Manual del Instructor Nivel 2 Gepp vf
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NEGOCIACIÓN<br />
a través de la<br />
INTELIGENCIA<br />
EMOCIONAL
Introducción<br />
Estimado instructor:<br />
El presente manual tiene como objetivo brindarle información detallada sobre<br />
el curso “Negociación a través de la inteligencia emocional”.<br />
El manual contiene información a nivel general para un entendimiento global<br />
de la esencia <strong>del</strong> programa así como información al más alto detalle para<br />
garantizar que el enfoque y los mensajes clave se mantengan constantes a lo<br />
largo de todas las sesiones que lleguen a impartirse.<br />
Aunque el manual es exhaustivo en el detalle de cada actividad lo más<br />
importante es la experiencia y el conocimiento <strong>del</strong> instructor para imprimir<br />
en el participante el interés, la participación y el entusiasmo en el tema.<br />
Para GEPP es muy importante lograr los objetivos <strong>del</strong> programa:<br />
• Aplicar elementos avanzados de IE y negociación en diversas situaciones,<br />
demostrando cómo la IE puede ser un factor de éxito en una situación de<br />
conflicto.<br />
• Lograr acuerdos ganar-ganar en situaciones de conflicto en su función<br />
diaria, mediante la aplicación de herramientas de negociación y usando su<br />
inteligencia emocional como una herramienta clave para la empatía y las<br />
habilidades sociales.<br />
Por lo anterior, el foco en dichos objetivos y el aprovechamiento al máximo de<br />
los recursos didácticos <strong>del</strong> presente programa son esenciales para el éxito <strong>del</strong><br />
mismo.<br />
2
Iconografía<br />
<strong>Instructor</strong><br />
Actividades específicas<br />
que realiza el instructor,<br />
como pasar lista, hacer<br />
una demostración, etc.<br />
Participante<br />
Actividades específicas que<br />
realiza el participante.<br />
Importante<br />
Puntos a resaltar o tener<br />
especial atención durante<br />
la sesión, así como tips.<br />
Duración<br />
Tiempo en minutos para una<br />
actividad específica.<br />
Ejercicio<br />
Indica la realización de un<br />
rompe hielo, una estrategia<br />
didáctica individual o grupal.<br />
Objetivo<br />
Es el momento en que el<br />
instructor debe enunciar<br />
los objetivos <strong>del</strong> curso o<br />
de retomarlos para ver<br />
cumplimiento o grado de<br />
avance.<br />
Equipo<br />
Se refiere a actividades<br />
grupales.<br />
Video<br />
Indica el momento de<br />
utilizar un video .<br />
Notas<br />
Indica el momento en que<br />
el instructor debe hacer<br />
referencia a los materiales<br />
para el participante o de<br />
manera específica solicitar<br />
se hagan notas de lo visto<br />
en la sesión.<br />
Pregunta<br />
Señala el momento de abrir<br />
una discusión con el grupo,<br />
aplicar una evaluación o iniciar<br />
una reflexión individual.<br />
Exposición<br />
Indica el momento en que<br />
el instructor expone un<br />
tema mientras el grupo lo<br />
escucha.<br />
3
Flujo general de la sesión<br />
Ice breaker<br />
15’<br />
Negociación<br />
con personas<br />
a través de la<br />
Inteligencia<br />
emocional<br />
Recap. Mod.1<br />
45’<br />
60’<br />
60’<br />
IE, influencia y<br />
persuasión<br />
Negociación<br />
avanzada<br />
IE y<br />
Negociacion<br />
Ejercicio<br />
Individual<br />
“Cuál es mi IE”<br />
Ejercicio Grupal<br />
“X´s vs. Y´s”<br />
45’<br />
15’ Negociando<br />
con el corazón<br />
Cierre y plan<br />
2<br />
de acción<br />
Triadas<br />
Triadas<br />
Ejercicio Grupal<br />
“Atrapados en el<br />
elevador”<br />
Ejercicios en triadas<br />
sobre casos de<br />
Negociación<br />
4
Guía didáctica<br />
Tiempo Tipo Contenidos Recursos<br />
Real Acum.<br />
5’ 5’ Exp.<br />
5’ 10’ Act.<br />
Bloque Introducción<br />
Presentación de la sesión.<br />
Objetivos <strong>del</strong> seminario + Contenido<br />
sesión.<br />
DIA #2<br />
DIA #3 y 4<br />
15’ 25’ Exp.<br />
Actividad de presentación de<br />
participantes “Check-in”.<br />
Bloque Inteligencia emocional<br />
20’ 40’ Exp. Competencias GEPP relacionadas a<br />
Liderazgo por influencia y<br />
Desarrollando a otros.<br />
¿Qué caracteriza a un líder influyente?<br />
Esclavos de nuestras emociones.<br />
¿Qué son las emociones?<br />
¿Cómo se clasifican las emociones?<br />
¿Qué es la I.E.?<br />
DIA # 5<br />
ACT #1<br />
DIA #6 a 13<br />
VID 1<br />
10’ 50’ Act. Mi mapa emocional. DIA #14<br />
ACT #2<br />
10’ 60’ Exp. ¿Qué hace a un líder influyente?<br />
Empatía.<br />
15’ 75’ Act. Escucha empática. Diálogo en un<br />
elevador descompuesto.<br />
DIA #14 y 16<br />
VID 2<br />
VID 3<br />
DIA #17<br />
ACT #3<br />
10’ 85’ Exp. Sugerencias para desarrollar la<br />
DIA #18 a 23<br />
empatía.<br />
Influencia y habilidades sociales.<br />
Influencia formal e informal.<br />
2 formas de ver al mundo.<br />
5’ 90’ Act. Plan de acción MESA (individual). DIA #24<br />
ACT #4<br />
RECESO (10’)<br />
5
Guía didáctica<br />
Tiempo Tipo Contenidos Recursos<br />
Real<br />
Acum.<br />
Bloque Negociación<br />
15’ 115’ Exp. Competencias GEPP relacionadas a<br />
Negociación y manejo de conflictos.<br />
Definición de conflicto.<br />
Ejemplo de conflicto.<br />
Etapas de un conflicto.<br />
DIA #25 a 28<br />
VID 4<br />
10’ 125’ Act. 3ª. Ley de Newton. DIA #29<br />
ACT #5<br />
15’ 140’ Exp. ¿Qué es negociar?<br />
Principios de negociación.<br />
Mo<strong>del</strong>o circular de negociación.<br />
Estrategias básicas de negociación.<br />
Proceso de negociación.<br />
I.E. y negociación.<br />
Los 7 elementos de la negociación.<br />
Negociación tridimensional.<br />
DIA #30 a 40<br />
15’ 155’ Act. Ejercicio en equipos X´s versus Y´s. DIA #41<br />
ACT #6<br />
Bloque Inteligencia emocional y Negociación<br />
5’ 160’ Exp. Cinco pasos contra emociones<br />
negativas.<br />
Estrés y negociación.<br />
15’ 175’ Act. ¿Cómo regular mis emociones?<br />
La Caja y mo<strong>del</strong>o EHE.<br />
DIA 4#2 a 44<br />
DIA #45 y 46<br />
ACT #7<br />
10’ 185’ Exp. 3 maneras de lidiar contra<br />
conversaciones difíciles.<br />
Efecto de las emociones en la<br />
negociación.<br />
DIA #47 y 48<br />
VID 5<br />
15’ 200’ Act. Practicando mi I.E. DIA #49<br />
ACT #8<br />
6
Guía didáctica<br />
Tiempo Tipo Contenidos Recursos<br />
Real<br />
Acum.<br />
Bloque Práctica Negociando con el corazón<br />
30’ 230’ Act. Ejercicios en triadas.<br />
Caso 1. Vacaciones en la mira.<br />
Caso 2. Tiempo de evaluación <strong>del</strong><br />
bono.<br />
Caso 3. ¿A quién le toca?<br />
10’ 240’ Act. Cierre: Resumen.<br />
Plan de acción MESA (en equipos).<br />
DIA #51 a 53<br />
ACT #9<br />
DIA #54<br />
ACT #10<br />
Fin de la sesión<br />
7
Preparación<br />
Preparar Material<br />
<strong>del</strong> <strong>Instructor</strong><br />
<strong>Instructor</strong><br />
Deberás llegar 60 minutos antes al salón<br />
Asegúrate de tener todo el material <strong>del</strong> <strong>Instructor</strong> y <strong>del</strong> Participante listo antes<br />
de iniciar la sesión:<br />
Material <strong>Instructor</strong>:<br />
• Lista de asistencia<br />
• Proyector y bocinas<br />
• Videos:<br />
• <strong>Manual</strong> <strong>del</strong> <strong>Instructor</strong><br />
• Presentación PPT<br />
• Material necesario para las dinámicas<br />
Preparar Material<br />
<strong>del</strong> Participante.<br />
Participante<br />
Asegúrate de que el material <strong>del</strong> participante se encuentre en las mesas antes<br />
de que lleguen (un paquete por participante)<br />
Material Participante:<br />
• Cuaderno de trabajo <strong>del</strong> participante<br />
• Plumones<br />
• Plumas<br />
• Etiquetas para nombre<br />
Pruebas antes<br />
de comenzar.<br />
Importante<br />
Responsabilidades<br />
<strong>del</strong> facilitador<br />
Verifica que el proyector funcione correctamente.<br />
Verifica que los videos de la presentación se reproduzcan adecuadamente y que<br />
el sonido funcione sin problema, que se escuche a buen volumen en todo el<br />
salón.<br />
En caso de contar con coffe breack deberá estar listo antes de que lleguen los<br />
participantes.<br />
• Dirigir la estructura y desarrollo de la sesión.<br />
• Exponer los contenidos y ayudar a su comprensión a través de dinámicas<br />
lúdicas y reflexiones grupales.<br />
• Comunicar, consensuar y unificar los mensajes clave.<br />
• Administrar los tiempos de duración de cada contenido y preveer posibles<br />
fallas.<br />
8
Preparación<br />
Requisitos <strong>del</strong> salón<br />
para la sesión.<br />
Prepara tu salón de acuerdo al número de asistentes que tengas<br />
confirmados.<br />
Para un adecuado manejo <strong>del</strong> curso se sugiere un mínimo de 8 y un<br />
máximo de 20 participantes.<br />
Distribución de salón: Mesas de Trabajo.<br />
A.<br />
Estilo Herradura ó U: la distribución en forma<br />
de herradura provee un ambiente más cálido,<br />
se mantiene una distancia corta entre los<br />
participantes y se establece un contacto<br />
visual; también es aconsejable para compartir<br />
experiencias, recomendable utilizar cuando el<br />
grupo es menor a 20 personas.<br />
B.<br />
C.<br />
Estilo Aula: este tipo de distribución facilita a<br />
los participantes ver claramente al instructor y<br />
la presentación visual que se proyecte en la<br />
pantalla, pero la comunicación entre los<br />
participantes es limitada.<br />
Estilo Teatro: Su mayor ventaja es que es el<br />
montaje más fácil de hacer y mover en caso de<br />
necesitar espacio libre para realizar ejercicios,<br />
aunque la comunicación entre participantes es<br />
limitada, puede ser recomendable en pláticas<br />
y capacitaciones estilo cátedra.<br />
9
GUÍA DETALLADA<br />
10
Bloque Introducción – 25 min.<br />
Da la bienvenida al grupo, preséntate y presenta a la<br />
persona que dará la introducción al programa.<br />
Presenta la estructura que tiene el programa,<br />
explicando la importancia de la parte previa, de la<br />
sesión en sí, pero sobre todo de la parte posterior a la<br />
misma. Detalla en qué consiste esta fase y remarca la<br />
importancia y la seriedad que tiene para todos como<br />
organización comprometerse a dar seguimiento a la<br />
aplicación de lo aprendido.<br />
Presenta los objetivos <strong>del</strong> programa pidiendo al<br />
grupo que los lea primero y luego interactúa con el<br />
grupo sobre qué les llamó la atención o qué les<br />
parece interesante.<br />
Muestra la agenda <strong>del</strong> día remarcando los tiempos<br />
generales <strong>del</strong> mismo, así como detallando que habrá un<br />
receso de 10 minutos que pueden aprovechar para<br />
revisar sus correos y atender llamadas.<br />
Asegúrate de pasar la lista de asistencia.<br />
11
Bloque Introducción – 25 min.<br />
15 min.<br />
Act. 1<br />
A manera de ejercicio rompe-hielo (ice breaker),<br />
realiza el ejercicio de Check-in (ver cuaderno <strong>del</strong><br />
instructor).<br />
Explica cómo el Check-in es una herramienta y un<br />
hábito que puede ser muy poderoso para generar o<br />
fortalecer un buen clima laboral. Al demostrar<br />
interés auténtico por las personas logramos<br />
conexiones que nos pueden ayudar a lo largo de<br />
nuestra jornada laboral. Por otro lado, al abrirnos<br />
ante los demás nos ayuda esto también a ganar<br />
apoyo y confianza de los demás, lo cual también nos<br />
puede ayudar en momentos difíciles.<br />
Bloque Inteligencia emocional – 70 min.<br />
Explica de manera breve el esquema de<br />
competencias de GEPP y cómo el curso se intersecta<br />
con las mismas, específicamente en las<br />
competencias de Liderazgo por influencia y<br />
desarrollo de otros.<br />
Haz énfasis en algunas de las descripciones que<br />
hacen mención de cómo el líder tiene un rol clave<br />
para generar un clima laboral adecuado, inspirar<br />
pasión y contagiar emociones, así como demostrar<br />
una actitud positiva, e incluso valiente en situaciones<br />
de crisis.<br />
En esta tabla, sigue haciendo hincapié en algunas de<br />
las descripciones que se relacionan con lo visto sobre<br />
IE, por ejemplo, en donde el líder muestra conciencia<br />
de sus propias fortalezas y áreas de desarrollo.<br />
Señala que la descripción detallada de las<br />
competencias GEPP la podrán ver en su cuaderno de<br />
trabajo.<br />
Presenta la lámina con la imagen de un árbol como<br />
metáfora para representar el mo<strong>del</strong>o de I.E.<br />
Haz referencia al material de lectura previa sobre la<br />
IE (infografía) contenida en su cuaderno de trabajo.<br />
Sondea con el grupo si recuerdan las 5 características<br />
de las personas con alta IE.<br />
Luego retoma con la lámina para explicar las 5 fases.<br />
12
A manera de introducción discute con el grupo:<br />
¿cómo se viven las emociones en nuestro días? Usa<br />
ejemplos de la vida diaria, cuando vamos manejando<br />
en el tráfico y alguien se nos cierre.<br />
¿Han escuchado casos de personas que balean por una<br />
discusión de tráfico?<br />
¿Alguien alguna vez siente que ha perdido el control?<br />
Algo como esto? Poner video de Homero.<br />
Vid. 1<br />
¿Les ha pasado algo así en su trabajo diario?<br />
Empezar a hacer consciente al grupo de las emociones<br />
que están viendo en el video. ¿Qué pasó con Homero?,<br />
¿Cómo fue su reacción?, ¿En cambio, qué pasó con el<br />
otro hombre? Qué emociones vieron en él?<br />
Propiciar y agradecer la participación grupal.<br />
Con un tono de reflexión y pausa después de la lámina<br />
anterior, preguntar al grupo, ¿y qué son las emociones?<br />
Las conocemos todas?<br />
Explicar que mucha gente ha estado estudiando las<br />
emociones humanas y ha buscado formas de<br />
categorizarlas o clasificarlas.<br />
Una de las formas que todos conocimos recientemente<br />
la vimos en la película Intensamente, que habla sobre<br />
cinco emociones básicas, aunque hay muchas<br />
discusiones sobre su exactitud científica, lo cierto es<br />
que la película trajo el tema de las emociones a un nivel<br />
popular y ayudo a crear mayor consciencia en la<br />
importancia de las mismas para nuestro desarrollo.<br />
La tabla de esta lámina muestra una clasificación más<br />
científica de la clasificación de las emociones básicas y<br />
su sub-clasificación.<br />
Hacer hincapié en cómo se ramifican las subcategorías<br />
y muestran la complejidad de nuestras emociones.<br />
13
Usa la siguiente lámina para crear reflexión en cómo las<br />
redes sociales a través de los famosos emoticones se<br />
han vuelto una forma de manifestar nuestras<br />
emociones “virtualmente”, lo cual ayuda a hacer más<br />
humanas las conversaciones, sin embargo, la cuestión<br />
es: hasta donde nos estamos resguardando detrás de<br />
los emoticones para transmitir nuestras verdaderas<br />
emociones? Nos ayudan a ser más emocionalmente<br />
inteligentes?<br />
Haz una reflexión sobre cómo las emociones son un<br />
tema que no se toca en las escuelas tradicionales. No<br />
nos educan “emocionalmente” desde niños y desde<br />
pequeños aprendemos paradigmas como “los hombres<br />
no lloran” o “lloras como niña”, además que en las<br />
escuelas se fomenta y se mide el Coeficiente Intelectual<br />
pero no el Coeficiente Emocional.<br />
Liga el tema anterior con la siguiente pregunta;<br />
después de haber visto el tema de las emociones, ¿qué<br />
significará la inteligencia emocional? Escucha y<br />
agradece comentarios de los participantes y toma nota<br />
en el pizarrón. Cuestiona con el grupo si en realidad IE<br />
se trata <strong>del</strong> control de las emociones.<br />
Retoma la película Intensamente, donde se nota en<br />
toda ella que las emociones controlan por completo al<br />
ser humano, cual si fuera una máquina, lo cual muestra<br />
seres sin inteligencia emocional.<br />
Retoma la infografía de prelectura (en su cuadernos de<br />
trabajop) para ahondar en el tema.<br />
Remite a los participantes al autodiagnóstico que<br />
hicieron previo a la sesión.<br />
Recalca que este es uno de muchos test de I.E. No hay<br />
uno aún definitivamente válido.<br />
Act. 2<br />
Remarca que la mejor forma de medir nuestra IE es a<br />
través de los demás, aunque este test es un<br />
termómetro que nos indica en dónde estamos<br />
actualmente.<br />
10 min.<br />
14
Inicia una discusión grupal sobre la pregunta ¿qué hace<br />
a un líder? Es decir, qué lo define, cuáles son sus<br />
características, etc. Toma nota en el pizarrón de las<br />
ideas de los participantes.<br />
Muestra los videos.<br />
Vid. 2<br />
Vid. 3<br />
Discurso de Cuba Gooding: ¿Qué logró transmitir el<br />
actor en su discurso? Qué emociones identifican? ¿Qué<br />
sintieron ustedes? Este es un claro ejemplo de que las<br />
emociones se contagian, tanto positivas, como<br />
negativas.<br />
Discurso de Mi villano favorito: ¿Qué mensaje les da<br />
Gru a sus minions?, ¿Qué habilidades identifican?<br />
¿Cómo logra el villano ganar el apoyo de su equipo de<br />
trabajo?<br />
¿Cuál es nuestra responsabilidad como líderes en el<br />
contagio emocional que podemos provocar en nuestros<br />
equipos?<br />
Reflexiona con el grupo sobre la característica que<br />
tienen las emociones de contagiarse. ¿Porqué es así?<br />
Explica que esto es un mecanismo que hemos<br />
desarrollado en nuestro cerebro desde hace millones<br />
de años. Ya que nuestros ancestros al agruparse en<br />
tribus transmitían sus emociones al resto <strong>del</strong> grupo al<br />
encontrarnos ante una amenaza.<br />
Por lo tanto, como líderes, debemos ser muy<br />
conscientes e inteligentes en cuanto a las emociones<br />
que transmitimos.<br />
A manera de tono humorístico muestra la imagen de<br />
Batman y pregunta, hasta qué punto nuestro rango de<br />
expresión emocional ¿es parecido al de Batman?<br />
Discute con el grupo: ya que vimos que la empatía es<br />
una habilidad proveniente de la IE clave en el éxito <strong>del</strong><br />
negociador, proyecta el video de empatía, pide a los<br />
participantes tomen nota en su cuaderno de trabajo y<br />
posteriormente discute y reflexiona con el grupo:<br />
Vid. 4<br />
¿Qué diferencias hay entre simpatía y empatía?<br />
¿Qué elementos de la empatía notaron?<br />
Entonces ¿cómo practicamos la empatía?<br />
15
Indica al grupo que no hay mejor forma de entender la<br />
empatía más que viviéndola, por lo que a continuación<br />
van a experimentar un ejercicio basado en la<br />
importancia <strong>del</strong> saber leer las emociones y el lenguaje<br />
corporal.<br />
Act. 3<br />
15 min.<br />
Discute con el grupo con la pregunta, ¿cómo generar el<br />
hábito de la empatía? Después de escuchar algunas<br />
opiniones comentar que se pueden hacer muchas cosas<br />
para practicar el hábito de la empatía, pero aquí hay<br />
algunas sugerencias que, si las aplicamos día a día van a<br />
generar un cambio en nosotros al entender mejor las<br />
emociones de los demás.<br />
Presenta al grupo las definiciones de diccionario <strong>del</strong><br />
concepto de Influir, pero pide al grupo definiciones más<br />
completas y que hagan sentido para ellos en GEPP.<br />
Retoma la lámina 6. ¿cuál sería la definición de<br />
influencia de acuerdo a las competencias GEPP de<br />
liderazgo influyente?<br />
16
Explica que se pueden tener dos tipos de influencia,<br />
formal e informal. Formal es la que se da por la posición<br />
o función que tenemos e informal se da de manera<br />
directa por nuestras habilidades interpersonales o<br />
sociales.<br />
Pregunta al grupo ¿cómo podemos incrementar<br />
nuestra influencia? O dicho de otra forma ¿cómo<br />
podemos desarrollar nuestras habilidades sociales?<br />
Muestra un primer tip para desarrollar sus habilidades<br />
sociales: Invertir en su cuenta bancaria social.<br />
Reflexiona con el grupo: ¿qué tanto hago algo por<br />
alguien sólo si hizo alguien por mí previamente?<br />
¿Cuál sería el saldo de mi cuenta social en este<br />
momento?<br />
El segundo tip se refiere a la regla de platino.<br />
Alguien conoce la regla de oro? Se refiere a tratar a los<br />
demás como queremos ser tratados.<br />
Pero la regla de platino va más allá. Se refiere a tratar a<br />
otros como los otros quieren ser tratados. ¿qué implica<br />
esto?<br />
Implica hacernos preguntas sobre lo que quieren las<br />
personas sobre las que queremos influir.<br />
Finalmente, para cerrar el tema de influencia muestra<br />
la siguiente imagen que ilustra dos formas de ver el<br />
mundo desde el punto de vista de las habilidades<br />
sociales: lo podemos ver como un organigrama lineal<br />
donde mis fronteras llegan hasta donde llega mi puesto<br />
o si voy más allá y construyo redes y alianzas en otros<br />
ámbitos con personas a las que sé que puedo ayudar y<br />
con las que, tal vez, un día lleguen a ayudarme.<br />
17
Remite a los participantes al plan de acción en su<br />
cuaderno de trabajo. Explicar en qué consiste el<br />
método MESA y enfatizar su importancia, ya que<br />
describe de qué forma concreta van a aplicar cambios y<br />
a hacerlos visibles.<br />
Act. 4<br />
Pide que de manera individual, con lo que han visto<br />
hasta ahora describan qué pueden poner en su MESA<br />
para incrementar su IE.<br />
15 min.<br />
Bloque Negociación – 55 min.<br />
RECESO<br />
10 min.<br />
Similar a las láminas anteriores, realiza el mismo<br />
ejercicio con las competencias relacionadas a<br />
Negociación y manejo de conflictos. Usa la tabla como<br />
introducción al tema que se verá a continuación.<br />
Tras la discusión grupal muestra esta lámina y pide al<br />
grupo que la lean y pide opiniones sobre si están de<br />
acuerdo o no, en cómo surge un conflicto.<br />
Tras poner este video analiza con el grupo:<br />
¿Qué ocurrió en el video? ¿Qué elementos de conflicto<br />
vieron? Deben hacer mención a aspectos tales como<br />
que no hubo diálogo, los dos permanecían en su<br />
postura, las emociones los dominaron (no hubo<br />
muestras de IE), etc.<br />
Vid. 5<br />
¿Qué ocurrió al final? Enfatizar el hecho de que al final<br />
al desaparecer el elemento de conflicto (el conejo)<br />
desparece automáticamente el conflicto. Sin embargo,<br />
¿quién ganó? ¿quién perdió?<br />
18
Describe las etapas que conforman un conflicto, haciendo<br />
hincapié en dos puntos, Personalización, que es la fase en<br />
la que entra el aspecto emocional y Comportamiento, que<br />
es en donde nuestras emociones pueden ayudarnos a<br />
resolver el conflicto o todo lo contrario. La fase de<br />
negociación es la que verán a continuación.<br />
Ejecutar el ejercicio de la 3ª Ley de Newton.<br />
En el cierre hacer énfasis en cómo los paradigmas<br />
también influyen en nuestras emociones y por tanto en<br />
procesos de conflicto y negociación, por lo que siempre<br />
debemos poner en tela de juicio qué paradigmas o<br />
prejuicios puedo estar obviando ante una situación<br />
determinada. Es decir, cuestionar el porqué, en nuestra<br />
cultura al menos, el ganar, haciendo perder al otro es<br />
parte de nuestra forma de hacer las cosas.<br />
10 min.<br />
Act. 5<br />
Pedir al grupo lea las definiciones de la lámina y pregunta<br />
si hay dudas u opiniones diferentes.<br />
¿Qué opinan de la primera definición? Esta es la más<br />
aceptada y común.<br />
¿Qué opinan de la segunda definición? ¿Tendrá algo que<br />
ver con IE? Señala que esto se revisará más a<strong>del</strong>ante.<br />
Explica que, los autores Williiam Ury y Robert Fisher, de<br />
la Universidad de Harvard, ellos generaron un mo<strong>del</strong>o<br />
de negociación que inicia con 4 principios básicos.<br />
Discute brevemente con el grupo, ¿qué opinan?<br />
19
Explica brevemente que los mismos autores, en su libro<br />
“Obtenga el si”, desarrollaron un proceso en el que, para<br />
llegar a la solución de un problema desglosan el mismo en<br />
4 fases dentro de lo que ellos llaman el mo<strong>del</strong>o “circular”<br />
de negociación”.<br />
Discute brevemente con el grupo qué opinan sobre dicho<br />
mo<strong>del</strong>o. ¿Lo han usado antes aunque sea empíricamente?<br />
Exponer que hay diversas estrategias y estilos de negociar,<br />
muchas de ellas todos las hemos vivido en nuestra carrera<br />
y en nuestra vida quizá.<br />
Revisa con el grupo cada una de las estrategias, cuestiona<br />
si todas son malas, excepto la última (ganar-ganar) o si hay<br />
veces en que es necesario de manera consciente<br />
implementar alguna otra. Hasta dónde se puede y hasta<br />
dónde se contraponen contra los principios de<br />
negociación, así como nuestra ética y valores?<br />
Menciona que el escritor Stephen Covey, en su libro, los<br />
Siete hábitos de las personas altamente efectivas,<br />
menciona cómo el tema Ganar-Perder puede ser incluso<br />
cultural y es parte de nuestros paradigmas pensar que<br />
alguien tiene que perder para que yo gane. Es algo que<br />
nos han enseñado desde pequeños.<br />
En cambio, la estrategia Ganar-Ganar se basa en el<br />
paradigma de que “hay para todos” y las partes<br />
involucradas en un conflicto se pueden ver beneficiadas<br />
de igual manera o al menos de manera satisfactoria para<br />
ambas partes.<br />
20
Explica en esta lámina que la negociación es en realidad<br />
un proceso, que tiene una fase previa y una fase final o<br />
de cierre. Expón brevemente cada una de las fases.<br />
Explica cómo un verdadero proceso de negociación no<br />
sólo implica seguir el mismo, sino entender lo que uno<br />
mismo debe demostrar en las diferentes fases. Explica<br />
cada uno de los elementos y pasar a la siguiente<br />
lámina.<br />
Tu enfoque: se refiere a tus intereses generales, pero<br />
también a la estrategia a seguir. Esto tiene que ver<br />
mucho con la cultura de la organización. ¿Cómo son las<br />
juntas? ¿Qué mensajes nos mandan nuestros jefes?<br />
Tus habilidades es aquello que sabes que tienes para<br />
llevar un diálogo a buen término. Tiene que ver con las<br />
competencias GEPP, que veremos más a<strong>del</strong>ante, pero<br />
también tiene que ver con nuestras experiencia y<br />
nuestra madurez.<br />
Tu IE: menciona que esto ya lo hemos visto pero en<br />
breves momentos cómo entra la IE en el proceso de<br />
negociación<br />
Tu propósito también va ligado a la fase de<br />
negociación, se refiere a lo que tú quieres lograr con<br />
esta negociación. Responde al “para qué”<br />
Tu confianza: está ligada con tu experiencia y nivel de<br />
madurez, pero también a tu autoconocimiento, que<br />
(como recordarás) es un elemento de la IE<br />
Pasa a la siguiente diapositiva.<br />
La pregunta es: ¿cómo podemos realmente entender la<br />
otra parte? Cuestiona al grupo.<br />
Pasa a la siguiente diapositiva.<br />
21
Explica que todo suena muy bien cuando vemos el<br />
proceso de negociación desde nuestro lado. Pero ¿qué<br />
ocurre <strong>del</strong> otro lado de la negociación? ¿Qué ocurre si<br />
no hubo los acuerdos esperados?<br />
Señala que un verdadero entendimiento y dominio <strong>del</strong><br />
proceso de negociación no implica solo lo que sabemos<br />
y lo que queremos y cómo nos sentimos, sino ser muy<br />
conscientes de lo que pasa en la otra parte.<br />
¿En dónde está el secreto? Crea un ambiente de<br />
suspenso y cuestionamiento al grupo.<br />
Pasa a la siguiente diapositiva.<br />
Retomando la lámina con el proceso de Negociación<br />
explica cómo la presente lámina ilustra cómo los 5<br />
componentes o habilidades de la IE se insertan justo en<br />
el proceso de negociación. La fase interna<br />
(autoconocimiento y autorregulación) nos ayuda a<br />
reconocer nuestras fortalezas y debilidades ante una<br />
negociación, a entender y aceptar lo que queremos y<br />
por lo tanto, a sentirnos confiados (o no).<br />
La fase externa (conciencia social, es decir, empatía y<br />
habilidades sociales, (es decir, nuestro networking) nos<br />
ayudan a ponernos “en los zapatos” de la otra parte de<br />
la negociación. Entender su propósitos, reconocer sus<br />
habilidades, sus estrategias y finalmente, identificar las<br />
emociones porque pasa, y sobre todo, lo que quiere<br />
lograr gracias o a pesar de sus emociones.<br />
Finalmente y no menos importante, el factor<br />
motivación, es, como dice su nombre, el que nos<br />
mueve a hacer las cosas, tanto hacia adentro como<br />
hacia fuera.<br />
Como veremos más a<strong>del</strong>ante, dentro de las diferentes<br />
estrategias de negociación, entender y sobre todo,<br />
practicar este mo<strong>del</strong>o, nos llevará a ser mejores<br />
negociadores con el tiempo.<br />
22
Basados en los 4 principios se desarrollan los 7 elementos<br />
de la negociación desarrollados también por Ury y Fisher<br />
de la Universidad de Harvard, antes de exponer la lámina,<br />
sondea con el grupo si leyeron la lectura previa sobre dicho<br />
mo<strong>del</strong>o. Puedes interactuar con el grupo para con ellos<br />
complementar cada una de las fases:<br />
1. Alternativas: Son las cosas que una parte u otra<br />
pueden realizar por cuenta propia sin necesidad<br />
de involucrar a la otra.<br />
2. Intereses: Es aquello que quiere alguien, detrás<br />
de las posiciones de las partes que se encuentran<br />
sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.<br />
3. Opciones: La gama de posibilidades en que las<br />
partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo<br />
es mejor si incorpora la mejor de muchas<br />
opciones y sabemos que tenemos el mejor<br />
acuerdo no lo podemos mejorar sin perjudicar a<br />
alguna de las partes.<br />
4. Criterios o Legitimidad: El acuerdo será justo<br />
para las partes en comparación con alguna<br />
referencia externa, algún criterio o principio que<br />
vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera<br />
de las partes 8reglas, políticas de la institución).<br />
5. Compromiso: Son planteamientos verbales o<br />
escritos que especifican lo que una parte hará o<br />
no hará. Un acuerdo será mejor en la medida<br />
que las promesas sean prácticas, duraderas, de<br />
fácil comprensión y verificables.<br />
6. Comunicación: Un resultado será mejor si se<br />
logra con eficiencia, la negociación eficiente<br />
requiere de una efectiva comunicación bilateral.<br />
7. Relación: Una negociación habrá producido un<br />
mejor resultado en la medida que las partes<br />
hayan mejorado su capacidad para trabajar<br />
colaborativamente. Un elemento crucial es la<br />
capacidad de resolver bien las diferencias.<br />
Para complementar la fase de negociación menciona que<br />
hay un elemento adicional, que es la negociación<br />
tridimensional.<br />
Indica que el concepto es muy sencillo y obvio, pero por lo<br />
mismo, de nula aplicación. Básicamente lo que explica este<br />
mo<strong>del</strong>o es que normalmente negociamos de manera<br />
unidimensional, es decir, diseñando la negociación<br />
previamente, de manera bidimensional, es decir,<br />
queriendo hacer ajustes sobre la mesa de negociación,<br />
pero quizá la más importante es la tridimensional, en<br />
donde negociamos más allá de la mesa de negociación.<br />
Esto tiene que ver nuevamente con ser capaces de<br />
apalancarnos a través de nuestras redes de apoyo y<br />
habilidades sociales, es decir, impulsando nuestra<br />
influencia informal.<br />
23
Realiza el ejercicio X´s vs. Y´s<br />
Act. 6<br />
15 min.<br />
Bloque Negociación e inteligencia emocional – 85 min.<br />
Liga el ejercicio anterior preguntando al grupo qué<br />
serie de emociones tuvieron durante el ejercicio. Pide<br />
que sean específicos en describir sus emociones. Anota<br />
en un rotafolios y subraya aquellas emociones<br />
negativas y pregunta. ¿qué podemos hacer ante las<br />
emociones negativas? Di que hay cinco pasos que se<br />
recomienda practicar para evitar la emociones<br />
negativas y que más a<strong>del</strong>ante se pondrán en práctica.<br />
Pregunta y discute con el grupo ¿qué es el estrés?<br />
Después de escuchar y agradecer varias opiniones<br />
explica la grupo que el estrés es una emoción más,<br />
como las que se vieron anteriormente al inicio de esta<br />
sesión. Es una emoción compleja derivada <strong>del</strong> miedo.<br />
El estrés puede definirse como una respuesta<br />
automática que nuestro produce de forma natural ante<br />
situaciones que entiende como amenazantes y ante las<br />
cuales la reacción más inmediata es ponernos en<br />
estado de alerta.<br />
Pregunta y discute con el grupo: ¿hasta dónde es<br />
bueno y es malo el estrés? Muestra los tipos de estrés<br />
que hay y pregunta al grupo por ejemplos donde hayan<br />
estado en un límite y otro.<br />
¿Qué sintieron? ¿Cómo controlaron su estrés? ¿Cómo<br />
les sirvió? ¿O cómo los bloqueó?<br />
24
Ejecuta el ejercicio “La Caja” con participación de todos o<br />
con un voluntario, dependiendo <strong>del</strong> tamaño <strong>del</strong> grupo o<br />
<strong>del</strong> espacio.<br />
Pide a los participantes que anoten sus reflexiones en el<br />
cuaderno de trabajo.<br />
Act. 7<br />
15 min.<br />
Discute con el grupo si es posible evitar entrar en la caja.<br />
Lo más probable es que todos coincidan en que no y diles<br />
que eso es normal, ya que, como recordarán, nuestro<br />
cerebro reacciona así y nos lleva directo al sistema límbico<br />
que es donde se producen las emociones en fracciones de<br />
segundo. Lo importante no es evitar entrar en la caja, sino<br />
ser conscientes de que estamos en ella y que es mi<br />
decisión permanecer en ella o salir de ahí.<br />
Pero ¿cómo salir de ahí?<br />
Plantea que primero debemos ser conscientes de nuestra<br />
emociones cuando las estamos sintiendo, saber darles un<br />
nombre, saber leer nuestro cuerpo y nuestros<br />
pensamientos.<br />
Luego, el truco es contrastar dichas emociones versus la<br />
realidad, ser consciente de qué historias me estoy<br />
contando ¿recuerdan el video de Homero?<br />
Finalmente, el arte está en tomar una decisión consciente y<br />
escuchando nuestro cuerpo y siendo consciente <strong>del</strong><br />
impacto que pueden tener nuestras emociones (recordar el<br />
video de Gru) y decidir cómo gestionar o incluso “mo<strong>del</strong>ar”<br />
mis emociones ante los demás.<br />
Es importante recordar que IE no significa estar pasivo y<br />
reprimir mis emociones, o no sentir nada, como un robot,<br />
es saber regularlas y mo<strong>del</strong>arlas conscientemente.<br />
Remite a los participantes a su cuaderno de trabajo para<br />
complementar el ejercicio de La caja pero ahora usando la<br />
herramienta EHE, a fin de poder aplicar este concepto a<br />
dicha situación que vivieron.<br />
En adición, menciona que como parte de cualquier<br />
negociación, podemos tener conversaciones difíciles.<br />
Presenta los tres pasos para poder lidiar con<br />
conversaciones difíciles.<br />
25
A manera de introducción a la práctica de la<br />
negociación con personas a través de la inteligencia<br />
emocional, proyecta el video de Jerry Mcguire y<br />
pregunta al grupo: ¿qué observaron respecto a<br />
emociones?, ¿respecto a empatía?, ¿qué lograba Jerry<br />
Mcguire haciendo lo que hizo al hablar con su cliente?<br />
Vid. 6<br />
Remite a los participantes a su cuaderno de trabajo<br />
para que hagan una pequeña reflexión sobre las<br />
siguientes preguntas.<br />
Luego pregunta al grupo, qué haría diferente respecto<br />
a dichas preguntas si tuviera una mayor inteligencia<br />
emocional?<br />
Act. 8<br />
15 min.<br />
26
A manera de introducción a la parte práctica <strong>del</strong> curso<br />
señala que es momento aplicar lo visto, ya que es la<br />
única manera de verificar el aprendizaje y generar la<br />
reflexión necesaria para determinar un rumbo de<br />
acción posterior a la sesión.<br />
Act. 9<br />
Forma triadas<br />
Inicia con el Caso 1: Vacaciones en la mira<br />
10 min.<br />
Continua con el Caso 2: ¿El cliente tiene la razón?<br />
Act. 9<br />
10 min.<br />
Continua con el Caso 3¿A quién le toca?<br />
Act. 9<br />
10 min.<br />
Es importante cuidar los tiempos designados para cada<br />
caso a fin de poder observar las tres diferentes<br />
situaciones.<br />
Cierra el programa formando parejas para que<br />
complementen su plan de acción .<br />
El objetivo es que se reúnan con gente cercana en su<br />
relación laboral a fin de que ambos se apoyen en la<br />
creación de su plan de acción y den seguimiento a su<br />
implementación.<br />
Asegúrate de que todos se hayan apuntado en la lista<br />
de asistencia.<br />
Act. 10<br />
10 min.<br />
27
CATÁLOGO DE ACTIVIDADES<br />
DE APRENDIZAJE
Índice<br />
Actividad<br />
Página<br />
Check-in 30<br />
Atrapados en un elevador 31<br />
La 3ra. Ley de Newton 33<br />
X´s vs. Y´s 34<br />
La caja 39<br />
Negociando con el corazón 40<br />
29
Actividad 1- Check-in<br />
• Clasificación: Técnicas de reflexión y rompe-hielo.<br />
• Objetivo:.que el participante identifique la importancia de conectar con la gente aún en los momentos<br />
más rutinarios.<br />
• Materiales: Ninguno.<br />
• Tiempo: Dependiendo de la cantidad de participantes (aproximadamente 15 minutos)<br />
• Participantes: 10 mínimo, 25 máximo<br />
• Distribución de sala: No aplica<br />
Instrucciones previas<br />
1. Pide al grupo se organice en parejas.<br />
2. De preferencia con personas que no conozcan o que no trabajen de manera frecuente.<br />
2 min.<br />
Instrucciones de desarrollo<br />
1. Explica el concepto de Check-in enfatizando en que no solo es preguntar a las personas el cómo estás, sino<br />
que es tratar de conectar auténticamente con las personas.<br />
2. Explica que el objetivo de la dinámica es que las parejas platiquen por unos cinco minutos para conocerse,<br />
pero sobre todo, para saber cómo se sienten el día de hoy.<br />
3. Explica que más allá de recopilar información de la otra persona (nombre, puesto, antigüedad en el trabajo,<br />
etc.) es realmente conectar con las emociones de la otra persona (cómo se siente?, porqué?)<br />
4. A contunuación, pide que cada uno presente a su otra pareja y comparta al grupo cómo se siente y qué<br />
requiere <strong>del</strong> grupo para lograr un mejor estado emocional (en su caso).<br />
10 min.<br />
Instrucciones de cierre<br />
1. Haz tú mismo Check-in con el grupo, pregunta cómo se sintieron. Ante la posible respuesta de “bien”,<br />
busca que sean más específicos con sus emociones.<br />
2. Enfatiza que el check-in también nos permite abrirnos ante los demás y ser auténticos con nuestras propias<br />
emociones, ya que es posible que en ocasiones digamos que no estamos tan bien y realmente estamos<br />
cansados, preocupados, tristes, molestos, etc.<br />
3. Como instructor expresa tus emociones al iniciar el día y al estar con el grupo de manera auténtica para<br />
generar congruencia.<br />
3 min.<br />
Si por restricciones de tiempo, espacio en la sala o incluso temas culturales de contacto físico,<br />
puedes hacer sólo la demostración con voluntarios al frente <strong>del</strong> grupo.<br />
30
Actividad 3 – Atrapados en un elevador<br />
• Clasificación: Técnicas de aplicación.<br />
• Objetivo: Que el participante lea el lenguaje corporal y de emociones para desarrollar la habilidad de la<br />
empatía.<br />
• Materiales: Hojas de observación y de descripción de roles.<br />
• Tiempo: Dependiendo de la cantidad de participantes (aproximadamente 15 minutos).<br />
• Participantes: 10 mínimo, 25 máximo.<br />
• Distribución de sala: No aplica.<br />
Instrucciones previas<br />
1. Pide tres voluntarios para que actúen como jueces.<br />
2. Divide al resto <strong>del</strong> grupo en dos equipos.<br />
3. Pide a cada equipo designe un representante.<br />
4. Entrega al representante de cada equipo y a los jueces los perfiles de los personajes.<br />
2 min.<br />
Instrucciones de desarrollo<br />
1. Explica al grupo las reglas <strong>del</strong> juego.<br />
2. Los dos equipos deberán leer el perfil <strong>del</strong> personaje que les tocó.<br />
3. Sólo los jueces tienen la información de los dos personajes.<br />
4. Los representantes deberán pasar al frente e interpretar el rol <strong>del</strong> personaje que les tocó.<br />
5. El escenario es el elevador en un edificio donde trabajan ambaos personajes y que se quedó atorado<br />
momentáneamente.<br />
6. Los dos personajes sostendrán una plática de 5 minutos basada en la situación que están viviendo (atrapados<br />
en un elevador) pero buscando hacer preguntas para tratar de obtener información <strong>del</strong> otro.<br />
7. Los equipos observarán el diálogo y deberán hacer anotaciones sobre las respuestas que dé el personaje <strong>del</strong><br />
equipo contrario para tratar de adivinar tres cosas: quién es? ¿Qué piensa? Cómo se siente?<br />
8. Al terminar los 5 minutos los representantes regresarán con su equipo y tendrán tres minutos para discutir y<br />
generar una respuesta por equipo.<br />
9. Después de los tres minutos cada equipo dará sus respuestas y los jueces dictaminarán quién es el equipo<br />
que tuvo más aciertos y que más se acercó a adivinar el perfil <strong>del</strong> equipo contrario.<br />
10 min.<br />
Instrucciones de cierre<br />
1. Cierra la sesión preguntando al equipo ganador, Cómo adivinaron quién era el personaje? ¿Hasta donde fue<br />
por información y hasta dónde ayudó el lenguaje corporal y la conexión con el stado de ánimo <strong>del</strong><br />
personaje?<br />
2. Remarca la importancia de la empatía como una habilidad clave de la inteligencia emocional para ayudar a<br />
conectarnos con los demás, más allá de las palabras y de la parte racional.<br />
3 min.<br />
Si el tiempo es corto no formes equipos ni jueces y sólo pide dos voluntarios para que<br />
representen los roles y pide a todo el grupo tome nota.<br />
31
Actividad 3 – Atrapados en un elevador<br />
Hoja de observación<br />
Tu respuesta<br />
La de tu equipo<br />
• Nombre:<br />
• Puesto:<br />
• Situación actual:<br />
• Emoción más intensa en este momento:<br />
• Ambición pública:<br />
• Actividad favorita en su trabajo:<br />
Preguntas con bono:<br />
• Ambición secreta:<br />
• Miedo más escondido:<br />
32
Actividad 5 – La 3ª. Ley de Newton<br />
• Clasificación: Técnicas de reflexión.<br />
• Objetivo:.que el participante identifique cómo nuestras creencias y paradigmas nos llevan lejos de<br />
soluciones ganar-ganar.<br />
• Materiales: Reloj o cronómetro.<br />
• Tiempo: Dependiendo de la cantidad de participantes (aproximadamente 15 minutos)<br />
• Participantes: 10 mínimo, 25 máximo<br />
• Distribución de sala: No aplica<br />
Instrucciones previas<br />
1. Pide al grupo se organice en parejas.<br />
2. Pide a las parejas se coloquen una frente a la otra.<br />
2 min.<br />
Instrucciones de desarrollo<br />
1. Pregunta al grupo en general quién recuerda la 3ª. Ley de Newton. Si nadie la recuerda explica que dice<br />
que a toda fuerza aplicada en una dirección le corresponde otra fuerza de la misma intensidad, pero<br />
dirección contraria.<br />
2. Explica que vamos a jugar un juego para demostrar dicha ley.<br />
3. Pide a los participantes coloquen sus pies firmemente en el piso, estiren sus brazos hacia el frente y<br />
coloquen sus palmas con las de su oponente.<br />
4. Indica que a la señal, tendrán 17 segundos en los que el primero que haga mover los pies <strong>del</strong> otro ganará.<br />
5. Puedes hacer un ensayo para que entiendan el juego.<br />
6. Da la señal de inicio y observa tu reloj o cronómetro.<br />
7. Detén el juego.<br />
8. Pide a los participantes regresen a sus lugares.<br />
9. Pregunta quiénes ganaron y qué estrategias siguieron para ganar. Seguro habrá parejas que usaron fuerza<br />
pura, otras que usaron ténicas de judo para aprovechar la fuerza <strong>del</strong> oponente para moverlo de su lugar.<br />
10. Ahora pide un voluntario que pase el frente contigo y toma con él la posición inicial <strong>del</strong> juego.<br />
11. Pide a alguien que tome ahora el tiempo.<br />
12. Explica que vas a explicar a continuación la mejor estrategia para ganar.<br />
13. En cuanto den la señal al primer segundo mueve tus pies. Di a la otra persona, ganaste!, nos quedan 16<br />
segundos, ahora puedes moverte tú para que yo tambien pueda ganar?<br />
5 min.<br />
Instrucciones de cierre<br />
1. Explica que este ejercicio nos sirvió para demostrar como a veces nuestras creencias o paradigmas influyen<br />
en cualquier proceso de negociación.<br />
2. En este caso no había ninguna prohibición para que los dos oponentes pudieran ganar.<br />
3. Tampoco había restricción para que hablaran entre ellos.<br />
3 min.<br />
Si por restricciones de tiempo, espacio en la sala o incluso temas culturales de contacto físico,<br />
puedes hacer sólo la demostración con voluntarios al frente <strong>del</strong> grupo.<br />
33
Actividad 6 - “X´s vs. Y´s”<br />
• Clasificación: Técnicas de reflexión<br />
• Objetivo:.que el participante practique conceptos de inteligencia emocional en un ambiente de<br />
presión simulado. Examinar las limitaciones de la comunicación en un ambiente de estrés. Revisar la<br />
negociación y las implicaciones y paradigmas en un esquema ganar-ganar<br />
• Materiales: Hojas de instrucciones para los equipos y tablero para vaciado de respuestas.<br />
• Tiempo: Dependiendo de la cantidad de participantes (aproximadamente 15 minutos)<br />
• Participantes: 10 mínimo, 25 máximo<br />
• Distribución de sala: mesas de trabajo para formar los equipos. Espacio en el exterior <strong>del</strong> salón para<br />
separar los grupos.<br />
Instrucciones previas<br />
1. Forma dos equipos de trabajo, el Equipo Rojo y el Equipo Azul<br />
2. Separa al equipo Rojo de ser posible fuera <strong>del</strong> salón<br />
3. Pide a cada equipo designen a un líder<br />
4. Reparte la hoja de instrucciones a cada líder elegido<br />
5. Explica de manera separada a cada equipo la instrucciones y aclara dudas<br />
2 min.<br />
Instrucciones de desarrollo<br />
1. Una vez listos los equipos, da 3 minutos a cada equipo para que inicien su toma de decisiones para la<br />
primera ronda. El líder debe coordinar al equipo y anotar las decisiones correspondientes. Presiona a los<br />
equipos para que concluyan en los 3 minutos<br />
2. Junta a los equipos en el salón y pide a cada líder te dé sus respuestas. Anótalas en el tablero. Observa las<br />
reacciones de cada equipo. Cada equipo anota los resultados de las ganancias obtenidas<br />
3. Pregunta a los líderes si desean negociar. Si lo desean retíralos de la sala y dales 1 minuto para que<br />
negocien<br />
4. Cuando regresen pide nuevamente al equipo Rojo salga <strong>del</strong> salón<br />
5. Asigna 3 minutos para que los equipos tomen sus decisiones para la segunda ronda<br />
6. Terminado el tiempo pide al equipo Rojo reingrese al salón y que los líderes te dicten sus decisiones<br />
7. Los equipos vuelven a tomar nota de las ganancias acumuladas al momento<br />
8. Si los líderes quieren negociar nuevamente dales un minuto para que lo hagan afuera <strong>del</strong> salón<br />
9. Pide al equipo Rojo salga de nuevo<br />
10. Asigna 2 minutos para que los equipos tomen sus decisiones para la última ronda<br />
11. Reingresa al equipo Rojo al salón y toma nota de sus decisiones de la última ronda<br />
10 min.<br />
12. Obtén el resultado de las ganancias acumuladas de cada equipo y anuncia al ganador<br />
Instrucciones de cierre<br />
1. Una vez concluido el ejercicio, observa la reacción <strong>del</strong> equipo ganador y pregúntales cuál es el motivo de su<br />
celebración<br />
2. Provoca la reflexión <strong>del</strong> grupo preguntando porqué compitieron uno contra el otro cuando el objetivo<br />
simplemente era obtener el máximo de ganancias<br />
3 min.<br />
3. Pregunta a los líderes qué fue lo que ocurrió, qué fue lo que negociaron y cómo se sintieron con sus<br />
equipos con base en lo que negociaron y las decisiones que tomaron<br />
Variación: Si el grupo es muy grande se pueden armar dos equipos pequeños y uno<br />
observador.<br />
También se pueden pedir dos voluntarios y el resto <strong>del</strong> grupo observa la dinámica.<br />
34
Actividad 6 - “X´s vs. Y´s”<br />
HOJA INFORMATIVA PARA EL EQUIPO AZUL<br />
INSTRUCCIONES:<br />
Durante diez rondas sucesivas, el equipo Rojo necesita decidir entre las opciones A o B y el<br />
equipo Azul entre decisiones X o Y. Aunque cada equipo elige sus opciones<br />
independientemente, existe una interacción entre las decisiones, la cual siempre tiene el<br />
siguiente efecto:<br />
ROJO AZUL<br />
A X Ambos equipos ganan $300<br />
A Y El equipo rojo pierde $600; el equipo Azul gana $600<br />
B X El equipo rojo gana $600; el equipo Azul pierde $600<br />
B Y Ambos equipo pierden $300<br />
Su objetivo es obtener el máximo de ganancias<br />
Su instructor les dirá cuándo se requiere la primera ronda de decisiones.<br />
35
Actividad 6 - “X´s vs. Y´s”<br />
HOJA INFORMATIVA PARA EL EQUIPO ROJO<br />
INSTRUCCIONES:<br />
Durante diez rondas sucesivas, el equipo Rojo necesita decidir entre las opciones A o B y el<br />
equipo Azul entre decisiones X o Y. Aunque cada equipo elige sus opciones<br />
independientemente, existe una interacción entre las decisiones, la cual siempre tiene el<br />
siguiente efecto:<br />
ROJO AZUL<br />
A X Ambos equipos ganan $300<br />
A Y El equipo rojo pierde $600; el equipo Azul gana $600<br />
B X El equipo rojo gana $600; el equipo Azul pierde $600<br />
B Y Ambos equipo pierden $300<br />
Su objetivo es obtener el máximo de ganancias<br />
Su instructor les dirá cuándo se requiere la primera ronda de decisiones.<br />
36
Actividad 6 - “X´s vs. Y´s”<br />
Datos de desempeño para el equipo Azul<br />
Mes<br />
Marzo<br />
Abril<br />
Mayo<br />
Junio*<br />
Tiempo de<br />
decisión<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
Decisión Resultado Total<br />
acumulado<br />
Rojo Azul Rojo Azul<br />
Regresar a salón principal<br />
Julio<br />
Agosto<br />
Septiembre<br />
Octubre<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
Noviembre 1 min.<br />
**<br />
Regresar a salón principal<br />
Diciembre*<br />
1 min.<br />
37
Actividad 6 - “X´s vs. Y´s”<br />
Datos de desempeño para el equipo Rojo<br />
Mes<br />
Marzo<br />
Abril<br />
Mayo<br />
Junio*<br />
Tiempo de<br />
decisión<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
Decisión Resultado Total<br />
acumulado<br />
Rojo Azul Rojo Azul<br />
Regresar a salón principal<br />
Julio<br />
Agosto<br />
Septiembr<br />
e<br />
Octubre<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
1 min.<br />
Noviembre 1 min.<br />
**<br />
Regresar a salón principal<br />
Diciembre*<br />
1 min.<br />
38
Actividad 7 - La Caja<br />
• Clasificación: Técnicas de reflexión<br />
• Objetivo:.que el participante reconozca qué tipos de emociones y qué pensamientos tiene ante<br />
situaciones positivas como negativas.<br />
• Materiales: Hoja de rotafolios, plumones negro, azul y rojo.<br />
• Tiempo: Dependiendo de la cantidad de participantes (aproximadamente 15 minutos)<br />
• Participantes: 10 mínimo, 25 máximo<br />
• Distribución de sala: No aplica<br />
Instrucciones previas<br />
1. Dibuja en el rotafolios un cuadrado con el plumón negro<br />
2 min.<br />
Instrucciones de desarrollo<br />
1. Pide al grupo que piensen en una situación positiva que hayan tenido recientemente, dales unos segundos.<br />
2. Pide al grupo que traten de recordar qué emociones vivieron en ese suceso.<br />
3. Anótalos en el rotafolios con el color rojo alrededor <strong>del</strong> cuadro dibujado en el rotafolios.<br />
4. Pide que ahora recuerden qué pensamientos tuvieron en dicho momento.<br />
5. Repite el paso 3 pero usando el color azul.<br />
6. Pide ahora al grupo que piensen en una situación negativa (ya sea personal o de trabajo).<br />
7. Repite los pasos 1 al 5 pero escribiendo dentro <strong>del</strong> cuadro.<br />
8. Haz la analogía de la situación negativa con estar encerrado dentro de una caja ¿cómo se sentirá estar uno<br />
10 min.<br />
encerrado en una caja?<br />
9. Compara la situación fuera de la caja. ¿en dónde tenemos más recursos, dentro o fuera de la caja?<br />
10. Cuestiona al grupo: ¿es posible evitar entrar en la caja?, ¡Quiza no!, lo importante, remarca, es sabir salir de<br />
ella, o incluso, decidir si queremos seguir dentro de ella.<br />
11. Explica que existe una forma de hacerlo y es siguiendo tres pasos: Reconociendo nuestras Emociones,<br />
Reconociendo los Hechos y Elijiendo qué pensamientos y qué emociones nos puede dar más recursos para<br />
salir de la caja.<br />
Instrucciones de cierre<br />
1. Explica que el método EHE es en realidad un hábito que podemos practicar para obtener mayor<br />
inteligencia emocional en nuestras vidas.<br />
3 min.<br />
Puedes pedir un voluntario que pase al frente y se pare en un cuadrado que traces en el piso<br />
con masking tape.<br />
Si es posible puedes usar una caja real de cartón para pedir al voluntario entre en ella.<br />
39
Actividad 9 – Negociando con el corazón<br />
Caso 1 – Vacaciones en la mira<br />
• Rol: Jefe.<br />
Perfil de personaje 1<br />
• Situación actual: Pese a que se acercan las vacaciones de invierno, ha sido<br />
un año difícil, el cierre de año y la presión por alcanzar las metas de ventas<br />
te obligan a concentrarte en las tareas pendientes y todo lo que haya qué<br />
hacer para lograr terminar el año lo más cerca de las metas. Las<br />
vacaciones de tu equipo (e incluso las tuyas propias) no son algo que esté<br />
en tus prioridades.<br />
• Tu perfil: eres un jefe de estilo duro, orientado a resultados y no<br />
acostumbras reunirte con tu equipo para hablar de temas personales. Sin<br />
embargo, a veces te sientes muy solo y con la responsabilidad de tomar<br />
decisiones en soledad. Piensas que así debe ser tu rol pero últimamente<br />
sientes que deberías pedir ayuda.<br />
• Emoción más intensa en este momento: molestia, estrés.<br />
40
Actividad 9 – Negociando con el corazón<br />
Caso 1 – Vacaciones en la mira<br />
• Rol: Reporte directo.<br />
Perfil de personaje 2<br />
• Situación actual: Pese a que ha sido un año difícil, tienes confianza en que<br />
finalizarán el año bien, alcanzando las metas sin problema. Has trabajado<br />
duro, incluso cediendo tus sábados y día feriados. Sólo tomaste un par de<br />
días en Semana Santa y desde entonces no has tenido descanso.<br />
Normalmente no te acercas a tu jefe para hablar de estas cosas, porque<br />
piensas que primero es dar resultados antes que pedir, además tu jefe es<br />
famoso por su estilo duro y de difícil trato. Eso te genera dudas y temor de<br />
la respuesta de tu jefe al solicitarle vacaciones para Navidad, pero tienes a<br />
la vez confianza en que podrás negociarlas con tu jefe.<br />
• Tu perfil: Eres un colaborador dinámico, optimista, alegre. Te gusta hacer<br />
reír a los demás, eres auténtico y demuestras tus emociones. Eres flexible y<br />
te adaptas a las situaciones con rapidez. Confías en tus habilidades de<br />
negociación.<br />
• Emociones más intensas en este momento: optimismo y temor.<br />
41
Caso 1 – Vacaciones en la mira<br />
• Rol: Reporte directo.<br />
Hoja de observador<br />
• Situación actual: Pese a que ha sido un año difícil, tienes confianza en que<br />
finalizarán el año bien, alcanzando las metas sin problema. Has trabajado<br />
duro, incluso cediendo tus sábados y día feriados. Sólo tomaste un par de días<br />
en Semana Santa y desde entonces no has tenido descanso. Normalmente no<br />
te acercas a tu jefe para hablar de estas cosas, porque piensas que primero es<br />
dar resultados entes que pedir, además tu jefe es famoso por su estilo duro y<br />
de difícil trato. Eso te genera dudas y temor de la respuesta de tu jefe al<br />
solicitarle vacaciones para Navidad, pero tienes a la vez confianza en que<br />
podrás negociarlas con tu jefe. Tu perfil: Eres un colaborador dinámico,<br />
optimista, alegre. Te gusta hacer reir a los demás, eres auténtico y<br />
demuestras tus emociones. Eres flexible y te adaptas a las situaciones con<br />
rapidez. Confías en tus habilidades de negociación.<br />
• Emociones más intensas en este momento: optimismo y temor.<br />
• Rol: Jefe<br />
• Situación actual: Pese a que se acercan las vacaciones de invierno, ha sido un<br />
año difícil, el cierre de año y la presión por alcanzar las metas de ventas te<br />
obligan a concentrarte en las tareas pendientes y todo lo que haya qué hacer<br />
para lograr terminar el año lo más cerca de las metas. Las vacaciones de tu<br />
equipo (e incluso las tuyas propias) no son algo que esté en tus prioridades.<br />
• Tu perfil: eres un jefe de estilo duro, orientado a resultados y no acostumbras<br />
reunirte con tu equipo para hablar de temas personales. Sin embargo, a<br />
veces te sientes muy solo y con la responsabilidad de tomar decisiones en<br />
soledad. Piensas que así debe ser tu rol pero últimamente sientes que<br />
deberías pedir ayuda. Emoción más intensa en este momento: molestia,<br />
estrés.<br />
42
Actividad 9 – Negociando con el corazón<br />
Caso 2 – ¿el cliente siempre tiene la razón?<br />
• Rol: Cliente.<br />
Perfil de personaje 1<br />
• Situación actual: Normalmente recibes un buen servicio de tu proveedor.<br />
Sin embargo, últimamente has percibido un mal servicio por parte de él.<br />
Tanto en tiempos de entrega como en cuestiones de atención. Sabes que<br />
has hecho pedidos fuera de los normales, pero se acerca fin de año y tus<br />
exigencias es obvio que se incrementen. También sabes que has hecho<br />
cambios de última hora, y has pedido cosas fuera de lo razonable. Pero,<br />
¡qué se la va a hacer! ¡Tú eres el cliente! El caso es que para este último<br />
pedido <strong>del</strong> año requieres el doble de lo que normalmente pides y buscas<br />
un descuento de por lo menos el 25%.<br />
• Emociones más intensas en este momento: molestia, indignación.<br />
43
Actividad 9 – Negociando con el corazón<br />
Caso 2 – ¿el cliente siempre tiene la razón?<br />
Perfil de personaje 2<br />
• Rol: Proveedor<br />
• Situación actual: En tu rol como proveedor, siempre buscas dar la mejor<br />
atención a tus clientes. Sabes que a veces hay errores y buscas que tu<br />
equipo los resuelva de la mejor manera posible. Sin embargo, a veces<br />
tienes que hacer lo mejor posible por retener tu frustración y enojo ante<br />
las exigencias irracionales de tus clientes. Sabes que se acerca fin de año y<br />
que los pedidos aumentarán de manera significativa, así como las<br />
exigencias <strong>del</strong> cliente. Estás dispuesto(a) a dar lo mejor de ti, pero, hasta<br />
dónde el cliente tendrá la razón?<br />
• Emociones más intensas en este momento: optimismo, preocupación.<br />
44
Caso 2 – ¿el cliente siempre tiene la razón?<br />
• Rol: Cliente<br />
Hoja de observador<br />
• Situación actual: Normalmente recibes un buen servicio de tu proveedor.<br />
Sin embargo, últimamente has percibido un mal servicio por parte de él.<br />
Tanto en tiempos de entrega como en cuestiones de atención. Sabes que<br />
has hecho pedidos fuera de los normales, pero se acerca fin de año y tus<br />
exigencias es obvio que se incrementen. También sabes que haz hecho<br />
cambios de última hora, y has pedido cosas fuera de lo razonable. Pero,<br />
¡qué se la va a hacer! ¡Tú eres el cliente! El caso es que para este último<br />
pedido <strong>del</strong> año requieres el doble de lo que normalmente pides y buscas un<br />
descuento de por lo menos el 25%.<br />
• Emociones más intensas en este momento: molestia, indignación<br />
• Rol: Proveedor<br />
• Situación actual: En tu rol como proveedor, siempre buscas dar la mejor<br />
atención a tus clientes. Sabes que a veces hay errores y buscas que tu<br />
equipo los resuelva de la mejor manera posible. Sin embargo, a veces<br />
tienes que hacer lo mejor posible por retener tu frustración y enojo ante las<br />
exigencias irracionales de tus clientes. Sabes que se acerca fin de año y que<br />
los pedidos aumentarán de manera significativa, así como las exigencias <strong>del</strong><br />
cliente. Estás dispuesto(a) a dar lo mejor de ti, pero, hasta dónde el cliente<br />
tendrá la razón?<br />
• Emociones más intensas en este momento: optimismo, preocupación<br />
45
Actividad 9 – Negociando con el corazón<br />
Caso 3 – ¿A quién le toca?<br />
• Rol: Gerente 1<br />
Perfil de personaje 1<br />
• Situación actual: Tú y tu colega le reportan a un mismo jefe. Están por<br />
iniciar un gran proyecto de aproximadamente 18 meses y están en el<br />
proceso de definir quién llevará qué parte <strong>del</strong> proyecto.<br />
• El proyecto es muy complejo e implica diversas fases, algunas más difíciles<br />
que otras. La fase A, que es de levantamiento es relativamente fácil pero<br />
tiene poco reconocimiento. La fase B que es de implementación es la más<br />
dura y que nadie quiere, pero si todo sale bien (cosa que rara vez sucede) se<br />
logra muy buen reconocimiento.<br />
• Tú sabes que eres bueno y que la parte que te asignen la harás bien, sin<br />
embargo, lo ideal sería tomar la fase A, ya que, por tu carga de trabajo<br />
actual se complicarían muchos las cosas para ti y tu equipo.<br />
• Estás optimista por que podrás tomar esa fase sin problema.<br />
• Emociones más intensas en este momento: optimismo, seguridad.<br />
46
Actividad 9 – Negociando con el corazón<br />
Caso 3 – ¿A quién le toca?<br />
• Rol: Gerente 2<br />
Perfil de personaje 2<br />
• Situación actual: Tú y tu colega le reportan a un mismo jefe. Están por iniciar<br />
un gran proyecto de aproximadamente 18 meses y están en el proceso de<br />
definir quién llevará qué parte <strong>del</strong> proyecto.<br />
• El proyecto es muy complejo e implica diversas fases, algunas más difíciles<br />
que otras. La fase A, que es de levantamiento es relativamente fácil pero<br />
tiene poco reconocimiento. La fase B que es de implementación es la más<br />
dura y que nadie quiere, pero si todo sale bien (cosa que rara vez sucede) se<br />
logra muy buen reconocimiento.<br />
• Estás preocupado por este proyecto. Es muy grande y requiere mucho sudor<br />
y lágrimas. Por el momento, tú y tu equipo están saturados de trabajo y,<br />
sabiendo que no habrá opción vas a hacer lo posible por que te asignen la<br />
fase A. A la vez, estás consciente de que has tenido muchos tropezones este<br />
año ante tu jefe y salir bien en la fase B <strong>del</strong> proyecto te sumaría puntos, pero<br />
el precio es muy alto. Te preocupa en realidad lo que vaya a pasar con este<br />
proyecto y sobre todo, con tu carrera.<br />
• Emociones más intensas en este momento: Preocupación, inseguridad.<br />
47
Caso 3 – ¿A quién le toca?<br />
Hoja de observador<br />
• Rol: Gerente 1<br />
• Situación actual: Tú y tu colega le reportan a un mismo jefe. Están por iniciar un gran<br />
proyecto de aproximadamente 18 meses y están en el proceso de definir quién llevará<br />
qué parte <strong>del</strong> proyecto.<br />
• El proyecto es muy complejo e implica diversas fases, algunas más difíciles que otras.<br />
La fase A, que es de levantamiento es relativamente fácil pero tiene poco<br />
reconocimiento. La fase B que es de implementación es la más dura y que nadie<br />
quiere, pero si todo sale bien (cosa que rara vez sucede) se logra muy buen<br />
reconocimiento.<br />
• Tú sabes que eres bueno y que la parte que te asignen la harás bien, sin embargo, lo<br />
ideal sería tomar la fase A, ya que, por tu carga de trabajo actual se complicarían<br />
muchos las cosas para ti y tu equipo.<br />
• Estás optimista por que podrás tomar esa fase sin problema.<br />
• Emociones más intensas en este momento: optimismo, seguridad.<br />
• Rol: Gerente 2.<br />
• Situación actual: Tú y tu colega le reportan a un mismo jefe. Están por iniciar un gran<br />
proyecto de aproximadamente 18 meses y están en el proceso de definir quién llevará<br />
qué parte <strong>del</strong> proyecto.<br />
• El proyecto es muy complejo e implica diversas fases, algunas más difíciles que otras.<br />
La fase A, que es de levantamiento es relativamente fácil pero tiene poco<br />
reconocimiento. La fase B que es de implementación es la más dura y que nadie<br />
quiere, pero si todo sale bien (cosa que rara vez sucede) se logra muy buen<br />
reconocimiento.<br />
• Estás preocupado por este proyecto. Es muy grande y requiere mucho sudor y<br />
lágrimas. Por el momento, tú y tu equipo están saturados de trabajo y, sabiendo que<br />
no habrá opción vas a hacer lo posible por que te asignen la fase A. A la vez, estás<br />
consciente de que has tenido muchos tropezones este año ante tu jefe y salir bien en<br />
la fase B <strong>del</strong> proyecto te sumaría puntos, pero el precio es muy alto. Te preocupa en<br />
realidad lo que vaya a pasar con este proyecto y sobre todo, con tu carrera.<br />
• Emociones más intensas en este momento: Preocupación, inseguridad<br />
48
Negociando con el corazón<br />
Caso 1 – Vacaciones en la mira<br />
¿Qué hizo bien?<br />
Hoja de observación<br />
Rol 1 Rol 2<br />
¿Qué hizo bien?<br />
¿Qué puede mejorar?<br />
¿Qué puede mejorar?<br />
¿Qué habilidades de I.E. y<br />
Negociación notaste?<br />
¿Qué habilidades de I.E. y<br />
Negociación notaste?<br />
¿Qué emoción (es) notaste?<br />
¿Qué emoción (es) notaste?<br />
49
Negociando con el corazón<br />
Caso 2 – ¿El cliente siempre tiene la razón?<br />
¿Qué hizo bien?<br />
Hoja de observación<br />
Rol 1 Rol 2<br />
¿Qué hizo bien?<br />
¿Qué puede mejorar?<br />
¿Qué puede mejorar?<br />
¿Qué habilidades de I.E. y<br />
Negociación notaste?<br />
¿Qué habilidades de I.E. y<br />
Negociación notaste?<br />
¿Qué emoción (es) notaste?<br />
¿Qué emoción (es) notaste?<br />
50
Negociando con el corazón<br />
Caso 3 – ¿A quién le toca?<br />
¿Qué hizo bien?<br />
Hoja de observación<br />
Rol 1 Rol 2<br />
¿Qué hizo bien?<br />
¿Qué puede mejorar?<br />
¿Qué puede mejorar?<br />
¿Qué habilidades de I.E. y<br />
Negociación notaste?<br />
¿Qué habilidades de I.E. y<br />
Negociación notaste?<br />
¿Qué emoción (es) notaste?<br />
¿Qué emoción (es) notaste?<br />
51
ANEXOS<br />
52
Índice<br />
Tópico<br />
Página<br />
Competencias GEPP relacionadas a la negociación 54<br />
Tabla de videos 56<br />
Lectura previa: el proceso de negociación 57<br />
Lectura previa: el mo<strong>del</strong>o de negociación de Harvard 61<br />
Autodiagnóstico de Inteligencia emocional 64<br />
Prueba de conocimientos 74<br />
Plan de acción MESA 79<br />
Bibliografía 81<br />
53
Competencias GEPP relacionadas con I.E.<br />
Competencia <strong>Nivel</strong> 1. Básico <strong>Nivel</strong> 2. Calificado <strong>Nivel</strong> 3. Experimentado<br />
Liderazgo por<br />
influencia<br />
Demuestra una actitud<br />
positiva en el lugar de<br />
trabajo.<br />
Crea un ambiente<br />
laboral que hace que el<br />
trabajo sea satisfactorio<br />
y agradable.<br />
Se adapta y adopta bien<br />
el cambio.<br />
Crea un ambiente<br />
laboral que hace que el<br />
trabajo sea satisfactorio<br />
y agradable.<br />
Faculta a otros para actuar<br />
y pensar en diferentes<br />
formas para que el trabajo<br />
se realice.<br />
Inspira pasión y emoción<br />
alrededor de las metas y<br />
valores compartidos.<br />
Promueve un ambiente de<br />
logros y reconocimientos.<br />
Continuamente reta el<br />
desempeño y ayuda a otros<br />
a alcanzar el éxito.<br />
Demuestra valentía y<br />
optimismo durante los<br />
tiempos de crisis o cambio.<br />
Brinda una visión,<br />
propósito y dirección tan<br />
contundente que inspira a<br />
los demás a seguirla.<br />
Competencia <strong>Nivel</strong> 1. Básico <strong>Nivel</strong> 2. Calificado <strong>Nivel</strong> 3. Experimentado<br />
Desarrollo de<br />
otros<br />
Busca oportunidades de<br />
aprendizaje y nuevas<br />
experiencias.*<br />
Aprende de la<br />
experiencia y fácilmente<br />
aplica ese conocimiento<br />
a nuevas situaciones.*<br />
Actúa en base a la<br />
retroalimentación de<br />
otros, buscando formas<br />
de mejorar su<br />
desempeño.*<br />
Conoce sus fortalezas y<br />
está en búsqueda de sus<br />
áreas de desarrollo.*<br />
Demuestra conciencia de<br />
sus propias fortalezas y<br />
áreas de desarrollo.<br />
Comparte conocimientos<br />
y habilidades con otros<br />
para desarrollar y<br />
fortalecer sus<br />
capacidades.<br />
Ofrece retroalimentación<br />
constructiva y accionable<br />
para ayudar a las<br />
personas a mejorar su<br />
desempeño.<br />
Contrata y dirige a las<br />
personas a desarrollar<br />
sus habilidades.<br />
Toma riesgos apropiados de<br />
gente a través <strong>del</strong> uso de<br />
proyectos<br />
multidisciplinarios.<br />
Demuestra un compromiso<br />
para compartir el talento<br />
entre Corporativo, Región,<br />
Zonas, Unidades de<br />
Negocio, Función y equipos,<br />
para crear banca.<br />
Contrata y desarrolla a<br />
personas que tienen un<br />
impacto positivo.<br />
54
Competencias GEPP relacionadas con I.E.<br />
Competencia <strong>Nivel</strong> 1. Básico <strong>Nivel</strong> 2. Calificado <strong>Nivel</strong> 3. Experimentado<br />
Negociación y<br />
manejo de<br />
conflictos<br />
Deja la puerta abierta a<br />
futuros acuerdos.*<br />
Le hace ver ventajas e<br />
inconvenientes de cada<br />
opción (propia o la <strong>del</strong><br />
otro) y le lleva hacia<br />
sus posiciones.*<br />
Tiene en cuenta su<br />
interlocutor/a tanto en<br />
la preparación de la<br />
negociación como en el<br />
proceso.*<br />
Percibe los intereses de<br />
su interlocutor(a) pero<br />
no los tiene en<br />
cuenta.*<br />
No impone<br />
únicamente su<br />
criterio, sino que<br />
negocia desde<br />
intereses y no desde<br />
posiciones.<br />
Persuade a su<br />
interlocutor/a o a la<br />
otra parte.<br />
Sabe lo que es<br />
negociable para su<br />
interlocutor/a y<br />
cuáles pueden ser<br />
los objetivos<br />
mínimos.<br />
Sabe a qué puede<br />
renunciar y que es<br />
innegociable.<br />
Se preocupa para que su<br />
interlocutor/a o la otra<br />
parte quede tan satisfecho<br />
como él después <strong>del</strong><br />
proceso de negociación.<br />
Intercambia contrapartidas<br />
y ofrece concesiones a<br />
cambio de otras ventajas y<br />
beneficios.<br />
Se muestra receptivo y<br />
empático, y se sabe poner<br />
en la piel de otros<br />
entendiendo lo que<br />
quieren.<br />
Distingue entre lo esencial y<br />
lo accesorio de lo que<br />
quiere conseguir.<br />
55
Tabla de videos<br />
Referencia Nombre Tiempo Objetivo Liga Lámina<br />
VID 1<br />
Homero y el<br />
asador.<br />
2 min Dar un toque<br />
humorístico.<br />
Demostrar cómo<br />
somos presa de<br />
nuestras emociones y<br />
pensamientos.<br />
https://www.youtube<br />
.com/watch?<br />
v=etJbrWZnE<br />
OQ<br />
DIA #9<br />
VID 2<br />
Discurso de<br />
Cuba<br />
Gooding.<br />
2 min Demostrar cómo se<br />
contagian las<br />
emociones.<br />
https://www.youtube<br />
.com/watch?v=cnCM<br />
qr1QRQw<br />
DIA<br />
#15<br />
VID 3<br />
Discurso de<br />
mi villano<br />
favorito.<br />
2 min Demostrar cómo un<br />
líder transmite sus<br />
emociones y gana<br />
apoyo de su equipo a<br />
través de su<br />
emocionalidad.<br />
https://www.youtube<br />
.com/watch?v=d3uJz<br />
PWxSL8<br />
DIA<br />
#15<br />
VID 4<br />
Brene<br />
Brown y la<br />
empatía<br />
3 min Explicar el concepto<br />
de empatía y su<br />
diferencia con el<br />
concepto de simpatía.<br />
https://www.youtube<br />
.com/watch?v=1NLQ<br />
4HP5STE<br />
DIA<br />
#16<br />
VID 5<br />
Cazadores y<br />
el conejo.<br />
3 min<br />
26 seg<br />
Mostrar los<br />
elementos de un<br />
conflicto.<br />
https://www.youtube<br />
.com/watch?v=TiNUa<br />
HXsjBA<br />
DIA<br />
#27<br />
VID 6<br />
Show me te<br />
money!<br />
Jerry<br />
Mcguire<br />
2 min<br />
33 seg<br />
Mostrar el concepto<br />
de negociación y<br />
emociones y entrar<br />
en sintonía con la otra<br />
parte<br />
https://www.youtube<br />
.com/watch?v=FFrag<br />
8ll85w<br />
DIA<br />
#48<br />
56
Lectura previa – El Proceso de negociación<br />
El proceso de Negociación:<br />
Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de la<br />
negociación:<br />
1. Preparación<br />
Una buena preparación es la clave <strong>del</strong> éxito en toda negociación. Según investigaciones,<br />
el 80% de una negociación se gana antes de sentarse en la mesa.<br />
En la preparación, determinamos qué es lo que queremos lograr con la negociación<br />
(nuestros objetivos), qué argumentos y tácticas de negociación utilizaremos, y con qué<br />
estaremos dispuestos a conformarnos.<br />
Para esto último, algo clave en toda preparación, es determinar nuestro BATNA (o<br />
MAAN: mejor alternativa a la negociación), y nuestro punto de reserva (lo mínimo que<br />
estaremos dispuestos a aceptar).<br />
Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cuándo es mejor un<br />
no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y, por<br />
tanto, cuándo retirarnos de la negociación.<br />
Pero además, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dará la perspectiva para<br />
saber cuándo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cuándo mantenernos firmes, y<br />
cuándo es posible hacer concesiones.<br />
Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo más objetivos<br />
posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados,<br />
incluyendo algunos intangibles y difíciles de medir, tales como el valor de la relación.<br />
Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante <strong>del</strong><br />
proceso de negociación, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor será nuestra<br />
posición para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podríamos buscar nuevos<br />
clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya tenemos con los<br />
actuales.<br />
Pero además de realizar un análisis de nuestra situación, lo que queremos lograr, y las<br />
acciones que vamos a realizar, en la preparación también es importante recopilar y<br />
analizar la mayor cantidad posible de información de la otra parte.<br />
Debemos analizar qué es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades<br />
e intereses, sus alternativas a la negociación, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de<br />
negociación, sus tácticas de negociación comúnmente utilizadas, sus fortalezas y<br />
debilidades, etc.<br />
57
Lectura previa – El Proceso de negociación<br />
Para lo cual podríamos analizar el diálogo previo a la negociación que tengamos con la<br />
otra parte, o buscar información en otras fuentes tales como sus clientes, sus<br />
proveedores, su página de Internet, sus negociaciones previas, etc.<br />
2. Inicio de la negociación<br />
Al iniciar la negociación es recomendable enmarcar la negociación como un esfuerzo<br />
conjunto, y mostrar respeto y preocupación por los intereses e inquietudes de la otra<br />
parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos.<br />
En esta etapa de inicio de la negociación debemos explicar algunas de nuestras<br />
necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al<br />
hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar información adicional.<br />
Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las<br />
conversaciones informales. Éstas nos ayudarán a que la otra parte se sienta menos a la<br />
defensiva, más cooperativa y más comunicativa.<br />
Pero además, nos ayudará a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que veremos<br />
en la siguiente etapa).<br />
Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar<br />
demasiado informalmente pues podría interpretarse como una falta de seriedad de<br />
nuestra parte.<br />
3. Análisis de la contraparte<br />
La siguiente etapa <strong>del</strong> proceso de la negociación consiste en analizar a la otra parte, ya<br />
sea a través de preguntas formales o informales, o a través de la interpretación de sus<br />
palabras, acciones y lenguaje no verbal.<br />
Toda información que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situará en una<br />
mejor posición para negociar.<br />
Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e<br />
intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociación, su<br />
perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc.<br />
Obtener esta información puede ser difícil si nos enfrentamos a un negociador<br />
distributivo, el cual tratará de ocultar sus verdaderos intereses.<br />
Incluso, en el caso <strong>del</strong> BATNA, la otra parte difícilmente nos lo dará a menos que sea<br />
muy sólido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con él.<br />
58
Un aspecto importante en esta etapa <strong>del</strong> análisis de la contraparte es el de tratar de<br />
identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses,<br />
recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a través <strong>del</strong> intercambio.<br />
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para la<br />
otra parte sí, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para nosotros sí.<br />
4. Propuestas<br />
La siguiente etapa <strong>del</strong> proceso de la negociación es la etapa de las propuestas.<br />
En cuanto a las propuestas, una táctica de negociación consiste en establecer una<br />
oferta elevada con el fin de que la otra parte “ancle” su percepción sobre el rango de<br />
posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta).<br />
Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues<br />
podríamos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o<br />
hacer que la otra parte decida retirarse de la negociación antes de tiempo.<br />
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y ésta es exagerada, tenemos las<br />
siguientes alternativas:<br />
establecer una contraoferta también elevada y, de ese modo, terminar lo más<br />
probable en un punto medio.<br />
reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta está fuera <strong>del</strong> rango que<br />
habíamos previsto, explicar por qué dicha oferta no es razonable, y luego establecer la<br />
nuestra sustentándola con razonamientos sólidos.<br />
O alejar la conversación de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra<br />
sustentándola también con razonamientos sólidos.<br />
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con<br />
todo respeto que nos explique por qué considera que dicha oferta es razonable, o que<br />
nos diga en qué se basa para hacernos dicha propuesta.<br />
Sobre quién debería establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa<br />
cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo<br />
haga cuando la situación es incierta.<br />
5. Intercambios<br />
La siguiente etapa en el proceso de negociación es la etapa de intercambios (“yo te<br />
doy esto y tú me das esto otro”, “yo hago esto y tú haces esto otro”).<br />
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor,<br />
pero para la otra parte sí, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor,<br />
pero para nosotros sí, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para<br />
ambos.<br />
59
Lectura previa – El Proceso de negociación<br />
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y<br />
hacer concesiones que no teníamos previsto hacer, si la situación lo amerita.<br />
Para ello, debemos tener en cuenta que una negociación no es un proceso lineal,<br />
sino que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o<br />
circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posición.<br />
6. Acuerdo<br />
La última etapa <strong>del</strong> proceso de la negociación es la etapa <strong>del</strong> cierre o acuerdo.<br />
A medida que nos acercamos a lo que desearíamos que fuera un acuerdo definitivo,<br />
un consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un trato<br />
aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas más concesiones por parte de<br />
nosotros.<br />
Antes de llegar al acuerdo también es recomendable haber tratado todos los puntos<br />
relacionados con la negociación, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte<br />
pueda realizar demandas de últimos minuto.<br />
Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado<br />
y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y<br />
confusiones futuras.<br />
Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos<br />
siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar<br />
buenas relaciones con la otra parte.<br />
Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte también resulte<br />
satisfecha, y luego <strong>del</strong> acuerdo, no alardeando si hemos salido favorecidos (por<br />
ejemplo, al alardear de cuánto más habríamos estado dispuestos a conceder),<br />
cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando interés por mantener una buena<br />
relación (por ejemplo, al preguntarle a la otra parte si todo está marchando tal<br />
como esperaba).<br />
Fuente: http://www.crecenegocios.com/proceso-de-la-negociacion/<br />
60
Una serie de pasos de una de las universidades más importantes <strong>del</strong> mundo que serán<br />
una guía para que los pongas en práctica con los hijos, los amigos, el jefe, los padres los<br />
compañeros de trabajo o hasta con el señor de la tienda de la esquina, las personas<br />
estamos constantemente enfrentadas a situaciones de negociación, unas más<br />
relevantes que otras. Sin embargo, sin importar su trascendencia, cada uno de<br />
nosotros, consciente o inconscientemente, tiene como objetivo sacar el mejor<br />
provecho, basados en nuestros propios intereses.<br />
Entonces, si los humanos somos seres “negociadores” por naturaleza, ¿por qué algunos<br />
tienen más éxito que otros? ¿qué hace que ciertas personas se sientan más seguras al<br />
negociar que otras? Pues bien, no existe una clave específica o una metodología a<br />
seguir para lograr desarrollar esta competencia, tan importante hoy en día. Lo<br />
importante es tener en cuenta que negociar es una habilidad que se adquiere con la<br />
práctica.<br />
¿Cómo hacerlo?<br />
Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre<br />
dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder<br />
algo por algo. Usted necesita llegar a acuerdos, establecer límites, conceder mas no<br />
ceder y detectar claramente cuál es la necesidad que tanto usted como la otra parte<br />
necesita ser cumplida por cada una de las partes.<br />
El Método Harvard de la Negociación, metodología diseñada por sus profesores Roger<br />
Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le enseñará los 7 aspectos básicos que<br />
usted debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a<br />
acuerdos sin perdedores.<br />
61
Lectura previa – El mo<strong>del</strong>o de negociación de<br />
Harvard<br />
Los 7 elementos <strong>del</strong> Método Harvard.<br />
Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos <strong>del</strong> proceso que intervienen y se<br />
relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y conceptual importante para<br />
la obtención de acuerdos gana – gana, objetivo principal de éste método: Intereses,<br />
Alternativas, Opciones, Criterios Legítimos, Compromiso, Comunicación y Relación.<br />
1. Alternativas al no acuerdo.<br />
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo<br />
precipitados a causa de la presión que ejerce la otra parte: “Tómalo o déjalo”. Debemos<br />
tener bien preparado lo que suceda si “lo dejo”. ¿Cuáles son mis alternativas y las de<br />
ellos?<br />
2. Intereses y posiciones.<br />
El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.<br />
Y las posiciones es la actitud que tienes acerca <strong>del</strong> tema a negociar.<br />
Un ejemplo sería: en la industria de la construcción, cuando queremos comprar un<br />
material pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un<br />
menor precio pero también a menor calidad, así que el dilema es escoger entre unos de<br />
los dos materiales. Es fácil confundir los objetivos a los temas de la negociación con los<br />
intereses.<br />
3. Opciones.<br />
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo<br />
y satisfacer sus intereses. Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas<br />
opciones.<br />
Puntos básicos para generar opciones:<br />
Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la elección de REC.<br />
CREAR .<br />
62
Lectura previa – El mo<strong>del</strong>o de negociación de<br />
Harvard<br />
Separar el proceso de inventar y generar ideas <strong>del</strong> de decisión. Realizar sesiones de<br />
«lluvia de ideas» con los equipos de negociación de ambas partes.<br />
Los mejores valores están en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo,<br />
cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.<br />
4. Criterios.<br />
Los criterios tienen que <strong>del</strong>inearse perfectamente para que el acuerdo al que se va<br />
llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.<br />
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensación de habernos<br />
«ganado», aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos.<br />
Este ejercicio ayudará además a descubrir nuevos intereses y opciones útiles a la<br />
negociación.<br />
5. Relación.<br />
Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las<br />
cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.<br />
Para una buena relación no debes mezclar problemas de relación personal con<br />
problemas esenciales de la negociación.<br />
6. Comunicación.<br />
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la<br />
negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen «el beneficio puede<br />
ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque sólo de esta forma<br />
es posible compartir información vital.<br />
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer<br />
personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por teléfono o e-mail.<br />
Hemos comprobado que si ambas partes tienen en común un conocimiento personal<br />
positivo, entonces el método de comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener<br />
importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o<br />
son extraños el medio se convierte en critico y marca la diferencia.<br />
63
Lectura previa – El mo<strong>del</strong>o de negociación de<br />
Harvard<br />
La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las partes se<br />
conocen, lo que sería imposible hacer por teléfono o e-mail entre extraños.<br />
7. Compromisos<br />
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una<br />
parte hará o no hará. Podríamos llamarlos el «borrador <strong>del</strong> contrato». Pueden hacerse<br />
en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que<br />
las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para<br />
que se conviertan en acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.<br />
William Ury, uno de los precursores <strong>del</strong> “Método Harvard de Negociación”<br />
La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los<br />
intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se<br />
trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win<br />
(ganar-ganar). Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de<br />
verse como adversarios.<br />
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el año 1962 .<br />
Kennedy consiguió que los rusos se llevaran los misiles que habían enviado a Cuba, lo<br />
que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos<br />
quitaran los misiles nucleares que tenían instalados en Turquía. Así vemos como ambos<br />
bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear<br />
mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas<br />
a cada país. Los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la<br />
retirada de los misiles en Turquía con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna<br />
concesión.<br />
Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación<br />
basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una<br />
oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc, El foco está en el poder (el<br />
propio y el <strong>del</strong> oponente), el objetivo está en tener más poder que el oponente y en<br />
disminuir el poder <strong>del</strong> éste. La clave <strong>del</strong> poder se encuentra en tener alternativas (Plan<br />
B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se<br />
obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la<br />
alternativa.<br />
64
Lectura previa – El mo<strong>del</strong>o de negociación de<br />
Harvard<br />
Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo para realizar<br />
su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin<br />
proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner<br />
condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera<br />
ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).<br />
En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo<br />
los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son<br />
compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad<br />
para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre<br />
otras: brainstorming, generación de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se<br />
puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva.<br />
Autor: Miguel Cané<br />
http://www.sergerente.net/los-siete-elementos-de-negociacion-de-harvard<br />
65
Inteligencia Emocional<br />
Autodiagnóstico
Instrucciones<br />
– Este cuestionario de auto diagnóstico te permitirá identificar tu<br />
tendencia actual respecto <strong>del</strong> manejo de tus emociones en 5<br />
dimensiones diferentes.<br />
– El cuestionario consta de 50 afirmaciones. Deberás responder en<br />
función <strong>del</strong> grado de identificación real que percibas con cada una de<br />
ellas.<br />
– No hay respuestas correctas o incorrectas por ello, te pedimos que<br />
contestes con el máximo de sinceridad. La escala de puntuación consta<br />
de 6 niveles y tiene los siguientes valores:<br />
• Nunca<br />
• Casi nunca<br />
• A veces<br />
• Normalmente<br />
• Casi siempre<br />
• Siempre<br />
– Reflexiona un momento antes de contestar y elige la puntuación que<br />
mejor describa en qué medida cumples cada afirmación.<br />
– Los resultados no suponen una verdad absoluta o descripción exacta<br />
de tu personalidad; son indicadores que reflejan una tendencia cuya<br />
finalidad es aportar en tu auto conocimiento.<br />
– Recuerda que tanto el cuestionario como el informe final son<br />
absolutamente personales y confidenciales.<br />
Muchas gracias por tu participación.<br />
67
Nunca<br />
Casi nunca<br />
A veces<br />
Normalmente<br />
Casi siempre<br />
Siempre<br />
Cuestionario<br />
1. Sé reconocer mis emociones<br />
2. Soy capaz de manejar positivamente los<br />
impulsos ante, por ejemplo, una negativa<br />
ante una propuesta<br />
3. Reconozco cuando he hecho un buen<br />
trabajo<br />
4. Dedico tiempo a observar a las personas<br />
5. Cuando existe un conflicto, tiendo a<br />
abordarlo con rapidez<br />
6. Puedo “poner nombre” a cada emoción<br />
que siento<br />
7. Reconozco cuando estoy estresado<br />
8. Estoy totalmente seguro de mis<br />
capacidades<br />
9. Al observar a los demás soy capaz de dejar<br />
aparte mis propios sentimientos y<br />
emociones<br />
10.Resuelvo los conflictos de forma positiva<br />
11.Sé poner nombre a lo que siento en cada<br />
momento<br />
12.Manejo correctamente el stress<br />
13.Me gusta marcarme mis propios objetivos<br />
y recompensarme al alcanzarlos<br />
14.Tengo facilidad para detectar el “pulso<br />
emocional” de un grupo, por ejemplo en<br />
una reunión<br />
68
Nunca<br />
Casi nunca<br />
A veces<br />
Normalmente<br />
Casi siempre<br />
Siempre<br />
Continuación…<br />
15.Me resulta sencillo llevarme bien con la<br />
gente<br />
16.Tengo conciencia de qué es realmente<br />
importante cuando estoy <strong>del</strong>ante de un<br />
cliente, un compañero o un colaborador<br />
17.Siempre controlo una reacción negativa<br />
ante un “no”<br />
18.Supero los fracasos con facilidad y rapidez<br />
19.Reconozco con facilidad los sentimientos<br />
de los demás<br />
20. No me importa que mi interlocutor<br />
conozca mis emociones y sentimientos<br />
21.Sé en cada momento hasta donde puedo<br />
llegar en la relación con otra persona<br />
22.Para mí es sencillo no expresar la cólera<br />
cuando la siento<br />
23.Me resulta fácil “sacar fuerzas de flaqueza”<br />
24.Sé escuchar, con precisión, lo que mi<br />
interlocutor está queriendo decir<br />
25.Demuestro claramente interés hacia los<br />
problemas, opiniones y sentimientos de los<br />
demás<br />
26.Conozco mis deficiencias profesionales<br />
27.Me resulta sencillo realizar mi trabajo en<br />
situaciones de gran tensión<br />
69
Nunca<br />
Casi nunca<br />
A veces<br />
Normalmente<br />
Casi siempre<br />
Siempre<br />
Continuación…<br />
28. En general, soy capaz de auto motivarme<br />
29. Soy hábil “incluyéndome” en un grupo<br />
30. Trato de conocer qué piensa y siente el<br />
otro ante una propuesta por mi parte<br />
31. Sé cuándo no he “acertado” en mi<br />
manera de comunicarme con otra<br />
persona<br />
32. Mis ofertas son realistas, no me dejo<br />
llevar por el entusiasmo<br />
33. Comienzo las jornadas de trabajo con<br />
energía<br />
34. Me doy cuenta con facilidad de las<br />
normas no escritas, las costumbres y<br />
reglas de comportamiento de un equipo<br />
o grupo<br />
35. Cuando converso, trato de ser justo en la<br />
proporción hablar / escuchar<br />
36. Soy consciente de cómo afecta mi<br />
comportamiento a otras personas<br />
37. Acepto con facilidad el cambio de opinión<br />
de mi interlocutor, sin que me “afecte a<br />
los nervios”<br />
38. Me felicito por los éxitos<br />
39. Respeto, sin evaluar, el modo de<br />
comportarse de mis interlocutores<br />
70
Nunca<br />
Casi nunca<br />
A veces<br />
Normalmente<br />
Casi siempre<br />
Siempre<br />
Continuación…<br />
40. Me comunico de forma clara y efectiva<br />
41. Reconozco cuando alguien afecta mi<br />
estado emocional<br />
42. Sé callarme cuando mi opinión no va a<br />
ayudar a solucionar la situación<br />
43. En los malos momentos, pienso en lo que<br />
obtendré si salgo a<strong>del</strong>ante<br />
44. Soy capaz de establecer el “mapa social y<br />
de relaciones” de un equipo: quién<br />
decide, a quién se escucha, qué papel<br />
juega cada uno<br />
45. Tengo facilidad para cambiar las<br />
actitudes negativas de los demás<br />
46. Dejo que mis emociones participen en mi<br />
comportamiento<br />
47. Mantengo mi agenda a pesar de<br />
dificultades externas (imprevistos) e<br />
internas (“no me apetece”)<br />
48. Me basto a mí mismo para motivarme<br />
49. Conozco y utilizo las claves para<br />
manejarme en situaciones de muy<br />
diversa índole<br />
50. Mi expresión verbal y no verbal facilita<br />
mi relación con los demás<br />
71
Cálculo de puntuaciones<br />
Para cada pregunta marca con un círculo la columna que corresponda, siendo:<br />
Nunca = 0, Casi nunca = 2, A veces = 4, Normalmente = 6,<br />
Casi siempre = 8, Siempre = 10<br />
Suma los valores en cada columna y suma el total de todas las columnas en la última casilla<br />
AUTO CONCIENCIA<br />
Pregunta<br />
Puntos<br />
1 0 2 4 6 8 10<br />
6 0 2 4 6 8 10<br />
11 0 2 4 6 8 10<br />
16 0 2 4 6 8 10<br />
21 0 2 4 6 8 10<br />
26 0 2 4 6 8 10<br />
31 0 2 4 6 8 10<br />
36 0 2 4 6 8 10<br />
41 0 2 4 6 8 10<br />
46 0 2 4 6 8 10<br />
SUMA<br />
AUTO REGULACIÓN<br />
Pregunta<br />
Puntos<br />
2 0 2 4 6 8 10<br />
7 0 2 4 6 8 10<br />
12 0 2 4 6 8 10<br />
17 0 2 4 6 8 10<br />
22 0 2 4 6 8 10<br />
27 0 2 4 6 8 10<br />
32 0 2 4 6 8 10<br />
37 0 2 4 6 8 10<br />
42 0 2 4 6 8 10<br />
47 0 2 4 6 8 10<br />
SUMA<br />
72
Cálculo de puntuaciones<br />
AUTO MOTIVACIÓN<br />
Pregunta<br />
Puntos<br />
3 0 2 4 6 8 10<br />
8 0 2 4 6 8 10<br />
13 0 2 4 6 8 10<br />
18 0 2 4 6 8 10<br />
23 0 2 4 6 8 10<br />
28 0 2 4 6 8 10<br />
33 0 2 4 6 8 10<br />
38 0 2 4 6 8 10<br />
43 0 2 4 6 8 10<br />
48 0 2 4 6 8 10<br />
SUMA<br />
CONCIENCIA SOCIAL<br />
Pregunta<br />
Puntos<br />
4 0 2 4 6 8 10<br />
9 0 2 4 6 8 10<br />
14 0 2 4 6 8 10<br />
19 0 2 4 6 8 10<br />
24 0 2 4 6 8 10<br />
29 0 2 4 6 8 10<br />
34 0 2 4 6 8 10<br />
39 0 2 4 6 8 10<br />
44 0 2 4 6 8 10<br />
49 0 2 4 6 8 10<br />
SUMA<br />
73
Cálculo de puntuaciones<br />
HABILIDADES SOCIALES<br />
Pregunta<br />
Puntos<br />
5 0 2 4 6 8 10<br />
10 0 2 4 6 8 10<br />
15 0 2 4 6 8 10<br />
20 0 2 4 6 8 10<br />
25 0 2 4 6 8 10<br />
30 0 2 4 6 8 10<br />
35 0 2 4 6 8 10<br />
40 0 2 4 6 8 10<br />
45 0 2 4 6 8 10<br />
50 0 2 4 6 8 10<br />
SUMA<br />
74
Cálculo de puntuaciones<br />
A continuación encontrarás una gráfica que resume las 5 dimensiones analizadas.<br />
Ubica la puntuación obtenida en cada una dentro de esta gráfica. Finalmente, traza<br />
una línea para unir las 5 puntuaciones.<br />
AUTO<br />
CONCIENCIA<br />
100<br />
75<br />
50<br />
HABILIDADES<br />
SOCIALES<br />
100<br />
25<br />
75 75<br />
50<br />
50<br />
25 25<br />
100<br />
AUTO<br />
REGULACIÓN<br />
25<br />
25<br />
50<br />
50<br />
75<br />
75<br />
CONCIENCIA<br />
SOCIAL<br />
100<br />
100<br />
AUTO<br />
MOTIVACIÓN<br />
IMPORTANTE<br />
Te pedimos que lleves este autodiagnóstico a la sesión presencial<br />
¡Gracias!<br />
75
Prueba de conocimientos<br />
1. ¿Cuál es la diferencia entre sentimientos y emociones?<br />
a. No hay ninguna, es lo mismo<br />
b. Los sentimientos surgen en el hemisferio izquierdo y las emociones en<br />
el derecho<br />
c. Una emoción es espontánea y un sentimiento surge lentamente<br />
d. Un sentimiento es intenso, una emoción no<br />
2. ¿Cuál es un claro ejemplo de Inteligencia Emocional?<br />
a. Reprimir el enojo ante toda situación<br />
b. Permanecer calmado ante situaciones de presión<br />
c. Simular alegría ante una situación difícil<br />
d. Usar mis emociones para influir en los demás<br />
3. ¿Cuál es un ejemplo de empatía?<br />
a. Dar limosna a un pordiosero<br />
b. Abrazar a una persona que la esté pasando mal<br />
c. Un bebé que llora al ver a otro que llora<br />
d. Decir a alguien “lo siento”<br />
4. ¿A qué se refieren las habilidades sociales dentro de la inteligencia<br />
emocional?<br />
a. A ser carismático y popular en los eventos sociales<br />
b. A liderar por conocimiento, la inspiración y la motivación<br />
c. A donar a causas sociales y de responsabilidad corporativa<br />
d. A brindar asesoría a quien lo solicite<br />
5. Es la máxima evidencia de un líder con alta inteligencia emocional<br />
a. Poder<br />
b. Conocimiento<br />
c. Carisma<br />
d. Influencia<br />
6. ¿Qué es un conflicto?<br />
a. Es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone a<br />
sus intereses<br />
b. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de<br />
algo<br />
c. Diferentes puntos de vista sobre un mismo problema<br />
d. La ilusión de que la otra parte tiene un problema que quiero resolver<br />
76
Prueba de conocimientos<br />
7. ¿Cuáles son todas las etapas de un conflicto en el orden correcto?<br />
a. Resultados-Personalización-Incompatibilidad-Comportamiento<br />
b. Incompatibilidad-Personalización-Comportamiento-Resultados-Intensión<br />
c. Intensión-Personalización-Comportamiento-Incompatibilidad-Resultados<br />
d. Incompatibilidad-Personalización-Intensión-Comportamiento-Resultados<br />
8. ¿Cuáles son las fases de un proceso de negociación en el orden correcto?<br />
a. Preparación-Diálogo-Acuerdos-Cierre<br />
b. Apertura-Entrada-Expectativas-Conclusiones<br />
c. Estrategia-Objeciones-Decisiones-Cierre<br />
d. Planeación-Objetivos-Táctica-Implementación<br />
9. ¿Cuál de los siguientes es un principio de negociación?<br />
a. Separar a las personas de los problemas<br />
b. Ganar a toda costa<br />
c. Procurar escuchar al interlocutor<br />
d. Centrarse en lo que uno se planteó desde un inicio<br />
10. Cuando en una negociación cada parte trata de alcanzar el máximo<br />
beneficio a costa <strong>del</strong> interlocutor se refiere a una estrategia de…<br />
a. Ganar-Ganar<br />
b. Ganar-Perder<br />
c. Perder-Perder<br />
d. Perder-Ganar<br />
11. ¿Cuáles son las emociones básicas más reconocidas?<br />
a. Alegría, amor, melancolía, rencor<br />
b. Alegría, miedo, sorpresa, tristeza, furia, desagrado<br />
c. Odio, felicidad, furia, soledad, ansiedad, desdén<br />
d. Felicidad, culpa, desagrado, tristeza<br />
12. ¿Cuando soy capaz de mo<strong>del</strong>ar mis emociones a qué componente de la<br />
Inteligencia emocional nos referimos?<br />
a. Autoconocimiento<br />
b. Empatía<br />
c. Relaciones sociales<br />
d. Autorregulación<br />
77
13. En esta etapa nos sentamos a ejecutar todo lo planeado en la fase anterior.<br />
a. Diálogo<br />
b. Preparación<br />
c. Cierre<br />
d. Acuerdos<br />
14. En esta estrategia ambas partes pretenden hacer perder al interlocutor,<br />
sin importar el daño a intereses propios.<br />
a. Ganar-Ganar<br />
b. Ganar-Perder<br />
c. Perder-Perder<br />
d. Perder-Ganar<br />
15. Es una competencia <strong>Gepp</strong> relacionada a la negociación.<br />
a. Habilidad para orientar a las personas en una dirección determinada con<br />
base en el conocimiento, inspirándolas, motivándolas y anticipando<br />
escenarios de desarrollo <strong>del</strong> grupo, fijando objetivos y dando<br />
seguimiento y retroalimentación.<br />
b. Habilidad para tomar decisiones adecuadas y oportunas ante cualquier<br />
entorno y ante cualquier circunstancia, a través de analizar la<br />
información e identificar a tiempo las soluciones efectivas.<br />
c. Capacidad de resolver eficazmente situaciones, hechos o conflictos en<br />
los que se ponen en juego intereses que pueden afectar las relaciones<br />
entre las personas, hacer peligrar los objetivos, intereses o imagen de la<br />
organización.<br />
d. Capacidad de anticiparse para detectar oportunidades y obstáculos a<br />
mediano y largo plazo para el cumplimiento de la estrategia <strong>del</strong> negocio.<br />
16. ¿Cuales son los tipos de escucha según Stephen Covey?<br />
a. Activa y Pasiva<br />
b. Selectiva, atenta y empática<br />
c. Visceral y cerebral<br />
d. Normal, ideal y empática<br />
17. Los siguientes son los 4 elementos <strong>del</strong> mo<strong>del</strong>o de resolución de<br />
conflictos de Fisher y Ury en el orden correcto<br />
a. Preparación, análisis, inicio, acuerdos<br />
b. Análisis, problema, diálogo, cierre<br />
c. Inicio, intercambio, propuestas, cierre<br />
d. Problema, análisis, enfoques, ideas<br />
78
18. Las emociones se originan en<br />
a. El sistema límbico<br />
b. El neocórtex<br />
c. El cerebro reptiliano<br />
d. El sistema nervioso<br />
19. La automotivación es un elemento más de la Inteligencia Emocional<br />
a. Cierto<br />
b. Falso<br />
20. Existen sólo cinco emociones conocidas en el ser humano<br />
a. Cierto<br />
b. Falso<br />
21. ¿Cuál es el objetivo <strong>del</strong> mo<strong>del</strong>o circular de Fisher y Ury?<br />
a. Ayudar a definir un plan de negociación ganar-perder<br />
b. Dar estructura para la resolución de un conflicto<br />
c. Generar un lluvia de ideas ante un problema<br />
d. Proporcionar estrategias de inteligencia emocional y negociación<br />
22. ¿Para que me sirve el eustrés?<br />
a. Es una fase preliminar al estrés<br />
b. Para responder en momentos de presión<br />
c. Para relajarme después de un momento de presión<br />
d. No existe el eustrés<br />
23. ¿Que tipos de estrés hay?<br />
a. Sólo hay uno<br />
b. Congénito y adquirido<br />
c. eustrés y distrés<br />
d. Real e irreal<br />
24. Capacidad de influencia y persuasión forma parte de las Aptitudes personales,<br />
según el mo<strong>del</strong>o de Inteligencia emocional<br />
a. Cierto<br />
b. Falso<br />
25. Aprender de sus errores es uno de los siete hábitos de las personas con alta<br />
inteligencia emocional según el video visto<br />
a. Cierto<br />
b. Falso<br />
79
26. Insistir en utilizar criterios objetivos es un principio de negociación<br />
a. Cierto<br />
b. Falso<br />
27. Simpatía es la habilidad de reconocer la emoción de otras personas y la<br />
habilidad para comunicarlo<br />
a. Cierto<br />
b. Falso<br />
28. Autoconocimiento, según el mo<strong>del</strong>o de Inteligencia emocional se refiere a la<br />
gestión de las emociones<br />
a. Cierto<br />
b. Falso<br />
29. Es precursor y promotor de la inteligencia emocional<br />
a. Stephen Covey<br />
b. Daniel Goleman<br />
c. Robert Fisher<br />
d. William Ury<br />
30. ¿Qué factores son los principales detonadores <strong>del</strong> nivel de estrés que<br />
sentimos?<br />
a. Alegría y felicidad<br />
b. Emoción y tristeza<br />
c. Importancia e incertidumbre<br />
d. Empatía y simpatía<br />
80
Plan de acción MESA<br />
El plan de acción MESA te ayuda a definir cómo aplicar lo<br />
aprendido para garantizar el cambio.<br />
HAGO<br />
Abandonar<br />
DEBO<br />
Mejorar<br />
NO DEBO<br />
NO HAGO<br />
Empezar a<br />
hacer<br />
81
Plan de acción MESA<br />
82
Bibliografía<br />
La inteligencia emocional – Daniel Goleman, Edit. Vergara, 2000<br />
¿Qué hace a un líder? - Daniel Goleman, Harvard Business review,<br />
Oct. 2004<br />
El líder resonante crea más -<br />
bolsillo, 2005<br />
D. Goleman, R. Boyatzis, Edit. De<br />
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva – Stephen Covey,<br />
Edit. Paidós, 2002<br />
Inteligencia emocional ¡ya! – Juan David Arbeláez -<br />
lateral, 2010<br />
Edit. Mente<br />
Inteligencia emocional 2.0 - Travis Bradberry – Edit. Conecta, 2015<br />
Getting to yes – William Ury, Robert Fisher - Penguin books, 1991<br />
<strong>Manual</strong> de negociación y resolución de conflictos - Juan Pablo Villa<br />
Casal, Edit. Profit, 2016<br />
Cómo ganar amigos e influir sobre las personas – Dale Carnegie,<br />
Edit. Sudamericana, 2002<br />
Making your leadership come alive – Jeremie Kubiceck,<br />
Books, 2011<br />
Howard<br />
Negociaciones exitosas - William Ury, Liga webpage:<br />
http://emprendedoresnews.com/liderazgo/negociacionesexitosas.html<br />
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