Manual del Instructor Nivel 2 Gepp vf

NEGOCIACIÓN
a través de la
INTELIGENCIA
EMOCIONAL

Introducción
Estimado instructor:
El presente manual tiene como objetivo brindarle información detallada sobre
el curso “Negociación a través de la inteligencia emocional”.
El manual contiene información a nivel general para un entendimiento global
de la esencia del programa así como información al más alto detalle para
garantizar que el enfoque y los mensajes clave se mantengan constantes a lo
largo de todas las sesiones que lleguen a impartirse.
Aunque el manual es exhaustivo en el detalle de cada actividad lo más
importante es la experiencia y el conocimiento del instructor para imprimir
en el participante el interés, la participación y el entusiasmo en el tema.
Para GEPP es muy importante lograr los objetivos del programa:
• Aplicar elementos avanzados de IE y negociación en diversas situaciones,
demostrando cómo la IE puede ser un factor de éxito en una situación de
conflicto.
• Lograr acuerdos ganar-ganar en situaciones de conflicto en su función
diaria, mediante la aplicación de herramientas de negociación y usando su
inteligencia emocional como una herramienta clave para la empatía y las
habilidades sociales.
Por lo anterior, el foco en dichos objetivos y el aprovechamiento al máximo de
los recursos didácticos del presente programa son esenciales para el éxito del
mismo.
2

Iconografía
Instructor
Actividades específicas
que realiza el instructor,
como pasar lista, hacer
una demostración, etc.
Participante
Actividades específicas que
realiza el participante.
Importante
Puntos a resaltar o tener
especial atención durante
la sesión, así como tips.
Duración
Tiempo en minutos para una
actividad específica.
Ejercicio
Indica la realización de un
rompe hielo, una estrategia
didáctica individual o grupal.
Objetivo
Es el momento en que el
instructor debe enunciar
los objetivos del curso o
de retomarlos para ver
cumplimiento o grado de
avance.
Equipo
Se refiere a actividades
grupales.
Video
Indica el momento de
utilizar un video .
Notas
Indica el momento en que
el instructor debe hacer
referencia a los materiales
para el participante o de
manera específica solicitar
se hagan notas de lo visto
en la sesión.
Pregunta
Señala el momento de abrir
una discusión con el grupo,
aplicar una evaluación o iniciar
una reflexión individual.
Exposición
Indica el momento en que
el instructor expone un
tema mientras el grupo lo
escucha.
3

Flujo general de la sesión
Ice breaker
15’
Negociación
con personas
a través de la
Inteligencia
emocional
Recap. Mod.1
45’
60’
60’
IE, influencia y
persuasión
Negociación
avanzada
IE y
Negociacion
Ejercicio
Individual
“Cuál es mi IE”
Ejercicio Grupal
“X´s vs. Y´s”
45’
15’ Negociando
con el corazón
Cierre y plan
2
de acción
Triadas
Triadas
Ejercicio Grupal
“Atrapados en el
elevador”
Ejercicios en triadas
sobre casos de
Negociación
4

Guía didáctica
Tiempo Tipo Contenidos Recursos
Real Acum.
5’ 5’ Exp.
5’ 10’ Act.
Bloque Introducción
Presentación de la sesión.
Objetivos del seminario + Contenido
sesión.
DIA #2
DIA #3 y 4
15’ 25’ Exp.
Actividad de presentación de
participantes “Check-in”.
Bloque Inteligencia emocional
20’ 40’ Exp. Competencias GEPP relacionadas a
Liderazgo por influencia y
Desarrollando a otros.
¿Qué caracteriza a un líder influyente?
Esclavos de nuestras emociones.
¿Qué son las emociones?
¿Cómo se clasifican las emociones?
¿Qué es la I.E.?
DIA # 5
ACT #1
DIA #6 a 13
VID 1
10’ 50’ Act. Mi mapa emocional. DIA #14
ACT #2
10’ 60’ Exp. ¿Qué hace a un líder influyente?
Empatía.
15’ 75’ Act. Escucha empática. Diálogo en un
elevador descompuesto.
DIA #14 y 16
VID 2
VID 3
DIA #17
ACT #3
10’ 85’ Exp. Sugerencias para desarrollar la
DIA #18 a 23
empatía.
Influencia y habilidades sociales.
Influencia formal e informal.
2 formas de ver al mundo.
5’ 90’ Act. Plan de acción MESA (individual). DIA #24
ACT #4
RECESO (10’)
5

Guía didáctica
Tiempo Tipo Contenidos Recursos
Real
Acum.
Bloque Negociación
15’ 115’ Exp. Competencias GEPP relacionadas a
Negociación y manejo de conflictos.
Definición de conflicto.
Ejemplo de conflicto.
Etapas de un conflicto.
DIA #25 a 28
VID 4
10’ 125’ Act. 3ª. Ley de Newton. DIA #29
ACT #5
15’ 140’ Exp. ¿Qué es negociar?
Principios de negociación.
Modelo circular de negociación.
Estrategias básicas de negociación.
Proceso de negociación.
I.E. y negociación.
Los 7 elementos de la negociación.
Negociación tridimensional.
DIA #30 a 40
15’ 155’ Act. Ejercicio en equipos X´s versus Y´s. DIA #41
ACT #6
Bloque Inteligencia emocional y Negociación
5’ 160’ Exp. Cinco pasos contra emociones
negativas.
Estrés y negociación.
15’ 175’ Act. ¿Cómo regular mis emociones?
La Caja y modelo EHE.
DIA 4#2 a 44
DIA #45 y 46
ACT #7
10’ 185’ Exp. 3 maneras de lidiar contra
conversaciones difíciles.
Efecto de las emociones en la
negociación.
DIA #47 y 48
VID 5
15’ 200’ Act. Practicando mi I.E. DIA #49
ACT #8
6

Guía didáctica
Tiempo Tipo Contenidos Recursos
Real
Acum.
Bloque Práctica Negociando con el corazón
30’ 230’ Act. Ejercicios en triadas.
Caso 1. Vacaciones en la mira.
Caso 2. Tiempo de evaluación del
bono.
Caso 3. ¿A quién le toca?
10’ 240’ Act. Cierre: Resumen.
Plan de acción MESA (en equipos).
DIA #51 a 53
ACT #9
DIA #54
ACT #10
Fin de la sesión
7

Preparación
Preparar Material
del Instructor
Instructor
Deberás llegar 60 minutos antes al salón
Asegúrate de tener todo el material del Instructor y del Participante listo antes
de iniciar la sesión:
Material Instructor:
• Lista de asistencia
• Proyector y bocinas
• Videos:
• Manual del Instructor
• Presentación PPT
• Material necesario para las dinámicas
Preparar Material
del Participante.
Participante
Asegúrate de que el material del participante se encuentre en las mesas antes
de que lleguen (un paquete por participante)
Material Participante:
• Cuaderno de trabajo del participante
• Plumones
• Plumas
• Etiquetas para nombre
Pruebas antes
de comenzar.
Importante
Responsabilidades
del facilitador
Verifica que el proyector funcione correctamente.
Verifica que los videos de la presentación se reproduzcan adecuadamente y que
el sonido funcione sin problema, que se escuche a buen volumen en todo el
salón.
En caso de contar con coffe breack deberá estar listo antes de que lleguen los
participantes.
• Dirigir la estructura y desarrollo de la sesión.
• Exponer los contenidos y ayudar a su comprensión a través de dinámicas
lúdicas y reflexiones grupales.
• Comunicar, consensuar y unificar los mensajes clave.
• Administrar los tiempos de duración de cada contenido y preveer posibles
fallas.
8

Preparación
Requisitos del salón
para la sesión.
Prepara tu salón de acuerdo al número de asistentes que tengas
confirmados.
Para un adecuado manejo del curso se sugiere un mínimo de 8 y un
máximo de 20 participantes.
Distribución de salón: Mesas de Trabajo.
A.
Estilo Herradura ó U: la distribución en forma
de herradura provee un ambiente más cálido,
se mantiene una distancia corta entre los
participantes y se establece un contacto
visual; también es aconsejable para compartir
experiencias, recomendable utilizar cuando el
grupo es menor a 20 personas.
B.
C.
Estilo Aula: este tipo de distribución facilita a
los participantes ver claramente al instructor y
la presentación visual que se proyecte en la
pantalla, pero la comunicación entre los
participantes es limitada.
Estilo Teatro: Su mayor ventaja es que es el
montaje más fácil de hacer y mover en caso de
necesitar espacio libre para realizar ejercicios,
aunque la comunicación entre participantes es
limitada, puede ser recomendable en pláticas
y capacitaciones estilo cátedra.
9

GUÍA DETALLADA
10

Bloque Introducción – 25 min.
Da la bienvenida al grupo, preséntate y presenta a la
persona que dará la introducción al programa.
Presenta la estructura que tiene el programa,
explicando la importancia de la parte previa, de la
sesión en sí, pero sobre todo de la parte posterior a la
misma. Detalla en qué consiste esta fase y remarca la
importancia y la seriedad que tiene para todos como
organización comprometerse a dar seguimiento a la
aplicación de lo aprendido.
Presenta los objetivos del programa pidiendo al
grupo que los lea primero y luego interactúa con el
grupo sobre qué les llamó la atención o qué les
parece interesante.
Muestra la agenda del día remarcando los tiempos
generales del mismo, así como detallando que habrá un
receso de 10 minutos que pueden aprovechar para
revisar sus correos y atender llamadas.
Asegúrate de pasar la lista de asistencia.
11

Bloque Introducción – 25 min.
15 min.
Act. 1
A manera de ejercicio rompe-hielo (ice breaker),
realiza el ejercicio de Check-in (ver cuaderno del
instructor).
Explica cómo el Check-in es una herramienta y un
hábito que puede ser muy poderoso para generar o
fortalecer un buen clima laboral. Al demostrar
interés auténtico por las personas logramos
conexiones que nos pueden ayudar a lo largo de
nuestra jornada laboral. Por otro lado, al abrirnos
ante los demás nos ayuda esto también a ganar
apoyo y confianza de los demás, lo cual también nos
puede ayudar en momentos difíciles.
Bloque Inteligencia emocional – 70 min.
Explica de manera breve el esquema de
competencias de GEPP y cómo el curso se intersecta
con las mismas, específicamente en las
competencias de Liderazgo por influencia y
desarrollo de otros.
Haz énfasis en algunas de las descripciones que
hacen mención de cómo el líder tiene un rol clave
para generar un clima laboral adecuado, inspirar
pasión y contagiar emociones, así como demostrar
una actitud positiva, e incluso valiente en situaciones
de crisis.
En esta tabla, sigue haciendo hincapié en algunas de
las descripciones que se relacionan con lo visto sobre
IE, por ejemplo, en donde el líder muestra conciencia
de sus propias fortalezas y áreas de desarrollo.
Señala que la descripción detallada de las
competencias GEPP la podrán ver en su cuaderno de
trabajo.
Presenta la lámina con la imagen de un árbol como
metáfora para representar el modelo de I.E.
Haz referencia al material de lectura previa sobre la
IE (infografía) contenida en su cuaderno de trabajo.
Sondea con el grupo si recuerdan las 5 características
de las personas con alta IE.
Luego retoma con la lámina para explicar las 5 fases.
12

A manera de introducción discute con el grupo:
¿cómo se viven las emociones en nuestro días? Usa
ejemplos de la vida diaria, cuando vamos manejando
en el tráfico y alguien se nos cierre.
¿Han escuchado casos de personas que balean por una
discusión de tráfico?
¿Alguien alguna vez siente que ha perdido el control?
Algo como esto? Poner video de Homero.
Vid. 1
¿Les ha pasado algo así en su trabajo diario?
Empezar a hacer consciente al grupo de las emociones
que están viendo en el video. ¿Qué pasó con Homero?,
¿Cómo fue su reacción?, ¿En cambio, qué pasó con el
otro hombre? Qué emociones vieron en él?
Propiciar y agradecer la participación grupal.
Con un tono de reflexión y pausa después de la lámina
anterior, preguntar al grupo, ¿y qué son las emociones?
Las conocemos todas?
Explicar que mucha gente ha estado estudiando las
emociones humanas y ha buscado formas de
categorizarlas o clasificarlas.
Una de las formas que todos conocimos recientemente
la vimos en la película Intensamente, que habla sobre
cinco emociones básicas, aunque hay muchas
discusiones sobre su exactitud científica, lo cierto es
que la película trajo el tema de las emociones a un nivel
popular y ayudo a crear mayor consciencia en la
importancia de las mismas para nuestro desarrollo.
La tabla de esta lámina muestra una clasificación más
científica de la clasificación de las emociones básicas y
su sub-clasificación.
Hacer hincapié en cómo se ramifican las subcategorías
y muestran la complejidad de nuestras emociones.
13

Usa la siguiente lámina para crear reflexión en cómo las
redes sociales a través de los famosos emoticones se
han vuelto una forma de manifestar nuestras
emociones “virtualmente”, lo cual ayuda a hacer más
humanas las conversaciones, sin embargo, la cuestión
es: hasta donde nos estamos resguardando detrás de
los emoticones para transmitir nuestras verdaderas
emociones? Nos ayudan a ser más emocionalmente
inteligentes?
Haz una reflexión sobre cómo las emociones son un
tema que no se toca en las escuelas tradicionales. No
nos educan “emocionalmente” desde niños y desde
pequeños aprendemos paradigmas como “los hombres
no lloran” o “lloras como niña”, además que en las
escuelas se fomenta y se mide el Coeficiente Intelectual
pero no el Coeficiente Emocional.
Liga el tema anterior con la siguiente pregunta;
después de haber visto el tema de las emociones, ¿qué
significará la inteligencia emocional? Escucha y
agradece comentarios de los participantes y toma nota
en el pizarrón. Cuestiona con el grupo si en realidad IE
se trata del control de las emociones.
Retoma la película Intensamente, donde se nota en
toda ella que las emociones controlan por completo al
ser humano, cual si fuera una máquina, lo cual muestra
seres sin inteligencia emocional.
Retoma la infografía de prelectura (en su cuadernos de
trabajop) para ahondar en el tema.
Remite a los participantes al autodiagnóstico que
hicieron previo a la sesión.
Recalca que este es uno de muchos test de I.E. No hay
uno aún definitivamente válido.
Act. 2
Remarca que la mejor forma de medir nuestra IE es a
través de los demás, aunque este test es un
termómetro que nos indica en dónde estamos
actualmente.
10 min.
14

Inicia una discusión grupal sobre la pregunta ¿qué hace
a un líder? Es decir, qué lo define, cuáles son sus
características, etc. Toma nota en el pizarrón de las
ideas de los participantes.
Muestra los videos.
Vid. 2
Vid. 3
Discurso de Cuba Gooding: ¿Qué logró transmitir el
actor en su discurso? Qué emociones identifican? ¿Qué
sintieron ustedes? Este es un claro ejemplo de que las
emociones se contagian, tanto positivas, como
negativas.
Discurso de Mi villano favorito: ¿Qué mensaje les da
Gru a sus minions?, ¿Qué habilidades identifican?
¿Cómo logra el villano ganar el apoyo de su equipo de
trabajo?
¿Cuál es nuestra responsabilidad como líderes en el
contagio emocional que podemos provocar en nuestros
equipos?
Reflexiona con el grupo sobre la característica que
tienen las emociones de contagiarse. ¿Porqué es así?
Explica que esto es un mecanismo que hemos
desarrollado en nuestro cerebro desde hace millones
de años. Ya que nuestros ancestros al agruparse en
tribus transmitían sus emociones al resto del grupo al
encontrarnos ante una amenaza.
Por lo tanto, como líderes, debemos ser muy
conscientes e inteligentes en cuanto a las emociones
que transmitimos.
A manera de tono humorístico muestra la imagen de
Batman y pregunta, hasta qué punto nuestro rango de
expresión emocional ¿es parecido al de Batman?
Discute con el grupo: ya que vimos que la empatía es
una habilidad proveniente de la IE clave en el éxito del
negociador, proyecta el video de empatía, pide a los
participantes tomen nota en su cuaderno de trabajo y
posteriormente discute y reflexiona con el grupo:
Vid. 4
¿Qué diferencias hay entre simpatía y empatía?
¿Qué elementos de la empatía notaron?
Entonces ¿cómo practicamos la empatía?
15

Indica al grupo que no hay mejor forma de entender la
empatía más que viviéndola, por lo que a continuación
van a experimentar un ejercicio basado en la
importancia del saber leer las emociones y el lenguaje
corporal.
Act. 3
15 min.
Discute con el grupo con la pregunta, ¿cómo generar el
hábito de la empatía? Después de escuchar algunas
opiniones comentar que se pueden hacer muchas cosas
para practicar el hábito de la empatía, pero aquí hay
algunas sugerencias que, si las aplicamos día a día van a
generar un cambio en nosotros al entender mejor las
emociones de los demás.
Presenta al grupo las definiciones de diccionario del
concepto de Influir, pero pide al grupo definiciones más
completas y que hagan sentido para ellos en GEPP.
Retoma la lámina 6. ¿cuál sería la definición de
influencia de acuerdo a las competencias GEPP de
liderazgo influyente?
16

Explica que se pueden tener dos tipos de influencia,
formal e informal. Formal es la que se da por la posición
o función que tenemos e informal se da de manera
directa por nuestras habilidades interpersonales o
sociales.
Pregunta al grupo ¿cómo podemos incrementar
nuestra influencia? O dicho de otra forma ¿cómo
podemos desarrollar nuestras habilidades sociales?
Muestra un primer tip para desarrollar sus habilidades
sociales: Invertir en su cuenta bancaria social.
Reflexiona con el grupo: ¿qué tanto hago algo por
alguien sólo si hizo alguien por mí previamente?
¿Cuál sería el saldo de mi cuenta social en este
momento?
El segundo tip se refiere a la regla de platino.
Alguien conoce la regla de oro? Se refiere a tratar a los
demás como queremos ser tratados.
Pero la regla de platino va más allá. Se refiere a tratar a
otros como los otros quieren ser tratados. ¿qué implica
esto?
Implica hacernos preguntas sobre lo que quieren las
personas sobre las que queremos influir.
Finalmente, para cerrar el tema de influencia muestra
la siguiente imagen que ilustra dos formas de ver el
mundo desde el punto de vista de las habilidades
sociales: lo podemos ver como un organigrama lineal
donde mis fronteras llegan hasta donde llega mi puesto
o si voy más allá y construyo redes y alianzas en otros
ámbitos con personas a las que sé que puedo ayudar y
con las que, tal vez, un día lleguen a ayudarme.
17

Remite a los participantes al plan de acción en su
cuaderno de trabajo. Explicar en qué consiste el
método MESA y enfatizar su importancia, ya que
describe de qué forma concreta van a aplicar cambios y
a hacerlos visibles.
Act. 4
Pide que de manera individual, con lo que han visto
hasta ahora describan qué pueden poner en su MESA
para incrementar su IE.
15 min.
Bloque Negociación – 55 min.
RECESO
10 min.
Similar a las láminas anteriores, realiza el mismo
ejercicio con las competencias relacionadas a
Negociación y manejo de conflictos. Usa la tabla como
introducción al tema que se verá a continuación.
Tras la discusión grupal muestra esta lámina y pide al
grupo que la lean y pide opiniones sobre si están de
acuerdo o no, en cómo surge un conflicto.
Tras poner este video analiza con el grupo:
¿Qué ocurrió en el video? ¿Qué elementos de conflicto
vieron? Deben hacer mención a aspectos tales como
que no hubo diálogo, los dos permanecían en su
postura, las emociones los dominaron (no hubo
muestras de IE), etc.
Vid. 5
¿Qué ocurrió al final? Enfatizar el hecho de que al final
al desaparecer el elemento de conflicto (el conejo)
desparece automáticamente el conflicto. Sin embargo,
¿quién ganó? ¿quién perdió?
18

Describe las etapas que conforman un conflicto, haciendo
hincapié en dos puntos, Personalización, que es la fase en
la que entra el aspecto emocional y Comportamiento, que
es en donde nuestras emociones pueden ayudarnos a
resolver el conflicto o todo lo contrario. La fase de
negociación es la que verán a continuación.
Ejecutar el ejercicio de la 3ª Ley de Newton.
En el cierre hacer énfasis en cómo los paradigmas
también influyen en nuestras emociones y por tanto en
procesos de conflicto y negociación, por lo que siempre
debemos poner en tela de juicio qué paradigmas o
prejuicios puedo estar obviando ante una situación
determinada. Es decir, cuestionar el porqué, en nuestra
cultura al menos, el ganar, haciendo perder al otro es
parte de nuestra forma de hacer las cosas.
10 min.
Act. 5
Pedir al grupo lea las definiciones de la lámina y pregunta
si hay dudas u opiniones diferentes.
¿Qué opinan de la primera definición? Esta es la más
aceptada y común.
¿Qué opinan de la segunda definición? ¿Tendrá algo que
ver con IE? Señala que esto se revisará más adelante.
Explica que, los autores Williiam Ury y Robert Fisher, de
la Universidad de Harvard, ellos generaron un modelo
de negociación que inicia con 4 principios básicos.
Discute brevemente con el grupo, ¿qué opinan?
19

Explica brevemente que los mismos autores, en su libro
“Obtenga el si”, desarrollaron un proceso en el que, para
llegar a la solución de un problema desglosan el mismo en
4 fases dentro de lo que ellos llaman el modelo “circular”
de negociación”.
Discute brevemente con el grupo qué opinan sobre dicho
modelo. ¿Lo han usado antes aunque sea empíricamente?
Exponer que hay diversas estrategias y estilos de negociar,
muchas de ellas todos las hemos vivido en nuestra carrera
y en nuestra vida quizá.
Revisa con el grupo cada una de las estrategias, cuestiona
si todas son malas, excepto la última (ganar-ganar) o si hay
veces en que es necesario de manera consciente
implementar alguna otra. Hasta dónde se puede y hasta
dónde se contraponen contra los principios de
negociación, así como nuestra ética y valores?
Menciona que el escritor Stephen Covey, en su libro, los
Siete hábitos de las personas altamente efectivas,
menciona cómo el tema Ganar-Perder puede ser incluso
cultural y es parte de nuestros paradigmas pensar que
alguien tiene que perder para que yo gane. Es algo que
nos han enseñado desde pequeños.
En cambio, la estrategia Ganar-Ganar se basa en el
paradigma de que “hay para todos” y las partes
involucradas en un conflicto se pueden ver beneficiadas
de igual manera o al menos de manera satisfactoria para
ambas partes.
20

Explica en esta lámina que la negociación es en realidad
un proceso, que tiene una fase previa y una fase final o
de cierre. Expón brevemente cada una de las fases.
Explica cómo un verdadero proceso de negociación no
sólo implica seguir el mismo, sino entender lo que uno
mismo debe demostrar en las diferentes fases. Explica
cada uno de los elementos y pasar a la siguiente
lámina.
Tu enfoque: se refiere a tus intereses generales, pero
también a la estrategia a seguir. Esto tiene que ver
mucho con la cultura de la organización. ¿Cómo son las
juntas? ¿Qué mensajes nos mandan nuestros jefes?
Tus habilidades es aquello que sabes que tienes para
llevar un diálogo a buen término. Tiene que ver con las
competencias GEPP, que veremos más adelante, pero
también tiene que ver con nuestras experiencia y
nuestra madurez.
Tu IE: menciona que esto ya lo hemos visto pero en
breves momentos cómo entra la IE en el proceso de
negociación
Tu propósito también va ligado a la fase de
negociación, se refiere a lo que tú quieres lograr con
esta negociación. Responde al “para qué”
Tu confianza: está ligada con tu experiencia y nivel de
madurez, pero también a tu autoconocimiento, que
(como recordarás) es un elemento de la IE
Pasa a la siguiente diapositiva.
La pregunta es: ¿cómo podemos realmente entender la
otra parte? Cuestiona al grupo.
Pasa a la siguiente diapositiva.
21

Explica que todo suena muy bien cuando vemos el
proceso de negociación desde nuestro lado. Pero ¿qué
ocurre del otro lado de la negociación? ¿Qué ocurre si
no hubo los acuerdos esperados?
Señala que un verdadero entendimiento y dominio del
proceso de negociación no implica solo lo que sabemos
y lo que queremos y cómo nos sentimos, sino ser muy
conscientes de lo que pasa en la otra parte.
¿En dónde está el secreto? Crea un ambiente de
suspenso y cuestionamiento al grupo.
Pasa a la siguiente diapositiva.
Retomando la lámina con el proceso de Negociación
explica cómo la presente lámina ilustra cómo los 5
componentes o habilidades de la IE se insertan justo en
el proceso de negociación. La fase interna
(autoconocimiento y autorregulación) nos ayuda a
reconocer nuestras fortalezas y debilidades ante una
negociación, a entender y aceptar lo que queremos y
por lo tanto, a sentirnos confiados (o no).
La fase externa (conciencia social, es decir, empatía y
habilidades sociales, (es decir, nuestro networking) nos
ayudan a ponernos “en los zapatos” de la otra parte de
la negociación. Entender su propósitos, reconocer sus
habilidades, sus estrategias y finalmente, identificar las
emociones porque pasa, y sobre todo, lo que quiere
lograr gracias o a pesar de sus emociones.
Finalmente y no menos importante, el factor
motivación, es, como dice su nombre, el que nos
mueve a hacer las cosas, tanto hacia adentro como
hacia fuera.
Como veremos más adelante, dentro de las diferentes
estrategias de negociación, entender y sobre todo,
practicar este modelo, nos llevará a ser mejores
negociadores con el tiempo.
22

Basados en los 4 principios se desarrollan los 7 elementos
de la negociación desarrollados también por Ury y Fisher
de la Universidad de Harvard, antes de exponer la lámina,
sondea con el grupo si leyeron la lectura previa sobre dicho
modelo. Puedes interactuar con el grupo para con ellos
complementar cada una de las fases:
1. Alternativas: Son las cosas que una parte u otra
pueden realizar por cuenta propia sin necesidad
de involucrar a la otra.
2. Intereses: Es aquello que quiere alguien, detrás
de las posiciones de las partes que se encuentran
sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
3. Opciones: La gama de posibilidades en que las
partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo
es mejor si incorpora la mejor de muchas
opciones y sabemos que tenemos el mejor
acuerdo no lo podemos mejorar sin perjudicar a
alguna de las partes.
4. Criterios o Legitimidad: El acuerdo será justo
para las partes en comparación con alguna
referencia externa, algún criterio o principio que
vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera
de las partes 8reglas, políticas de la institución).
5. Compromiso: Son planteamientos verbales o
escritos que especifican lo que una parte hará o
no hará. Un acuerdo será mejor en la medida
que las promesas sean prácticas, duraderas, de
fácil comprensión y verificables.
6. Comunicación: Un resultado será mejor si se
logra con eficiencia, la negociación eficiente
requiere de una efectiva comunicación bilateral.
7. Relación: Una negociación habrá producido un
mejor resultado en la medida que las partes
hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la
capacidad de resolver bien las diferencias.
Para complementar la fase de negociación menciona que
hay un elemento adicional, que es la negociación
tridimensional.
Indica que el concepto es muy sencillo y obvio, pero por lo
mismo, de nula aplicación. Básicamente lo que explica este
modelo es que normalmente negociamos de manera
unidimensional, es decir, diseñando la negociación
previamente, de manera bidimensional, es decir,
queriendo hacer ajustes sobre la mesa de negociación,
pero quizá la más importante es la tridimensional, en
donde negociamos más allá de la mesa de negociación.
Esto tiene que ver nuevamente con ser capaces de
apalancarnos a través de nuestras redes de apoyo y
habilidades sociales, es decir, impulsando nuestra
influencia informal.
23

Realiza el ejercicio X´s vs. Y´s
Act. 6
15 min.
Bloque Negociación e inteligencia emocional – 85 min.
Liga el ejercicio anterior preguntando al grupo qué
serie de emociones tuvieron durante el ejercicio. Pide
que sean específicos en describir sus emociones. Anota
en un rotafolios y subraya aquellas emociones
negativas y pregunta. ¿qué podemos hacer ante las
emociones negativas? Di que hay cinco pasos que se
recomienda practicar para evitar la emociones
negativas y que más adelante se pondrán en práctica.
Pregunta y discute con el grupo ¿qué es el estrés?
Después de escuchar y agradecer varias opiniones
explica la grupo que el estrés es una emoción más,
como las que se vieron anteriormente al inicio de esta
sesión. Es una emoción compleja derivada del miedo.
El estrés puede definirse como una respuesta
automática que nuestro produce de forma natural ante
situaciones que entiende como amenazantes y ante las
cuales la reacción más inmediata es ponernos en
estado de alerta.
Pregunta y discute con el grupo: ¿hasta dónde es
bueno y es malo el estrés? Muestra los tipos de estrés
que hay y pregunta al grupo por ejemplos donde hayan
estado en un límite y otro.
¿Qué sintieron? ¿Cómo controlaron su estrés? ¿Cómo
les sirvió? ¿O cómo los bloqueó?
24

Ejecuta el ejercicio “La Caja” con participación de todos o
con un voluntario, dependiendo del tamaño del grupo o
del espacio.
Pide a los participantes que anoten sus reflexiones en el
cuaderno de trabajo.
Act. 7
15 min.
Discute con el grupo si es posible evitar entrar en la caja.
Lo más probable es que todos coincidan en que no y diles
que eso es normal, ya que, como recordarán, nuestro
cerebro reacciona así y nos lleva directo al sistema límbico
que es donde se producen las emociones en fracciones de
segundo. Lo importante no es evitar entrar en la caja, sino
ser conscientes de que estamos en ella y que es mi
decisión permanecer en ella o salir de ahí.
Pero ¿cómo salir de ahí?
Plantea que primero debemos ser conscientes de nuestra
emociones cuando las estamos sintiendo, saber darles un
nombre, saber leer nuestro cuerpo y nuestros
pensamientos.
Luego, el truco es contrastar dichas emociones versus la
realidad, ser consciente de qué historias me estoy
contando ¿recuerdan el video de Homero?
Finalmente, el arte está en tomar una decisión consciente y
escuchando nuestro cuerpo y siendo consciente del
impacto que pueden tener nuestras emociones (recordar el
video de Gru) y decidir cómo gestionar o incluso “modelar”
mis emociones ante los demás.
Es importante recordar que IE no significa estar pasivo y
reprimir mis emociones, o no sentir nada, como un robot,
es saber regularlas y modelarlas conscientemente.
Remite a los participantes a su cuaderno de trabajo para
complementar el ejercicio de La caja pero ahora usando la
herramienta EHE, a fin de poder aplicar este concepto a
dicha situación que vivieron.
En adición, menciona que como parte de cualquier
negociación, podemos tener conversaciones difíciles.
Presenta los tres pasos para poder lidiar con
conversaciones difíciles.
25

A manera de introducción a la práctica de la
negociación con personas a través de la inteligencia
emocional, proyecta el video de Jerry Mcguire y
pregunta al grupo: ¿qué observaron respecto a
emociones?, ¿respecto a empatía?, ¿qué lograba Jerry
Mcguire haciendo lo que hizo al hablar con su cliente?
Vid. 6
Remite a los participantes a su cuaderno de trabajo
para que hagan una pequeña reflexión sobre las
siguientes preguntas.
Luego pregunta al grupo, qué haría diferente respecto
a dichas preguntas si tuviera una mayor inteligencia
emocional?
Act. 8
15 min.
26

A manera de introducción a la parte práctica del curso
señala que es momento aplicar lo visto, ya que es la
única manera de verificar el aprendizaje y generar la
reflexión necesaria para determinar un rumbo de
acción posterior a la sesión.
Act. 9
Forma triadas
Inicia con el Caso 1: Vacaciones en la mira
10 min.
Continua con el Caso 2: ¿El cliente tiene la razón?
Act. 9
10 min.
Continua con el Caso 3¿A quién le toca?
Act. 9
10 min.
Es importante cuidar los tiempos designados para cada
caso a fin de poder observar las tres diferentes
situaciones.
Cierra el programa formando parejas para que
complementen su plan de acción .
El objetivo es que se reúnan con gente cercana en su
relación laboral a fin de que ambos se apoyen en la
creación de su plan de acción y den seguimiento a su
implementación.
Asegúrate de que todos se hayan apuntado en la lista
de asistencia.
Act. 10
10 min.
27

CATÁLOGO DE ACTIVIDADES
DE APRENDIZAJE

Índice
Actividad
Página
Check-in 30
Atrapados en un elevador 31
La 3ra. Ley de Newton 33
X´s vs. Y´s 34
La caja 39
Negociando con el corazón 40
29

Actividad 1- Check-in
• Clasificación: Técnicas de reflexión y rompe-hielo.
• Objetivo:.que el participante identifique la importancia de conectar con la gente aún en los momentos
más rutinarios.
• Materiales: Ninguno.
• Tiempo: Dependiendo de la cantidad de participantes (aproximadamente 15 minutos)
• Participantes: 10 mínimo, 25 máximo
• Distribución de sala: No aplica
Instrucciones previas
1. Pide al grupo se organice en parejas.
2. De preferencia con personas que no conozcan o que no trabajen de manera frecuente.
2 min.
Instrucciones de desarrollo
1. Explica el concepto de Check-in enfatizando en que no solo es preguntar a las personas el cómo estás, sino
que es tratar de conectar auténticamente con las personas.
2. Explica que el objetivo de la dinámica es que las parejas platiquen por unos cinco minutos para conocerse,
pero sobre todo, para saber cómo se sienten el día de hoy.
3. Explica que más allá de recopilar información de la otra persona (nombre, puesto, antigüedad en el trabajo,
etc.) es realmente conectar con las emociones de la otra persona (cómo se siente?, porqué?)
4. A contunuación, pide que cada uno presente a su otra pareja y comparta al grupo cómo se siente y qué
requiere del grupo para lograr un mejor estado emocional (en su caso).
10 min.
Instrucciones de cierre
1. Haz tú mismo Check-in con el grupo, pregunta cómo se sintieron. Ante la posible respuesta de “bien”,
busca que sean más específicos con sus emociones.
2. Enfatiza que el check-in también nos permite abrirnos ante los demás y ser auténticos con nuestras propias
emociones, ya que es posible que en ocasiones digamos que no estamos tan bien y realmente estamos
cansados, preocupados, tristes, molestos, etc.
3. Como instructor expresa tus emociones al iniciar el día y al estar con el grupo de manera auténtica para
generar congruencia.
3 min.
Si por restricciones de tiempo, espacio en la sala o incluso temas culturales de contacto físico,
puedes hacer sólo la demostración con voluntarios al frente del grupo.
30

Actividad 3 – Atrapados en un elevador
• Clasificación: Técnicas de aplicación.
• Objetivo: Que el participante lea el lenguaje corporal y de emociones para desarrollar la habilidad de la
empatía.
• Materiales: Hojas de observación y de descripción de roles.
• Tiempo: Dependiendo de la cantidad de participantes (aproximadamente 15 minutos).
• Participantes: 10 mínimo, 25 máximo.
• Distribución de sala: No aplica.
Instrucciones previas
1. Pide tres voluntarios para que actúen como jueces.
2. Divide al resto del grupo en dos equipos.
3. Pide a cada equipo designe un representante.
4. Entrega al representante de cada equipo y a los jueces los perfiles de los personajes.
2 min.
Instrucciones de desarrollo
1. Explica al grupo las reglas del juego.
2. Los dos equipos deberán leer el perfil del personaje que les tocó.
3. Sólo los jueces tienen la información de los dos personajes.
4. Los representantes deberán pasar al frente e interpretar el rol del personaje que les tocó.
5. El escenario es el elevador en un edificio donde trabajan ambaos personajes y que se quedó atorado
momentáneamente.
6. Los dos personajes sostendrán una plática de 5 minutos basada en la situación que están viviendo (atrapados
en un elevador) pero buscando hacer preguntas para tratar de obtener información del otro.
7. Los equipos observarán el diálogo y deberán hacer anotaciones sobre las respuestas que dé el personaje del
equipo contrario para tratar de adivinar tres cosas: quién es? ¿Qué piensa? Cómo se siente?
8. Al terminar los 5 minutos los representantes regresarán con su equipo y tendrán tres minutos para discutir y
generar una respuesta por equipo.
9. Después de los tres minutos cada equipo dará sus respuestas y los jueces dictaminarán quién es el equipo
que tuvo más aciertos y que más se acercó a adivinar el perfil del equipo contrario.
10 min.
Instrucciones de cierre
1. Cierra la sesión preguntando al equipo ganador, Cómo adivinaron quién era el personaje? ¿Hasta donde fue
por información y hasta dónde ayudó el lenguaje corporal y la conexión con el stado de ánimo del
personaje?
2. Remarca la importancia de la empatía como una habilidad clave de la inteligencia emocional para ayudar a
conectarnos con los demás, más allá de las palabras y de la parte racional.
3 min.
Si el tiempo es corto no formes equipos ni jueces y sólo pide dos voluntarios para que
representen los roles y pide a todo el grupo tome nota.
31

Actividad 3 – Atrapados en un elevador
Hoja de observación
Tu respuesta
La de tu equipo
• Nombre:
• Puesto:
• Situación actual:
• Emoción más intensa en este momento:
• Ambición pública:
• Actividad favorita en su trabajo:
Preguntas con bono:
• Ambición secreta:
• Miedo más escondido:
32

Actividad 5 – La 3ª. Ley de Newton
• Clasificación: Técnicas de reflexión.
• Objetivo:.que el participante identifique cómo nuestras creencias y paradigmas nos llevan lejos de
soluciones ganar-ganar.
• Materiales: Reloj o cronómetro.
• Tiempo: Dependiendo de la cantidad de participantes (aproximadamente 15 minutos)
• Participantes: 10 mínimo, 25 máximo
• Distribución de sala: No aplica
Instrucciones previas
1. Pide al grupo se organice en parejas.
2. Pide a las parejas se coloquen una frente a la otra.
2 min.
Instrucciones de desarrollo
1. Pregunta al grupo en general quién recuerda la 3ª. Ley de Newton. Si nadie la recuerda explica que dice
que a toda fuerza aplicada en una dirección le corresponde otra fuerza de la misma intensidad, pero
dirección contraria.
2. Explica que vamos a jugar un juego para demostrar dicha ley.
3. Pide a los participantes coloquen sus pies firmemente en el piso, estiren sus brazos hacia el frente y
coloquen sus palmas con las de su oponente.
4. Indica que a la señal, tendrán 17 segundos en los que el primero que haga mover los pies del otro ganará.
5. Puedes hacer un ensayo para que entiendan el juego.
6. Da la señal de inicio y observa tu reloj o cronómetro.
7. Detén el juego.
8. Pide a los participantes regresen a sus lugares.
9. Pregunta quiénes ganaron y qué estrategias siguieron para ganar. Seguro habrá parejas que usaron fuerza
pura, otras que usaron ténicas de judo para aprovechar la fuerza del oponente para moverlo de su lugar.
10. Ahora pide un voluntario que pase el frente contigo y toma con él la posición inicial del juego.
11. Pide a alguien que tome ahora el tiempo.
12. Explica que vas a explicar a continuación la mejor estrategia para ganar.
13. En cuanto den la señal al primer segundo mueve tus pies. Di a la otra persona, ganaste!, nos quedan 16
segundos, ahora puedes moverte tú para que yo tambien pueda ganar?
5 min.
Instrucciones de cierre
1. Explica que este ejercicio nos sirvió para demostrar como a veces nuestras creencias o paradigmas influyen
en cualquier proceso de negociación.
2. En este caso no había ninguna prohibición para que los dos oponentes pudieran ganar.
3. Tampoco había restricción para que hablaran entre ellos.
3 min.
Si por restricciones de tiempo, espacio en la sala o incluso temas culturales de contacto físico,
puedes hacer sólo la demostración con voluntarios al frente del grupo.
33

Actividad 6 - “X´s vs. Y´s”
• Clasificación: Técnicas de reflexión
• Objetivo:.que el participante practique conceptos de inteligencia emocional en un ambiente de
presión simulado. Examinar las limitaciones de la comunicación en un ambiente de estrés. Revisar la
negociación y las implicaciones y paradigmas en un esquema ganar-ganar
• Materiales: Hojas de instrucciones para los equipos y tablero para vaciado de respuestas.
• Tiempo: Dependiendo de la cantidad de participantes (aproximadamente 15 minutos)
• Participantes: 10 mínimo, 25 máximo
• Distribución de sala: mesas de trabajo para formar los equipos. Espacio en el exterior del salón para
separar los grupos.
Instrucciones previas
1. Forma dos equipos de trabajo, el Equipo Rojo y el Equipo Azul
2. Separa al equipo Rojo de ser posible fuera del salón
3. Pide a cada equipo designen a un líder
4. Reparte la hoja de instrucciones a cada líder elegido
5. Explica de manera separada a cada equipo la instrucciones y aclara dudas
2 min.
Instrucciones de desarrollo
1. Una vez listos los equipos, da 3 minutos a cada equipo para que inicien su toma de decisiones para la
primera ronda. El líder debe coordinar al equipo y anotar las decisiones correspondientes. Presiona a los
equipos para que concluyan en los 3 minutos
2. Junta a los equipos en el salón y pide a cada líder te dé sus respuestas. Anótalas en el tablero. Observa las
reacciones de cada equipo. Cada equipo anota los resultados de las ganancias obtenidas
3. Pregunta a los líderes si desean negociar. Si lo desean retíralos de la sala y dales 1 minuto para que
negocien
4. Cuando regresen pide nuevamente al equipo Rojo salga del salón
5. Asigna 3 minutos para que los equipos tomen sus decisiones para la segunda ronda
6. Terminado el tiempo pide al equipo Rojo reingrese al salón y que los líderes te dicten sus decisiones
7. Los equipos vuelven a tomar nota de las ganancias acumuladas al momento
8. Si los líderes quieren negociar nuevamente dales un minuto para que lo hagan afuera del salón
9. Pide al equipo Rojo salga de nuevo
10. Asigna 2 minutos para que los equipos tomen sus decisiones para la última ronda
11. Reingresa al equipo Rojo al salón y toma nota de sus decisiones de la última ronda
10 min.
12. Obtén el resultado de las ganancias acumuladas de cada equipo y anuncia al ganador
Instrucciones de cierre
1. Una vez concluido el ejercicio, observa la reacción del equipo ganador y pregúntales cuál es el motivo de su
celebración
2. Provoca la reflexión del grupo preguntando porqué compitieron uno contra el otro cuando el objetivo
simplemente era obtener el máximo de ganancias
3 min.
3. Pregunta a los líderes qué fue lo que ocurrió, qué fue lo que negociaron y cómo se sintieron con sus
equipos con base en lo que negociaron y las decisiones que tomaron
Variación: Si el grupo es muy grande se pueden armar dos equipos pequeños y uno
observador.
También se pueden pedir dos voluntarios y el resto del grupo observa la dinámica.
34

Actividad 6 - “X´s vs. Y´s”
HOJA INFORMATIVA PARA EL EQUIPO AZUL
INSTRUCCIONES:
Durante diez rondas sucesivas, el equipo Rojo necesita decidir entre las opciones A o B y el
equipo Azul entre decisiones X o Y. Aunque cada equipo elige sus opciones
independientemente, existe una interacción entre las decisiones, la cual siempre tiene el
siguiente efecto:
ROJO AZUL
A X Ambos equipos ganan $300
A Y El equipo rojo pierde $600; el equipo Azul gana $600
B X El equipo rojo gana $600; el equipo Azul pierde $600
B Y Ambos equipo pierden $300
Su objetivo es obtener el máximo de ganancias
Su instructor les dirá cuándo se requiere la primera ronda de decisiones.
35

Actividad 6 - “X´s vs. Y´s”
HOJA INFORMATIVA PARA EL EQUIPO ROJO
INSTRUCCIONES:
Durante diez rondas sucesivas, el equipo Rojo necesita decidir entre las opciones A o B y el
equipo Azul entre decisiones X o Y. Aunque cada equipo elige sus opciones
independientemente, existe una interacción entre las decisiones, la cual siempre tiene el
siguiente efecto:
ROJO AZUL
A X Ambos equipos ganan $300
A Y El equipo rojo pierde $600; el equipo Azul gana $600
B X El equipo rojo gana $600; el equipo Azul pierde $600
B Y Ambos equipo pierden $300
Su objetivo es obtener el máximo de ganancias
Su instructor les dirá cuándo se requiere la primera ronda de decisiones.
36

Actividad 6 - “X´s vs. Y´s”
Datos de desempeño para el equipo Azul
Mes
Marzo
Abril
Mayo
Junio*
Tiempo de
decisión
1 min.
1 min.
1 min.
1 min.
Decisión Resultado Total
acumulado
Rojo Azul Rojo Azul
Regresar a salón principal
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
1 min.
1 min.
1 min.
1 min.
Noviembre 1 min.
**
Regresar a salón principal
Diciembre*
1 min.
37

Actividad 6 - “X´s vs. Y´s”
Datos de desempeño para el equipo Rojo
Mes
Marzo
Abril
Mayo
Junio*
Tiempo de
decisión
1 min.
1 min.
1 min.
1 min.
Decisión Resultado Total
acumulado
Rojo Azul Rojo Azul
Regresar a salón principal
Julio
Agosto
Septiembr
e
Octubre
1 min.
1 min.
1 min.
1 min.
Noviembre 1 min.
**
Regresar a salón principal
Diciembre*
1 min.
38

Actividad 7 - La Caja
• Clasificación: Técnicas de reflexión
• Objetivo:.que el participante reconozca qué tipos de emociones y qué pensamientos tiene ante
situaciones positivas como negativas.
• Materiales: Hoja de rotafolios, plumones negro, azul y rojo.
• Tiempo: Dependiendo de la cantidad de participantes (aproximadamente 15 minutos)
• Participantes: 10 mínimo, 25 máximo
• Distribución de sala: No aplica
Instrucciones previas
1. Dibuja en el rotafolios un cuadrado con el plumón negro
2 min.
Instrucciones de desarrollo
1. Pide al grupo que piensen en una situación positiva que hayan tenido recientemente, dales unos segundos.
2. Pide al grupo que traten de recordar qué emociones vivieron en ese suceso.
3. Anótalos en el rotafolios con el color rojo alrededor del cuadro dibujado en el rotafolios.
4. Pide que ahora recuerden qué pensamientos tuvieron en dicho momento.
5. Repite el paso 3 pero usando el color azul.
6. Pide ahora al grupo que piensen en una situación negativa (ya sea personal o de trabajo).
7. Repite los pasos 1 al 5 pero escribiendo dentro del cuadro.
8. Haz la analogía de la situación negativa con estar encerrado dentro de una caja ¿cómo se sentirá estar uno
10 min.
encerrado en una caja?
9. Compara la situación fuera de la caja. ¿en dónde tenemos más recursos, dentro o fuera de la caja?
10. Cuestiona al grupo: ¿es posible evitar entrar en la caja?, ¡Quiza no!, lo importante, remarca, es sabir salir de
ella, o incluso, decidir si queremos seguir dentro de ella.
11. Explica que existe una forma de hacerlo y es siguiendo tres pasos: Reconociendo nuestras Emociones,
Reconociendo los Hechos y Elijiendo qué pensamientos y qué emociones nos puede dar más recursos para
salir de la caja.
Instrucciones de cierre
1. Explica que el método EHE es en realidad un hábito que podemos practicar para obtener mayor
inteligencia emocional en nuestras vidas.
3 min.
Puedes pedir un voluntario que pase al frente y se pare en un cuadrado que traces en el piso
con masking tape.
Si es posible puedes usar una caja real de cartón para pedir al voluntario entre en ella.
39

Actividad 9 – Negociando con el corazón
Caso 1 – Vacaciones en la mira
• Rol: Jefe.
Perfil de personaje 1
• Situación actual: Pese a que se acercan las vacaciones de invierno, ha sido
un año difícil, el cierre de año y la presión por alcanzar las metas de ventas
te obligan a concentrarte en las tareas pendientes y todo lo que haya qué
hacer para lograr terminar el año lo más cerca de las metas. Las
vacaciones de tu equipo (e incluso las tuyas propias) no son algo que esté
en tus prioridades.
• Tu perfil: eres un jefe de estilo duro, orientado a resultados y no
acostumbras reunirte con tu equipo para hablar de temas personales. Sin
embargo, a veces te sientes muy solo y con la responsabilidad de tomar
decisiones en soledad. Piensas que así debe ser tu rol pero últimamente
sientes que deberías pedir ayuda.
• Emoción más intensa en este momento: molestia, estrés.
40

Actividad 9 – Negociando con el corazón
Caso 1 – Vacaciones en la mira
• Rol: Reporte directo.
Perfil de personaje 2
• Situación actual: Pese a que ha sido un año difícil, tienes confianza en que
finalizarán el año bien, alcanzando las metas sin problema. Has trabajado
duro, incluso cediendo tus sábados y día feriados. Sólo tomaste un par de
días en Semana Santa y desde entonces no has tenido descanso.
Normalmente no te acercas a tu jefe para hablar de estas cosas, porque
piensas que primero es dar resultados antes que pedir, además tu jefe es
famoso por su estilo duro y de difícil trato. Eso te genera dudas y temor de
la respuesta de tu jefe al solicitarle vacaciones para Navidad, pero tienes a
la vez confianza en que podrás negociarlas con tu jefe.
• Tu perfil: Eres un colaborador dinámico, optimista, alegre. Te gusta hacer
reír a los demás, eres auténtico y demuestras tus emociones. Eres flexible y
te adaptas a las situaciones con rapidez. Confías en tus habilidades de
negociación.
• Emociones más intensas en este momento: optimismo y temor.
41

Caso 1 – Vacaciones en la mira
• Rol: Reporte directo.
Hoja de observador
• Situación actual: Pese a que ha sido un año difícil, tienes confianza en que
finalizarán el año bien, alcanzando las metas sin problema. Has trabajado
duro, incluso cediendo tus sábados y día feriados. Sólo tomaste un par de días
en Semana Santa y desde entonces no has tenido descanso. Normalmente no
te acercas a tu jefe para hablar de estas cosas, porque piensas que primero es
dar resultados entes que pedir, además tu jefe es famoso por su estilo duro y
de difícil trato. Eso te genera dudas y temor de la respuesta de tu jefe al
solicitarle vacaciones para Navidad, pero tienes a la vez confianza en que
podrás negociarlas con tu jefe. Tu perfil: Eres un colaborador dinámico,
optimista, alegre. Te gusta hacer reir a los demás, eres auténtico y
demuestras tus emociones. Eres flexible y te adaptas a las situaciones con
rapidez. Confías en tus habilidades de negociación.
• Emociones más intensas en este momento: optimismo y temor.
• Rol: Jefe
• Situación actual: Pese a que se acercan las vacaciones de invierno, ha sido un
año difícil, el cierre de año y la presión por alcanzar las metas de ventas te
obligan a concentrarte en las tareas pendientes y todo lo que haya qué hacer
para lograr terminar el año lo más cerca de las metas. Las vacaciones de tu
equipo (e incluso las tuyas propias) no son algo que esté en tus prioridades.
• Tu perfil: eres un jefe de estilo duro, orientado a resultados y no acostumbras
reunirte con tu equipo para hablar de temas personales. Sin embargo, a
veces te sientes muy solo y con la responsabilidad de tomar decisiones en
soledad. Piensas que así debe ser tu rol pero últimamente sientes que
deberías pedir ayuda. Emoción más intensa en este momento: molestia,
estrés.
42

Actividad 9 – Negociando con el corazón
Caso 2 – ¿el cliente siempre tiene la razón?
• Rol: Cliente.
Perfil de personaje 1
• Situación actual: Normalmente recibes un buen servicio de tu proveedor.
Sin embargo, últimamente has percibido un mal servicio por parte de él.
Tanto en tiempos de entrega como en cuestiones de atención. Sabes que
has hecho pedidos fuera de los normales, pero se acerca fin de año y tus
exigencias es obvio que se incrementen. También sabes que has hecho
cambios de última hora, y has pedido cosas fuera de lo razonable. Pero,
¡qué se la va a hacer! ¡Tú eres el cliente! El caso es que para este último
pedido del año requieres el doble de lo que normalmente pides y buscas
un descuento de por lo menos el 25%.
• Emociones más intensas en este momento: molestia, indignación.
43

Actividad 9 – Negociando con el corazón
Caso 2 – ¿el cliente siempre tiene la razón?
Perfil de personaje 2
• Rol: Proveedor
• Situación actual: En tu rol como proveedor, siempre buscas dar la mejor
atención a tus clientes. Sabes que a veces hay errores y buscas que tu
equipo los resuelva de la mejor manera posible. Sin embargo, a veces
tienes que hacer lo mejor posible por retener tu frustración y enojo ante
las exigencias irracionales de tus clientes. Sabes que se acerca fin de año y
que los pedidos aumentarán de manera significativa, así como las
exigencias del cliente. Estás dispuesto(a) a dar lo mejor de ti, pero, hasta
dónde el cliente tendrá la razón?
• Emociones más intensas en este momento: optimismo, preocupación.
44

Caso 2 – ¿el cliente siempre tiene la razón?
• Rol: Cliente
Hoja de observador
• Situación actual: Normalmente recibes un buen servicio de tu proveedor.
Sin embargo, últimamente has percibido un mal servicio por parte de él.
Tanto en tiempos de entrega como en cuestiones de atención. Sabes que
has hecho pedidos fuera de los normales, pero se acerca fin de año y tus
exigencias es obvio que se incrementen. También sabes que haz hecho
cambios de última hora, y has pedido cosas fuera de lo razonable. Pero,
¡qué se la va a hacer! ¡Tú eres el cliente! El caso es que para este último
pedido del año requieres el doble de lo que normalmente pides y buscas un
descuento de por lo menos el 25%.
• Emociones más intensas en este momento: molestia, indignación
• Rol: Proveedor
• Situación actual: En tu rol como proveedor, siempre buscas dar la mejor
atención a tus clientes. Sabes que a veces hay errores y buscas que tu
equipo los resuelva de la mejor manera posible. Sin embargo, a veces
tienes que hacer lo mejor posible por retener tu frustración y enojo ante las
exigencias irracionales de tus clientes. Sabes que se acerca fin de año y que
los pedidos aumentarán de manera significativa, así como las exigencias del
cliente. Estás dispuesto(a) a dar lo mejor de ti, pero, hasta dónde el cliente
tendrá la razón?
• Emociones más intensas en este momento: optimismo, preocupación
45

Actividad 9 – Negociando con el corazón
Caso 3 – ¿A quién le toca?
• Rol: Gerente 1
Perfil de personaje 1
• Situación actual: Tú y tu colega le reportan a un mismo jefe. Están por
iniciar un gran proyecto de aproximadamente 18 meses y están en el
proceso de definir quién llevará qué parte del proyecto.
• El proyecto es muy complejo e implica diversas fases, algunas más difíciles
que otras. La fase A, que es de levantamiento es relativamente fácil pero
tiene poco reconocimiento. La fase B que es de implementación es la más
dura y que nadie quiere, pero si todo sale bien (cosa que rara vez sucede) se
logra muy buen reconocimiento.
• Tú sabes que eres bueno y que la parte que te asignen la harás bien, sin
embargo, lo ideal sería tomar la fase A, ya que, por tu carga de trabajo
actual se complicarían muchos las cosas para ti y tu equipo.
• Estás optimista por que podrás tomar esa fase sin problema.
• Emociones más intensas en este momento: optimismo, seguridad.
46

Actividad 9 – Negociando con el corazón
Caso 3 – ¿A quién le toca?
• Rol: Gerente 2
Perfil de personaje 2
• Situación actual: Tú y tu colega le reportan a un mismo jefe. Están por iniciar
un gran proyecto de aproximadamente 18 meses y están en el proceso de
definir quién llevará qué parte del proyecto.
• El proyecto es muy complejo e implica diversas fases, algunas más difíciles
que otras. La fase A, que es de levantamiento es relativamente fácil pero
tiene poco reconocimiento. La fase B que es de implementación es la más
dura y que nadie quiere, pero si todo sale bien (cosa que rara vez sucede) se
logra muy buen reconocimiento.
• Estás preocupado por este proyecto. Es muy grande y requiere mucho sudor
y lágrimas. Por el momento, tú y tu equipo están saturados de trabajo y,
sabiendo que no habrá opción vas a hacer lo posible por que te asignen la
fase A. A la vez, estás consciente de que has tenido muchos tropezones este
año ante tu jefe y salir bien en la fase B del proyecto te sumaría puntos, pero
el precio es muy alto. Te preocupa en realidad lo que vaya a pasar con este
proyecto y sobre todo, con tu carrera.
• Emociones más intensas en este momento: Preocupación, inseguridad.
47

Caso 3 – ¿A quién le toca?
Hoja de observador
• Rol: Gerente 1
• Situación actual: Tú y tu colega le reportan a un mismo jefe. Están por iniciar un gran
proyecto de aproximadamente 18 meses y están en el proceso de definir quién llevará
qué parte del proyecto.
• El proyecto es muy complejo e implica diversas fases, algunas más difíciles que otras.
La fase A, que es de levantamiento es relativamente fácil pero tiene poco
reconocimiento. La fase B que es de implementación es la más dura y que nadie
quiere, pero si todo sale bien (cosa que rara vez sucede) se logra muy buen
reconocimiento.
• Tú sabes que eres bueno y que la parte que te asignen la harás bien, sin embargo, lo
ideal sería tomar la fase A, ya que, por tu carga de trabajo actual se complicarían
muchos las cosas para ti y tu equipo.
• Estás optimista por que podrás tomar esa fase sin problema.
• Emociones más intensas en este momento: optimismo, seguridad.
• Rol: Gerente 2.
• Situación actual: Tú y tu colega le reportan a un mismo jefe. Están por iniciar un gran
proyecto de aproximadamente 18 meses y están en el proceso de definir quién llevará
qué parte del proyecto.
• El proyecto es muy complejo e implica diversas fases, algunas más difíciles que otras.
La fase A, que es de levantamiento es relativamente fácil pero tiene poco
reconocimiento. La fase B que es de implementación es la más dura y que nadie
quiere, pero si todo sale bien (cosa que rara vez sucede) se logra muy buen
reconocimiento.
• Estás preocupado por este proyecto. Es muy grande y requiere mucho sudor y
lágrimas. Por el momento, tú y tu equipo están saturados de trabajo y, sabiendo que
no habrá opción vas a hacer lo posible por que te asignen la fase A. A la vez, estás
consciente de que has tenido muchos tropezones este año ante tu jefe y salir bien en
la fase B del proyecto te sumaría puntos, pero el precio es muy alto. Te preocupa en
realidad lo que vaya a pasar con este proyecto y sobre todo, con tu carrera.
• Emociones más intensas en este momento: Preocupación, inseguridad
48

Negociando con el corazón
Caso 1 – Vacaciones en la mira
¿Qué hizo bien?
Hoja de observación
Rol 1 Rol 2
¿Qué hizo bien?
¿Qué puede mejorar?
¿Qué puede mejorar?
¿Qué habilidades de I.E. y
Negociación notaste?
¿Qué habilidades de I.E. y
Negociación notaste?
¿Qué emoción (es) notaste?
¿Qué emoción (es) notaste?
49

Negociando con el corazón
Caso 2 – ¿El cliente siempre tiene la razón?
¿Qué hizo bien?
Hoja de observación
Rol 1 Rol 2
¿Qué hizo bien?
¿Qué puede mejorar?
¿Qué puede mejorar?
¿Qué habilidades de I.E. y
Negociación notaste?
¿Qué habilidades de I.E. y
Negociación notaste?
¿Qué emoción (es) notaste?
¿Qué emoción (es) notaste?
50

Negociando con el corazón
Caso 3 – ¿A quién le toca?
¿Qué hizo bien?
Hoja de observación
Rol 1 Rol 2
¿Qué hizo bien?
¿Qué puede mejorar?
¿Qué puede mejorar?
¿Qué habilidades de I.E. y
Negociación notaste?
¿Qué habilidades de I.E. y
Negociación notaste?
¿Qué emoción (es) notaste?
¿Qué emoción (es) notaste?
51

ANEXOS
52

Índice
Tópico
Página
Competencias GEPP relacionadas a la negociación 54
Tabla de videos 56
Lectura previa: el proceso de negociación 57
Lectura previa: el modelo de negociación de Harvard 61
Autodiagnóstico de Inteligencia emocional 64
Prueba de conocimientos 74
Plan de acción MESA 79
Bibliografía 81
53

Competencias GEPP relacionadas con I.E.
Competencia Nivel 1. Básico Nivel 2. Calificado Nivel 3. Experimentado
Liderazgo por
influencia
Demuestra una actitud
positiva en el lugar de
trabajo.
Crea un ambiente
laboral que hace que el
trabajo sea satisfactorio
y agradable.
Se adapta y adopta bien
el cambio.
Crea un ambiente
laboral que hace que el
trabajo sea satisfactorio
y agradable.
Faculta a otros para actuar
y pensar en diferentes
formas para que el trabajo
se realice.
Inspira pasión y emoción
alrededor de las metas y
valores compartidos.
Promueve un ambiente de
logros y reconocimientos.
Continuamente reta el
desempeño y ayuda a otros
a alcanzar el éxito.
Demuestra valentía y
optimismo durante los
tiempos de crisis o cambio.
Brinda una visión,
propósito y dirección tan
contundente que inspira a
los demás a seguirla.
Competencia Nivel 1. Básico Nivel 2. Calificado Nivel 3. Experimentado
Desarrollo de
otros
Busca oportunidades de
aprendizaje y nuevas
experiencias.*
Aprende de la
experiencia y fácilmente
aplica ese conocimiento
a nuevas situaciones.*
Actúa en base a la
retroalimentación de
otros, buscando formas
de mejorar su
desempeño.*
Conoce sus fortalezas y
está en búsqueda de sus
áreas de desarrollo.*
Demuestra conciencia de
sus propias fortalezas y
áreas de desarrollo.
Comparte conocimientos
y habilidades con otros
para desarrollar y
fortalecer sus
capacidades.
Ofrece retroalimentación
constructiva y accionable
para ayudar a las
personas a mejorar su
desempeño.
Contrata y dirige a las
personas a desarrollar
sus habilidades.
Toma riesgos apropiados de
gente a través del uso de
proyectos
multidisciplinarios.
Demuestra un compromiso
para compartir el talento
entre Corporativo, Región,
Zonas, Unidades de
Negocio, Función y equipos,
para crear banca.
Contrata y desarrolla a
personas que tienen un
impacto positivo.
54

Competencias GEPP relacionadas con I.E.
Competencia Nivel 1. Básico Nivel 2. Calificado Nivel 3. Experimentado
Negociación y
manejo de
conflictos
Deja la puerta abierta a
futuros acuerdos.*
Le hace ver ventajas e
inconvenientes de cada
opción (propia o la del
otro) y le lleva hacia
sus posiciones.*
Tiene en cuenta su
interlocutor/a tanto en
la preparación de la
negociación como en el
proceso.*
Percibe los intereses de
su interlocutor(a) pero
no los tiene en
cuenta.*
No impone
únicamente su
criterio, sino que
negocia desde
intereses y no desde
posiciones.
Persuade a su
interlocutor/a o a la
otra parte.
Sabe lo que es
negociable para su
interlocutor/a y
cuáles pueden ser
los objetivos
mínimos.
Sabe a qué puede
renunciar y que es
innegociable.
Se preocupa para que su
interlocutor/a o la otra
parte quede tan satisfecho
como él después del
proceso de negociación.
Intercambia contrapartidas
y ofrece concesiones a
cambio de otras ventajas y
beneficios.
Se muestra receptivo y
empático, y se sabe poner
en la piel de otros
entendiendo lo que
quieren.
Distingue entre lo esencial y
lo accesorio de lo que
quiere conseguir.
55

Tabla de videos
Referencia Nombre Tiempo Objetivo Liga Lámina
VID 1
Homero y el
asador.
2 min Dar un toque
humorístico.
Demostrar cómo
somos presa de
nuestras emociones y
pensamientos.
https://www.youtube
.com/watch?
v=etJbrWZnE
OQ
DIA #9
VID 2
Discurso de
Cuba
Gooding.
2 min Demostrar cómo se
contagian las
emociones.
https://www.youtube
.com/watch?v=cnCM
qr1QRQw
DIA
#15
VID 3
Discurso de
mi villano
favorito.
2 min Demostrar cómo un
líder transmite sus
emociones y gana
apoyo de su equipo a
través de su
emocionalidad.
https://www.youtube
.com/watch?v=d3uJz
PWxSL8
DIA
#15
VID 4
Brene
Brown y la
empatía
3 min Explicar el concepto
de empatía y su
diferencia con el
concepto de simpatía.
https://www.youtube
.com/watch?v=1NLQ
4HP5STE
DIA
#16
VID 5
Cazadores y
el conejo.
3 min
26 seg
Mostrar los
elementos de un
conflicto.
https://www.youtube
.com/watch?v=TiNUa
HXsjBA
DIA
#27
VID 6
Show me te
money!
Jerry
Mcguire
2 min
33 seg
Mostrar el concepto
de negociación y
emociones y entrar
en sintonía con la otra
parte
https://www.youtube
.com/watch?v=FFrag
8ll85w
DIA
#48
56

Lectura previa – El Proceso de negociación
El proceso de Negociación:
Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de la
negociación:
1. Preparación
Una buena preparación es la clave del éxito en toda negociación. Según investigaciones,
el 80% de una negociación se gana antes de sentarse en la mesa.
En la preparación, determinamos qué es lo que queremos lograr con la negociación
(nuestros objetivos), qué argumentos y tácticas de negociación utilizaremos, y con qué
estaremos dispuestos a conformarnos.
Para esto último, algo clave en toda preparación, es determinar nuestro BATNA (o
MAAN: mejor alternativa a la negociación), y nuestro punto de reserva (lo mínimo que
estaremos dispuestos a aceptar).
Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cuándo es mejor un
no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y, por
tanto, cuándo retirarnos de la negociación.
Pero además, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dará la perspectiva para
saber cuándo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cuándo mantenernos firmes, y
cuándo es posible hacer concesiones.
Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo más objetivos
posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados,
incluyendo algunos intangibles y difíciles de medir, tales como el valor de la relación.
Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del
proceso de negociación, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor será nuestra
posición para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podríamos buscar nuevos
clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya tenemos con los
actuales.
Pero además de realizar un análisis de nuestra situación, lo que queremos lograr, y las
acciones que vamos a realizar, en la preparación también es importante recopilar y
analizar la mayor cantidad posible de información de la otra parte.
Debemos analizar qué es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades
e intereses, sus alternativas a la negociación, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de
negociación, sus tácticas de negociación comúnmente utilizadas, sus fortalezas y
debilidades, etc.
57

Lectura previa – El Proceso de negociación
Para lo cual podríamos analizar el diálogo previo a la negociación que tengamos con la
otra parte, o buscar información en otras fuentes tales como sus clientes, sus
proveedores, su página de Internet, sus negociaciones previas, etc.
2. Inicio de la negociación
Al iniciar la negociación es recomendable enmarcar la negociación como un esfuerzo
conjunto, y mostrar respeto y preocupación por los intereses e inquietudes de la otra
parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos.
En esta etapa de inicio de la negociación debemos explicar algunas de nuestras
necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al
hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar información adicional.
Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las
conversaciones informales. Éstas nos ayudarán a que la otra parte se sienta menos a la
defensiva, más cooperativa y más comunicativa.
Pero además, nos ayudará a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que veremos
en la siguiente etapa).
Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar
demasiado informalmente pues podría interpretarse como una falta de seriedad de
nuestra parte.
3. Análisis de la contraparte
La siguiente etapa del proceso de la negociación consiste en analizar a la otra parte, ya
sea a través de preguntas formales o informales, o a través de la interpretación de sus
palabras, acciones y lenguaje no verbal.
Toda información que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situará en una
mejor posición para negociar.
Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e
intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociación, su
perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc.
Obtener esta información puede ser difícil si nos enfrentamos a un negociador
distributivo, el cual tratará de ocultar sus verdaderos intereses.
Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difícilmente nos lo dará a menos que sea
muy sólido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con él.
58

Un aspecto importante en esta etapa del análisis de la contraparte es el de tratar de
identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses,
recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a través del intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para la
otra parte sí, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para nosotros sí.
4. Propuestas
La siguiente etapa del proceso de la negociación es la etapa de las propuestas.
En cuanto a las propuestas, una táctica de negociación consiste en establecer una
oferta elevada con el fin de que la otra parte “ancle” su percepción sobre el rango de
posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta).
Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues
podríamos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o
hacer que la otra parte decida retirarse de la negociación antes de tiempo.
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y ésta es exagerada, tenemos las
siguientes alternativas:
establecer una contraoferta también elevada y, de ese modo, terminar lo más
probable en un punto medio.
reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta está fuera del rango que
habíamos previsto, explicar por qué dicha oferta no es razonable, y luego establecer la
nuestra sustentándola con razonamientos sólidos.
O alejar la conversación de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra
sustentándola también con razonamientos sólidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con
todo respeto que nos explique por qué considera que dicha oferta es razonable, o que
nos diga en qué se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quién debería establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa
cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo
haga cuando la situación es incierta.
5. Intercambios
La siguiente etapa en el proceso de negociación es la etapa de intercambios (“yo te
doy esto y tú me das esto otro”, “yo hago esto y tú haces esto otro”).
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor,
pero para la otra parte sí, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor,
pero para nosotros sí, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para
ambos.
59

Lectura previa – El Proceso de negociación
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y
hacer concesiones que no teníamos previsto hacer, si la situación lo amerita.
Para ello, debemos tener en cuenta que una negociación no es un proceso lineal,
sino que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o
circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posición.
6. Acuerdo
La última etapa del proceso de la negociación es la etapa del cierre o acuerdo.
A medida que nos acercamos a lo que desearíamos que fuera un acuerdo definitivo,
un consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un trato
aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas más concesiones por parte de
nosotros.
Antes de llegar al acuerdo también es recomendable haber tratado todos los puntos
relacionados con la negociación, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte
pueda realizar demandas de últimos minuto.
Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado
y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y
confusiones futuras.
Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos
siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar
buenas relaciones con la otra parte.
Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte también resulte
satisfecha, y luego del acuerdo, no alardeando si hemos salido favorecidos (por
ejemplo, al alardear de cuánto más habríamos estado dispuestos a conceder),
cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando interés por mantener una buena
relación (por ejemplo, al preguntarle a la otra parte si todo está marchando tal
como esperaba).
Fuente: http://www.crecenegocios.com/proceso-de-la-negociacion/
60

Una serie de pasos de una de las universidades más importantes del mundo que serán
una guía para que los pongas en práctica con los hijos, los amigos, el jefe, los padres los
compañeros de trabajo o hasta con el señor de la tienda de la esquina, las personas
estamos constantemente enfrentadas a situaciones de negociación, unas más
relevantes que otras. Sin embargo, sin importar su trascendencia, cada uno de
nosotros, consciente o inconscientemente, tiene como objetivo sacar el mejor
provecho, basados en nuestros propios intereses.
Entonces, si los humanos somos seres “negociadores” por naturaleza, ¿por qué algunos
tienen más éxito que otros? ¿qué hace que ciertas personas se sientan más seguras al
negociar que otras? Pues bien, no existe una clave específica o una metodología a
seguir para lograr desarrollar esta competencia, tan importante hoy en día. Lo
importante es tener en cuenta que negociar es una habilidad que se adquiere con la
práctica.
¿Cómo hacerlo?
Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre
dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder
algo por algo. Usted necesita llegar a acuerdos, establecer límites, conceder mas no
ceder y detectar claramente cuál es la necesidad que tanto usted como la otra parte
necesita ser cumplida por cada una de las partes.
El Método Harvard de la Negociación, metodología diseñada por sus profesores Roger
Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le enseñará los 7 aspectos básicos que
usted debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a
acuerdos sin perdedores.
61

Lectura previa – El modelo de negociación de
Harvard
Los 7 elementos del Método Harvard.
Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se
relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y conceptual importante para
la obtención de acuerdos gana – gana, objetivo principal de éste método: Intereses,
Alternativas, Opciones, Criterios Legítimos, Compromiso, Comunicación y Relación.
1. Alternativas al no acuerdo.
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo
precipitados a causa de la presión que ejerce la otra parte: “Tómalo o déjalo”. Debemos
tener bien preparado lo que suceda si “lo dejo”. ¿Cuáles son mis alternativas y las de
ellos?
2. Intereses y posiciones.
El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.
Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.
Un ejemplo sería: en la industria de la construcción, cuando queremos comprar un
material pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un
menor precio pero también a menor calidad, así que el dilema es escoger entre unos de
los dos materiales. Es fácil confundir los objetivos a los temas de la negociación con los
intereses.
3. Opciones.
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo
y satisfacer sus intereses. Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas
opciones.
Puntos básicos para generar opciones:
Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la elección de REC.
CREAR .
62

Lectura previa – El modelo de negociación de
Harvard
Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisión. Realizar sesiones de
«lluvia de ideas» con los equipos de negociación de ambas partes.
Los mejores valores están en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo,
cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.
4. Criterios.
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va
llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensación de habernos
«ganado», aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos.
Este ejercicio ayudará además a descubrir nuevos intereses y opciones útiles a la
negociación.
5. Relación.
Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las
cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.
Para una buena relación no debes mezclar problemas de relación personal con
problemas esenciales de la negociación.
6. Comunicación.
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la
negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen «el beneficio puede
ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque sólo de esta forma
es posible compartir información vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer
personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por teléfono o e-mail.
Hemos comprobado que si ambas partes tienen en común un conocimiento personal
positivo, entonces el método de comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener
importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o
son extraños el medio se convierte en critico y marca la diferencia.
63

Lectura previa – El modelo de negociación de
Harvard
La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las partes se
conocen, lo que sería imposible hacer por teléfono o e-mail entre extraños.
7. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una
parte hará o no hará. Podríamos llamarlos el «borrador del contrato». Pueden hacerse
en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que
las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para
que se conviertan en acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.
William Ury, uno de los precursores del “Método Harvard de Negociación”
La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los
intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se
trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win
(ganar-ganar). Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de
verse como adversarios.
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el año 1962 .
Kennedy consiguió que los rusos se llevaran los misiles que habían enviado a Cuba, lo
que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos
quitaran los misiles nucleares que tenían instalados en Turquía. Así vemos como ambos
bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear
mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas
a cada país. Los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la
retirada de los misiles en Turquía con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna
concesión.
Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación
basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una
oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc, El foco está en el poder (el
propio y el del oponente), el objetivo está en tener más poder que el oponente y en
disminuir el poder del éste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan
B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se
obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la
alternativa.
64

Lectura previa – El modelo de negociación de
Harvard
Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo para realizar
su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin
proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner
condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera
ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).
En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo
los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son
compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad
para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre
otras: brainstorming, generación de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se
puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva.
Autor: Miguel Cané
http://www.sergerente.net/los-siete-elementos-de-negociacion-de-harvard
65

Inteligencia Emocional
Autodiagnóstico

Instrucciones
– Este cuestionario de auto diagnóstico te permitirá identificar tu
tendencia actual respecto del manejo de tus emociones en 5
dimensiones diferentes.
– El cuestionario consta de 50 afirmaciones. Deberás responder en
función del grado de identificación real que percibas con cada una de
ellas.
– No hay respuestas correctas o incorrectas por ello, te pedimos que
contestes con el máximo de sinceridad. La escala de puntuación consta
de 6 niveles y tiene los siguientes valores:
• Nunca
• Casi nunca
• A veces
• Normalmente
• Casi siempre
• Siempre
– Reflexiona un momento antes de contestar y elige la puntuación que
mejor describa en qué medida cumples cada afirmación.
– Los resultados no suponen una verdad absoluta o descripción exacta
de tu personalidad; son indicadores que reflejan una tendencia cuya
finalidad es aportar en tu auto conocimiento.
– Recuerda que tanto el cuestionario como el informe final son
absolutamente personales y confidenciales.
Muchas gracias por tu participación.
67

Nunca
Casi nunca
A veces
Normalmente
Casi siempre
Siempre
Cuestionario
1. Sé reconocer mis emociones
2. Soy capaz de manejar positivamente los
impulsos ante, por ejemplo, una negativa
ante una propuesta
3. Reconozco cuando he hecho un buen
trabajo
4. Dedico tiempo a observar a las personas
5. Cuando existe un conflicto, tiendo a
abordarlo con rapidez
6. Puedo “poner nombre” a cada emoción
que siento
7. Reconozco cuando estoy estresado
8. Estoy totalmente seguro de mis
capacidades
9. Al observar a los demás soy capaz de dejar
aparte mis propios sentimientos y
emociones
10.Resuelvo los conflictos de forma positiva
11.Sé poner nombre a lo que siento en cada
momento
12.Manejo correctamente el stress
13.Me gusta marcarme mis propios objetivos
y recompensarme al alcanzarlos
14.Tengo facilidad para detectar el “pulso
emocional” de un grupo, por ejemplo en
una reunión
68

Nunca
Casi nunca
A veces
Normalmente
Casi siempre
Siempre
Continuación…
15.Me resulta sencillo llevarme bien con la
gente
16.Tengo conciencia de qué es realmente
importante cuando estoy delante de un
cliente, un compañero o un colaborador
17.Siempre controlo una reacción negativa
ante un “no”
18.Supero los fracasos con facilidad y rapidez
19.Reconozco con facilidad los sentimientos
de los demás
20. No me importa que mi interlocutor
conozca mis emociones y sentimientos
21.Sé en cada momento hasta donde puedo
llegar en la relación con otra persona
22.Para mí es sencillo no expresar la cólera
cuando la siento
23.Me resulta fácil “sacar fuerzas de flaqueza”
24.Sé escuchar, con precisión, lo que mi
interlocutor está queriendo decir
25.Demuestro claramente interés hacia los
problemas, opiniones y sentimientos de los
demás
26.Conozco mis deficiencias profesionales
27.Me resulta sencillo realizar mi trabajo en
situaciones de gran tensión
69

Nunca
Casi nunca
A veces
Normalmente
Casi siempre
Siempre
Continuación…
28. En general, soy capaz de auto motivarme
29. Soy hábil “incluyéndome” en un grupo
30. Trato de conocer qué piensa y siente el
otro ante una propuesta por mi parte
31. Sé cuándo no he “acertado” en mi
manera de comunicarme con otra
persona
32. Mis ofertas son realistas, no me dejo
llevar por el entusiasmo
33. Comienzo las jornadas de trabajo con
energía
34. Me doy cuenta con facilidad de las
normas no escritas, las costumbres y
reglas de comportamiento de un equipo
o grupo
35. Cuando converso, trato de ser justo en la
proporción hablar / escuchar
36. Soy consciente de cómo afecta mi
comportamiento a otras personas
37. Acepto con facilidad el cambio de opinión
de mi interlocutor, sin que me “afecte a
los nervios”
38. Me felicito por los éxitos
39. Respeto, sin evaluar, el modo de
comportarse de mis interlocutores
70

Nunca
Casi nunca
A veces
Normalmente
Casi siempre
Siempre
Continuación…
40. Me comunico de forma clara y efectiva
41. Reconozco cuando alguien afecta mi
estado emocional
42. Sé callarme cuando mi opinión no va a
ayudar a solucionar la situación
43. En los malos momentos, pienso en lo que
obtendré si salgo adelante
44. Soy capaz de establecer el “mapa social y
de relaciones” de un equipo: quién
decide, a quién se escucha, qué papel
juega cada uno
45. Tengo facilidad para cambiar las
actitudes negativas de los demás
46. Dejo que mis emociones participen en mi
comportamiento
47. Mantengo mi agenda a pesar de
dificultades externas (imprevistos) e
internas (“no me apetece”)
48. Me basto a mí mismo para motivarme
49. Conozco y utilizo las claves para
manejarme en situaciones de muy
diversa índole
50. Mi expresión verbal y no verbal facilita
mi relación con los demás
71

Cálculo de puntuaciones
Para cada pregunta marca con un círculo la columna que corresponda, siendo:
Nunca = 0, Casi nunca = 2, A veces = 4, Normalmente = 6,
Casi siempre = 8, Siempre = 10
Suma los valores en cada columna y suma el total de todas las columnas en la última casilla
AUTO CONCIENCIA
Pregunta
Puntos
1 0 2 4 6 8 10
6 0 2 4 6 8 10
11 0 2 4 6 8 10
16 0 2 4 6 8 10
21 0 2 4 6 8 10
26 0 2 4 6 8 10
31 0 2 4 6 8 10
36 0 2 4 6 8 10
41 0 2 4 6 8 10
46 0 2 4 6 8 10
SUMA
AUTO REGULACIÓN
Pregunta
Puntos
2 0 2 4 6 8 10
7 0 2 4 6 8 10
12 0 2 4 6 8 10
17 0 2 4 6 8 10
22 0 2 4 6 8 10
27 0 2 4 6 8 10
32 0 2 4 6 8 10
37 0 2 4 6 8 10
42 0 2 4 6 8 10
47 0 2 4 6 8 10
SUMA
72

Cálculo de puntuaciones
AUTO MOTIVACIÓN
Pregunta
Puntos
3 0 2 4 6 8 10
8 0 2 4 6 8 10
13 0 2 4 6 8 10
18 0 2 4 6 8 10
23 0 2 4 6 8 10
28 0 2 4 6 8 10
33 0 2 4 6 8 10
38 0 2 4 6 8 10
43 0 2 4 6 8 10
48 0 2 4 6 8 10
SUMA
CONCIENCIA SOCIAL
Pregunta
Puntos
4 0 2 4 6 8 10
9 0 2 4 6 8 10
14 0 2 4 6 8 10
19 0 2 4 6 8 10
24 0 2 4 6 8 10
29 0 2 4 6 8 10
34 0 2 4 6 8 10
39 0 2 4 6 8 10
44 0 2 4 6 8 10
49 0 2 4 6 8 10
SUMA
73

Cálculo de puntuaciones
HABILIDADES SOCIALES
Pregunta
Puntos
5 0 2 4 6 8 10
10 0 2 4 6 8 10
15 0 2 4 6 8 10
20 0 2 4 6 8 10
25 0 2 4 6 8 10
30 0 2 4 6 8 10
35 0 2 4 6 8 10
40 0 2 4 6 8 10
45 0 2 4 6 8 10
50 0 2 4 6 8 10
SUMA
74

Cálculo de puntuaciones
A continuación encontrarás una gráfica que resume las 5 dimensiones analizadas.
Ubica la puntuación obtenida en cada una dentro de esta gráfica. Finalmente, traza
una línea para unir las 5 puntuaciones.
AUTO
CONCIENCIA
100
75
50
HABILIDADES
SOCIALES
100
25
75 75
50
50
25 25
100
AUTO
REGULACIÓN
25
25
50
50
75
75
CONCIENCIA
SOCIAL
100
100
AUTO
MOTIVACIÓN
IMPORTANTE
Te pedimos que lleves este autodiagnóstico a la sesión presencial
¡Gracias!
75

Prueba de conocimientos
1. ¿Cuál es la diferencia entre sentimientos y emociones?
a. No hay ninguna, es lo mismo
b. Los sentimientos surgen en el hemisferio izquierdo y las emociones en
el derecho
c. Una emoción es espontánea y un sentimiento surge lentamente
d. Un sentimiento es intenso, una emoción no
2. ¿Cuál es un claro ejemplo de Inteligencia Emocional?
a. Reprimir el enojo ante toda situación
b. Permanecer calmado ante situaciones de presión
c. Simular alegría ante una situación difícil
d. Usar mis emociones para influir en los demás
3. ¿Cuál es un ejemplo de empatía?
a. Dar limosna a un pordiosero
b. Abrazar a una persona que la esté pasando mal
c. Un bebé que llora al ver a otro que llora
d. Decir a alguien “lo siento”
4. ¿A qué se refieren las habilidades sociales dentro de la inteligencia
emocional?
a. A ser carismático y popular en los eventos sociales
b. A liderar por conocimiento, la inspiración y la motivación
c. A donar a causas sociales y de responsabilidad corporativa
d. A brindar asesoría a quien lo solicite
5. Es la máxima evidencia de un líder con alta inteligencia emocional
a. Poder
b. Conocimiento
c. Carisma
d. Influencia
6. ¿Qué es un conflicto?
a. Es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone a
sus intereses
b. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de
algo
c. Diferentes puntos de vista sobre un mismo problema
d. La ilusión de que la otra parte tiene un problema que quiero resolver
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Prueba de conocimientos
7. ¿Cuáles son todas las etapas de un conflicto en el orden correcto?
a. Resultados-Personalización-Incompatibilidad-Comportamiento
b. Incompatibilidad-Personalización-Comportamiento-Resultados-Intensión
c. Intensión-Personalización-Comportamiento-Incompatibilidad-Resultados
d. Incompatibilidad-Personalización-Intensión-Comportamiento-Resultados
8. ¿Cuáles son las fases de un proceso de negociación en el orden correcto?
a. Preparación-Diálogo-Acuerdos-Cierre
b. Apertura-Entrada-Expectativas-Conclusiones
c. Estrategia-Objeciones-Decisiones-Cierre
d. Planeación-Objetivos-Táctica-Implementación
9. ¿Cuál de los siguientes es un principio de negociación?
a. Separar a las personas de los problemas
b. Ganar a toda costa
c. Procurar escuchar al interlocutor
d. Centrarse en lo que uno se planteó desde un inicio
10. Cuando en una negociación cada parte trata de alcanzar el máximo
beneficio a costa del interlocutor se refiere a una estrategia de…
a. Ganar-Ganar
b. Ganar-Perder
c. Perder-Perder
d. Perder-Ganar
11. ¿Cuáles son las emociones básicas más reconocidas?
a. Alegría, amor, melancolía, rencor
b. Alegría, miedo, sorpresa, tristeza, furia, desagrado
c. Odio, felicidad, furia, soledad, ansiedad, desdén
d. Felicidad, culpa, desagrado, tristeza
12. ¿Cuando soy capaz de modelar mis emociones a qué componente de la
Inteligencia emocional nos referimos?
a. Autoconocimiento
b. Empatía
c. Relaciones sociales
d. Autorregulación
77

13. En esta etapa nos sentamos a ejecutar todo lo planeado en la fase anterior.
a. Diálogo
b. Preparación
c. Cierre
d. Acuerdos
14. En esta estrategia ambas partes pretenden hacer perder al interlocutor,
sin importar el daño a intereses propios.
a. Ganar-Ganar
b. Ganar-Perder
c. Perder-Perder
d. Perder-Ganar
15. Es una competencia Gepp relacionada a la negociación.
a. Habilidad para orientar a las personas en una dirección determinada con
base en el conocimiento, inspirándolas, motivándolas y anticipando
escenarios de desarrollo del grupo, fijando objetivos y dando
seguimiento y retroalimentación.
b. Habilidad para tomar decisiones adecuadas y oportunas ante cualquier
entorno y ante cualquier circunstancia, a través de analizar la
información e identificar a tiempo las soluciones efectivas.
c. Capacidad de resolver eficazmente situaciones, hechos o conflictos en
los que se ponen en juego intereses que pueden afectar las relaciones
entre las personas, hacer peligrar los objetivos, intereses o imagen de la
organización.
d. Capacidad de anticiparse para detectar oportunidades y obstáculos a
mediano y largo plazo para el cumplimiento de la estrategia del negocio.
16. ¿Cuales son los tipos de escucha según Stephen Covey?
a. Activa y Pasiva
b. Selectiva, atenta y empática
c. Visceral y cerebral
d. Normal, ideal y empática
17. Los siguientes son los 4 elementos del modelo de resolución de
conflictos de Fisher y Ury en el orden correcto
a. Preparación, análisis, inicio, acuerdos
b. Análisis, problema, diálogo, cierre
c. Inicio, intercambio, propuestas, cierre
d. Problema, análisis, enfoques, ideas
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18. Las emociones se originan en
a. El sistema límbico
b. El neocórtex
c. El cerebro reptiliano
d. El sistema nervioso
19. La automotivación es un elemento más de la Inteligencia Emocional
a. Cierto
b. Falso
20. Existen sólo cinco emociones conocidas en el ser humano
a. Cierto
b. Falso
21. ¿Cuál es el objetivo del modelo circular de Fisher y Ury?
a. Ayudar a definir un plan de negociación ganar-perder
b. Dar estructura para la resolución de un conflicto
c. Generar un lluvia de ideas ante un problema
d. Proporcionar estrategias de inteligencia emocional y negociación
22. ¿Para que me sirve el eustrés?
a. Es una fase preliminar al estrés
b. Para responder en momentos de presión
c. Para relajarme después de un momento de presión
d. No existe el eustrés
23. ¿Que tipos de estrés hay?
a. Sólo hay uno
b. Congénito y adquirido
c. eustrés y distrés
d. Real e irreal
24. Capacidad de influencia y persuasión forma parte de las Aptitudes personales,
según el modelo de Inteligencia emocional
a. Cierto
b. Falso
25. Aprender de sus errores es uno de los siete hábitos de las personas con alta
inteligencia emocional según el video visto
a. Cierto
b. Falso
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26. Insistir en utilizar criterios objetivos es un principio de negociación
a. Cierto
b. Falso
27. Simpatía es la habilidad de reconocer la emoción de otras personas y la
habilidad para comunicarlo
a. Cierto
b. Falso
28. Autoconocimiento, según el modelo de Inteligencia emocional se refiere a la
gestión de las emociones
a. Cierto
b. Falso
29. Es precursor y promotor de la inteligencia emocional
a. Stephen Covey
b. Daniel Goleman
c. Robert Fisher
d. William Ury
30. ¿Qué factores son los principales detonadores del nivel de estrés que
sentimos?
a. Alegría y felicidad
b. Emoción y tristeza
c. Importancia e incertidumbre
d. Empatía y simpatía
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Plan de acción MESA
El plan de acción MESA te ayuda a definir cómo aplicar lo
aprendido para garantizar el cambio.
HAGO
Abandonar
DEBO
Mejorar
NO DEBO
NO HAGO
Empezar a
hacer
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Plan de acción MESA
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Bibliografía
La inteligencia emocional – Daniel Goleman, Edit. Vergara, 2000
¿Qué hace a un líder? - Daniel Goleman, Harvard Business review,
Oct. 2004
El líder resonante crea más -
bolsillo, 2005
D. Goleman, R. Boyatzis, Edit. De
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen Covey,
Edit. Paidós, 2002
Inteligencia emocional ¡ya! – Juan David Arbeláez -
lateral, 2010
Edit. Mente
Inteligencia emocional 2.0 - Travis Bradberry – Edit. Conecta, 2015
Getting to yes – William Ury, Robert Fisher - Penguin books, 1991
Manual de negociación y resolución de conflictos - Juan Pablo Villa
Casal, Edit. Profit, 2016
Cómo ganar amigos e influir sobre las personas – Dale Carnegie,
Edit. Sudamericana, 2002
Making your leadership come alive – Jeremie Kubiceck,
Books, 2011
Howard
Negociaciones exitosas - William Ury, Liga webpage:
http://emprendedoresnews.com/liderazgo/negociacionesexitosas.html
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