ML volumen 8 3

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Volumen 8 N°3
Mayo - Junio 2016
En octubre de 2012 decidimos formar la Asociación Mexicana de Mantenimiento y
Preservación Industrial A. C., con el objetivo de ayudar a la industria y a la docencia
en el empleo de la nueva filosofía de la Conservación Industrial, haciendo con esto
los Sistemas Industriales más productivos y gentiles con el hábitat…..

PGAM
JUNIOR
PGAM
MAYOR
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento -
PGAM Junior es un Profesional acreditado con experiencia
en la ejecución de actividades relacionadas a la gestión de
activos y/o mantenimiento.
Lidera la ejecución de los trabajos de mantenimiento,
coordinando la preparación de trabajos al igual que estos de
acuerdo con las habilidades particulares de cada técnico y
las necesidades del trabajo garantizando que las acciones se
ejecuten de acuerdo a los procedimientos preestablecidos.
Está facultado para supervisar grupos de técnicos
especializados en las diferentes áreas del mantenimiento de
activos físicos al igual que profesionales de mantenimiento
con una menor experiencia.
PGAM
SENIOR
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-
PGAM Mayor. Está facultado para planear los trabajos de
mantenimiento, apoya el desarrollo de ideas generales
respecto al mejoramiento de activos físicos, actividades o
planes de mantenimiento, establece el alcance de los
trabajos a realizar elaborando los procedimientos para la
ejecución Identificando además los recursos humanos,
materiales, repuestos, equipos y herramientas, estimando a
su vez la duración del trabajo para lo cual coordina la
consecución de los recursos y programando la ejecución
para entregar informes según la periodicidad requerida por
la organización.
PGAM
MASTER
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-
PGAM Senior es un Profesional con conocimientos y
habilidades administrativas. Asesora, realiza estudios de
forma autónoma, analiza, interpreta y concluye. Establece la
estrategia de mantenimiento cumpliendo con las normas de
calidad, seguridad y costos establecidos en el plan
estratégico organizacional, identificando la estrategia
existente y alineándola con el plan estratégico, para lo que
domina herramientas de análisis de fallas sobre las que se
apoya para recomendar acciones de mejora en toda la
extensión de los activos físicos, intangibles, económicos y no
económicos.
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-
PGAM Master cuenta con conocimientos y habilidades tanto
administrativas como financieras. Está facultado para
Coordinar la gestión de mantenimiento en línea con el plan
estratégico corporativo. Por su experiencia puede coordinar
y controlar varios equipos de profesionales dirigidos a temas
específicos de mejoramiento de planes y estrategias además
de aspectos administrativos dentro de la Gerencia de Activos
y la organización y por lo tanto, responde por los equipos y
sus resultados. Facultado para desempeñarse como Gerente
además puede orientar, coordinar, supervisar y capacitar
profesionales de las categorías PGAM anteriores (siempre y
cuando haya validado estas competencias).

Contenido

Editorial
Es el momento de hablar de sustentabilidad, de forma
decidida y con menos contenido poético llenando de retórica
ambientes académicos e industriales.
El personal de mantenimiento y gestión de activos físicos
estamos ligados íntimamente con el cuidado del medio
ambiente pero no desde quienes creen que ayudar al planeta
es el hecho de no derribar un árbol o encausar un rio,
tampoco llegamos al extremo de hacer cerrar fábricas o
impedir el inicio de una nueva obra por el daño
medioambiental que pueda causar.
Estamos comprometidos sí a elementos como el principio 12
de la declaración de río de janeiro de 1992; “Los Estados
deberían cooperar en la promoción de un sistema económico
internacional favorable y abierto que llevara al crecimiento
económico y el desarrollo sostenible de todos los países, a fin
de abordar en mejor forma los problemas de la degradación
ambiental.”
Ustedes, mantenedores de Latinoamérica, pueden y deben
aportar decididamente con ello. Pues sabemos que debemos
dejar un planeta igual o mejor al que nosotros encontramos y
nos aprovechamos de él para satisfacer las necesidades mas
superfluas de la humanidad.
Latinoamérica ha sido beneficiada por la naturaleza con
insuperables recursos, y sus culturas ancestrales fueron
reconocidas por el culto y cuidado a ella. La generación actual
y futura no puede ser inferior a ella, aunque ahora seamos
una interesante y rica mezcla de culturas mundiales que nos
ha ensañado a disfrutar mas aun de lo que tenemos.
Disponer de equipos personales, infraestructura física en las
ciudades e industrias y todo aquello que nos hace la vida
mejor es sin duda una bendición dada por este planeta pero,
debemos de realizar, como dice UNE-EN-13306 la
“Combinación de todas las acciones técnicas,
administrativas y de gestión, durante el ciclo de vida de un
elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado
en el que pueda desarrollar la función requerida”, que
tomando un elemento el principio anteriormente
mencionado, abordando en mejor forma los problemas de la
degradación ambiental, pues como sabemos, existe una
probabilidad que los activos fallen, pero, indudablemente, los
activos deterioraran el planeta en alguna de sus etapas del
ciclo de vida pero ustedes saben cómo actuar para que ese
deterioro que causen sea el menor.
Un abrazo!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 8 – N° 3
EDITORIAL Y COLABORADORES
Enrique Dounce Villanueva
Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle
Alejandro Dounce Pérez Tagle
Víctor D. Manríquez
Robinson José Medina Nuñez
Lourival Augusto Tavares
Franklin da Silva Nonato
Marcelo A. Cassani
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Carlos Andres Saucedo.

HABLEMOS DE ACTIVOS FÍSICOS.
En la actualidad, la mayor parte de las personas interesadas en estudiar la
correcta administración de los activos físicos de una empresa, dialogan sobre la
importancia que tiene aquella; sin embargo, en éste artículo queremos
compartirles el resultado de nuestros estudios, los cuales concluyen que la
relevancia sobre el tema de la administración de los activos, radica en conocer
principalmente qué son los activos físicos, para poder administrarlos
correctamente.
Por:
Enrique Dounce
Villanueva.
Ing. Consultor.
Monterrey, N.L. México.
edv1929@prodigy.net.mx
México
Jorge Fernando Dounce
Pérez Tagle.
Ing. Mecánico Administrador
(ITESM Monterrey N. L.)
México
Alejandro Dounce Pérez
Tagle.
Ing. Químico Administrador
Guillermo (ITESM Monterrey N. L.)
México
La mayor parte de los sistemas humanos,
tenemos conciencia de estos hechos, y nos
consta el mal que estamos haciendo, sobre
todo a los recursos materiales, que son los
mismos para la tierra y la industria; sin
embargo, tenemos la solución en la mano y
esto es hacer que las empresas que aún no
aplican por cualquier motivo la filosofía de la
Conservación Industrial, lo hagan de manera
perentoria.
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NUESTRA HISTORIA.
Todo inició en febrero de 1975, cuando la mayor parte de
nuestro grupo actual de trabajo asistió al “Primer Simposium
Internacional de Conservación”, organizado por el “Instituto
Mexicano del Seguro Social”, evento que nos reveló que era
necesario empezar a estudiar Ecología, para entender por
qué ésta institución tiene un Departamento de Conservación,
en lugar de un Departamento de Mantenimiento, como el
resto de las empresas.
Nuestros estudios de Ecología se centraron en el libro del
norteamericano Eugene P. Odum, titulado “Ecología Odum”,
de Editorial Interamericana. Algunos años después, vimos la
necesidad de estudiar la Teoría de los Sistemas de Ludwig von
Bertalanffy, pues la intención era la de mejorar la segunda
edición de nuestro libro de texto intitulado “La
Administración en el Mantenimiento”, que publicamos desde
1973. Ésta mejora se vio reflejada en 1989 con la publicación
de la 1ª edición de nuestro nuevo libro de texto titulado “La
Productividad en el Mantenimiento Industrial”, que tuvo
mucha aceptación pues a la fecha estamos por terminar la 4ª
edición.
En octubre de 2012 decidimos formar la Asociación Mexicana
de Mantenimiento y Preservación Industrial A. C., con el
objetivo de ayudar a la industria y a la docencia en el empleo
de la nueva filosofía de la Conservación Industrial, haciendo
con esto los Sistemas Industriales más productivos y gentiles
con el hábitat, lo cual ayudará en forma sustantiva a obtener
la sustentabilidad de la vida inteligente en el planeta.
CONOCIENDO AL SISTEMA TERRESTRE.
Este articulo lo hemos desarrollado desde un punto de vista
cosmológico, con el objeto de mostrar a los lectores las
características, el funcionamiento y el cuidado al que están
sujetos los activos del planeta tierra, para conseguir la
durabilidad, eficiencia y eficacia que de ellos se espera y
poder equipararlos con los utilizados por el hombre en sus
empresas.
densidad y temperatura infinita, en un “huevo cósmico”, el
cual hace 13,700 millones de años se expandió abruptamente
a gran escala en una fracción de segundo (inflación)
iniciándose con ello una reducción en la temperatura
universal apareciendo las primeras partículas (con y sin
MASA), así como las cuatro fuerzas (electromagnética,
nuclear débil, nuclear fuerte y gravedad) que se empezaron a
organizar para formar quizá el primer sistema elemental: el
Hidrógeno. El proceso de expansión continuó y la gravedad
empezó a hacer lo suyo, formando primero las nubes de
hidrógeno que, a medida que aumentaban su densidad, se
fueron transformando en grandes sistemas de reacción
nuclear fusionando las moléculas y convirtiéndolas en el
siguiente elemento: Helio. Así se crearon los soles que, al
consumir el hidrógeno (su combustible) en su proceso de
fusión, colapsaron sus núcleos expulsando sus capas
exteriores (novas y supernovas) para crear la siguiente
generación de elementos químicos naturales, todos ellos con
masa.
Hace 4600 millones de años se formó en nuestra galaxia el
sistema solar, y con él, el planeta Tierra, que posee
condiciones esenciales que originan que mucha de la materia
ahí existente se interrelacione inteligentemente lo que hizo
posible la existencia de otros sistemas, cada vez más
complejos. Por ejemplo; hace 3800 millones de años se
engendró el primer sistema de vida vegetal en el mar,
(Protofitas), la evolución de estos a través de miles de
millones de años, produjo los primeros sistemas de vida
animal (Protozoos), y 3500 millones de años después,
aparecen los sistemas representados por los reptiles marinos
y los dinosaurios. Los sistemas simios, aparecieron hace 35
millones de años. El primer sistema de vida inteligente
(Australopitecos) se crea hace 25 millones de años y el
sistema Homo Sapiens moderno (del cual descendemos)
apareció hace 180,000 años.
LOS RECURSOS DEL PLANETA.
Analizamos ideas y trabajos de algunos de los principales
científicos tales como: Claudio Ptolomeo 90-168, Albert
Einstein 1879-1955, Edwin Powell Hubble 1889-1953,
Georges Lemaitre 1894-1966, Linus Pauling 1901-1994, Carl
Sagan 1934-1996, Stephen Jay Gould: 1941-2002, Stephen
William Hawking 1942- ¿?; entre otros. Esto nos llevó a
conocer más sobre la teoría del Big Bang, cuya autoría se le
atribuye al astrofísico belga Georges Henri Joseph Édouard
Lemaitre (1894-1966), quien en 1931 publicó la teoría relativa
a que el universo se originó con la expansión de un “átomo
primigenio” o “huevo cósmico”. Ésta a nuestro juicio, es la
base más adecuada para explicar nuestra filosofía de la
Conservación Industrial.
Esta teoría se basa en el concepto, de que el Universo debió
haber estado compactado en una pequeñísima región de
Los estudios que se han hecho sobre nuestro planeta, están
demostrando la existencia de un sinnúmero de ecosistemas,
cada uno de ellos con solo dos tipos generales de recursos; 1º
los materiales, que le dan cuerpo a todas las cosas y 2º los
sistemas, que proporcionan la vida al Ecosistema y que están
representados por los vegetales y animales que ahí viven y se
reproducen. Son dos grandes tipos de recursos físicos
existentes en el planeta tierra, que podemos catalogar como
Recursos Materiales y Recursos Sistémicos, la Figura 1 nos
ilustra éste planteamiento.
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Figura 2. Actividades de Preservación y Mantenimiento que
integran la Conservación.
Figura 1 Los dos tipos de Recursos Físicos del planeta tierra.
En un ecosistema, las leyes de la naturaleza desarrollan su
funcionamiento de dos maneras:
En lo que corresponde al Biotopo (Recursos materiales)
intervienen; la energía solar, las precipitaciones pluviales,
el viento, las rocas, la grava, la arena, la superficie
terrestre, etcétera. Podemos imaginarnos el siguiente
cuadro: Cuando el sol calienta, en los mares se produce
vapor el cual se eleva en forma de nubes que al enfriarse,
originan la lluvia que cae en las partes altas de la sierra;
por la ley de gravedad el agua busca el nivel más bajo
posible y en su recorrido, absorbe los minerales que
encuentra a su paso, llevándolos a que sirvan de
nutrientes a microorganismos, éstos a las plantas y éstas
a los animales; el desecho de unos es el alimento de otros,
y los desechos no utilizables son degradados y convertidos
en materiales útiles. Con esta actuación la naturaleza
obtiene en forma perenne la Preservación de sus recursos
materiales.
En lo que corresponde a la Biocenosis, que, para nuestro
caso, es el conjunto de sistemas (vegetales y animales
incluyendo al ser humano) que han sido engendrados y
viven mantenidos en su actividad, a expensas de los
materiales proporcionados por su Biotopo. Estos sistemas
son Mantenidos en su funcionamiento por elementos
físicos (su Biotopo), climáticos (temperatura y humedad)
y biológicos (depredadores, enfermedades, guerras
etcétera). Cuando un sistema muere el Biotopo lo
convierte en materia.
Un dato de mucho interés y que en cualquier momento
podemos comprobar, es que todos los sistemas contenidos
en nuestro planeta están formados con los materiales
existentes en él, y eso nos lleva a deducir que: Nuestro
sistema terrestre tiene solo dos tipos de recursos físicos, LOS
MATERIALES Y LOS SISTÉMICOS, por tanto, nuestro planeta
PRESERVA los recursos materiales, y MANTIENE los recursos
sistémicos. A la integración de estas dos acciones en Ecología
se le conoce como CONSERVACIÓN (ver figura 2).
En el ámbito de la Ecología, la Conservación es la actividad
terrestre aplicada al cuidado de sus activos físicos para
conseguir, la correcta interacción entre los recursos físicos
materiales y los recursos físicos sistémicos, que se encuentran
inmersos dentro de ese mismo hábitat. El hábitat
proporciona los materiales y éstos son utilizados por los
Sistemas, para llevar a cabo los procesos que generarán el
producto que alimentará a otros Sistemas existentes en
dicho hábitat (flora y fauna incluyendo al hombre).
Sintetizando este orden de ideas, podemos asegurar que
desde antes del Big Bang, existe una idea creadora que inició
el Universo, con la liberación inicial de pequeñas partículas
que a través de miles de millones de años fueron
evolucionando, convirtiéndose en materiales y con el empleo
de diferentes materiales organizados inteligentemente, se
produjeron dos tipos generales de Sistemas, que ahora
conocemos como Protofitas y Protozoos (vida vegetal y
animal incluyendo el hombre).
Esto, estimados lectores, es lo que cada día nos enseña
nuestro planeta, es decir cómo están funcionando sus activos
físicos para producir y sostener la vida vegetal y animal.
LA OBRA DEL HOMBRE.
Ahora enfoquemos nuestro punto de observación a la obra
de los hombres, los cuales para poder obtener abrigo y
alimento tuvieron que inventar sus propios Hábitats.
Haciendo el símil con nuestra industria, el Hábitat sería para
nosotros una Empresa. Para nuestra fortuna, ya nuestro
hábitat terrestre nos proporciona los materiales necesarios
para desarrollar nuestros sistemas, o sea las máquinas
productoras diseñadas y construidas por el hombre. En otras
palabras, ya contamos con uno de nuestros dos principales
activos, es decir, los materiales. Es útil aclarar, que a partir de
los materiales y con la interrelación inteligente de éstos; se
obtienen las máquinas o herramientas productoras de
satisfactores humanos.
Comencemos nuestro estudio con sucesos de hace
aproximadamente 120,000 años que es cuando se considera
que empezó el pensamiento y habilidades en el hombre. Su
comportamiento inicialmente nómada, le permitió
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extenderse en el mundo, para la búsqueda de satisfactores
que les garantizaran seguir viviendo.
sus respectivos intereses; esto es lo que se llama Ecosistema
Industrial, y en él existen sistemas con vida (vegetales y
animales) conviviendo con sistemas mecánicos, siendo éstos
últimos las máquinas hechas por el hombre.
A través de muchos siglos las tribus fueron entendiendo que
podían obtener alimento y vestido con la siembra y el
pastoreo, por lo que empezaron a convertirse al
sedentarismo, y el campo fue industrializándose. Fueron
naciendo los primeros sistemas hechos por el hombre para
conseguir satisfactores como arados, redes, canoas, ruedas,
papel, palancas, carros con ruedas, etcétera, y empleaban
para su cuidado solo labores de mantenimiento correctivo.
Para 1780 cuando se estima empezó la primera Revolución
Industrial, la industria mundial prácticamente carecía de
máquinas, las más importantes fueron los molinos de viento,
los molinos hidráulicos, los telares, las fábricas de papel,
etcétera; que se diseminaron rápidamente sobre todo en
Inglaterra, y posteriormente en Norte América, con el
inconveniente de que aún no se tenía una buena idea de lo
que debería ser una empresa, pues cada una de ellas había
nacido de un emprendedor, quien desde niño, había
aprendido a hacer el producto y fue ascendiendo hasta llegar
a patrón burgués. Para aumentar sus ingresos, hacia
industrias a pedido mismas que podemos describir como
fabricas artesanales, ya que el artesano definía él mismo,
cada puesto que empleaba, la forma de hacer el trabajo, los
turnos y número de horas de labor, generalmente 72 a la
semana y el pago que era a destajo. El diseño de las máquinas
y en general todas las características de las empresas, eran
definidas por él o por sus operarios más adelantados.
En 1879 debido a la proliferación de las fábricas artesanales,
la visión de un ingeniero mecánico y economista
norteamericano Frederick Winslow Taylor, quien con un
grupo de consultores como Frank y Lillian Gilbreth entre
otros, lograron hacer un concienzudo análisis del trabajo y de
la organización de las empresas, logrando después de varios
años, darle a las mencionadas fabricas artesanales un sentido
de unidad en su organización y administración. Poco antes de
su muerte, Taylor publicó en 1911 su monografía, “Los
principios de Administración Científica”, que fue la base de la
administración moderna. En nuestro punto de vista esto
marcó el nacimiento de lo que podemos llamar el
“Ecosistema Industrial” creado por el hombre, que en la
actualidad se ha expandido en todo el mundo.
LOS RECURSOS DE UNA EMPRESA.
Ahora, sigamos entendiendo lo que es un Ecosistema
Industrial, y para ser congruentes, aplicaremos el mismo
punto de vista cosmológico que hemos utilizamos al realizar
los análisis sobre los recursos del planeta. Pensemos en una
ciudad moderna (ver Figura 3), situada en un puerto en
donde todos los seres humanos se encuentran trabajando en
Figura 3 Los dos tipos de Recursos Físicos del Ecosistema
industrial.
Es importante puntualizar las diferencias que existen entre
los sistemas hechos por la naturaleza (vegetales y animales) y
los creados por el hombre (Aviones, Automóviles, Calderas,
Taladros etcétera).
SISTEMAS HECHOS POR LA NATURALEZA:
Los sistemas vegetales y animales son elaborados
usando la materia existente en el hábitat terrestre
interrelacionada inteligentemente por la naturaleza.
Éstos nacen, crecen, viven, se reproducen y mueren en
un tiempo aleatorio.
Su funcionamiento es permanente hasta que su vida
termina.
Después de su muerte los sistemas naturales entran en
un estado de putrefacción que los vuelve a convertir en
alimento para otros sistemas o en materia elemental
que se sumará al biotopo terrestre.
SISTEMAS HECHOS POR EL HOMBRE:
Las herramientas y aparatos hechos por el hombre,
también son elaborados usando la materia existente en
el hábitat terrestre, interrelacionándola
inteligentemente por el hombre.
Estos sistemas no evolucionan por sí mismos, necesitan
del hombre para conseguir su funcionamiento
adecuado.
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Solo funcionan cuando lo requiere el usuario y deben ser
preservados con cierta frecuencia.
Mueren como sistemas cuando dejan de dar el servicio
para el que fueron diseñados o sencillamente, cuando
dejan de interesar al usuario.
Después de su muerte, se estima que más del 90% de
los sistemas hechos por el hombre quedan hacinados en
el biotopo terrestre, el cual en ocasiones frecuentes
tardará hasta miles de años para generar la
descomposición de todas las partes del sistema y
convertirlas en los correspondientes elementos que
forman los materiales de Biotopo terrestre.
llamado “Curva de la Bañera”, se tomaba como parámetro
de medición.
También fue en 1950, cuando la aviación civil norteamericana
formó grupos de ingenieros de mantenimiento, para estudiar
a fondo como mejorar la seguridad de las naves aéreas, y
puso al frente de ellos a los Ingenieros Mecánicos Stanley
Nowlan y Howard Heap. Ellos encontraron que la filosofía
sobre el mantenimiento que imperaba a nivel mundial,
(Mantenimiento Preventivo Programado), originaba altos
costos para la industria aérea y era muy peligrosa para los
usuarios.
Éste Ecosistema también posee un Biotopo, que es el mismo
que pertenece al ecosistema terrestre y el cual está
perjudicando fuertemente el hombre, con sus desechos y
basura industrial. Es importante observar que los materiales
son uno de los dos tipos de activos físicos que forman el
Ecosistema Industrial, es decir el Hábitat Industrial, que para
todos los efectos se denomina empresa.
Por último, analicemos la Biocenosis, ésta además de estar
formada por los sistemas vegetales y animales, tiene nuevos
ejemplares de sistemas que son las máquinas; diseñadas y
construidas por el hombre (ferrocarriles, naves aéreas y
marinas, armas, satélites artificiales, etcétera), estas
constituyen el segundo tipo de activos físicos, es decir los
activos sistémicos de la industria.
En conclusión, ahora conocemos lo que son dos los activos
físicos de una empresa, los Materiales y los Sistémicos, y el
cuidado de ÉSTOS debe obtenerse como lo está indicando el
ecosistema del planeta, es decir; Preservando a los Recursos
Materiales y Equipos que no estén prestando un servicio, y
Manteniendo a los Sistemas que estén en funcionamiento.
CONSERVACIÓN DEL ECOSISTEMA INDUSTRIAL.
El año de 1950 es muy importante, debido a que se detectó
que, en el ámbito mundial, las naves aéreas sufrían más de 60
accidentes catastróficos por cada millón de despegues al año,
con la natural consecuencia de la pérdida de muchas vidas
humanas. Más de 60% de los accidentes eran imputables a
fallas en los equipos y el resto eran ocasionados por errores
humanos y causas aleatorias. El Mantenimiento Preventivo
Programado que se usaba en aquel entonces, estaba basado
en función al tiempo de fatiga de la materia o elemento que
estructuraba la máquina. El efecto de dicha metodología era
el cambiar un mayor número de piezas en los equipos, lo que
a su vez generaba un aumento en los costos y en las fallas en
los equipos. El único patrón conocido en ese entonces,
Estos descubrimientos, orientaron a dichos ingenieros y se
organizaron en “Grupos Dirigidos al Mantenimiento”,
(Maintenance Steering Groups, MSG por sus siglas en inglés),
los cuales se especializaron en el Boeing 707 y sacaron sus
conclusiones. Algunos años después, en 1960, empezaron a
desarrollar el “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”
(RCM por sus siglas en inglés), desechando por completo las
premisas erróneas del “Mantenimiento Preventivo
Programado” al darse cuenta que éstas estaban dirigidas al
cuidado de los MATERIALES y no al cuidado de los SISTEMAS.
En la actualidad en el ámbito mundial, todo tipo de nave
aérea nace con su propio plan de mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad (RCM).
Podemos asegurar que muy pocos sistemas hechos por el
hombre aplican una conservación análoga a la del sistema
terrestre es decir se Preservan los Recursos Materiales y
equipos que no están prestando servicio y se Mantienen los
Recursos Sistémicos que estén funcionando.
Excepto algunos sistemas hechos por el hombre, tales como,
el 100% de las naves aéreas y algunas máquinas muy
peligrosas para los intereses del usuario, se manejan bajo un
plan de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM).
Sin embargo, estimamos que más del 80% de la industria en
general ya sea por intereses o ignorancia de los dueños,
operarios y mecánicos de mantenimiento, siguen aplicando a
todos los recursos tanto materiales como sistémicos lo que
en la actualidad se llama “Mantenimiento” que por
desgracia aún se enseña así en muchas escuelas técnicas y
universidades. La figura 4 muestra éste enfoque erróneo.
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Sin embargo, esa máxima moderna de John Moubray aplicada
al RCM, dicta que lo que debe cuidarse son las funciones de
los activos físicos, es decir los sistemas.
Figura 4. La industria llama “Mantenimiento” a la
Preservación de recursos materiales y sistémicos
Esta actuación está dando lugar a que el hábitat terrestre este
siendo destruido rápidamente por ese 80% de industrias que
siguen este enfoque y se rehúsan a aplicar el criterio de
Conservación del ecosistema terrestre.
La mayor parte de los sistemas humanos, tenemos conciencia
de estos hechos, y nos consta el mal que estamos haciendo,
sobre todo a los recursos materiales, que son los mismos
para la tierra y la industria; sin embargo, tenemos la solución
en la mano y esto es hacer que las empresas que aún no
aplican por cualquier motivo la filosofía de la Conservación
Industrial, lo hagan de manera perentoria.
Lo aquí aseverado es la realidad y la esencia de lo que son
los activos físicos en la industria; por lo que de aquí en
adelante podremos realmente asegurar que estamos
administrándolos con eficiencia y eficacia, con lo que
conseguiremos industrias de alta calidad y amables con el
hábitat.
Con éste articulo tenemos la seguridad que muchos
científicos, sobre todo los que no tienen que ver con las ideas
obsoletas de lo que es el mantenimiento, acepten nuestra
invitación, y se pongan a investigar la importancia que tiene
el conocimiento profundo de la filosofía de la Conservación
Industrial.
Es importante comentar que el Mantenimiento Centrado en
la confiabilidad (RCM por sus siglas en inglés) proporcionó
grandes resultados en las naves aéreas y por ello en 1982
John Moubray y sus asociados, asesorados por Stanley
Nowlan, aplicaron la filosofía del RCM a las industrias
manufactureras y mineras, haciendo posible la creación del
RCM 2.
John Moubray falleció prematuramente en 2004, a los 55
años, y es opinión de los autores que él, al escribir sus 15
máximas; siempre tuvo en mente que el mantenimiento se
aplicaba a los sistemas industriales. Analicemos para
comprobarlo solamente la primera de sus máximas, y
esperamos que pueda usted estudiar el resto de ellas en
Internet.
Máxima 1:
ANTIGUA: El Mantenimiento se ocupa de la Preservación de
los activos físicos.
MODERNA: El Mantenimiento se ocupa de la Preservación de
las funciones de los activos físicos.
En esta máxima podemos comprobar que el criterio antiguo
se aplicaba al cuidado de la materia y eso obligaba al
intercambio frecuente de piezas (materia), que demostró ser
costoso y muy peligroso.
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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO PARTE
DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Por:
Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP-MSc. Energías Renovables
Ing. de Confiabilidad – Stork Perú
SAC
Docente IPEMAN
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
Muchas organizaciones han estado acostumbradas a recolectar y almacenar
manualmente la data concerniente a las evaluaciones y reparaciones de sus
activos. De hecho, esta data frecuentemente está almacenada en el lugar más
accesible para la gente de mantenimiento, sus libretas personales. Estos
“pequeños libros negros” son el recipiente de grandes cantidades de experiencia
en mantenimiento y desafortunadamente, desaparece cuando el empleado se
retira.
El año 2006 fue publicado un estudio por el Instituto Hudson sobre la fuerza
laboral en USA, más del 30 a 40% del personal de mantenimiento se estaría
jubilando en los próximos 5 años. En el año 2014, el estudio elaborado por la
revista Plant Enginnering y CFE Media sobre el mercado laboral en los Estados
Unidos de Norteamérica, confirmó que la industria enfrentaba la escasez de
personal de mantenimiento con las competencias requeridas.
El personal técnico es el repositorio del Know-
How y en muchas ocasiones del Know-Why
también. Desde mi experiencia profesional, he
observado que esto es especialmente válido en
el proceso y tareas de la función
mantenimiento.
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Mientras tanto, menos personas llegan al campo del
mantenimiento. Hay varias razones para esta tendencia, pero
todas conducen a la misma conclusión. Las organizaciones
deben conseguir más con menos recursos.
El retiro de esta fuerza laboral está ejerciendo una presión no
experimentada antes en las organizaciones. Muchos de estos
profesionales y técnicos tienen entre 20 a 30 años de
experiencia y muy poco se ha hecho para documentar lo que
hacen, como lo hacen y lo que ellos conocen acerca de estos
temas.
La era del conocimiento
En 1979, Alvin Toffler publica su libro “La Tercera Ola”, el que
se convirtió en un best seller por la visión del futuro que
proponía y que hoy es real. Toffler revisa la historia humana y
describe como el mundo se desarrollará una vez que la era
industrial sea sobrepasada.
Uno de los elementos centrales de la sociedad que Toffler
previó es el conocimiento. En nuestra economía
contemporánea, el recurso crucial es el conocimiento, porque
opuesto a los recursos no renovables de la Tierra, que
incluyen al capital, el conocimiento es inagotable, puede ser
usado en muchas organizaciones y la gente genera más
conocimiento.
TRABAJO
ERA
INDUSTRIAL
ERA AGRARIA
CAPITAL
TIERRA
ERA DEL
CONOCIMIENTO
Figura 1 Evolución de la Sociedad
CONOCIMIENTO
Tres criterios deben cumplirse antes que la información sea
considerada conocimiento:
El conocimiento está conectado.
El conocimiento promueve la acción.
El conocimiento es aplicable en escenarios no previstos.
Gestión del conocimiento
“El conocimiento se ha convertido en el recurso económico
clave y la fuente dominante –y quizás la única – de ventaja
competitiva”. Peter Drucker en “La Gerencia en Tiempos
Difíciles”
Como en todo concepto, teoría o sistema, podemos
desarrollar teorías complicadas. Revisé varios textos y
ensayos sobre KM con teorías y conceptos muy elaborados y
mucha palabrería. Dejemos la jerga en paz. Aquí
apuntaremos a los conceptos básicos requeridos para este
documento.
¿A que nos referimos cuando hablamos de KM? Tres
significados son frecuentemente combinados, los que se
muestran en la siguiente figura.
Figura 2 Elementos de la Gestión del Conocimiento
Capital Intelectual: El valor del Know-How de la compañía, las
patentes y las marcas registradas.
Cultura Organizacional: El impulso de una cultura
organizacional orientada a compartir el conocimiento y
trabajo cooperativo.
Tecnología de la información: La implementación de
mecanismos que faciliten la generación de acceso al
conocimiento que es producido dentro de la organización.
Citaremos la definición de Carl Frappaaolo en su libro
“Knowledge Management”: “KM es el aprovechamiento de la
sabiduría colectiva para incrementar la capacidad de
respuesta y la innovación”. La promesa y el interés en el KM
radica no solo en el conocimiento per se – sino en ser capaz
de actuar creativamente basado en este conocimiento.
“Un pequeño conocimiento en acción vale que mucho
conocimiento sin uso” Kahlil Gibran, El Profeta
Complejidad del conocimiento
Todo el conocimiento puede ser clasificado de acuerdo con su
complejidad de explícito a tácito. Fue Michael Polanyi como
se explicó previamente, que en 1966 en su libro "The Tacit
Dimension”, distinguió estos dos tipos de conocimiento.
Figura 3: Tipos de Conocimiento
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El conocimiento explícito es el conocimiento que está
articulado en un lenguaje formal y es fácilmente transmitido
entre los individuos tanto de manera sincronizada como
desincronizada.
De otro lado, el conocimiento tácito es el conocimiento
personal incluido en la experiencia individual y que implica
factores intangibles como las creencias personales, la
perspectiva, el instinto y los valores.
Una analogía común para representar la relación entre
conocimiento explícito y conocimiento tácito es la analogía
del iceberg.
o Manuales de instalación, operación, mantenimiento
y servicios de equipos.
o Estándares, procedimientos, instrucciones,
checklists.
o Registros históricos de los activos con detalles de las
OT realizadas
o Reportes técnicos, de personal propio como de
consultores externos o proveedores de activos.
o Reportes periódicos del status del mantenimiento.
o Libros técnicos, tablas de referencia.
o Conocimiento del personal técnico.
Figura 4: Analogía del Iceberg y el Conocimiento
Impacto de la KM en los negocios
La KM ha demostrado su impacto en los negocios. En una
economía basada en el conocimiento, la KM es el elemento
crítico de una estrategia de negocios que permitirá que la
organización acelere el ritmo al cual gestiona los desafíos y
oportunidades del mercado, y así lo hace con el
aprovechamiento del más preciosos de los recursos, el knowhow
colectivo, talento y experiencia – el capital intelectual.
Implementar un Sistema de KM trae algunos beneficios:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Información, documentos,
registros, archivos
CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
Identificado & Codificado
CONOCMIENTO TÁCITO
Reside en las personas y sus prácticas
Experiencia, Competencia,
Compromiso, Actos,
Pensamiento
Reducir la excesiva dependencia en el conocimiento
tácito
Minimizar la pérdida de capital intelectual
Promover la creatividad y la innovación.
Hacer la estructura más flexible
Incrementar la capacidad y calidad de respuesta frente
a los cambios
Mejorar la calidad y eficiencia de la gestión.
Mejorar la integración con las partes externas
enlazadas (clientes, proveedores, socios comerciales)
Facilitar el aprendizaje organizacional
Facilitar las decisiones y reducir el riesgo
Mantenimiento y la KM
“El conocimiento existe en su mayor parte sólo en la
aplicación” Peter Drucker
Mantenimiento es una de las más prolíficas áreas
produciendo conocimiento en la organización. Este
conocimiento está presente en sus dos tipos: Explicito y
Tácito. Como ejemplo, podemos mencionar:
Conocimiento explícito en la gestión de
mantenimiento
La KM del conocimiento explícito de mantenimiento no
debería ser un gran problema; el conocimiento explícito será
más un asunto de organización o clasificación. En nuestra
experiencia hemos detectado que dependiendo en qué etapa
del proyecto de una nueva planta es convocado el personal
de mantenimiento y confiabilidad, este puede influir en las
decisiones concernientes a los activos.
Los principios de Mantenimiento y Confiabilidad
están integrados en la ingeniería de diseño y proyecto
(FEED)
Este es el escenario ideal. Los profesionales de
mantenimiento y confiabilidad son integrados en la etapa de
proyecto de la nueva planta. Así, ellos pueden dar sus puntos
de vista acerca de la selección y compra de activos basándose
en criterios de mantenimiento y confiabilidad.
Adicionalmente, pueden contribuir especificando cual es la
documentación y entrenamiento requeridos para la
operación y mantenimiento de los activos.
Los checklists antes de la adquisición de activos para la
facilidad proyectada deben incluir en la OC la documentación
y entrenamiento obligatorios que el proveedor debe
suministrar.
Mantenimiento y Confiabilidad están considerados
en la etapa de comisionamiento
En este escenario el personal de M&R es contratado y
llamado a participar en el comisionamiento de la nueva
planta. Cuando recibimos una planta nueva luego de la
conclusión del proyecto, debemos asegurar la apropiada
interrelación con el personal de precomisionamiento y
comisionamiento para garantizar que la información de los
nuevos activos es la que necesitamos y es adecuada para ser
transferida al personal de operaciones y mantenimiento.
Muchas veces los proveedores y contratistas proveen
entrenamiento durante el comisionamiento. En primer lugar,
este entrenamiento está relacionado con las desviaciones en
el montaje de los equipos y la puesta en marcha, y en
segundo lugar, este entrenamiento alcanza a mucho personal
de le etapa de proyecto, el cual no pertenecerá al equipo de
operaciones y mantenimiento.
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No obstante, este es un buen momento para el personal de
M & R para contactar a los profesionales del proveedor de los
equipos para obtener la información que necesitarán para sus
tareas futuras.
Mantenimiento & Confiabilidad reciben una planta
nueva o antigua
El escenario más frecuente. Debemos realizar un inventario y
buscar la información con que ya contamos e identificar
aquella que debemos solicitar a los proveedores.
Con una planta nueva, probablemente no será muy difícil
obtener los manuales respectivos. Con equipo antiguo,
probablemente requerirá un esfuerzo mayor y tiempo para
reunir la información.
Aplicar un proceso de 5 S puede ser una buena idea para
organizar la información y evitar manuales, documentos y
planos obsoletos. Después de este proceso podríamos
requerir la asistencia de un bibliotecólogo para diseñar un
sistema que organice toda la información que poseemos en
nuestra área de mantenimiento
Ahora la externalización del conocimiento es la aplicación
principal, porque implica dos funciones: captura y
almacenamiento y clasificación u organización.
¿Qué hacer con la información obsoleta? Mi punto de vista
particular, es enviarla inmediatamente al reciclaje o al
incinerador porque esta información podría ser puesta por
error en un lugar inapropiado y alguien puede usarla
nuevamente y hacer una requisición para comprar o
maquinar una pieza de repuesto de características
incorrectas.
Esta información adicionada a nuestros procedimiento,
estándares, instructivos, checklists, registros, etc., constituiría
la línea base para el sistema de KM. Una pirámide de
documentos como la que se utiliza para los sistemas de
gestión de la calidad bajo ISO 9001 podría ser útil para la
organización, si es que ya no la está utilizando.
Figura 5: Pirámide de documentación
El conocimiento tácito en la gestión de
mantenimiento
Tratar con el conocimiento explícito del mantenimiento es la
parte fácil del proceso, pero ahora, que podemos hacer con el
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conocimiento explícito, aquel que está distribuido entre
nuestro personal.
El conocimiento tácito debe ser internalizado, coexiste con la
inteligencia y la experiencia y emana en los puntos donde las
decisiones hechas. Por esta razón, el repositorio primario
para el conocimiento son los cerebros de las personas. Los
“repositorios de conocimiento” basado en el papel y en
medio digitales, son meramente puntos intermedios de
almacenamiento para información en ruta entre las mentes
de las personas.
El personal técnico es el repositorio del Know-How y en
muchas ocasiones del Know-Why también. Desde mi
experiencia profesional, he observado que esto es
especialmente válido en el proceso y tareas de la función
mantenimiento.
La materia prima del capital intelectual – experiencia y Know-
How – deben estar canalizados y ponerse a disposición, de
otra manera la innovación puede estar restringida. ¿Dónde y
cómo es capturado el capital intelectual?
Nuestra tarea será capturar y monitorear cuerpos de capital
intelectual en desarrollo y promover su aprovechamiento por
comunidades en práctica.
A continuación, presentamos algunas propuestas para
gestionar el conocimiento tácito en mantenimiento.
Procedimientos
La combinación de información exacta, registros completos y
fotos ayudarán a transferir el conocimientos sobre los activos
y las tareas de mantenimiento relacionadas. Esta
transferencia de conocimiento puede darse con otro personal
de la planta (como operadores o nuevos empleados) y/o con
contratistas externos a través del entrenamiento específico
en el trabajo y documentación específica de trabajo
competente. La clave es gestionar apropiadamente la
transferencia del conocimiento. Esta es una manera de
asegurar que el trabajo está siendo realizado consistente y
con calidad cada vez que se ejecuta. Documentar los procesos
de trabajo y capturar el conocimiento poseído por los
profesionales de mantenimiento es una necesidad. La
organización puede referirse a ellos como procedimientos de
mantenimiento, procedimientos estándares de operación o
trabajo de procesos, requieren estar propiamente
documentados.
CMMS como repositorio
Hoy en día todas las operaciones de mantenimiento utilizan
sistemas computarizados de gestión del mantenimiento
(CMMS por sus siglas en inglés) para conducir sus tareas de
mantenimiento. Cada documento de trabajo está al CMMS,
de forma tal que cuando un PM es generado, una copia de las
tareas documentadas de trabajo acompaña el documento. En
la realidad, la información en estos sistemas no ha sido
mantenida actualizada y precisa en el tiempo y hay más
tareas generadas que las que personal para realizarlas.
Las tareas de trabajo generadas desde estos sistemas podrían
estar pobremente documentadas y ofrecer pocas
instrucciones. Cuando los profesionales de mantenimiento se
retiran, el personal reemplazante no cuenta con el mismo
conocimiento residente para realizar las tareas
adecuadamente (asumiendo que el personal fue
reemplazado). Documentar las tareas de trabajo en la forma
apropiada permitirá que el negocio retenga y transfiera el
conocimiento, mejora y actualice las prácticas históricas y
permita mayor flexibilidad. En el largo plazo, el negocio
necesita gestionar el conocimiento para ser un negocio viable
en el tiempo.
Programa de entrenamiento de aprendices
El método más costoso y consumidor de tiempo para
reemplazar los trabajadores de mantenimiento es conducir
programas de entrenamiento de aprendices. El beneficio es
que puede emplearse trabajadores existentes que sean
disciplinados, con buenos registros de asistencia y que
entiendan los procesos de producción en sus puestos
presentes. La desventaja es que estos programas pueden
tomar de 3 a 4 años y pueden ser caros de conducir con
respecto a los instructores y el material de entrenamiento.
Para esta opción, al igual que en todas las opciones, ciertas
habilidades son requeridas. Antes de iniciar un programa de
entrenamiento, debe asegurarse que los candidatos a
entrenar tengan las habilidades requeridas para aprender lo
que se les va a ofrecer.
Gente experimentada como Mentor / Coach
Otra opción a evaluar es entrenar algunas personas
experimentadas en mantenimiento como mentores para el
proceso de compartir su conocimiento y entrenar al nuevo
personal.
Para que este sistema de KM sea autosostenible, debemos
considerar la necesidad de preparar instructores internos,
escogidos entre el personal de mantenimiento con la mayor
experiencia y con las competencias para desarrollarse como
mentor.
Conclusiones
Es importante implementar un Sistema de KM, para registrar,
mantener e innovar el conocimiento existente poseído por el
personal mayor próximo a jubilarse y gestionar la
transferencia hacia el nuevo personal por medio de
procedimientos, enseñanza o guía.
Especialmente el área de mantenimiento debe desarrollar
mecanismos para preservar su capital intelectual, la mayoría
de las veces diseminado entre el personal que eventualmente
se retirará y se llevarán con ellos el conocimiento que poseen.
Sería altamente recomendable incluir en las auditorías de la
gestión de mantenimiento, un ítem correspondiente a
evaluar el status de la KM.
Adicionalmente, quizás una de las futuras (o presentes)
competencias requeridas para un profesional de M&R será su
aptitud para la enseñanza y la guía.
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LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS SOBRE EL DIAMANTE
La Gestión de activos puede definirse de manera general como una estrategia de
negocio cuyo fin principal es el logro de los objetivos medulares de una
organización, cuando definimos el termino estrategia, la real academia Española
establece para este término la siguiente definición “Conjunto de reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento“, igualmente la definición de
Negocio dada es “Aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o
de interés“ En este sentido apoyando estas definiciones y tomando en cuenta la
definición de Gestión de Activos que propone el estándar ISO 55.000, el cual
establece como definición formal la siguiente: “Actividades y practicas
coordinadas de una organización (Accionistas, Alta dirección, Empleados) por
medio de la cuales maneja sus activos y sistemas de activos para aprovechar las
oportunidades de mejora interna o de negocios así como reducciones de riesgo
importantes que maximicen la generación de valor al negocio“.
Por:
Medina N. Robinson J.
MSc. PGAM. CMRP. Ingeniero
Mecánico, con Especialización en
Evaluación de Materiales e
Inspección de Equipos
Consultor Senior
Asset Consulting
robinsonjose.medina@gmail.com
Venezuela
El segundo análisis que debemos emprender
para una eficiente identificación del riesgo es el
estudio y valoración de las consecuencias de
falla asociadas a la pérdida de la función
contención.
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El desarrollo formal de un modelo de gestión de activos pasa
primeramente por el entendimiento y la diferenciación de
varios elementos claves establecidos en el estándar ISO
55000, los cuales podemos visualizar en la figura 1 donde
claramente podemos observar la interrelación y alcance de
cuatro elementos fundamentales dentro de una organización
como los son el portafolio de activos, el sistema de gestión de
activos, la gestión de activos y la gestión de la organización.
Figura 1 Relación del Sistema de Gestión de Activos con la
Gestión de Activos.
Entender cada uno de estos conceptos es fundamental para
el establecimiento de estrategias de implementación
orientadas a concretar el proceso de implementación y éxito
de un modelo que apalanque al sistema de gestión de activos.
En este mismo orden de ideas podemos decir que la Gestión
de Activos y la Gestión de Rentabilidad son dos caras de la
misma moneda, ver la figura 2, es decir en la medida que un
sistema de Gestión de Activos es funcional y cumple con el
objetivo medular de generar valor para una organización en
esa misma medida su influencia sobre la rentabilidad del
negocio es muy marcada y al final ese debe ser el norte de un
sistema de Gestión de Activos basada en ISO 55000, asegurar
la rentabilidad del negocio. Para ello se requiere el
establecimiento de estrategias que permitan la alineación de
toda la organización, y la misma debe funcionar como un solo
equipo debidamente cohesionado con metas claras y
alineadas a la maximización de los beneficios para la
organización.
Figura 2 Gestión de Activos y Gestión de Rentabilidad de una
organización como dos caras de la misma moneda.
El BEISBOL Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS
El primer partido de Beisbol se jugó en 1846, pero no fue
hasta 1849 que se formó el primer equipo profesional
llamado Red Stockings (medias rojas). El béisbol se convirtió
pronto en uno de los deportes más populares en el
continente Americano. Una de las características que
diferencian al béisbol de otros deportes de conjunto, es que
en éste la defensa es la que tiene la pelota. El Béisbol es un
deporte de conjunto jugado entre dos equipos de nueve
jugadores cada uno.
Se juega en un extenso campo cubierto completamente por
césped natural o artificial, con excepción de la zona llamada
línea del corredor, donde los jugadores de la ofensiva corren
para alcanzar las bases (ubicadas en los vértices del área
cuadrangular llamada diamante) y anotar, así como el área
del lanzador (donde el terreno es una loma de tierra).
El objetivo del juego es golpear una pelota con un bate
(batear), desplazándola a través del campo y correr por el
campo interno de tierra (infield) buscando alcanzar la mayor
cantidad de bases posibles hasta dar la vuelta a la base desde
donde se bateó (home) y lograr anotar el tanto conocido
como carrera, mientras los jugadores defensivos buscan la
pelota bateada para eliminar al jugador que bateó la pelota,
antes que éstos lleguen primero a alguna de las bases o
consigan anotar la carrera. El equipo que anote más carreras
al cabo de los nueve (9) episodios, llamados innings (o
entradas) que dura el encuentro, es el que resulta ganador.
En la actualidad en béisbol es uno de los deportes de mayor
seguimiento y movimiento de dinero a nivel de Estados
unidos y el Caribe, este deporte al igual que cualquier
empresa además del servicio de entretenimiento social busca
la generación de riquezas para sus entes interesados o
patrocinadores, es allí donde se establece un proceso
paralelo de comparación entre esta disciplina deportiva y la
Gestión de Activos físicos.
RELACION ENTRE El BEISBOL Y LA INDUSTRIA
Como estrategia un equipo de Béisbol competitivo debe ser
efectivo en dos áreas fundamentales la defensa para evitar
que el equipo contrario anote carreras y en la ofensiva o
bateo para asegurar maximizar la anotación de carreras,
lograr un eficiente equilibrio en estas dos áreas en la
conformación de un equipo es el secreto fundamental para
lograr ser exitoso económicamente en el negocio del Béisbol,
ya que los ingresos de un equipo están íntimamente
relacionados con la aceptación de sus fanáticos que en este
ejercicio representan el consumidor final del producto.
En la figura 3 podemos observar el campo de Béisbol,
Iniciemos evaluando la defensa y su importancia en el
Béisbol. El terreno es resguardado por 9 jugadores cuya
función principal es evitar que la pelota al ser bateada por el
equipo contrario llegue a tocar el suelo, y si lo logra el
objetivo de la defensa es tocar al jugador ofensivo antes de
que llegue a alguna de las bases o en su defecto anote
carreras al pisar las 4 bases en un mismo inning o episodio.
Todo el equipo es dirigido por una persona que recibe el
nombre de manager, cuya función principal es tener una
visión global del juego y en base a ello establecer el desarrollo
de estrategias ofensivas o defensivas que permitan maximizar
los beneficios es decir ganar juegos. El manager esta asistido
por diferentes ayudantes o también llamados coach, quienes
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tienen la misión de alinear las estrategias defensivas y
ofensivas del manager.
En forma paralela y haciendo un símil con el béisbol, una
organización centrada en gestión de activos debe funcionar
como un equipo de béisbol, debidamente cohesionado y cada
organización debe tener establecido su rol y sus
responsabilidades, que permitan al negocio maximizar
beneficios, disminuyendo al máximo los costos asociados a
operaciones y mantenimiento teniendo como norte la
generación de valor en cada una de sus decisiones
efectuando una adecuada gestión del ciclo de vida de los
activos físico.
Figura 3 Vista general de un campo de Beisbol y la
configuración de la defensa
Lo anteriormente expuesto es también valido para cualquier
negocio o empresa donde es necesario lograr disminuir al
máximo los costos de producción para incrementar el
beneficio económico y asegurar una rentabilidad adecuada
del negocio.
En forma paralela y haciendo un símil con el béisbol, una
organización centrada en gestión de activos debe funcionar
como un equipo de béisbol, debidamente cohesionado y cada
organización debe tener establecido su rol y sus
responsabilidades, que permitan al negocio maximizar
beneficios, disminuyendo al máximo los costos asociados a
operaciones y mantenimiento teniendo como norte la
generación de valor en cada una de sus decisiones
efectuando una adecuada gestión del ciclo de vida de los
activos físicos. En la figura 4 puede apreciarse la relación
entre las diferentes posiciones defensivas en el campo de
Beisbol y una organización Industrial
Figura 4 Relación entre las posiciones de defensa en el
Beisbol y las Organizaciones que conforman una industria.
Las nueve posiciones defensivas en el terreno de juego y su
relación en la Gestión de Activos se definen seguidamente.
Al igual que en el béisbol una organización debe ser dirigida
por un equipo de dirección que tenga una visión global del
negocio y permita el desarrollo de estrategias para maximizar
la ofensiva o producción de carreras y al mismo tiempo
fortalecer la defensiva para evitar que el equipo contrario
fabrique carreras y con ello incrementar la probabilidad de
ganar el juego.
La posición de Receptor,
conjuntamente con el lanzador
establece y ponen en práctica las
estrategias defensivas, para
seleccionar los lanzamientos más
adecuados para cada bateador
contrario, también deben colocar la
defensiva en la posición mas adecuada para cada tipo de
bateador. Igualmente el receptor es el único jugador que
tiene una visión completa de todo lo que está pasando en el
terreno de juego y por su posición dirige muchas de las
estrategias defensivas del equipo, tales como ubicación de la
defensa, tipo de lanzamiento a efectuar y acciones a tomar
dependiendo de la dirección de los batazos y situaciones
partículas del juego.
En paralelo con la gestión de activos el rol de receptor lo
juega la Alta Dirección con apoyo del Asset Manager, este
grupo de personas son las que tiene la visión global del
negocio y quienes deben fijar la dirección y estrategias del
juego, son quienes definen estrategias para que el resto de
los jugadores del equipo establezcas sus propias estrategias
que permitan al equipo jugar bajo un mismo fin, ganar el
partido y esto significa generar valor para los entes
interesados, en este sentido la alta dirección debe definir
estrategias como:
Contar con el recurso humano y físico necesario para
cubrir las actividades planteadas.
La gerencia debe ser activa, manejar la política de
puertas abiertas, con la finalidad de plantear los
problemas presentados y ubicar soluciones rápidamente.
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Definir lineamientos y estrategias claras a seguir y
mantenerlas en observación para aplicar cambios de
estrategias en momentos oportunos.
Mantener una constante y buena comunicación.
Asignar los recursos financieros necesarios para cumplir
con las actividades que generan valor para la corporación.
Desarrollar un plan de reconocimiento del personal.
Delegar cantidad suficiente de poder en el personal.
Reducir el trabajo innecesario para generar beneficios y
dedicar tiempo a otras actividades que generan valor a la
corporación
Resaltar los resultados obtenidos y proponer un plan de
recompensas en función de los mismos.
Crear un programa de capacitación continua del personal
con la finalidad de aplicar planes de mejoras tecnológicas
en las actividades del equipo.
Identificar fortalezas y debilidades, que conduzcan a la
búsqueda de mejores prácticas.
Establecer la unión de la actividad del equipo natural de
trabajo con las diversas áreas de la empresa.
Mantener y fortalecer las iniciativas de mejora continua
que la empresa haya decidido aplicar, principalmente las
referidas a los esfuerzos de Rentabilidad, Calidad y
Seguridad.
La posición de Lanzador, es uno de los
jugadores claves del equipo, su
función principal es poner la pelota en
juego y por medio de sus lanzamiento
evitar que el equipo contrario pueda
batear o poner en juego la pelota. Este
jugador debe conocer claramente las características,
debilidades y fortalezas de cada bateador a fin de seleccionar
los mejores lanzamientos que permitan poner fuera de juego
a cada uno de los bateadores del equipo contrario, en este
sentido la comunicación con el receptor es fundamental para
el logro de sus objetivos.
En paralelo con la gestión de activos el rol de lanzador lo
juega la organización de Finanzas, esta organización es
fundamental para el éxito de una gestión de activos ya que es
quien debe tener la visualización del entorno o contexto
económico y en función de ello trasmitir la información para
la toma de decisiones. En este sentido finanzas no debe
limitarse solo a la gestión de presupuesto, Inventariar activos
en libros, depreciación de los activos y eliminación de activos
en libros una vez desincorporados, debe centrar su función en
cuatro aspectos fundamentales que permitirá sacar de juego
a sus adversarios:
Analizar la situación Macroeconómica / Microeconómico
mediante sus indicadores.
Analizar el ciclo económico en el que se encuentra la
economía.
Estudiar proyectos adecuados para el ciclo económico:
aquellos que generen más Valor.
Control del resultado esperado del proyecto
Al igual que en el béisbol Finanzas deberá trabajar en
completa comunicación con la dirección quienes hacen las
veces de receptores por tener claro todo el panorama del
juego y direccionar presupuesto hacia aquellas opciones de
mayor beneficio para la empresa.
El color Rojo que resalta las posiciones de Receptor y Picher
en la figura 4 representan elementos de atención muy
importantes, es en estas posiciones donde se toman las
decisiones claves que pueden evitar que el equipo contrario
anote carreras (fallas) y al mismo tiempo tomar las decisiones
que permitan generar valor en la organización (Anotar
Carrera).
El cuadro interior es resguardado defensivamente por 4
posiciones medulares, La primera base, segunda base, campo
corto y tercera base, estas posiciones están resaltadas en
amarillo por ser elementos claves en la defensa y protección
de cada una de las almohadillas que representan las bases.
La Posición de Primera Base, es
responsable de resguardar
defensivamente el área interna
asociada a la primera base, este
jugador es el encargado de recibir los
lanzamientos del resto de los
compañeros que resguardan el campo interno y efectuar las
jugadas defensivas en la primera base que permita sacar de
circulación al oponente. Se caracteriza por ser un jugador
muy bueno defensivamente, con buena elasticidad y
capacidad defensiva para recibir lanzamientos de todos los
jugadores del campo interno.
En paralelo con la gestión de activos el rol de primera base lo
juega la Organización de Mantenimiento, quienes
conjuntamente con Procura, Operaciones e Ingenieria
resguardan el campo interno, son estas organizaciones las
protagonistas principales en el logro del proceso de optimizar
el costo del ciclo de vida del activo desde el diseño hasta su
desincorporación. Específicamente la organización de
Mantenimiento debe añadirle valor a las tareas que ejecuta a
cada equipo, maquinaria o instalación, con la certeza de que
el mismo realmente necesita ese servicio, y asegurar que es el
que efectivamente se realiza. Es asegurar sacar de juego al
adversario que para efectos de esta comparación son las
fallas repetitivas, indisponibilidad de los equipos, entre otros
aspectos. El mantenimiento es una parte significativa del
costo directo de operaciones, con los márgenes de beneficios
que cada vez son más ajustados, el mantenimiento es una de
las pocas áreas donde una empresa puede mejorar su
rentabilidad. La optimización del ciclo de vida de un activo
depende de un mantenimiento efectivo.
La posición de Segunda Base. Es
responsable de resguardar defensivamente
el área intermedia del campo, asociada a
la segunda base, este jugador debe tener
dos características básicas características
debe ser muy ágil con las piernas para
cubrir el máximo de terreno posible y su
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constitución física debe ser de lanzamiento con el brazo
derecho para facilitar el lanzamiento a primera base.
En paralelo con la gestión de activos el rol de Segunda Base lo
juega la organización de Procura, es la organización,
personas, tecnología, actividades de información y los
recursos implicados en la gestión de los materiales o servicio
de proveedores para la sustentabilidad del Mantenimiento &
operaciones de los activos físicos y su ciclo de vida. Esta
Organización debe estar fundamentada en el aseguramiento
de calidad de los materiales y componentes de los equipos
que serán adquiridos para conformar la instalación,
asegurando que las especificaciones de diseño sean
cumplidas a cabalidad.
Debe ser una organización ágil que tenga una buena
capacidad de adaptación a los cambios de contextos y tener
una velocidad de repuesta lo suficientemente rápida para
sacar fuera de juego al equipo contrario asegurando una
correcta defensiva del equipo ante las amenazas constantes
presentes en un sistema productivo.
La posición de Tercera Base, es
responsable de resguardar
defensivamente el área interna del
campo asociada a la tercera base, este
jugador debe tener dos cualidades
físicas fundamentales debido a que la
mayoría de los bateadores son derechos y es la zona por
donde más batazos conectados salen, adicionalmente la
contundencia de los batazos son bastante fuertes por lo que
es llamada la esquina caliente en el argot beisbolero. La
primera calidad requerida es tener una constitución física
fuerte y ágil al mismo tiempo que le permita reaccionar con
rapidez para poder tomar la bola, y como segundo elemento
es importante tener un buen brazo para lanzar con fuerza a la
primera base ya que es la zona del campo interno más alejada
de esta base.
En paralelo con la gestión de activos el rol de Tercera Base lo
juega la organización de Ingeniería, esta organización juega
un papel fundamental en una organización ya que es en la
etapa de diseño donde se encuentran las mayores
oportunidades de optimización del ciclo de vida del activo. En
este sentido es vital en un proceso de implementación de
gestión de activos concientizar a los participantes de los
proyectos de ingeniería, la importancia y la necesidad de
aplicar confiabilidad desde diseño como forma de maximizar
la utilización del activo o el valor del dinero invertido a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, añadiendo a esto la
imperiosa necesidad de involucrar desde la fase de diseño al
operador y el mantenedor como integrantes de la defensa del
cuadro interno del equipo.
La posición de Campo corto, su
función es resguardar defensivamente
el área intermedia del campo entre
segunda y tercera base, este jugador
debe tener dos cualidades físicas
fundamentales debido a que la
mayoría de los bateadores son derechos y es la zona por
donde más batazos salen conectados, la primera es tener una
constitución física atlética y muy ágil para cubrir la mayor
cantidad posible de terreno, y como segundo elemento es
importante tener un buen brazo para lanzar con fuerza a la
primera base ya que es la segunda zona del campo interno
más alejada de la primera base.
En paralelo con la gestión de activos el rol de Campo Corto lo
juega la organización de Operaciones, al igual que su símil en
el béisbol este es un rol medular en la organización debe
tener una capacidad de cubrir la mayor cantidad de terreno
posible asegurando la continuidad y confiabilidad operativa
de los activos, a través de una operación apropiada, al mismo
tiempo debe lograr la maximización de la producción al
menor costo posible, asegurando una correcta integración
con el resto de sus compañeros de cuadro interior,
mantenimiento, ingeniería y materiales.
A los jugadores del campo externo se llama jardineros ya que
en todos los parques de juego el campo externo
generalmente está cubierto de grama y asemeja a un jardín
de grandes extensiones. Los Jardines o cuadro exterior es
resguardado defensivamente por 3 posiciones denominadas
Jardinero Izquierdo, Jardinero Central y Jardinero Derecho,
estas posiciones están resaltadas en color celeste en el
diagrama de la figura 4 y son consideradas apoyo importante
en la defensiva contra batazos largo que estén salgan del
cuadro interior.
La posición de Jardinero Izquierdo,
La función principal de este jugador
es resguardar de los batazos aéreos
que surgen por la zona izquierda del
campo de juego, igualmente debe
tener dos características
fundamentales ser muy rápidos y ágiles para alcanzar los
batazos, tener muy buena capacidad de captura de pelotas y
contar con un buen brazo que le permita poner la bola en el
campo interno en el menor tiempo posible.
En paralelo con la gestión de activos el rol del Jardinero
Izquierdo lo juega la organización de Contrataciones, quienes
conjuntamente con RRHH y SHA resguardan el campo
externo, son estas organizaciones las protagonistas en cuanto
al respaldo de las operaciones de la organización, asegurando
el suministro de contratos claros y transparentes alineados a
los objetivos de la organización, Gestionar las competencias
alineándolas a lo requerido por cada puesto de trabajo y
prevenir accidentes y daños al ambiente. En este sentido
contrataciones debe fundamentalmente establecer
conjuntamente con las organizaciones involucradas cuales
deben ser las actividades propias y las actividades de
terceros, fundamentándose claramente en dos aspectos
claves, los técnicos y financieros, logrando claramente dos
objetivos:
Establecimiento de benchmarking con empresas nacionales o
internacionales.
Establecimiento de contratos claros y transparentes alineados
a los objetivos de la organización.
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La posición de Jardinero Central, la función principal de este
jugador es resguardar de los batazos
aéreos de la zona central del campo
externo de juego, se dice que este
jardinero es el capitán de los jardines
debido a que su característica principal
debe ser muy ágil y cubrir mucho
terreno tanto del lado izquierdo como
derecho, igualmente debe tener muy
buena capacidad de captura de bolas y
contar con un buen brazo que le permita poner la bola en el
campo interno en el menor tiempo posible.
En paralelo con la gestión de activos el rol del Jardinero
central lo juega la organización de RRHH, su función principal
es Gestionar los activos Humanos de la organización por lo
que debe eficientemente gestionar las competencias de cada
integrante y alinearlas a lo requerido por cada puesto de
trabajo, administrando la incorporación de personal,
administración de sueldos, prestaciones y beneficios,
educación y capacitación, comunicaciones, liderazgo,
motivación, creación y dirección de equipos de trabajo,
control y evaluación del desempeño, promoción y manejo de
empleados claves. El propósito clave de esta organización es
apoyar la optimizar y el rendimiento de los activos físicos de
la organización, con el enfoque de generar valor. Para
conseguirlo, debe fundamentalmente asegurar la
implementación del Marco de Competencias y sus 7 Roles
claves.
Jardinero Derecho, La función principal
de este jugador es resguardar de los
batazos aéreos La zona derecha del
campo externo, igualmente debe tener
dos características fundamentales ser
muy rápidos y ágiles para alcanzar los
batazos, tener muy buena capacidad de
captura de bolas y contar con un buen
brazo que le permita poner la bola en el
campo interno en el menor tiempo posible.
En paralelo con la gestión de activos el rol del Jardinero
derecho lo juega la organización de SHA, su función principal
adoptar las técnicas más avanzadas de gestión para la
identificación y evaluación del riesgo en todas las
instalaciones y en todas las fases del ciclo de vida de los
activos, desde su diseño hasta el desmantelamiento, con el
fin de prevenir daños a las personas y los activos, así como
minimizar los impactos ambientales.
Una vez analizada la importancia de la defensa que es evitar
que el equipo contrario anote carreras, veamos a
continuación la ofensiva aspecto de importancia fundamental
ya que es la otra cara de la moneda, en este sentido si se
consolida una defensiva eficiente se incrementan las
probabilidades de ganar juegos por medio de la maximización
de anotación de carreras, en este sentido veamos cómo se
fundamente en el Béisbol la estrategia ofensiva y al mismo
tiempo iremos comparando como esta estrategia se alinea a
la Gestión de activos físicos.
La ofensiva o bateo es la acción más
complicada que existe en el Béisbol y
se dice que ningún deporte tiene
acción más complicada que la de
conectar dos cuerpos redondos a
velocidades que sobrepasan los 150
Km por hora en una distancia menor a
los 18 metros con lanzamientos variados, y lograr que sea un
imparable o también denominados hit. Debido a esta
dificultad se considera un buen bateador aquel que en cien
turnos legales pueda conectar solamente treinta imparables ,
es decir se considera un buen bateador aun cuando haya
fallado 70 veces , ¿en qué otro deporte fallando tanto se te
considera así?. Se habla de dos teorías para los bateadores:
Una, que el bateador nace con esa habilidad y la otra, que a
base de instrucción y entrenamiento con la técnica adecuada
se puede llegar a ser un excelente bateador, de cualquier
manera, lo más importante para batear es tener confianza en
sí mismo y mucha habilidad, ya que se necesita coordinar una
serie de movimientos para conectar a la pelota.
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Existen dos aspectos fundamentales y estratégicos para
asegurar el éxito de una ofensiva, el primero es el orden al
bate, este orden lo establece el manager y se apoya en el
análisis estadístico de promedios al bate seleccionar la
posición u orden al bate, el segundo aspecto es el correcto
corrido de las bases, esta es la tarea fundamental del
manager apoyado en campo por dos coach´s, colocados uno
en primera base y otro en tercera base (Resaltados en color
naranja en la figura 5.4), en primera instancia los coach´s
tienen como misión dirigir correctamente el corrido de las
bases e informar a los corredores la posición de la pelota para
resguardar o asegurar la anotación de los corredores, es una
función de apoyo a la ofensiva es decir a la anotación de
carreras.
En la gestión de activos estas funciones de coach´s son
ejercidas por la organización de RRHH y el Asset Manager
quienes deben trabajar y consolidar las competencias de la
gente para asegurar que hagan las cosas bien y ayuden de
esta manera a anotar carreras, el Asset Manager ayuda a
tener una visión global del negocio y consolidar las
estrategias ofensivas que la alta dirección estableció para el
logro de los objetivos.
Para el establecimiento del orden al
bate se deben tomar en cuenta los
siguientes aspectos o características
físicas de los jugadores, por ejemplo
el primer bate al tercer bate deben
ser jugadores de mucho contacto con
la bola y que tenga la habilidad de
ser muy rápidos con sus piernas para
incrementar su probabilidad de
llegar a salvo a las bases, el uso de
tres jugadores con esta características incrementa la
posibilidad de que el cuarto bate del equipo consiga siempre
jugadores en base, por lo que esta estrategia requiere unas
características especiales para los jugadores del cuarto,
quinto y sexto bate. Estas características son las siguientes:
Deben ser jugadores de poder, es decir tener la fuerza
suficiente para dar batazos largos llamados home run o extra
bases asegurando con ello el empuje o remolque de carreras
que maximicen la probabilidad de ganar el partido.
La constitución física de estos jugadores generalmente es
muy fuerte lo que los hace lentos y de vulnerables para llegar
a salvo a las armadillas cuando conectar la bola al campo
interno.
Es aquí donde queremos hacer un paralelismo del béisbol con
la Gestión de Activos Físicos, donde el asset Manager debe
igualmente buscar las estrategias que permitan maximizar los
beneficios del negocio generando valor, en este sentido
queremos introducir el concepto de Gestión de Riesgo como
el símil al cuarto bate de su equipo, es la gestión de Riesgo
quien va a permitir la identificación de oportunidades de
generar valor y por sus características el uso de estrategias
basadas en riesgo permitirán empujar las carreras necesarias
que permitan en todos momento generar beneficios que el
negocio requiere para cada vez ser más competitivo en el
mercado. En este sentido veamos como la gestión de riesgo
soporta la Gestión de Activos en cuanto a la generación de
valor.
1. REFERENCIAS
(1) Luigi Amendola; “Construye tu sueño.. Año 2015.
(2) Gestión Integral de Activos Fisicos. Luigi Amendola.
Septiembre 2011
(3) Estándar Internacional UNE ISO 31.000; “Gestión del Riesgo,
principios y directrices. Editión Año 2010.
(4) Living Asset Management. JR Lafraid 2013.
(5) https://es.wikipedia.org/wiki/Béisbo
(6) Estándar Internacional UNE ISO 31.000; “Gestión del Riesgo,
principios y directrices. Editión Año 2010.
(7) BS ISO 55000: Asset management Overview, principles and
terminology 2014. Incorporating corrigendum March 2014
(8) BS ISO 55001:Asset management Management systems –
Requirements March 2014
(9) BS ISO 55002: Asset Management systems – Guidelines.
March 2014
(10) Asset Management – an anatomy. Version 2. Julio 2014.
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LOS INDICADORES BRASILEÑOS DE MANTENIMIENTO
UN BENCHMARKING PARA TODO EL MUNDO
5ª PARTE - INDICES DE CALIFICACION DE PERSONAL
Por:
Lourival Augusto Tavares
Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniería de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Figura 1: Índice - Personal de Nivel Superior / Personal de Mantenimiento
En el análisis de los indicadores el autor
contó con la colaboración de su alumno de
Postgrado Ing. Franklin da Silva Nonato
Nota del director. Las partes anteriores pueden ser revisadas en los números 7-6,
7-1, 6-6 y 6,6 de la Revista Mantenimiento en Latinoamérica
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Índice - PSSP - Personal de Nivel Superior / Personal de
Mantenimiento
Índice medido por la fórmula: PSSP = TPNS (Total de Personal
de Nivel Superior en Mantenimiento) / TPMN (Total del
Personal de mantenimiento) x 100
Indica cuanto del personal de mantenimiento cuenta con
formación universitaria. Hoy en día existe una tendencia
(natural) para que aumente este indicador, ya que el volumen
de las escuelas de educación superior aumentó
considerablemente en Brasil, y es mucho más asequible.
Además, se están creando nuevos cursos, tales como
logística, gestión empresarial y otros que también pueden ser
importantes para mantenimiento.
Actualmente, muchas empresas están dando a los empleados
beneficios para la educación, lo que anima a la educación
superior.
FIGURA 3: Índice - PSSP - Personal de Nivel Superior /
Personal de Mantenimiento
La construcción ocupa el segundo lugar como el sector que
tiene menos profesionales entre su personal. Este es un
resultado esperado, ya que el sector necesita, sin falta, de
mucha mano de obra poco cualificada, sobre todo porque es
un sector donde la fuerza de trabajo manual es fundamental,
aunque existen, en la actualidad algunas actividades
mecanizadas.
FIGURA 4: Índice – PSQL - personal calificado/ Personal total
Mantenimiento
FIGURA 2: Índice - PSSP - Personal de Nivel Superior /
Personal de Mantenimiento
El año 1988 presenta todos los resultados por encima de la
media de todos los años donde tuvimos por ejemplo, el
sector Aceros un valor del 30%, mientras que su media de ese
año fue del 8,9%.
Índice – PSQL - personal calificado/ Personal total
Mantenimiento
Índice medido por la fórmula: PSQL = TPNT (Personal de Nivel
Superior en Mantenimiento) / TPMN (Personal de
mantenimiento total) x 100
Indica la cantidad de personal de mantenimiento cuenta con
formación técnica de segundo grado.
Los sectores de minería, acero y electricidad son los que
siempre han tenido un índice de educación mas alto, y son
sectores que lograron los indicadores más altos en toda la
historia de la encuesta. Estos sectores durante mucho tiempo
han proporcionado un beneficio de educación a sus
empleados. Contribuyendo en parte o incluso totalmente
para financiar la formación de los profesionales en estas
empresas, lo que garantiza un buen nivel de conocimiento de
su personal.
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10%, es decir, están en el rango de 50% a 60% de su personal
con profesionales cualificados.
Este indicador está dando una señal de que la cualificación
profesional es un factor importante en la composición del
personal de las empresas hoy en día.
FIGURA 5: Índice – PSQL - personal calificado/ Personal total
Mantenimiento
Se ha observado una variación a la baja de este índice. Un
comportamiento que se espera normalmente para la
situación actual del país en relación con el nivel de educación
profesional.
El curso técnico sigue siendo una enorme puerta de entrada
al mercado laboral, y los jóvenes son los principales "buque
insignia" de esta demanda, ya que hace que sea fácil de
conseguir el primer empleo y abrir oportunidades.
Sin embargo, el número de instituciones que ofrecen
educación superior es muy grande y la facilidad de acceso hoy
en día es mucho mayor, por lo que es más ventajoso para un
profesional más viejo y que ya están en el mercado laboral
ingresar a una universidad y buscar la promoción profesional.
Por lo tanto, va disminuyendo cada año el número de
personas que buscan curso técnico (de nivel superior N.T).
FIGURA 6: Índice – PSQL - personal calificado/ Personal total
Mantenimiento
Vemos que la diferencia entre los sectores en este índice no
es muy grande, donde tenemos el 71% del sector variando el
FIGURA 7: Índice – PSNQ - Personal No calificado / total
Personal Mantenimiento
Índice – PSNQ - Personal No calificado / total Personal
Mantenimiento
Índice medido por la fórmula: PSNQ = TPNQ (Total de
personal no cualificado en Mantenimiento) / TPMN (Personal
de mantenimiento total) x 100
Indica cómo el mantenimiento eficaz es causado por personal
con experiencia práctica, pero sin formación escolar.
Después del período inicial de los años 90, hemos tenido una
gran reducción de este indicador, y tiene una posición
inestable durante las evaluaciones, pero con una tendencia a
la baja en los años 2000 y 2010. Es probable que el nivel de
educación requerido en las empresas tenía que aumentar en
este período, donde incluso a los cargos operativos se les
solicitaba ser profesional, principalmente por el aumento en
el despliegue de mantenimiento autónomo, no siendo
requerido que los operadores tuviesen un conocimiento
mecánico y eléctrico para el poco mantenimiento requerido.
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FIGURA 9: Índice – PSNQ - Personal No calificado / total
Personal Mantenimiento
En este gráfico se puede observar que los sectores que se
destacan con una gran cantidad de empleados de su plantilla
son aquellos en los que hay un gran predominio de las
funciones que requieren mano de obra; o tienen procesos de
operación menos automatizados, o controlado por sistemas
computarizados, de equipos; que deben mantenerse, dentro
del concepto de mantenimiento de la gestión de sus activos,
por profesionales más cualificados para tales funciones.
El nivel de complejidad de los equipos que son mantenidos en
los sectores de la hostelería, el plástico y el azúcar, es
relativamente hoy, menos que en los sectores del acero,
alimentos y pulpa y papel.
FIGURA 8: Índice – PSNQ - Personal No calificado / total
Personal Mantenimiento
A pesar que la línea de tendencia muestra que los valores
están aumentando, la mayoría de los sectores, más
precisamente el 60% de ellos tenían valores más bajos del
promedio en los últimos años. Este factor puede demostrar
que el indicador debería disminuir, al igual que en la situación
actual donde el nivel de conocimientos es cada vez más alto.
Sin embargo, se evalúa que la estrategia de las empresas y la
contratación es más racional.
El mercado brasileño está corto de buenos profesionales
cualificados, lo que está elevando el rango de salario, los
profesionales con buenos conocimientos son cada día mas
apreciados y tienen una muy alta expectativa salarial, lo que
favorece el retorno a los patrones de la década del 90 con el
desarrollo de profesionales dentro de la empresa, es decir,
contratar o reubicar empleados sin el conocimiento requerido
en el perfil de trabajo y entrenarlo internamente, causando
un desarrollo profesional dentro de la empresa, o plan de
carrera.
FIGURA 10: Índice – PSCS - Personal en Capacitación /
Disponibilidad de Personal
Índice – PSCS - Personal en Capacitación / Disponibilidad de
Personal
Índice medido por la fórmula: PSTR = HHTR (Horas-hombre
invertidas de formación interna en un periodo) / HHDP (Horas
hombre disponibles) x 100.
Indica cuanto invierte la empresa en la formación interna de
su personal. La formación externa no se considera en este
índice ya que no se encuentra disponible.
El sector metalúrgico es el mayor inversor en el ámbito de la
formación de su personal, podemos verificar el pico de 7,0%
en 2007, lo cual es una tasa superior a la media.
Sin embargo, podemos ver que las empresas todavía
invierten poco tiempo en la formación de sus empleados.
Cuando llevamos a cabo los problemas de análisis de fallas es
normal encontrar una de las causas como la falta de
conocimiento de los empleados, y debe indicar a las
empresas la importancia de la formación, pero esto puede ser
una indicación de que no están haciendo el análisis de fallas.
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FIGURA 11: Índice – PSCS - Personal en Capacitación /
Disponibilidad de Personal
La importancia de la formación ha ido ganando atención en
los últimos años, ya que podemos comprobar su crecimiento
y se han triplicado desde el comienzo de la encuesta, pero el
valor absoluto de la media es todavía pequeño.
Formar personas puede apalancar el éxito de los resultados.
FIGURA 12: Índice – PSCS - Personal en Capacitación /
Disponibilidad de Personal
El promedio del 3,4 al 3,7%, es una variación de sólo 0,3
puntos porcentuales, pero este grupo representa el 38% de
las empresas entrevistadas, siendo el más significativo del
sector, donde podemos tomar como el grupo que representa
la mayor parte del índice en Brasil.
FIGURA 13: Calificación del Personal de Mantenimiento
En la comparación de la calificación del personal por sectores,
se destacó el sector hospitalario como el que funciona con la
mayor cantidad de personal no calificado, es decir, personal
con menos capacitación de nivel superior. Esto puede
justificar el hecho que este sector tenga un costo de
mantenimiento por facturación bajo.
Los sectores cemento y papel / celulosa son los que
presentan la menor cantidad de personal no calificado,
siendo el cemento que presenta la mayor cantidad de
personal calificado seguido por el farmacéutico y el de papel /
pulpa. Este puede ser uno de los motivos por el cuál estos
sectores presentan alta disponibilidad de sus equipos.
Los sectores de saneamiento, farmacéutico, electroelectrónica
-químico presentan los mejores valores de
personal con nivel educativo superior.
Todavía son pocos, pero algunas empresas aún tienen un
porcentaje de colaboradores no calificados superior a los
cualificados.
La mano de obra calificada se encuentra en gran cantidad en
las empresas, pero la falta de profesionales bien calificados
sigue siendo un problema en Brasil, donde todavía hay una
gran cantidad de lugares que son muy difíciles de cubrir (por
parte de las instituciones de educación superior N.T).
En Brasil existen vacantes ... faltan profesionales
capacitados más que oportunidades.
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LOS NÚMEROS OCULTOS DE SU SISTEMA
DE AIRE COMPRIMIDO
¿Sabe usted cuánto cuesta cada HP al año?
Para entender la siguiente parte de la nota debemos tener en cuenta
cuanto le cuesta darle de comer a cada caballo que usted tiene dentro de
su equipo compresor.
Para esto usaremos la fórmula:
Por:
Marcelo A. Cassani
Especialista AIRMaster+.
Director técnico de Airmaster
Energía SA
marcelo@airmasterenergia.com.ar
Argentina
Que gano? Nada! En tal caso pierde más de lo
que gana. Pues los dólares que ahorra en el
filtro los gastara y con creces en energía.
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Donde tenemos:
Eficiencia del motor: En caso de no tener un dato más exacto
tomaremos 90%
Horas de trabajo anual: Las horas que permanece prendido el
equipo al año. Supongamos una planta con 2 turnos de 8
horas que trabaja de Lunes a Viernes las 52 semanas del año.
8 x 2 x 5 x 52 = 3328 hs
Carga: Vamos a considerar que el sistema opera al 100% caso
contrario deberemos usar una ecuación algo más compleja.
Costo de la energía: Cuanto paga su empresa. Para este caso
tomaremos USD 58/MWh (unos USD 0.058 /kWh promedio
anual).
En este caso, para conocer cuánto cuesta cada HP de nuestro
sistema tendremos:
Tenga usted en cuenta que cuantas más horas de operación,
mas tamaño de equipos, o mayor costo de la energía, más
importante es tener un sistema de aire comprimido eficiente.
Esta misma cuenta para una planta de proceso que opera
24×7 nos da un valor de USD 421.14 (en adelante considero
420) que es lo que cuesta darle de comer a cada HP de su
sistema de aire comprimido.
Para los amigos lectores de Latinoamérica, donde el costo de
energía llega a ser más del doble de Argentina, como en Chile
que llegan a pagar hasta USD 0.14 /kWh el costo de
operación de cada HP es muy importante.
A esto podemos sumarle que por cada 2 PSI (0.14bar) de
aumento de la presión el consumo eléctrico del compresor se
incrementa en un 1% (porcentaje que varía según el color de
cada compresor, pero que está rondando 6 a 8% por cada
bar), le dejo a usted la tarea de los beneficios que tendría
para su empresa realizar una auditoría de eficiencia del
sistema de aire comprimido.
Ejemplo 1:
Veamos el caso un cliente que audite días atrás. Luego de los
equipos compresores un equipo de 200HP y uno de backup
que descargan a 7.6 bar tenemos dos filtros que con el filtro
nuevo y seco generan una caída de presión de 0.14 bar cada
uno (2PSI) cuando comienzan a saturarse el incremento de
presión comienza a crecer y es muy normal que estas caídas
de presión llegan a ser de 0.7 bar en cada filtro es decir que
debo incrementar la presión de descarga del compresor para
compensar esta caída, en 2 filtros la caída de presión es 1.4
bar.
Si con los filtros nuevos tenemos la presión de línea en 7.32
bar (7.6 – 0.14 – 0.14) cuando se tapan y llegamos a una caída
de presión de 1.4 bar para mantener la presión de la línea en
7.32 la descarga del compresor debe ser 8.72 bar. Teniendo
1.12 bar de incremento de presión es un 8% de aumento de
consumo en 200 HP son 16HP a razón de 420 USD al año este
filtro tapado le cuesta al cliente 6720 dólares.
Saben cuánto le costaba el cartucho de reemplazo que debían
comprar y desde compras por cuestión de “reducción
presupuestaria” no activaban la compra? USD 350.
Es decir por la sabia decisión de un gerente de ahorrar 350
dólares, la empresa terminaría pagando 6720 en energía…
Estos son algunos de los costos ocultos que un auditor puede
encontrar en su instalación y que además con una mínima
inversión en instrumentación puede evitar llegar a esta
situación generando retornos de su inversión en menos de 1
año…
Ejemplo 2:
Seguramente al comprar un filtro más chico usted cree que
está ahorrando dinero y que le ahorra dinero a la empresa y
por tanto puede ser acreedor a una medalla por parte de su
jefe.
Déjeme que le dé una mala noticia. Mientras su jefe no lea
esta nota podrá guardar esa hermosa medalla.
Sucede que el filtro sub dimensionado tiene una superficie
filtrante inferior a la del filtro bien dimensionado. Por esta
razón, el filtro de tapar de impurezas en forma más rápida y
producirá una caída de presión muy importante, con lo cual
para compensar esta caída de presión seguramente harán el
reclamo a mantenimiento y por lo tanto aumentaran la
presión del sistema consumiendo más energía.
Que gano? Nada! En tal caso pierde más de lo que gana. Pues
los dólares que ahorra en el filtro los gastara y con creces en
energía.
Déjeme que le muestre un ejemplo de un cliente auditado
tiempo atrás.
A continuación podemos ver las curvas de presión pre y post
tratamiento (curvas rojas y azul) de aire comprimido en un
cliente, y la demanda de aire comprimido (abajo, en verde)
cuando el caudal de aire llega al máximo de la demanda la
caída de presión aumente y no permanece constante. Porque
razón?
Foto: El autor
Porque tener un pico de demanda y aumentar
significativamente el caudal que debe pasar por el equipo de
tratamiento de aire la caída de presión se no se incrementa
linealmente sino en forma cuadrática debido a la relación de
Darcy-Weisbach muy estudiada en mecánica de los fluidos.
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Visto con más detalle las curvas anteriores de caída de
presión son:
Como impacta esto en la empresa?
Una caída de presión en alta demanda de aire de la planta es
1 bar. Cuando en baja demanda es de 0.4 bar. El aumento de
0.6 bar en la caída de presión se compensa con presión extra
en el equipo esos 0.6 bar significan un consumo adicional de
4.28% más de energía eléctrica. La planta de este ejemplo
tiene una potencia instalada de 720 HP. ese 4.28 % es una
reducción de 30.81HP en la potencia consumida.
Usted, ¿ya pensó en auditar su sistema?
Foto: El autor
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Convocatoria de Artículos
Mantenimiento en Latinoamérica
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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de
mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 8, Número 4 de la revista, aquellos
que lleguen hasta el 15 de Julio de 2016.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.
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2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
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