es una de las primeras y fundamentales acciones<br />
que cualquier organización intensiva en activos pueda<br />
emprender dado que de esta forma se puede obtener y<br />
documentar la información necesaria para dar respuesta a las<br />
siguientes preguntas:<br />
¿Cuál es el inventario de activo de mi organización?<br />
¿Cuál es estado actual de mis activos?<br />
¿Dónde están ubicados?<br />
¿Qué tipo de intervenciones, Tipos de mantenimientos y<br />
costos están asociado a los activos?<br />
¿Es posible establecer estrategias de reemplazo?<br />
Adicionalmente (Kleinhammer,2014) plantea que esta<br />
taxonomía, o modo de clasificación e identificación, está<br />
influenciada por los protocolos de análisis de datos utilizados<br />
para derivar en parámetro de rendimiento de confiabilidad<br />
agregada en base a los tipos de equipos similares y modos de<br />
fallo de múltiples fuentes de datos.<br />
Desde este punto de vista significa que una adecuada<br />
taxonomía impacta de forma positiva en la recolección de<br />
datos y almacenamiento de la información necesaria para la<br />
gestión de la información del ciclo de vida de los activos.<br />
Por tanto es posible afirmar que la taxonomía permite<br />
establecer una estructura jerárquica basado en factores<br />
posiblemente comunes a varios de los activos tales como<br />
(ubicación, uso, subdivisión de activo, etc.), tal como se<br />
muestra en la figura.1, según la norma ISO 14224,2006<br />
Fuente ISO 14224,2006<br />
Beneficio e interrelaciones de la taxonomía en las diferentes<br />
área habilitadora de la organización<br />
Una adecuada taxonomía de activos permite obtener algunas<br />
de las siguientes ventajas competitivas en cuanto a la<br />
facilidad de interacción y fluidez de la información, es<br />
necesaria aclarar, que esto se cumplirá siempre y cuando la<br />
información que se documente y registre sea confiable y de<br />
calidad, algunas de las área de la organización que se<br />
benefician de :<br />
Planificación y programación.<br />
Gestión y administración de las actividades del<br />
mantenimiento (Ordenes de trabajos, Solicitud de pedidos de<br />
servicios y compras), Gestión de costos, catalogación de<br />
repuestos, gestión de indicadores, históricos de<br />
intervenciones, etc.<br />
Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad<br />
Optimización de planes de mantenimiento mediante el uso<br />
de metodologías como RCM, FMECA, IBR, Análisis<br />
estadísticos de pérdidas, análisis de causa raíz, uso de la<br />
información histórico para simulaciones de confiabilidad<br />
(RAM), establecer estrategias de reemplazo de activos.<br />
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18
Ejecución del Mantenimiento<br />
Entregas de OT, generación de avisos en campo,<br />
retroalimentación OT. Segmentación por activos los costos<br />
asociados al mantenimiento.<br />
Operaciones<br />
Generación de solicitudes de OT por el usuario (operadores),<br />
interacción directa con mantenimiento, identificación única<br />
para cada active.<br />
Finanzas<br />
Apoyo en la gestión financiera de los costos del ciclo de vida<br />
de los activos: NIC 16, NIC 36. (Revalorización de activos, etc),<br />
desincorporaciones, obsolescencia, etc.<br />
De donde obtener la información para el registro de la<br />
información.<br />
P&ID<br />
Planos de los activos y sistemas<br />
Manual de fabricantes<br />
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19
Fotos y videos de equipos en campo<br />
Otras fuentes de información.<br />
Es importante señalar que la identificación taxonómica de los<br />
activos la definen normalmente las organizaciones, por otro<br />
lado la norma ISO 14224-2006, provee un marco de<br />
referencia de asignación de códigos únicos para cada activo<br />
dentro del sistema de gestión, y esta puede ser aplicada a<br />
diferentes tipos de industrias, sin embargo es importante<br />
señalar que este tipo de estructura taxonómica no aplica para<br />
la industria de generación eléctrica que utiliza en su<br />
generalidad el sistema KKS.<br />
Hasta donde desagregar la estructura de activos de la<br />
organización<br />
En mi experiencia como consultor he tenido la oportunidad<br />
de encontrarme con organizaciones que tienen sus procesos<br />
de desagregado de activos muy documentado y claros, sin<br />
embargo aún nos encontramos con organizaciones que<br />
clasifican partes mantenibles o re cambios (rodamientos)<br />
como un activo, lo que se puede considerar un error<br />
conceptual, dado que esto desvirtúa la información que se<br />
debe registrar dentro del sistema de información para efecto<br />
de los análisis posteriores. Si bien es cierto existen algunos<br />
criterios particulares dependiendo del tipo de organización,<br />
en especial para aquellas partes cambiables que tienen un<br />
alto impacto en los costos y que su fabricación sea especial,<br />
estos normalmente se consideran como activos como<br />
ejemplo, podemos mencionar, un alabe de una turbina. En la<br />
figura. 2. siguiente compartimos una estructura desagregada<br />
de activos hasta un nivel 6.<br />
en gran medida del tamaño de la misma y de la facilidad para<br />
gestionar la información asociada.<br />
La adecuada estructura desagregada de los equipos facilita la<br />
interacción y fluidez de la información necesaria para el<br />
control y el seguimiento de la gestión del mantenimiento de<br />
activos, siempre y cuando la información que se documente y<br />
registre sea confiable y de calidad.<br />
Conclusiones<br />
Una clara y adecuada estructura desagregada de los activos<br />
de la organización y una correcta identificación (Taxonomía)<br />
de estos según las normas internacionales son el principio<br />
fundamental de un sistema para la gestión de la información<br />
de los activos robusta.<br />
La correcta asignación de los costos asociado al ciclo de vida<br />
de los activos es fundamental para establecer estrategias de<br />
reemplazos de los activos.<br />
Cabe destacar la importancia que tienen una adecuada<br />
estructura desagrega de activos para la implementación de<br />
herramientas de confiabilidad en el proceso para la<br />
generación de valor de las organizaciones dado que, nos<br />
permite establecer algunas buenas prácticas, en el control de<br />
los datos y la información de los mismos.<br />
Se hace necesaria establecer una adecuada jerarquía de<br />
activos desde las etapas tempranas del proyecto como parte<br />
de herramientas de confiabilidad que permita gestionar la<br />
información de los activos para lograr incrementar la vida útil<br />
de los activos.<br />
Bibliografía<br />
Ciliberti, V. A. (2014). U.S. Patent No. 2014/0214801 A1.<br />
South Ben,IN: U.S. System and method for enterprise asset<br />
management and failure reporting..<br />
Figura 2. Estructura desagregada de activos<br />
Los diferentes niveles de la estructura de activos o hasta<br />
donde desagregar los activos de la organización dependerá<br />
Guillén, A. J., Crespo, A., Gómez, J. F., & Sanz, M. D. (2016). A<br />
framework for effective management of condition based<br />
maintenance programs in the context of industrial<br />
development of E-Maintenance strategies. Computers in<br />
Industry, 82, 170-185.<br />
Kleinhammer, R. K., & Kahn, J. C. (2014). Constructing the<br />
Best Reliability Data for the Job.<br />
ISO 55001:2014 Asset Management. Management systems -<br />
RequirementsThe British Standards Institution. 2014<br />
ISO 14224, 2006. Petróleo, petroquímica y gas natural<br />
industrias - recopilación e intercambio de datos de fiabilidad y<br />
mantenimiento de equipos.Suiza.2006.<br />
www.mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
20
LOS CAMBIOS EN LA NORMA ISO 14224:2016<br />
– CATEGORÍAS DE MANTENIMIENTO<br />
Muchos en el área de mantenimiento y confiabilidad estamos familiarizados<br />
con la norma ISO 14224 “Petroleum, petrochemical and natural gas industries —<br />
Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment” –<br />
“Industrias del petróleo, petroquímica y gas natural – Recolección e intercambio<br />
de data de confiabilidad y mantenimiento para equipos”<br />
Quienes la consultamos, conocemos que el cuerpo de la norma es aplicable a<br />
otras industrias, mientras que la información incluida en los anexos si es<br />
mayormente aplicable a las industrias referidas en el título de la norma. Desde la<br />
primera edición de 1999 ha sido una fuente de consulta relevante en nuestro<br />
campo.<br />
Por:<br />
Víctor D. Manríquez<br />
Ingeniero Mecánico.<br />
CMRP, CAMA<br />
Mag. Energías Renovables<br />
Consultor & Docente en<br />
Mantenimiento, Confiabilidad &<br />
Gestión de Activos<br />
vmanriquez62@yahoo.es<br />
Perú<br />
No perdamos de vista, que esta norma está<br />
dirigida a la gestión de la información de<br />
mantenimiento y confiabilidad con el objetivo<br />
que ésta sea suficiente y de calidad, ya que en<br />
el análisis de esta información se basarán las<br />
decisiones que tomemos.<br />
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21
La segunda edición del 2006, fue una innovación<br />
importante y ahora luego de 10 años el Comité ISO/TC 67:<br />
Technical Committee, Materials, equipment and offshore<br />
structures for petroleum, petrochemical and natural gas<br />
industries; responsable de este estándar, publicó el<br />
pasado 15 de septiembre de 2016 la tercera versión.<br />
¿Cuáles son los cambios principales efectuados en la<br />
Norma ISO 14224:2016?<br />
Como lo señala la norma en la página v de la introducción,<br />
los cambios principales se han dado en:<br />
Cláusula 3: Nuevas definiciones<br />
Cláusulas 8 y 9: Cambios en figuras y tablas<br />
Anexo A: Nuevas clases de equipos<br />
Anexo B Nuevos modos de falla asociados y alineados<br />
Anexo C: Cambios y nuevas sub cláusulas, como C.3.4 y<br />
C.7<br />
Anexo E: Nuevos KPI<br />
Anexo F: Alineamiento con el estándar ISO/TR 12489:2013<br />
Voy a referirme en este artículo a algunos de estos<br />
cambios en las Cláusulas 3, 8 y 9.<br />
Uno de ellos, es en las categorías del mantenimiento. La<br />
ISO 14224:2016 es más específica que la versión del 2006.<br />
En la versión anterior la figura 6 Categorización del<br />
mantenimiento, nos mostraba las dos grandes categorías<br />
del mantenimiento: correctivo y preventivo y debajo de<br />
esta última tres subcategorías: Prueba e inspección,<br />
monitoreo por condición y periódico.<br />
La Figura 6 Categorización del mantenimiento de la<br />
versión 2016 nos presenta ahora lo siguiente:<br />
Fuente: Norma ISO 14224:2016, página 42<br />
Traducción y adaptación propia<br />
Tenemos que en la categoría del mantenimiento<br />
correctivo (2b), figuran ahora dos subcategorías, el<br />
mantenimiento correctivo diferido (4g), al que podemos<br />
identificar con el correctivo programado y el<br />
mantenimiento correctivo inmediato (4f), o emergencias,<br />
el menos apreciado y que buscamos minimizar.<br />
Por su parte, en el lado del mantenimiento preventivo (2<br />
a), observamos primero, una división entre el<br />
mantenimiento preventivo basado en la condición (3 a) y<br />
el predeterminado (3b) o periódico.<br />
El mantenimiento preventivo basado en la condición tiene<br />
dos sub categorías, el monitoreo de condición (4b) que es<br />
nuestro mantenimiento predictivo clásico y el<br />
mantenimiento de “pruebas e inspecciones” (4 a).<br />
El mantenimiento predeterminado a su vez cuenta con<br />
tres subcategorías: Prueba periódica (4c), reemplazo<br />
programado (4d) y servicio programado (4e). Acompañan<br />
a la figura, algunas notas que refieren o clarifican algunos<br />
términos.<br />
Particularmente, opino que la introducción y precisión de<br />
las definiciones de las categorías y subcategorías de<br />
mantenimiento, nos ayudarán a resolver dudas y zanjar<br />
discusiones de donde ubicar los tipos de mantenimiento<br />
que ejecutamos.<br />
Las definiciones de las órdenes de trabajo por las<br />
actividades de mantenimiento incluidas, podrían<br />
adecuarse a estas definiciones. Esto posteriormente se<br />
reflejará en la cantidad de órdenes de trabajo, horas<br />
hombre y costos por categoría de mantenimiento, y que<br />
serán el insumo para el cálculo de los indicadores de<br />
nuestra gestión del trabajo de mantenimiento (Pilar 5 del<br />
Cuerpo del Conocimiento de la SMRP).<br />
No perdamos de vista, que esta norma está dirigida a la<br />
gestión de la información de mantenimiento y<br />
confiabilidad con el objetivo que ésta sea suficiente y de<br />
calidad, ya que en el análisis de esta información se<br />
basarán las decisiones que tomemos. Así mismo, es<br />
pertinente recordar la importancia que la información<br />
tiene en la gestión de activos, definida en la cláusula 7.5<br />
Requisitos de la información; de la norma ISO 55001:2014.<br />
Echemos ahora una mirada a algunos cambios en las<br />
definiciones.<br />
La versión 2006 en 3.5, definía mantenimiento correctivo<br />
(2b) como “Mantenimiento realizado después del<br />
reconocimiento de una falla con la intención de devolver<br />
el ítem a un estado en el cual pueda ejecutar la función<br />
requerida”. La versión 2016 la reemplaza en 3.8 por la<br />
siguiente: “Mantenimiento realizado después de la<br />
detección de una falla para efectos de restablecimiento.”<br />
Esta modificación, es consecuencia del cambio en la<br />
fuente de la definición, la norma IEC 60050 International<br />
electrotechnical vocabulary - Part 192: Dependability, que<br />
fue actualizada de la versión de 1990 a la de 2015. La<br />
nueva definición es más breve, deja de aludir a la función<br />
requerida, la cual queda implícitamente incluida al usar la<br />
palabra “restablecimiento”. La palabra en el texto original<br />
en inglés es restoration, la cual puede ser traducida por<br />
restauración o restablecimiento en nuestro idioma, me<br />
parece más apropiada la segunda.<br />
Para el mantenimiento preventivo (2 a), en la versión del<br />
2006 encontrábamos en 3.42: “Mantenimiento realizado a<br />
intervalos predeterminados o de acuerdo con un criterio<br />
prescrito con la intención de reducir la probabilidad de<br />
falla o la degradación del funcionamiento de un ítem.” La<br />
última versión señala en 3.78: “Mantenimiento realizado<br />
para mitigar la degradación y reducir la probabilidad de<br />
fallo”. Nuevamente la fuente de la nueva definición es la<br />
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22
IEC 60050-192:2015. Aquí encontramos que la definición<br />
deja de lado la alusión a intervalos predeterminados o<br />
criterio prescrito, con el fin de precisar estas<br />
características en las dos subcategorías correspondientes:<br />
mantenimiento preventivo basado en la condición (3 a) y<br />
mantenimiento preventivo predeterminado (3b).<br />
La definición de mantenimiento basado en la condición (3<br />
a) (CBM por sus siglas en inglés), ausente en la versión del<br />
2006, ha sido ahora incluida en 3.7 como:<br />
“mantenimiento preventivo basado en la evaluación de la<br />
condición física”.<br />
Para el mantenimiento predeterminado, nos refiere a la<br />
definición del estándar europeo EN 13306:2010<br />
Maintenance - Maintenance terminology:<br />
“Mantenimiento preventivo ejecutado de acuerdo con<br />
intervalos establecidos de tiempo, número de unidades o<br />
uso pero sin investigación previa de la condición”. Deja<br />
claro, la norma en esta definición, la ejecución del<br />
mantenimiento con intervalos establecidos, sin evaluar la<br />
condición.<br />
En el último nivel de categorías de mantenimiento, solo<br />
encontramos en la norma definición para 3.74 Prueba<br />
periódica: “Operación planificada realizada a intervalos de<br />
tiempo constantes con el fin de detectar potenciales fallos<br />
ocultos que pueden haberse producido entretanto.”<br />
Finalmente, incluye la versión 2016 dos definiciones<br />
ausentes en la versión previa; en 3.76 mantenimiento<br />
planeado /mantenimiento programado /Mantenimiento<br />
preventivo planeado y en 3.77 mantenimiento predictivo<br />
(PdM) no señaladas como categorías de mantenimiento<br />
en la figura mostrada líneas arriba, pero de uso frecuente<br />
en nuestro trabajo diario.<br />
Llegó hasta aquí con esta revisión de los términos y<br />
definiciones para las categorías o tipos de mantenimiento<br />
en la ISO 14224:2016. Esta versión tiene 280 páginas<br />
versus las 182 de la versión del 2006, así que tenemos aún<br />
mucho material por revisar. Como siempre, enfocados en<br />
que las características de la data de mantenimiento y<br />
confiabilidad que gestionamos, sean las requeridas para el<br />
análisis y toma de decisiones del negocio.<br />
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23
EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. UNA EXPERIENCIA<br />
LATINOAMERICANA<br />
El “Mantenimiento” que por definición, está dirigido a “la realización de un<br />
conjunto de operaciones y actividades técnicas que aseguren la conservación,<br />
preservación y corrección de los Activos Físicos Tangibles (AFT) durante un<br />
período de tiempo determinado contra el deterioro que puedan ocasionarle el<br />
uso y explotación continuada, así como los efectos nocivos del medio ambiente,<br />
y todo ello llevado a cabo a un costo mínimo y con la seguridad necesaria para<br />
las personas” [1], constituye una necesidad incuestionable en todo sistema<br />
empresarial ya sea industrial o de servicios, así como en todos los demás centros<br />
de prestación de servicios, (centros de salud, educacionales, de prestación de<br />
otros servicios de carácter civil, en inmobiliarias, inmuebles, fondo habitacional,<br />
viales así como en todas las esferas de nuestra vida cotidiana.<br />
Por:<br />
MSc. Ing. Manuel L. Ruiz<br />
Escuela de Energía y Minas (EEM)<br />
manuel@eem.minem.cu<br />
Cuba<br />
Dr. Francisco Martínez<br />
Instituto Superior Politécnico José<br />
A. Echeverría (CUJAE), Facultad<br />
de Ingeniería Mecánica, Centro de<br />
Estudios de Ingeniería de<br />
Mantenimiento (CEIM)<br />
fmartinez@ceim.cujae.edu.cu<br />
Cuba<br />
En la mayoría de los países latinoamericanos, el mantenimiento constituye en la<br />
actualidad una asignatura pendiente para numerosos sectores de la economía y la<br />
desatención ha llegado al extremo de que resulta en muchos lugares muy difícil<br />
identificar su existencia. Esto ha sido ratificado a través de las experiencias<br />
detectadas en numerosos países de la región.<br />
Con este articulo se pretende fundamentar esta incuestionable necesidad y hacer<br />
algunas reflexiones sobre la importancia y el papel que el “Mantenimiento” y su<br />
impacto tienen en los resultados económicos, en el desarrollo inmediato y<br />
futuro de cada nación de América Latina y sobre todo en el sistema empresarial,<br />
tanto de producción de bienes materiales como de servicios y otras áreas<br />
importantísimas que como la salud pública y la educación. El mantenimiento, de<br />
igual forma, da respuesta a reclamos, tales como el incremento de la eficiencia<br />
energética, la reducción de importación de piezas de repuesto y la rentabilidad de<br />
las empresas.<br />
En el artículo se concluye que la desatención del Mantenimiento tiene un carácter<br />
conceptual tanto o más que de recursos, cuya solución está asociada al proceso<br />
de adquisición de conocimientos gerenciales o de administración y de cambios<br />
profundos en nuestra conducta y nuestra mentalidad, a que estamos siendo<br />
convocados por el bienestar de la región.<br />
Estas estrategias están dirigidas en primer<br />
lugar, a educar a los ejecutivos, sobre “como”<br />
el “mantenimiento y la confiabilidad” afectan a<br />
su empresa financieramente, es decir, el<br />
enorme impacto que tienen los “costos de<br />
mantenimiento” debidamente calculados en<br />
los resultados económicos de la empresa<br />
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24
Introducción<br />
El mantenimiento, conceptualmente, es muy amplio y<br />
complejo por lo que su alcance, importancia y objetivos no<br />
siempre son correctamente interpretados.<br />
aplicarlo en aquellos activos físicos adquiridos mediante un<br />
gasto de capital, esté preparado, capacitado y entrenado<br />
para participar en su montaje y posterior puesta en marcha<br />
y consolidar sus conocimientos y habilidades durante la<br />
explotación.<br />
La falta de mantenimiento se ha convertido para nosotros en<br />
algo tan cotidiano en nuestra vida que, a veces, o nos resulta<br />
inadvertido porque a diario chocamos con ello, o nos es,<br />
poco menos que intolerable, dado el estado en que se<br />
encuentran las calles, las edificaciones, los vehículos en que<br />
circulamos, nuestros propios hogares por el estado de estos,<br />
por los servicios que requerimos, que se prestan mal o no se<br />
prestan.<br />
De esta situación no escapa la Industria, el transporte<br />
público, los hospitales, los centros educacionales, las oficinas<br />
públicas, sus vías de acceso, edificaciones, su equipamiento<br />
y sus instalaciones. Tampoco escapan los viales y vías férreas<br />
Sin embargo, la vida actual y su desarrollo tecnológico<br />
imponen la necesidad de un mantenimiento organizado,<br />
eficiente y desarrollado a un grado máximo que garantice los<br />
requerimientos para la producción material y los servicios<br />
que se prestan y que tanto la población como el país<br />
necesitan.<br />
El mantenimiento industrial mundial actual está muy lejos<br />
de ser el que se aplica en nuestros países.<br />
Desarrollo<br />
Para algunos, el mantenimiento consiste simplemente en<br />
reparar lo que se rompe (Mantenimiento Correctivo),<br />
producto de alguna avería, haya sido esta provocada o no,<br />
por la intervención de las personas y sin busca alguna de sus<br />
causas reales; en alguna medida incluyen el mantenimiento<br />
preventivo (MPP) como procedimiento para efectuar este; y<br />
solo unos pocos, los más adelantados, los más desarrollados<br />
técnicamente incluyen la vigilancia o monitoreo continuo o<br />
sistemático del estado de los equipos y de las instalaciones<br />
(Mantenimiento Predictivo).<br />
Algunos especialistas y conocedores de la materia, han<br />
definido el mantenimiento como la función de optimizar el<br />
rendimiento de una inversión en bienes de capital,<br />
procurando garantizar efectivamente la “disponibilidad de la<br />
función de esos bienes aplicando métodos de conservación<br />
adecuados a un costo total mínimo” y muy bien pudiera<br />
agregársele, con la máxima seguridad para las personas, sin<br />
agredir el medio ambiente y con la calidad requerida o<br />
esperada.<br />
Es por ello que la función de mantenimiento no comienza en<br />
el taller o instalación de trabajo sino en las etapas de<br />
planificación, proyección y ejecución de las inversiones que<br />
se hagan, garantizándose que el personal encargado de<br />
Hoy en día, cuando se visita una instalación industrial,<br />
fabrica, empresa, etc.; con alguna frecuencia se oyen<br />
términos referidos al mantenimiento que se aplica y otras<br />
actividades afines tales como, PM (Mantenimiento<br />
Preventivo, Predictivo o por Diagnostico), TQC (Control Total<br />
de la Calidad), RCM (Mantenimiento Centrado en la<br />
Confiabilidad), TPM (Mantenimiento Total Productivo), ISO<br />
9000, etc., y no pocas veces se observan diagramas de<br />
control en pizarras, paneles hasta plasticados, murales etc.<br />
en oficinas de directivos, en pasillos y en talleres.<br />
Sin embargo cuando se analizan los equipos, instalaciones y<br />
sistemas, al ordenamiento de materiales y objetos y a los<br />
trabajadores de estos lugares, no con poca frecuencia se<br />
encuentran depósitos de suciedades en las partes<br />
deslizantes de los equipos o en sus alrededores, salideros de<br />
los fluidos que se manipulan y de lubricantes (es la<br />
lubricación, en general uno de los principales problemas del<br />
mantenimiento en nuestro país), personas moviéndose sin<br />
hacer nada y sin pertenecer al área de trabajo, trabajadores<br />
sin sus medios de protección, etc., todo lo cual da indicio de<br />
falta de cultura industrial y rigor técnico.<br />
Cuando esta situación se presenta, con seguridad no existen<br />
condiciones satisfactorias para la aplicación de técnicas<br />
como las descritas en las pancartas y diagramas, aunque se<br />
hable de ello.<br />
Hoy en día, en las empresas de éxitos de cualquier parte del<br />
mundo, los altos ejecutivos están promoviendo la<br />
implantación de estrategias empresariales de<br />
mantenimiento y confiabilidad, vista esta última como la<br />
probabilidad de que no haya interrupción de la producción o<br />
del servicio durante el tiempo necesario para cumplir con<br />
calidad y competitividad los planes y programas<br />
establecidos. Numerosos además son los trabajos que<br />
demuestran el efecto económico y los incrementos<br />
obtenidos en la eficiencia energética, alcanzados por<br />
empresas que, de forma correcta, han aplicado las<br />
novedosas técnicas de mantenimiento .<br />
Estas estrategias están dirigidas en primer lugar, a educar a<br />
los ejecutivos, sobre “como” el “mantenimiento y la<br />
confiabilidad” afectan a su empresa financieramente, es<br />
decir, el enorme impacto que tienen los “costos de<br />
mantenimiento” debidamente calculados en los resultados<br />
económicos de la empresa y en segundo lugar, se<br />
concentran en desarrollar, implementar y promover de<br />
forma activa, mejoras en esas. Un aspecto elemental es el<br />
considerar la capacitación y la inversión tecnológica,<br />
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25
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26
adecuadamente aplicadas y con análisis costo-resarcimiento<br />
calculado, como inversión y no como gasto .<br />
personal técnico de mantenimiento tiene que estar<br />
preparado para su cálculo, siendo estos:<br />
El principal “objetivo” de las empresas de éxitos al trazarse<br />
estas estrategias no es otro que:<br />
1. Disminuir los costos (de mano de obra, material y<br />
contratación)<br />
2. Mejorar la confiabilidad funcional y operacional de los<br />
equipos o de la gestión de los activos, expresada por un<br />
mayor tiempo operacional, un adecuado régimen de<br />
funcionamiento, un menor tiempo para ejecutar las<br />
reparaciones y un buen desempeño de la calidad del<br />
producto.<br />
El costo de mantenimiento no es más que el gasto originado<br />
por las acciones realizadas para mantener, conservar o<br />
restaurar la función de los activos físicos en su condición<br />
normal de operación. La función de mantenimiento y el<br />
gasto que ella implica puede ser considerada de diferentes<br />
formas por algunos directivos.<br />
La conceptualización del mantenimiento y de su papel en las<br />
empresas debe comenzar por sus directivos. Sin ello jamás<br />
será factible la aplicación de los cambios necesarios. El<br />
directivo empresarial debe y tiene que convertirse en líder<br />
del cambio, aglutinando en el mismo a operaciónmantenimiento<br />
que no son antagónicos (el primer cliente de<br />
mantenimiento es operación) y junto con ellos a todos los<br />
trabajadores, sobre todo a aquellos de participación decisiva<br />
como es el aparato económico, técnico y de capital<br />
humano.<br />
Esa actitud de los directivos muy vinculada a los<br />
conocimientos y aptitudes que este tenga para dirigir,<br />
repercutirá en sus trabajadores de mantenimiento (sean<br />
técnicos u operarios) y afectarán directamente los<br />
resultados económicos de la actividad de que se trate. “El<br />
Mantenimiento Industrial no es más que la función de<br />
optimizar el rendimiento de una inversión en bienes de<br />
capital procurando aumentar efectivamente la<br />
DISPONIBILIDAD de esos bienes aplicando métodos de<br />
conservación adecuados a un costo total mínimo” .<br />
Para poder tomar decisiones basadas en la estructura de los<br />
costos de mantenimiento, y teniendo presente que para un<br />
administrador una de sus principales tareas será minimizar<br />
los costos, entonces es importante conocer su componentes.<br />
Por ello será tarea de primer orden a cumplir por los<br />
directivos de administración del mantenimiento:<br />
Minimizar los “costos de mantenimiento”<br />
Conocer con precisión los componentes del “costo”<br />
Analizados de forma global, el costo de mantenimiento<br />
estará dado por la suma de cuatro costos que el<br />
Costo de intervenciones Ci, que contempla:<br />
• Mano de obra propia y contratada<br />
• Repuestos y materiales extraídos de almacén y<br />
utilizados<br />
• La amortización de los equipos de apoyo y las<br />
herramientas de uso general utilizadas, en forma<br />
proporcional al tiempo utilizado.<br />
Costo de las fallas Cf, que contempla:<br />
• Las pérdidas de producción debido a fallas<br />
funcionales totales o parciales y/o de calidad, por<br />
multas por daño ambiental, incremento de medidas<br />
de seguridad, sobre consumo de materias primas,<br />
incremento de los consumos energéticos.<br />
Costo de almacén e inventarios Ca, que contempla:<br />
• Los costos incurridos en financiar el almacén y<br />
manejar el inventario de piezas de repuestos y<br />
materiales necesarios para la función mantenimiento<br />
que debiera estar subordinado a mantenimiento.<br />
Costo de sobre inversión Csi, que contempla:<br />
• La necesidad de decidir correctamente al hacer<br />
gastos de capital para comprar equipos y<br />
herramientas de calidad, que minimicen el costo<br />
global de mantenimiento durante su ciclo de vida.<br />
Por lo tanto el costo global de mantenimiento estará dado<br />
por: Cg = Ci + Cf + Ca + Csi<br />
De aquí que la evaluación del punto óptimo de<br />
mantenimiento, está asociado al costo total del<br />
mantenimiento que quedará básicamente determinado por:<br />
Por el costo de intervenciones de mantenimiento<br />
(costo de reparación debidamente calculado)<br />
Por el costo de la falla (pérdida o paralización de<br />
producción también debidamente calculado).<br />
Está demostrado en la práctica en el mundo entero, por<br />
especialistas muy reconocidos, que los “Costos por<br />
Paralización de la producción” son mucho mayores que el<br />
Presupuesto o financiamiento de las actividades de<br />
mantenimiento “no aprobado o asignado” para poder<br />
ejecutar las actividades de de los AFT que intervienen en la<br />
realización de la producción o el servicio, conservación,<br />
preservación y corrección<br />
En la mayoría de nuestros paises, salvo muy contadas<br />
excepciones, este cálculo del costo de mantenimiento no se<br />
hace, por lo que los directivos desconocen el impacto de los<br />
costos de mantenimiento en los resultados económicos de la<br />
empresa de bienes o de servicio, y lo mismo sucede si es un<br />
centro presupuestado.<br />
Actualmente en las mentes de muchos especialistas y<br />
directivos de empresas eficientes y mayoritariamente en el<br />
mundo desarrollado, el Mantenimiento constituye uno de<br />
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27
los capítulos más importantes a tener en cuenta en los<br />
costos de fabricación y de inversión por lo que “la función de<br />
Mantenimiento” ha tenido un desarrollo vertiginoso<br />
convirtiéndose en una actividad de carácter científico y<br />
aceptado en todas partes.<br />
Este enorme desarrollo ha sido originado por infinidad de<br />
causas, estando entre las más importantes las siguientes:<br />
1. El alto costo de las instalaciones y maquinarias que<br />
exige una efectiva continuidad del funcionamiento<br />
durante su “vida útil”.<br />
2. El alto costo de la mano de obra productiva.<br />
3. El alto costo de las materias primas, materiales, piezas<br />
de repuestos, portadores energéticos de todo tipo que<br />
se despilfarran por la falta de un mantenimiento<br />
adecuado.<br />
4. Las repercusiones económicas de las averías.<br />
5. La disminución de la calidad de las producciones o los<br />
servicios por deficiencias técnicas en los equipos y<br />
maquinarias debidas a un deficiente mantenimiento.<br />
6. La cada vez mayor necesidad de cuidar y no agredir el<br />
medio ambiente con emanaciones, vertimientos,<br />
derrames, contaminaciones, etc. originadas por un<br />
deficiente mantenimiento.<br />
7. La creciente automatización de los procesos<br />
productivos y la necesidad de atención a estas nuevas<br />
técnicas.<br />
8. El aumento de riesgos y accidentes laborales originado<br />
por un estado deficiente de las instalaciones y<br />
maquinarias debidas a un inadecuado mantenimiento.<br />
9. El incumplimiento de los plazos de entrega de las<br />
producciones por paros o averías en los equipos y las<br />
consiguientes penalizaciones por este concepto.<br />
10. Los altísimos costos de paralización de la producción<br />
debidos a las roturas y paros imprevistos.<br />
11. La insatisfacción y el malestar que todo esto provoca<br />
en los Directivos y trabajadores.<br />
• Procesos, tecnologías y materiales certificados.<br />
• Formación continua de nuevas competencias<br />
laborales.<br />
• La certificación y homologación del capital<br />
intelectual.<br />
Todo esto no es más que aplicar de forma eficiente la ciencia<br />
y la innovación tecnológica en nuestra actividad de<br />
producción y servicios.<br />
Hoy en día vivimos en un mundo globalizado y Latinoamérica<br />
no es una excepción, lo que a diferencia de otros muchos<br />
lugares del mundo.<br />
En este marco se presenta una situación en la cual todos<br />
aspiramos a recibir bienes materiales producidos de<br />
“calidad” y a “precios” que sean razonables con nuestros<br />
ingresos, a recibir “servicios” que satisfagan nuestras<br />
expectativas y necesidades. Así mismo, en los procesos<br />
inversionistas se busca un mayor rendimiento y una mayor<br />
seguridad en la efectividad para la obtención de beneficios<br />
del capital invertido a corto plazo. Sin embargo, en estos<br />
procesos inversionistas, con mucha frecuencia, no se tienen<br />
en cuenta los requerimientos de mantenimiento en todas las<br />
etapas del proceso de inversión desde el inicio de este.<br />
Constantemente las personas persiguen mejores<br />
condiciones de trabajo en que existan motivaciones que<br />
permitan desarrollar a plenitud sus capacidades técnicas e<br />
intelectuales y que garanticen un alto rendimiento y una<br />
mayor productividad de este capital humano.<br />
En este escenario, hay que enfrentarse a una competencia<br />
no solo local dentro de nuestras fronteras, sino de carácter<br />
global, que trate de penetrar y de hecho lo haga, para que<br />
nuestro mercado, sea cada vez más eficiente, productivo y<br />
tecnológicamente desarrollado.<br />
Todo esto nos obliga a que en un tiempo razonablemente<br />
corto el mantenimiento en nuestros países se trabaje<br />
intensamente por alcanzar la categoría Clase Mundial que<br />
nos permita ser competitivos en nuestras producciones y en<br />
nuestros servicios. El mantenimiento Clase Mundial no es<br />
más que lograr alcanzar “Excelencia en los procesos<br />
medulares de operación y mantenimiento, en cuanto a<br />
calidad y costos”. Es aplicar las mejores prácticas<br />
operacionales y de mantenimiento, con diferentes enfoques<br />
organizacionales con visión de negocio, que permitan crear<br />
un ambiente armónico de alto valor práctico, y que aplicadas<br />
en forma coherente, generen ahorros sustanciales a las<br />
empresas.<br />
Para lograrlo se requiere de:<br />
• Organización y estrategias de avanzada.<br />
• Gestión de activos y de la confiabilidad.<br />
• Tecnologías avanzadas de inspección y diagnóstico.<br />
• Procesos de mejoras continuas y benchmarking<br />
En el mundo se trabaja el mantenimiento, en las empresas,<br />
por indicadores; no se hace así en la región. Mantenimiento<br />
de Clase Mundial plantea que el número de indicadores, de<br />
los muchos existentes, no deben sobrepasar en cada lugar<br />
de un número entre 3 y 5, dependiendo el tipo y cuantía de<br />
las características industriales del sector.<br />
Sin embargo, establece algunos que no deben faltar, tales<br />
como: la disponibilidad y el tiempo medio entre fallas. A<br />
nuestro criterio, debería adicionarse indicadores que<br />
midieran la capacitación, la inversión en tecnologías de<br />
diagnóstico y el avance con respecto a diagnósticos de<br />
gestión e ingeniería de mantenimiento antes efectuados.<br />
Tres aspectos habría que adicionar y que constituyen<br />
problemáticas a enfrentar y transformar. La responsabilidad<br />
de director o especialista de mantenimiento en una empresa<br />
tiene que ser asociada al nivel real alcanzado por su titular,<br />
bien una especialidad o maestría o, al menos un diplomado<br />
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28
sobre la materia. La política salarial tanto de técnicos como<br />
obreros tiene que ser transformada y asociada al<br />
cumplimiento de indicadores establecidos, no pudiendo<br />
faltar los dos antes mencionados. El tercer aspecto es la<br />
utilización de los recursos asignados al mantenimiento, los<br />
cuales hoy distan de los empleados en el mundo, a lo que<br />
habría que adicionar su deficiente empleo y su desacertado<br />
destino. Los recursos deben, en valor, depender del nivel de<br />
ingreso por las ventas de la empresa y exigir siempre por un<br />
previo análisis de costo-beneficio, que debe ser controlado<br />
posteriormente.<br />
¿QUE HACER ANTE ESTA SITUACION?<br />
Se expondrán algunas ideas sobre lo que puede aportar la<br />
función de “Mantenimiento” al enfrentamiento de este<br />
desafío.<br />
En primer lugar hay que cambiar el CONCEPTO de cómo<br />
analizar el Mantenimiento y como ubicarlo en el contexto<br />
de las demás funciones empresariales y más que función<br />
como proceso medular dentro de un Sistema. Este cambio,<br />
que es, “CONCEPTUAL” tiene que insertarse y consolidarse<br />
en nuestra “Cultura Empresarial” como única vía para poder<br />
alcanzar los niveles de eficiencia y eficacia que necesitamos<br />
para el salto cualitativo y cuantitativo en nuestra producción<br />
material y en los servicios y que nos sitúen en los niveles de<br />
excelencia a que debemos aspirar.<br />
“Medio Ambiente” y que constituyen rasgos diferenciadores<br />
clave para la “Competitividad”.<br />
Estos rasgos diferenciadores claves deben cumplirse con la<br />
continuidad y sistematicidad que los mismos requieren. Por<br />
lo tanto para asegurar la sistematicidad en el cumplimiento<br />
de estos cinco factores claves, se necesita de un sexto rasgo<br />
diferenciador clave y que será la “Confiabilidad”. La<br />
Confiabilidad, que se define como la probabilidad de que<br />
uno o varios procesos se realicen o lleven a cabo<br />
satisfactoriamente durante un tiempo dado cuando se hacen<br />
de acuerdo a las condiciones prescritas, es lo que permite<br />
asegurar que sistemáticamente se cumplan los cinco<br />
primeros factores claves a lo largo de un tiempo dado y por<br />
tanto asegurar la Competitividad.<br />
Alcanzar y mantener una alta Confiabilidad solo es posible,<br />
si se tiene y se aplica un adecuado Sistema de Gestión e<br />
Ingeniería de Mantenimiento. ¡No hay otra forma!<br />
De acuerdo a lo anterior, y dada la influencia decisiva que el<br />
Mantenimiento tiene en estos seis factores diferenciadores<br />
claves, Calidad, Productividad, Costos, Seguridad y Salud en<br />
el Trabajo, Medio Ambiente y Confiabilidad así como en<br />
otros que son decisivos como Disponibilidad y Uso Racional<br />
de Portadores Energéticos, es que al Mantenimiento se le<br />
debe ubicar, tal como en el mundo desarrollado, en los<br />
primeros planos de la Dirección Empresarial.<br />
Todas las funciones, en el sistema empresarial existen, por el<br />
aporte que hacen a los resultados empresariales, y si<br />
hablamos de empresas industriales, comerciales o de<br />
servicios, ese resultado será la obtención de beneficios en<br />
términos económicos o de satisfacción social por el servicio<br />
que prestan. Por lo tanto, el Mantenimiento no puede ni<br />
debe ser la excepción y tiene entonces que concebirse<br />
orientado a los resultados (o al negocio).<br />
Para esto hay que tener presente el principal objetivo a<br />
cumplir por la empresa y que es la “Competitividad”, es<br />
decir, la empresa cualquiera que sea su misión, tiene que<br />
estar en condiciones de “competir” en el sentido de ser o<br />
estar entre los primeros. Para ser competitivos existen<br />
algunos rasgos diferenciadores que son claves y que nadie<br />
puede ser capaz de cuestionar hoy en día. El primer rasgo<br />
clave es la “Calidad” que debe satisfacer las expectativas del<br />
cliente o usuario en cuanto al producto o servicio que recibe<br />
y teniendo en cuenta el precio que los clientes están<br />
dispuestos a pagar por el producto o el servicio (llámese<br />
buen servicio), y así, para alcanzar esto, se requiere del<br />
segundo factor clave que es la “Productividad” en términos<br />
de productos o servicios realizados por unidad de tiempo<br />
con la calidad requerida.<br />
Estos factores claves hay que cumplirlos, sin descuidar las<br />
exigencias de “Costos”, “Seguridad y Salud en el Trabajo” y<br />
Haciendo una breve reseña histórica, se puede afirmar sin<br />
temor a equivocaciones, que el Mantenimiento ha pasado<br />
de ser el “mal necesario” de la producción, como algo ajeno<br />
al proceso productivo, indeseado, un “gasto no deseado<br />
pero necesario”, para convertirse en un factor clave de la<br />
Competitividad de la empresa industrial y los servicios.<br />
En este concepto está implícito y que es muy importante,<br />
pues resulta muy común oírlo, en nuestros países, lo<br />
referido a la división Producción-Mantenimiento. Esta<br />
división desapareció hace tiempo en los países que han<br />
alcanzado un alto desarrollo así como en las empresas<br />
excelentes donde quiera que se encuentren, puesto que se<br />
requiere un joint-venture entre ambas funciones, como si<br />
fueran las dos caras de una misma moneda, ya que, el uso y<br />
el cuidado de los activos físicos, deben ser una función<br />
coordinada para obtener el resultado de Confiabilidad que<br />
se espera.<br />
En este Plan coordinado que debe existir entre Producción<br />
(Proceso) y Mantenimiento existen hoy en día muchas<br />
técnicas y herramientas a aplicar para diferentes casos y<br />
circunstancias entre las cuales se encuentran las siguientes:<br />
1. Mantenimiento Preventivo-Predictivo-Por<br />
Diagnostico<br />
2. Mantenimiento Proactivo:<br />
TPM Mantenimiento Total Productivo<br />
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29
RCM Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad<br />
RbBM Mantenimiento basa en riesgos<br />
3. Herramientas para análisis de fallas y de<br />
confiabilidad:<br />
• FMEA Análisis del Modo y Efecto de la Falla<br />
• RCFA Análisis de Causa Raíz de la Falla<br />
• FMECA Análisis Crítico del Modo y Efecto de la Falla<br />
4. SGAC—Sistemas de Gestión Auxiliados por<br />
Computadora.<br />
5. Otros-<br />
Ninguna de ellas será de aplicación práctica, aún cuando se<br />
hable y se piense que se conoce mucho de ellas, mientras no<br />
se produzca un vuelco, que es CONCEPTUAL, de las altas<br />
direcciones hacia el apoyo, la jerarquización y la<br />
racionalización de la Gestión de Mantenimiento en nuestro<br />
sistema empresarial y en el sector de servicios.<br />
de la entidad.<br />
• Respaldar y apoyar la Gestión e Ingeniería de<br />
Mantenimiento en cuanto a autoridad y recursos.<br />
• Demandar de Mantenimiento resultados en<br />
correspondencia con el grado de jerarquización que se<br />
le ha dado.<br />
Como racionalización del mantenimiento, se considera<br />
preliminarmente lo siguiente:<br />
• Incremento de la Confiabilidad operacional y funcional<br />
de la “Disponibilidad”.<br />
• Reducción a la mínima expresión de los costos de<br />
Como jerarquización del mantenimiento, se considera<br />
preliminarmente lo siguiente:<br />
• Situar la función de Mantenimiento en el lugar<br />
jerárquico que le debe corresponder en la estructura<br />
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30
mantenimiento.<br />
La Confiabilidad funcional se refiere a la frecuencia de<br />
ocurrencia de fallas que provocan afectaciones a la “función<br />
principal”, por lo que se requiere un Sistema de Gestión de<br />
Mantenimiento que garantice su disminución. La<br />
Confiabilidad operacional se refiere a los tiempos de<br />
paralización que requiere Mantenimiento para efectuar las<br />
reparaciones, por lo que se requiere un Sistema de Gestión<br />
de Mantenimiento que garantice su disminución.<br />
La jerarquización y la racionalización del mantenimiento<br />
harán que se mejore la productividad del trabajo en<br />
términos de “Facturación y Costos” propiciando entre otras<br />
cosas las siguientes:<br />
• Un mejoramiento del ambiente de trabajo al<br />
propiciar lugares de trabajo más agradables y<br />
seguros.<br />
• Una grata jornada a los trabajadores al propiciar una<br />
mayor seguridad en la operación del equipamiento y<br />
de las instalaciones.<br />
• Una reducción de la tensión laboral (stress) en<br />
directivos y trabajadores al eliminarse o atenuarse<br />
las averías y las horas extra laborales necesarias<br />
para restablecer las condiciones normales.<br />
• Un menor consumo de materias primas y materiales al<br />
lograrse una operación más eficiente y estable del<br />
equipamiento instalado.<br />
• Un menor consumo de energía al lograrse una<br />
operación más eficiente y estable del equipamiento<br />
instalado.<br />
Conclusiones:<br />
Para alcanzar los resultados esperados en este tema, hay<br />
que cambiar el CONCEPTO de cómo analizar el<br />
Mantenimiento y como ubicarlo en el contexto de las demás<br />
funciones empresariales.<br />
Este cambio, que es, “CONCEPTUAL” tiene que insertarse y<br />
consolidarse en nuestra “Cultura empresarial” como única<br />
vía para poder alcanzar los niveles de eficiencia y eficacia<br />
que necesitamos para el salto cualitativo y cuantitativo en<br />
nuestra producción material y en los servicios y que nos<br />
sitúen en los niveles de excelencia a que debemos aspirar.<br />
El cambio necesario no se logrará mientras no se produzca<br />
un vuelco, que es CONCEPTUAL, de las altas direcciones<br />
empresariales hacia el apoyo, la jerarquización y la<br />
racionalización de la Gestión de Mantenimiento en nuestras<br />
empresas.<br />
Tan dañino para la economía es la indebida utilización o<br />
desvío de un AFT (Activo fijo tangible) o de toda una<br />
instalación industrial o de servicios, como permitir el total<br />
deterioro o descapitalización de esos mismos AFT por falta<br />
de un mantenimiento oportuno y adecuado.<br />
Referencias<br />
1. Sánchez Rodríguez, Dr. Ángel, Gestión de los AFT en el<br />
Mtto, curso Maestría.<br />
2. Acosta Palmer Héctor R., MSc., Auditoría y Evaluación de<br />
la Gestión de la Calidad en el Mantenimiento.<br />
3. Centro de Estudios de Ingeniería de Mantenimiento,<br />
Monografía, ISBN: 978-959-261-402-4, 2012, CUJAE,<br />
Cuba.<br />
4. PNUD, Conclusiones de reunión de expertos sobre los<br />
programas de inversiones en países en vías de desarrollo,<br />
1987<br />
5. Ruiz González, Manuel, MSc. Post Grado de<br />
Mantenimiento Industrial: ESIB (2009 y 2010)<br />
6. Manual de Organización y Dirección Técnica de la<br />
Producción, Capitulo Nro. 6 Sistema de Mantenimiento,<br />
Minbas 1998<br />
7. Japan International Cooperation Agency: Plant<br />
Maintenance Practice I y II (1988)<br />
8. Yamamoto Shigeaki: Conferencias en la ESIB, Desarrollo<br />
del Mantenimiento de Instalaciones en Japón, 1990<br />
9. How to Make PAS 55 and ISO 55001 Successful<br />
December 2012<br />
10. Resolución No. 24 – 2011 . MINISTRO DE LA INDUSTRIA<br />
SIDERO-MECANICA, 9 de febrero del 2011<br />
11. Indicadores de Mantenimiento. Qué se debe medir y<br />
por qué. Ricardo Pupo, Indicadores de Mantenimiento<br />
WC, Posgrado de Liderazgo y Motivación, Argentina 2012<br />
12. Nuevas Tendencias en el Mantenimiento En La<br />
Industria Eléctrica, J. B. Durán, The Woodhouse<br />
Partnership Limited, Director of LA Operations, IEEE<br />
Member, Cartagena 2013<br />
13. Stoneham, Derek. Maintenance Management and<br />
Technology, Handbook, Elsevier Advanced Technology,<br />
Oxford 1998.<br />
14. Mark Latino, RCFA + RCM Formula for successful<br />
Maintenance, disponible en:<br />
http://www.reliability.com/articles/article31.htm<br />
www.mantenimientoenlatinoamerica.com<br />
31
ANÁLISIS DE LA REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE RLM<br />
(Final)<br />
5. Verificación de las hipótesis básicas<br />
A continuación, se verificarán las hipótesis dadas por el Teorema de Gauss-<br />
Márkov.<br />
5.1. Primera hipótesis: Cantidad de datos<br />
El número de observaciones, n, debe ser superior al número de parámetros<br />
estimados por el modelo.<br />
Esta hipótesis es importante, por cuanto si n k, la matriz de los coeficientes no<br />
se podría invertir puesto que su determinante sería singular. En otras palabras,<br />
habría un sistema con más incógnitas que ecuaciones lo cual conduce a un sistema<br />
irresoluble.<br />
Según la norma NBR 14653-2:2011, el número de observaciones para un grado III,<br />
la cantidad mínima de datos está dada por: 6 (k+1), donde k es el número de<br />
variables explicativas o independientes.<br />
Por:<br />
Luis Hernando Palacio<br />
Ingeniero Mecánico.<br />
Diplomado en Finanzas y<br />
Proyectos<br />
Certificado en programación VBA<br />
para Excel<br />
Profesional de Planeación y<br />
Programación de mantenimiento en<br />
Cementos Argos, Planta Nare<br />
luherpa67@hotmail.com<br />
Colombia<br />
Si el gráfico presenta una distribución<br />
aleatoria de los puntos en torno a una recta<br />
que pasa por el origen, sin ningún patrón<br />
definido, es un indicador favorable del<br />
cumplimiento de la hipótesis de<br />
homocedasticidad.<br />
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32
Conclusión: se cumple la hipótesis, puesto que<br />
n=96>54>>8.Segunda hipótesis: Homocedasticidad<br />
Los errores son variables aleatorias con media cero y varianza<br />
constante (homocedasticidad).<br />
Para verificar este supuesto, se hará un análisis gráfico de los<br />
residuales vs valores pronosticados. Si el gráfico presenta una<br />
distribución aleatoria de los puntos en torno a una recta que<br />
pasa por el origen, sin ningún patrón definido, es un indicador<br />
favorable del cumplimiento de la hipótesis de<br />
homocedasticidad.<br />
Figura 5. Verificación de la normalidad por medio del<br />
histograma<br />
El histograma muestra que los residuos tienen la forma de<br />
campana de Gauss - Distribución Normal-, por lo que se<br />
concluye que los errores (residuales) cumplen con la hipótesis<br />
de normalidad.<br />
Gráfico de residuales estandarizados vs valores<br />
pronosticados.<br />
Figura 4. Análisis gráfico de la homocedasticidad.<br />
Conclusión: Como los puntos están distribuidos de forma<br />
aleatoria en torno a la recta horizontal que pasa por el origen<br />
y no hay un patrón definido, se acepta la hipótesis de<br />
homocedasticidad.<br />
Cuando se presenta heterocedasticidad, es decir, la varianza<br />
no es constante, un método para corregirla es aplicando<br />
Mínimos Cuadrados Ponderados.<br />
Entre los métodos numéricos para detectar la<br />
heterocedasticidad se encuentran:<br />
• Contraste de Goldfeld y Quandt (1965)<br />
• Contraste de Breusch y Pagan (1979)<br />
• Contraste de White (1980)<br />
5.3. Tercera hipótesis: Normalidad de los residuales.<br />
Los errores son variables aleatorias con distribución normal.<br />
La verificación de esta hipótesis se puede efectuar aplicando<br />
los métodos siguientes:<br />
a) Histograma de los residuos estándar.<br />
b) Empleando pruebas de bondad de ajuste, como la de<br />
Kolmogorov-Smirnov o la de Anderson-Darling.<br />
c) Por el análisis del gráfico de los residuales<br />
estandarizados vs valores pronosticados, el cual debe<br />
presentar puntos dispuestos aleatoriamente, con la gran<br />
mayoría (95%) situados en el intervalo [-2,2].<br />
Se emplearán los métodos a) y c).<br />
Histograma.<br />
Figura 6. Verificación de la normalidad por medio del gráfico<br />
residuo estándar<br />
Del gráfico se observa que el 95.8% de los puntos está en el<br />
intervalo [-2,2], por lo cual se concluye que los residuales se<br />
distribuyen normalmente.<br />
5.4. Cuarta hipótesis: Independencia de los errores.<br />
Los errores (residuales) no están correlacionados no<br />
presenta autocorrelación , es decir, son independientes bajo<br />
la condición de normalidad.<br />
El supuesto de independencia de la variable aleatoria error se<br />
puede verificar gráficamente por medio de un diagrama de<br />
dispersión entre los residuales y el orden en que se tomaron<br />
las observaciones. Un método analítico es el contraste de<br />
Durbin-Watson. Se emplearon los dos métodos.<br />
Método gráfico<br />
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33
4.2. Quinta hipótesis: No debe existir ninguna relación<br />
exacta entre variables independientes- Colinealidad.<br />
Para verificar este supuesto, se debe consultar la tabla de<br />
correlaciones y asegurar que no exista ninguna relación igual<br />
a uno entre las variables independientes.<br />
De la tabla de correlaciones, como no hay ninguna relación<br />
exacta - igual a uno - entre las variables explicativas, se<br />
acepta la quinta hipótesis.<br />
Figura 7. Verificación de la independencia de los errores por<br />
el método gráfico<br />
Conclusión: Como no se observa un patrón característico, es<br />
decir, los errores están distribuido completamente aleatorios,<br />
se concluye que no están correlacionados, es decir, son<br />
independientes.<br />
4.1.2. El estadístico de Durbin-Watson<br />
El estadístico de Durbin-Watson es un método analítico para<br />
comprobar el supuesto de independencia de los errores, el<br />
cual tiene como estadístico de prueba la siguiente expresión:<br />
4.3. Sexta hipótesis: las variables del modelo se<br />
relacionan linealmente.<br />
Para probar esta hipótesis se empleará el método gráfico, el<br />
cual consiste en analizar el gráfico de los residuales de la<br />
regresión vs pronósticos de la variable endógena. Si no se<br />
presenta un patrón definido, se da por aceptada la hipótesis<br />
de linealidad del modelo.<br />
Figura 8. Verificación del supuesto de linealidad<br />
Del análisis visual del gráfico se concluye que no se presenta<br />
ningún patrón en particular, por lo cual se pude concluir que<br />
la hipótesis de linealidad se cumple.<br />
Donde:<br />
d: Estadístico de Durbin-Watosn<br />
ei: Error i-ésimo.<br />
ei-1: Error i-ésimo anterior.<br />
La hipótesis estadística a verificar es la siguiente:<br />
HO: Los residuales (errores) son independientes.<br />
H1: Los residuales (errores) no son independientes.<br />
El estadístico de Durbin-Watson oscila entre 0 y 4, y toma el<br />
valor dos (2) cuando los residuos son independientes. Valores<br />
menores que dos indican autocorrelación positiva, y los<br />
mayores que dos autocorrelación negativa. (Fuentes<br />
Fernández, 2011, pág. 42) y (Pardo Merino & Ruiz Díaz, 2005)<br />
recomiendan que se puede asumir independencia entre los<br />
residuales cuando .<br />
Aplicando la UDF (Función Definida por el Usuario)<br />
DURBIN_WATSON a los residuales, se obtiene el valor de<br />
1.5385.<br />
Conclusión: Como el estadístico d=1.5385 está en el intervalo<br />
mencionado, se acepta la hipótesis nula: los residuales son<br />
independientes.<br />
En el caso de no cumplirse el supuesto de independencia de<br />
los errores, la forma de corregir este problema es aplicando la<br />
transformación de Gujarati a la muestra de datos. (Sánchez<br />
Barajas, 2007, pág. 45) presenta una detalla explicación sobre<br />
la aplicación de la transformación de Gujarati.<br />
5. Conclusión final<br />
Verificadas todas las condiciones del Teorema de Gauss-<br />
Márkov y las diferentes pruebas de bondad de ajuste, se<br />
concluye que el modelo multivariable dado por la siguiente<br />
ecuación, permite hacer un buen pronóstico de la resistencia<br />
a 28 días del cemento:<br />
Como el, de la Tabla 6, pág. 10, se concluye que es un buen<br />
ajuste del modelo; además el error típico 1.319 MPa<br />
representa solo el 4.5% de la media de la muestra 29.406<br />
MPa.<br />
6. Paralelo entre la RLM y la RLS<br />
Este paralelo tiene como objetivo servir al lector como guía<br />
para efectuar una regresión lineal simple -RLS- a partir de una<br />
regresión lineal múltiple -RLM-.<br />
Concepto RLM RLS<br />
Multicolinealidad<br />
Datos atípicos en la variable dependiente<br />
Selección del nivel de significancia<br />
Evaluación de la efectividad del modelo<br />
Datos atípicos en muestras multivariantes -Distancia de<br />
Mahanalobis<br />
Evaluación de los residuales (errores)<br />
Primera hipótesis: Cantidad de datos<br />
Segunda hipótesis: Homocedasticidad<br />
Tercera hipótesis: Normalidad de los residuales<br />
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34
Cuarta hipótesis: Independencia de los errores – no<br />
autocorrelación<br />
Quinta hipótesis: No debe existir ninguna relación exacta<br />
entre cualesquier variable independiente - Colinealidad<br />
7. Referencias bibliográficas<br />
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Auto auditoría<br />
1<br />
Fortaleza y Debilidad<br />
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%<br />
10. Manejo de recursos humanos en Mantenimiento<br />
05. Costos de Mantenimiento<br />
168 Empresas<br />
Datos a<br />
noviembre 2016<br />
Promedio<br />
12. Capacitación y<br />
entrenamiento en<br />
Mantenimiento<br />
11. Gestión y manejo de<br />
recursos físicos<br />
10. Manejo de recursos<br />
humanos en<br />
Mantenimiento<br />
09. Actividades y Roles<br />
del equipo de<br />
Mantenimiento<br />
08. Manejo y gestión de<br />
inventarios<br />
01. Relación<br />
Mantenimiento y<br />
Producción<br />
80,00%<br />
70,00%<br />
60,00%<br />
50,00%<br />
40,00%<br />
30,00%<br />
20,00%<br />
10,00%<br />
0,00%<br />
02. Percepción Jerarquías<br />
Superiores de<br />
Mantenimiento<br />
03. Percepción de<br />
Mantenimiento<br />
04. Disponibilidad de<br />
equipos<br />
05. Costos de<br />
Mantenimiento<br />
06. Métodos y<br />
preparación de trabajos<br />
07. Planeación de las<br />
actividades de<br />
Mantenimiento<br />
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convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.<br />
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mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la<br />
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos<br />
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.<br />
Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los<br />
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero<br />
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 9, Número 2 de la revista, aquellos<br />
que lleguen hasta el 15 de febrero de 2017.<br />
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus<br />
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.<br />
Pautas editoriales:<br />
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo,<br />
hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.<br />
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),<br />
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.<br />
Adicionalmente, se debe incluir:<br />
o Fotografía del autor en formato JPG.<br />
o Las direcciones electrónicas y país de Origen.<br />
o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.<br />
o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.<br />
o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro<br />
autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.<br />
PARA TENER EN CUENTA:<br />
o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada<br />
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.<br />
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver<br />
aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.<br />
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o<br />
interactúen con ellos.<br />
o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en<br />
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