Ml volumen 7 6

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 7 N°6
Noviembre – Diciembre 2015
A veces pienso que el Mantenimiento es “un cuento”. Sí, “el cuento de mi vida”.
Siendo niño mis padres decidieron que estudiara Formación Profesional (Mecánico-
Electricista se llamaba entonces) en el Ejercito de Tierra de mi país, España. No sé en
qué medida participé yo de la decisión, pero lo que es seguro es que algo en mí hacía
de esta opción algo que mi espíritu aventurero y curioso buscaba…..

Contenido

Editorial
Un gran año para su Revista Mantenimiento en
Latinoamérica; 241 Nuevos suscriptores registrados en
nuestra plataforma (ya mas de 14.000), 11 nuevos
profesionales compartiendo conocimiento (ya mas de 60), 41
artículos (toda una biblioteca), 3 Nuevos patrocinadores
(visionarios como todos los otros) y 2 donaciones al proyecto
(amantes del mantenimiento).
Gracias a todos.
Gracias al equipo que trabaja en la revisión de los artículos, la
diagramación, la publicación y difusión de la Revista.
Gracias a quienes nos escriben con sus felicitaciones y
observaciones para mejorar, a quienes constantemente
revisan el material y lo comparte con sus amigos y colegas
para seguir mejorando el que hacer de nuestra labor.
Como dice Ángel Luis al interior de este número, toda una
experiencia que se convierte en un grado, ustedes nos dirán
si estamos graduando con honores o no. Para el equipo y
siguiendo algunas de las temáticas de este número,
planteadas por Lourival y Victor, los indicadores nos muestran
que lo estamos haciendo bien. Este equipo Vibra con el
trabajo que realiza para lo cual hablaremos con Lémoli, para
que nos diga si este nivel de movimiento es tan malo como
puede suceder con los equipos de su estudio.
Será necesario igualmente, consultar a nuestro amigo Enrique
si, esa nueva condición la debemos de conservar cambiando
como viene proponiendo paradigmas para el mantenimiento
moderno, para proponerle a Cárcel que nos ayude a mejorar
las competencias de todo nuestro personal. Para algún día
mejorar nuestra labor con la intención no solo alcanzar las
certificaciones (tan ausentes aun como muestra Luis Felipe),
sino lograr dar un mejor tratamiento a los activos, en función
que nuestras organizaciones y que la región siga prosperando.
A quienes hace un rato que no nos envían sus trabajos, los
invitamos a que sigan permitiendo que aquellos lectores que
los seguían a través de este medio los encuentren
nuevamente y sigan aprendiendo de ustedes.
Un abrazo y FELICES FIESTAS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 7 – N° 6
EDITORIAL Y COLABORADORES
Luis Felipe Sexto
J. Alejandro González L.
Ángel Luis Moreno F
Martín Lémoli
Manuel Pascual Guillamón
José Grau Carrión
Francisco Javier Cárcel Carrasco
Rubén Lorenzo Araujo
Lourival Augusto Tavares
Enrique Dounce Villanueva
Víctor D. Manríquez.
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Diego Giraldo G.
Carlos Andres Saucedo.

ISO 55000: ¿ALTERNATIVA O PARADIGMA?
—Desafíos de la gestión de activos empresariales
La familia de normas internacionales ISO 55000 ofrece un marco para establecer
los requisitos de un Sistema de Gestión de Activos en la empresa. ¿Será posible
lograr con su implementación la coherencia y comunicación entre las diferentes
áreas con responsabilidades y puntos de vista relacionados con los activos fijos e
intangibles de la empresa? ¿Qué aspectos podrían ser mejorados? Y finalmente
¿Cuál podría ser el aporte y desafío que deberá superar para integrarse a lista de
normas internacionales exitosas de sistemas de gestión?
Por:
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc.
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
Siendo la ISO 55001: 2014 un estándar
internacional certificable, la sorpresa negativa
del estudio de la ISO es precisamente la no
inclusión, y ni siquiera mención, de la ISO
55001, de Requisitos del Sistema Gestión de
Activos. No obstante, se ha declarado que esta
y aquella empresa fueron "certificadas" en el
2014, la realidad es que oficialmente en el
registro de la ISO no aparece ni siquiera una
empresa certificada en algún país durante el
primer año de existencia de la ISO 55001: 2014.
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La aparición de la familia de normas internacionales ISO
55000 acerca de los requisitos de un sistema de Gestión de
Activos para la empresa, generó un alto nivel de expectativa
en los últimos años. Finalmente, en enero de 2014 la noticia:
se contaba con una norma certificable internacionalmente
acerca del tema, la ISO 55001. De consecuencia, a pesar de
que la gestión de activos es implícita en cada empresa, no
existía una cultura normativa relacionada con el tema
interpretado desde una óptica sistémica, así como reza el
principio de la calidad de ISO 9000, “enfoque de sistema para
la gestión”.
¿Qué ha pasado desde entonces? ¿Qué características tiene
esta nueva familia de estándares internacionales? ¿Cuáles
serían los aciertos y entuertos que la convierten en desafío?
La propuesta de la familia ISO 55000 (compuesta por ISO
55000, ISO 55001, ISO 55002), surgió del trabajo de un nuevo
Comité de Proyecto (ISO/PC 251) en la Organización
Internacional de Normalización (ISO). Meses posteriores a la
publicación de la familia ISO 55000, dicho comité de proyecto
se convirtió en un comité técnico (ISO/TC 251) compuesto por
25 países participantes y 12 países observadores. Hasta el
momento se han publicado las tres normas de la familia ISO
55000 y no hay aún evidencia pública de un plan de trabajo
en el sitio de la ISO que prevea nuevas normas a desarrollar
por el comité 251.
Históricamente, los diferentes procesos y áreas en la empresa
interpretan y trabajan la gestión de activos desde su
perspectiva y normas particulares. Incluso, interpretan el
concepto de “activo” de modo diferente. ¿Será posible que
con la ISO 55001 se logre armonizar esta situación?
Es preciso considerar, que desde el principio ha habido cierta
confusión asociada al hecho que quienes propusieron la
iniciativa tenían su mayor experiencia en la gestión de
mantenimiento. Tal parece que habían pensado la gestión de
activos en una lógica de gestión de activos físicos únicamente
y que serían los procesos de Mantenimiento y Confiabilidad
en las empresas a llevar la voz cantante en la implementación
de los requisitos. El resultado obtenido, sin embargo, está
lejos de esta hipótesis inicial. Si existiera una norma
internacional de requisitos del sistema de gestión de
mantenimiento y si no se hubiera intentado introducir la
gestión de activos desde las áreas de mantenimiento, la duda
no habría tenido lugar.
Bajo las anteriores premisas, se puede afirmar que la familia
ISO 55000: 2014 significa un importante salto normativo —
¿significará también un salto cultural y de desempeño en las
organizaciones?— que intenta unificar la gestión de activos
en las organizaciones. Como es característico en este tipo de
norma general, se usa terminología genérica y orienta sus
requisitos a la gestión de todos los activos de la empresa
(fijos, tangibles e intangibles). También, la familia ISO 55000
es perfectible y, desde el punto de vista del autor, presenta
aspectos dignos de análisis debido tanto a sus aportes como a
sus omisiones e inconsistencias.
CERTIFICACIÓN, ACREDITACIÓN Y EMPRESAS CERTIFICADAS
Veamos, cómo se comportó durante su primer año (2014) el
impacto de las certificaciones del sistema de Gestión de
Activos acorde a los requisitos de la ISO 55001 en las
empresas de todo el mundo. Para ello se utilizará como
fuente el estudio oficial que la ISO emite cada año acerca de
los certificados de conformidad emitidos a empresas que
aplican sistemas de gestión basados en las normas
internacionales certificables (ISO Survey 2014).
En septiembre 2015, la Organización Internacional de
Normalización (ISO), publicó el ISO Survey of Management
System Standard Certifications – 2014, acerca
de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestión
Internacionales. Este es un estudio anual que muestra el
número y la distribución de certificados emitidos en el mundo
relacionados con las normas de sistemas de gestión
internacionales, ahora se evidencian los resultados del año
2014.
Del resumen ejecutivo se evidencian cuáles han sido los
estándares internacionales considerados, como se aprecia en
la figura 1:
Figura 1. Resumen del ISO Survey of Management System
Standard Certifications – 2014 [cortesía Radical
Management]
En el estudio de la ISO se resalta como la gran novedad, del
año (2014), la inclusión de la norma ISO 22301 para la
Continuidad del Negocio, considerando como que ha tenido
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un "tímido avance con 1700 certificados" a escala mundial, y
se considera que pueda mantener un buen potencial para el
futuro. Es preciso indicar que la ISO 22301 está presente en la
bibliografía de ISO 55001.
Siendo la ISO 55001: 2014 un estándar internacional
certificable, la sorpresa negativa del estudio de la ISO es
precisamente la no inclusión, y ni siquiera mención, de la
ISO 55001, de Requisitos del Sistema Gestión de Activos. No
obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa fueron
"certificadas" en el 2014, la realidad es que oficialmente en
el registro de la ISO no aparece ni siquiera una empresa
certificada en algún país durante el primer año de existencia
de la ISO 55001: 2014.
Esta situación podría estar evidenciando que hay empresas
que han certificado a otras sin estar acreditadas para
certificar y de consecuencia no se consideran en las
estadísticas de la Organización Internacional de
Normalización (ISO). Saque usted sus propias conclusiones.
Hasta finales de 2015 el Órgano de Acreditación que ha
recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditación del
Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes
organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido
para que estas certifiquen a otras empresas de acuerdo a los
requisitos de la norma ISO 55001: 2014, a saber:
1. AFNOR UK Ltd
2. BSI Assurance UK Ltd
3. DNV Certification Ltd
4. Intertek Certification Ltd
5. Lloyd's Register Quality Assurance Ltd
6. SGS UK Ltd
Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditación por
Órgano de Acreditación competente para certificar según los
requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del
tema, pero el número de empresas certificadas hasta ahora
es extremadamente bajo y simbólico, en comparación con los
resultados iniciales logrados por el resto de los estándares de
gestión certificables de la ISO. Será posible conocer con
certeza el número de certificados válidos, durante el 2015, en
el próximo Survey ISO 2015 que se publicará en el último
trimestre del 2016.
El desafío de la norma ISO 55001 (certificable por alguna
empresa acreditada, acorde con la norma ISO 17021 partes 1
y 5, por Órgano de acreditación, reconocido y competente)
es la de crear el sistema de gestión de activos de la empresa,
donde mantenimiento es una de las áreas involucradas pero
no la única.
GESTIÓN DE ACTIVOS Y GESTIÓN DE MANTENIMIENTO —
FAMILIA ISO 55000 y EN 16646
Uno de estos aspectos vitales que frena la implementación y
la interpretación de ISO 55001 es la omisión de la referencia
a la gestión del mantenimiento y la confiabilidad. Hablamos
de crear valor para la empresa desde el mantenimiento, pero
el mantenimiento no se considera explícitamente en la norma
a pesar que hay varias referencias en al tema en la
bibliografía de la norma. Además, en la cláusula 1 se
específica que la ISO 55001 “puede aplicarse a todo tipo de
activo”, y rápidamente se hace una observación que
enmienda en la nota 1 aclarando que la norma “está
destinada a utilizarse en particular para la gestión de
activos físicos, y también puede aplicarse a otros tipos de
activos”.
Conviene aclarar de paso, que en ningún caso se puede
afirmar que el sistema de gestión de activos se limita a los
procesos de mantenimiento. De igual modo, hay que decir
que el resto de las funciones empresariales deberán definir
también su rol tan claramente como lo está haciendo ahora el
mantenimiento con la norma europea EN 16646, ya que la
gestión de activos empresariales no se soporta únicamente,
ni mucho menos, desde el mantenimiento.
Recordemos que la familia de normas ISO 55000 está
concebida para toda la empresa, como sistema, y no para una
parte de la empresa. En ese sentido, la norma europea EN
16646, descrita a sintéticamente continuación, concurre en la
faena de buscar aterrizar la gestión de activos físicos,
específicamente, como marco para las actividades y procesos
de mantenimiento, para las diferentes fases del ciclo de vida
de los activos.
LA NORMA EUROPEA EN 16646: 2014
En particular, la EN 16646 se ocupa de establecer el rol del
mantenimiento dentro de la empresa en relación con la
gestión de activos físicos, y esto lo realiza buscando alinearse
y dar sentido al rol del mantenimiento interpretando la
familia de normas internacionales de requisitos para la
gestión de activos ISO 55000: 2014. Las versiones oficiales
están en inglés, francés y alemán, aunque una versión en
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español aprobada de la norma europea ya está disponible,
desde el pasado junio de 2015, en el sitio de AENOR (que es
miembro del CEN).
La norma europea EN 16646:2014 es voluntaria y NO ES
CERTIFICABLE a nivel internacional como sería el caso de la
ISO 55001 de Requisitos del sistema de gestión de activos. La
importancia de esta EN 16646:2014 es que coloca y le da un
rol al mantenimiento dentro de la complejidad transversal
que representa la gestión de activos físicos como parte de la
gestión de activos empresariales, que como ya conocemos
los activos pueden ser tangibles e intangibles y se
contradistinguen porque “tienen valor real o potencial para
la organización”, según ISO 55000.
La Norma Europea EN 16646 nos recuerda, sin embargo, que
gestión de mantenimiento NO ES sinónimo de gestión de
activos físicos, sino que “El sistema de gestión de
mantenimiento es parte de un sistema de gestión de activos
físicos”, y por ello le busca la relación para que
mantenimiento, en particular, pueda tributar oportunamente
al sistema de gestión de activos de la empresa.
OBSERVACIONES CRÍTICAS DERIVADAS DEL ANÁLISIS DE ISO
55000
La norma internacional ISO 55001, certificable, se enmarca en
la nueva proyección de la ISO con la puesta en vigor del
denominado Anexo SL, tal como se describe en la figura 3. El
objetivo de la aplicación del Anexo SL es la Alineación de
todas las normas de sistemas de gestión en la medida en que
contengan títulos cláusulas, secuencia de cláusulas,
definiciones y la mayor cantidad de texto idéntico como sea
posible. La misma estructura de la figura 3, se evidencia en el
resto de las normas de sistemas de gestión de la ISO.
El nuevo texto para normas de sistemas de gestión reconoce
el uso del amplio concepto de riesgo y la necesidad de
entender el riesgo en el contexto del sistema de gestión.
También insiste en ver la acción preventiva como un
concepto más amplio que simplemente la prevención de un
incidente vuelva a ocurrir. ISO 55001 se orienta por ello
positivamente en esa dirección. ISO 55001: 2014, Es la única
norma internacional con requisitos certificables relacionados
con la Gestión de Activos empresariales.
La novedad normativa europea, denominada EN16646,
consiste en una guía y recomendaciones acerca del
establecimiento del desempeño del mantenimiento en la
gestión de activos físicos basándose en la concurrencia de
otras trece normas europeas explícitamente relacionadas
(ver figura 1) con la confiabilidad, la obsolescencia, la
mantenibilidad, el costo del ciclo de vida, los Indicadores
claves de desempeño, el Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, el soporte logístico, la mantenibilidad durante
el diseño y desarrollo, las pruebas y el diagnóstico técnico.
Figura 2. Normas Europeas que concurren y relacionan el
mantenimiento con la gestión de activos físicos [cortesía
Radical Management, 2014].
Figura 3. Estructura de los requisitos de ISO 55001 acorde
con lo establecido en el anexo SL de la ISO.
En ISO 55000 se define al activo como todo aquello que
tenga valor real o potencial para la organización. ¿Que sería
“tener valor real o potencial”? ¿Cuándo se habla de “valor”
en ISO 55000 a que se refiere concretamente? El valor, según
ISO 55000, puede ser tangible o intangible, financiero y no
financiero. Argumenta que será necesario definir el valor de
acuerdo a los objetivos de la organización y con el concurso
de las partes interesadas en la empresa. La idea podría
redondearse y hacerla más sistemática integrando otras
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normas existentes acerca del tema como sugerido en el
Anexo A.
Por ejemplo, de acuerdo con la definición dada en la Norma
Europea EN 1325-1, el valor queda como “la relación entre la
satisfacción de necesidades y los recursos usados para tal
propósito”. Aclara que el valor es relativo y puede ser visto en
modo diferente por distintas partes interesadas y en distintas
situaciones. Para poder entender que es valor, su gestión y
como viene creado desde los activos sugiero al lector
consultar la Norma Europea EN 12973, Value Management.
En la cláusula 6 (Planificación) de ISO 55001 se hace extensa
referencia a la gestión de riesgos. La subclausula 6.1
enunciada como “Acciones para hacer frente a riesgos y
oportunidades para el sistema de gestión de activos”
presenta una inconsistencia de términos. Debería aparecer
solo el término riesgo. Dicha inconsistencia está determinada
por la propia definición de “riesgo” dada en ISO 55000
(término 3.1.21), que se alinea a lo establecido en la ISO
31000: Riesgo es “efecto de incertidumbre sobre los
objetivos” y aclara que el riesgo puede ser positivo o
negativo (de amenaza y de oportunidad). Por lo tanto en la
subclausula 6.1 parecería que la palabra riesgo se refiere a
una amenaza, lo cual es inconsistente con los términos y
definiciones establecidos en ISO 55000 e ISO 31000. En 6.2.2
de ISO 55001 se aclara en una nota de referirse y consultar
ISO 31000 para mayor guía sobre Gestión de Riesgos, se
menciona además la ISO 31000 y la ISO Guía 73 en la
bibliografía de la ISO 55001. Por tanto, es obligatorio
mantener la coherencia y significado de los términos sin
distorsión.
En la Cláusula 5.2 Política, de ISO 55002 se aclara que “la
política de gestión de activos es un enunciado breve que
establece los principios según los cuales la organización se
propone aplicar la gestión de activos para lograr los
objetivos de la organización”. La subcláusula 6.2.1.1 aclara
que “los objetivos de gestión de activos se desprenden del
Plan Estratégico de Gestión de Activos (PEGA)” y por
consiguiente la política de gestión de activos debe nacer
luego de establecido el PEGA, pero...
Sin embargo, en ISO 55000 e ISO 55002, Anexo B
(informativo) —Relación entre elementos claves de un
sistema de gestión de activos—, se coloca a la política de
gestión de activos, encima del Plan Estratégico (PEGA) y de
los objetivos de gestión de activos. En la cláusula 6.2.1 de ISO
55001 se afirma “que los objetivos de gestión de activos
deben ser consistentes con la política”. Pero en realidad,
estaremos de acuerdo que los objetivos de gestión de activos
deben ser consistentes con los objetivos de la organización y
es justo la política de gestión de activos quien debe ser
consistente con los objetivos que nacen del PEGA.
Una política puede ser creada justamente luego de establecer
el PEGA y los objetivos de gestión de activos alineados con
aquellos de la empresa. La política de gestión de activos es
una derivación del PEGA y no lo contrario. Esta
inconsistencia es heredada, y en su momento señalada por el
autor, a la Especificación Públicamente Disponible 55
(PAS55), ya retirada, y que también aparece entre los 31
documentos declarados como bibliografía de ISO 55001. Sin
embargo, pudo haber causado un mejor efecto en la
contribución de la familia ISO 55000, la consulta de las
normas británicas sobre terotecnología BS3843, también
retiradas, pero al menos existieron como normas británicas
pioneras de gestión de activos.
En ISO 55002, subcláusula 6.2.1.3 relacionada con lo que
deben considerar los objetivos y en el aspecto d, se menciona
la confiabilidad y entre paréntesis aclara (tiempo medio
entre fallos). Esto representa una inconsistencia conceptual
al confundir la confiabilidad con uno de las medidas para
poderla calcular. Confiabilidad no es igual a tiempo medio
entre fallos [R(t)≠MTBF].
Aspecto digno de mención es el reconocimiento que se
realiza en el Anexo A (informativo) de 24 áreas evidenciadas
en la figura 4 relacionadas con la gestión de activos que
también están soportadas por normas internacionales,
regionales o nacionales.
Figura 4. Áreas de gestión de activos cubiertas por normas y
reconocidas en ISO 55000.
Es preciso recordar que la mejor gestión de activos es aquella
donde se logran los mejores resultados de desempeño en el
cumplimiento de la estrategia y objetivos de la empresa. Por
tanto, la conformidad con los requisitos del estándar ISO
55001 (requisitos del sistema de gestión de activos) puede
representar un marco estructurado para desarrollar las
actividades que lleven a resultados favorables en la gestión
de activos. El hecho que la empresa sea conforme a los
requisitos de la ISO 55001 no garantiza resultados
directamente proporcionales, ni esta conformidad con
requisitos es capaz de resolver los desafíos y problemas
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organizativos, estructurales y de dirección que pueden estar
presentes y determinando bajo desempeño en las empresas,
los cuales determinan resultados no deseados que ninguna
conformidad con requisitos normalizados puede impedir.
Estamos de acuerdo que ninguna norma por si misma
ISO55000 incluida, por completa y abarcadora que sea, puede
cambiar la realidad y cultura de una empresa o de un país.
¡Cuánto diéramos si todo fuera tan simple como crear planes,
documentos y automáticamente cambiamos el modo de
hacer y obtenemos los resultados mejores de la clase!
El empeño tiene que ser acción concreta, iniciativa de
cambiar y de mejorar el desempeño identificando los desafíos
y condiciones del contexto empresarial y esto requiere ir
acompañado de una visión y de personas con autoridad y
liderazgo que la lleven a vías de hecho, procesos graduales,
con altibajos y sin garantía si no hay continuidad. Estamos
viviendo abundancia de normas, demasiadas. Pero aquellas
empresas que no han podido, no logren o no quieran
modificar su cultura, estructura y conceptos de dirección por
aquellos necesarios y adecuados a las exigencias de hoy pues
se tendrán que conformar con el maquillaje que podrá
ofrecer únicamente la cortina que representa un documento
de certificación cuando es finta que no se respalda con
resultados y competitividad.
CONCLUSIONES
Los siguientes aspectos caracterizan los resultados del análisis
de la familia ISO 55000:
1. La familia ISO 55000, con la ISO 55001, representa un
avance normativo internacional en el tema de la
aplicación del enfoque sistémico en el tema de gestión
de activos empresariales (para activos empresariales,
fijos e intangibles).
2. En la familia ISO 55000 no se hace referencia explícita y
directa al mantenimiento y la confiabilidad operacional,
tal ausencia de criterio en la norma internacional ha
contribuido a crear la confusión a causa que se ha
intentado introducir la idea de la norma desde las áreas
de mantenimiento en las empresas. Por ello muchos han
creído erróneamente que se trata de un cambio de
etiqueta y que gestión de activos es gestión de
mantenimiento...
3. Las normas de la familia ISO 55000 no aportan claridad
(porque no es su propósito) acerca de cuál es la
influencia o cómo desarrollar el mantenimiento y la
confiabilidad durante las diferentes fases del ciclo de
vida de los activos para poder contribuir a la gestión de
activos físicos, o viceversa ¿cómo un sistema de gestión
de activos físicos puede determinar a la gestión del
mantenimiento y confiabilidad de activos los físicos?
4. La norma europea EN 16646, no certificable, relaciona
Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos aportando
recomendaciones y guía para interpretar desde el
mantenimiento los requisitos de Gestión de Activos de
la familia ISO 55000, basándose en los presupuestos de
trece normas de referencia sobre el tema.
5. Según el reporte de la Organización Internacional de
Normalización (ISO Survey 2014), la familia ISO 55000
en su primer año de aparición al público no logró que
oficialmente se reconocieran empresas certificadas de
conformidad a los requisitos de la ISO 55001. Esto por
inexistencia de empresas certificadoras acreditadas
ante cuerpos de acreditación reconocidos. Este hecho
representa un reto para que la norma pueda ser
reconocida como útil y asimilada por las empresas.
6. La familia ISO 55000 presenta algunos aspectos que, en
opinión del autor, pueden ser enmendados para dotar a
norma de mayor coherencia y consistencia conceptual.
7. Parte del desafío de la ISO 55000 se relaciona con la
implementación de los requisitos para el sistema de
gestión de activos. Se trata del logro efectivo del
enfoque sistémico y la integración y colaboración entre
los diferentes procesos y áreas que forman la empresa.
8. Otra parte del desafío de la familia ISO 55000 consiste
en lograr el reconocimiento del público y en poder
encontrar un lugar y personalidad propia entre el resto
de los estándares internacionales de requisitos de
sistemas de gestión como ISO 9001, ISO 14001, ISO
27001, ISO 50001, ISO 22301 y otros de pujante
aceptación y reconocimiento en las empresas de todo el
mundo. ▲
REFERENCIAS
1. ISO 55000, Asset management — Overview, principles
and terminology.
2. ISO 55001, Asset management — Management systems
— Requirements.
3. ISO 55002, Asset management — Management systems
— Guidelines for the application of ISO 55001.
4. EN 16646, Maintenance - Maintenance within physical
asset management
5. EN 13306, Maintenance - Maintenance terminology
6. EN 12973, Value Management.
7. EN 1325-1, Value management, value analysis,
functional analysis vocabulary. Part 1: Value analysis and
functional analysis.
8. BS 3843-1:1992 -Guide to terotechnology (the economic
management of assets). Introduction to terotechnology
(Status: Withdrawn).
9. BS 3843-2:1992. Guide to terotechnology (the economic
management of assets). Introduction to the techniques
and applications (Status: Withdrawn).
10. BS 3843-3:1992. Guide to terotechnology (the
economic management of assets). Guide to the
available techniques (Status: Withdrawn).
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Capacitación Presencial
Auditoría y planes de Acción
Anlalisis de Confiabilidad y RDB
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RCM y Matriz de Mantenimiento
Capacitación Virtual
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“LA EXPERIENCIA ES UN GRADO”
A veces pienso que el Mantenimiento es “un cuento”. Sí, “el cuento de mi vida”.
Siendo niño mis padres decidieron que estudiara Formación Profesional
(Mecánico-Electricista se llamaba entonces) en el Ejercito de Tierra de mi país,
España. No sé en qué medida participé yo de la decisión, pero lo que es seguro es
que algo en mí hacía de esta opción algo que mi espíritu aventurero y curioso
buscaba.
Por:
Ángel Luis Moreno F.
Ing. Consultor.
Ingeniero Técnico. Oficial Retirado
del Ejército de Tierra de España,
Especialista en Gestión
Mantenimiento de Sistemas
Autopropulsados.
managementmantenimiento@gmail.com
España
En definitiva, que para todo esto era genial el
ejército. Hacerlo lo mejor posible por un fin
superior, por un “bien superior”, y conseguir
que igual que lo sentías tú, lo tenías que hacer
sentir a tu equipo.
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Ciertamente, muchos tiempo después, tras años de
academias militares, estudios de ingeniería, experiencias
magnificas y sacrificios, este mismo espíritu me llevo a querer
indagar y vivir más allá de lo conocido hasta el momento y,
esta vez sí, decidí que quería trabajar en la empresa privada.
El ejército es genial para un Jefe de Mantenimiento, todos los
procesos y procedimientos están perfectamente establecidos
por un Gran Estratega, un “Supra-pensador” que te indica
claramente el camino a seguir. Si se rompe un motor, no se
toca, eso corresponde al siguiente escalón, tú sólo cambias el
motor por otro que tienes en el stock establecido por el
“supra-pensador”.
¡Escalón!. ¡Bendita palabra! El ejército tiene claramente
establecidos unas atribuciones distintas y progresivas a cada
uno de los distintos niveles de especialización técnica de
mantenimiento que se llamaban “escalones”(1º, 2º,…,5º).
Diré, para aquellos que ahora hablan del TPM (Total
Productive Maintenance) como la gran panacea a los
problemas de la Gestión Industrial, que siendo yo un joven de
18 años, allá por 1983, descubrí que el 1er Escalón de
mantenimiento de un “carro de combate”, por todos
conocido como “tanque”, lo formaban la tripulación, unas 5 a
6 personas. Eran los responsables de revisar todos los niveles
de aceites de motor, transmisiones mecánicas e hidráulicas;
el agua del radiador; electrolito de las múltiples baterías; por
supuesto, el engrase completo e, incluso, realizaban algunas
tareas más complejas de cambio de eslabones de la cadena
de tracción del tanque o cambio de amortiguadores. Eso sí,
todo esto previamente formado, entrenado y fijado en las
habilidades de este equipo. Vaya, aquí nos vamos a encontrar
con un Circulo de Deming como un camión. ¡Si va a resultar
que ya me sabía lo del PDCA desde joven y yo sin saberlo!
Además, debían dar un parte de anomalías diarias, así como
de la cantidad de materiales y aceites consumidos de su stock
asignado, en un modelo previamente establecido que se
llamaba el M-401. Esto tenía un fin muy claro, informar de
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estas anomalías al Escalón superior, es decir, nosotros, el 2º
Escalón para que pudiéramos prever posibles averías de
acuerdo con los síntomas de los que se nos informaba. (Por
ejemplo: se observa mancha de agua en manguito inferior
radiador, lado derecho). Nosotros los “mecánicos”
recogíamos la información y ejecutábamos el mantenimiento
preventivo y el correctivo. Lo del mantenimiento predictivo
vino tiempo después, cuando la electrónica y la informática
estuvieron preparadas para las máquinas y para las personas.
En honor a la verdad tengo que decir que no nos gustaba que
nos llamaran mecánicos, entre nosotros nos llamábamos
“técnicos”. Primero, porque todos habíamos estudiado
Formación Profesional en las escuelas técnicas; segundo, no
todos éramos mecánicos, teníamos especialistas en
armamento, en transmisiones, chapistas, pintores,… que por
supuesto no eran mecánicos; y tercero y principal, porque
dentro de los mecánicos había unas categorías profesionales
de carácter técnico, dadas mayormente por nuestra
graduación militar pero que ante ellos debía ser demostrada
por ser un técnico superior en conocimientos de la
maquinaria y por tener una importante capacidad de
negociación. Esa capacidad de negociación se materializaba
en conseguir del resto de suboficiales y oficiales un trato lo
más correcto y colaborativo posible hacia tus subordinados
cuando tengan que hacer trabajos en maquinaria a su cargo,
con el objetivo de conseguir un trabajo de máximo
rendimiento para tu “Nación”. En la empresa privada
diríamos que tenías que facilitar que tus técnicos fuesen lo
más favorablemente tratados por el resto de Departamentos
(RRHH, Compras, Logística, PRL,…), con el objetivo de
conseguir un trabajo de máximo rendimiento para tu
“Empresa”.
En definitiva, que para todo esto era genial el ejército.
Hacerlo lo mejor posible por un fin superior, por un “bien
superior”, y conseguir que igual que lo sentías tú, lo tenías
que hacer sentir a tu equipo. Eso sí, teniendo claro por parte
de todos que si una persona no está a gusto en el equipo,
este miembro debe salir de él por el bien de todos y, en
primer lugar, en bien de él mismo que no quiere pertenecer a
ese grupo y que se merece una oportunidad en otro lugar;
nosotros solo queremos tener a los mejores, es decir,
aquellos que tengan interés en mejorar cada día, primero
personalmente, repito, primero personalmente y segundo
profesional y técnicamente.
Ahora bien, en la empresa privada es todo mucho más
complicado. Si soy sincero, creo que la empresa tiene mucho
que aprender del ejército. ¿Y saben a qué me refiero? A que
en la empresa privada nadie parece tener claro que exista ese
“bien superior”. Si no cumplimos con lo evidente la
conclusión es clara, los objetivos se pierden en la nebulosa de
la búsqueda de ese fin superior que no existe. Bueno, no es
que no exista es que sólo unos pocos son capaces de
transmitir el verdadero sentido de una empresa que se precie
de serlo durante muchos años, como el ejército, para el bien
de su pueblo y de sus accionistas para perdurar durante
generaciones.
Por lo tanto, cuando tienes que gestionar un equipo en la
empresa privada la decisión es tuya. Tú no tienes claro el
“objetivo superior” pero como persona educada donde he
sido educado, debo encontrar el “bien superior”, creerlo,
transmitirlo y exigir a mis subordinados fidelidad a él. Así que
lo encontramos rápido, el bien superior “somos todos los
miembros del equipo”. Debemos hacer perdurar la empresa
para que, al menos nosotros, crezcamos como personas y
mantengamos el puesto de trabajo. En ese “nosotros” vamos
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incluyendo a los jóvenes que se van incorporando a la
empresa y, por lo tanto, vamos ampliando el tiempo
paulatinamente, hasta que el tiempo queda diluido y el “bien
superior” queda fijado en las mentes de tu equipo: “crecer
como personas y mantener en el tiempo la empresa”. No
digo yo que esto sea fácil pero, al menos, tienes una
estrategia. Si consigues que esta idea llegue inicialmente a un
Taller y Jefes de Equipo para mantener una vigilancia
constante sobre la progresión técnica de su personal, cuya
10 o un 15 % del personal, ya tienes inoculado en las
personas de tu equipo el germen de la “mejora continua”
que precede al desarrollo de la “creatividad” y que viene de
la mano de la “implicación”.
El siguiente gran obstáculo que te encuentras, éste ya más a
“pie de tierra”, es la organización de los equipos y, lo que es
más importante, su jerarquización. Recuerdan ustedes que
tiempo atrás (en España ya empieza a ser tiempo atrás) los
técnicos se dividían en Oficial 1ª, Oficial 2ª, Oficial 3ª y
Aprendiz, de esta manera nosotros podíamos asignar
rápidamente a las personas idóneas para cada una de las
tareas dependiendo de las necesidades técnicas de la misma.
De este modo, se facilitaba también la misión de los Jefes de
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propuesta para una próxima categoría profesional dependía
de que el técnico fuese solicitando y pudiendo realizar tareas
más complejas.
antigua como la propia empresa que ha permanecido y
evolucionado con ella a través de las distintas teorías de
Gestión Empresarial desarrolladas en el tiempo.
En la actualidad en España, se ha puesto en funcionamiento
una nueva división de los profesionales por Grupos
Profesionales y Categorías de lo que aquí llamamos el
“Sector del Metal”, que “…comprende a todas las empresas y
trabajadores que realizan su actividad, tanto en procesos de
fabricación, elaboración o transformación, como en los de
montaje, reparación, conservación, mantenimiento,
almacenaje o puesta en funcionamiento de equipos e
instalaciones industriales, que se relacionen con el Sector del
Metal” (BOE Nº 68 de 20 de marzo de 2009 y sus
modificaciones posteriores). Dicha clasificación para nada
deja claro que para Mantenimiento sea una herramienta
adecuada para lograr los objetivos de superación técnica, de
facilitación de la asignación de tareas, ni del seguimiento de
la evolución y valoración profesional de los miembros de tu
equipo. Queriendo hacer las cosas más perfectas, olvidan que
el Mantenimiento es una estructura organizacional tan
Es por esto, que a Mantenimiento se le debe prestar
atención, a sus acciones y a sus opiniones de cómo gestionar
equipos, por ser nosotros los que estamos en contacto con
las personas y, por lo tanto, nos pronunciamos como los
verdaderos especialistas en la Gestión de Personal Técnico.
No digo yo que nuestra palabra sea ley, pero mientras la
empresa va encontrando y fijando su “valor superior” se nos
tenga en cuenta con un mayor peso específico en la toma de
decisiones de la estrategia de empresa; porque nosotros si
tenemos claro cual es el “bien superior” que nos
transmitieron nuestros Oficiales de 1ª, Jefes de Equipo y Jefes
de Taller.
Nuestros hermanos mayores, los ingenieros, muchos de ellos
hijos de técnicos, grupo en el que me encuentro, se han unido
desde hace décadas a tomar el mando y control del
Mantenimiento. Se han involucrado con tremenda fuerza y
conocimientos no sólo en la gestión técnica, sino también en
la gestión adecuada y singular del personal; trayendo consigo
los conocimientos propuestos por las teorías de la Gestión
del Conocimiento y de las Habilidades de Gestión Directiva
de Personal están luchando duramente para conseguir el
reconocimiento del Mantenimiento dentro de las teorías de
Gestión Empresarial. Reconocimiento que el Mantenimiento
se merece, al menos, en honor a uno de los lemas
fundamentales del ejército:
“La experiencia es un grado”
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LOS INDICADORES BRASILEÑOS DE MANTENIMIENTO
UN BENCHMARKING PARA TODO EL MUNDO
4ª PARTE - INDICES DE GESTION DE PERSONAL
Por:
Lourival Augusto Tavares
Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniería de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
FIGURA 1
Nota del director. Las partes anteriores pueden ser revisadas en los números 7-1,
6-6 y 6,6 de la Revista Mantenimiento en Latinoamérica
En el análisis de los indicadores el autor
contó con la colaboración de su alumno de
Postgrado Ing. Franklin da Silva Nonato
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Índice – Personal Propio de Mantenimiento / Total de
Personal Propio – PMPT
Calculado utilizando la fórmula: PMPT = (TPPM (Total de
Personal Propio de Mantenimiento) / TPPE (Total Personal de
la Empresa)) x 100
Indica cuanto del efectivo de la empresa actúa en el
mantenimiento. Su valor está influenciado por la
automatización del proceso cuando se requiere menos mano
de obra para la operación y mantenimiento además de la
contratación de servicios de terceros por política de la
empresa.
Este índice varía mucho a lo largo de los años con valores
desde el 13% hasta el 35%, con predominancia en el entorno
del 20%, particularmente en las dos últimas encuestas.
FIGURA 2
Cuando es presentado en forma gráfica queda muy clara la
variación de los valores, sin embargo la gráfica de tendencia
es lineal con un pequeño aumento a lo largo del tiempo.
La mayor influencia en cuanto a su variación, se debe a los
sectores de Mantenimiento Edilicios, Transporte y Prestación
de Servici os (incorporado en el índice ‘otros”).
FIGURA 3
El sector donde existe mayor cantidad de personal propio de
mantenimiento con relación al total de personal es “Otros”
que está muy influenciado por la “Prestación de Servicios”
que corresponde a la mayoría de las empresas incluidas en
este grupo. Seguido por el sector de Minería donde más de
2/3 del personal es de mantenimiento lo que se justifica por
la frecuencia con que se hace mantenimiento
particularmente en los camiones “fuera de carretera”, debido
al trabajo que desempeñan. Además, como vamos ver
adelante este sector es el que presenta el mayor índice de
contratación cuando comparado con todo el personal de la
empresa.
El sector que tiene menor cantidad de personal en
mantenimiento es el Hospitalario probablemente
influenciado por la alta cantidad de personal que desarrollan
actividades operativas (médicos, enfermeros, técnicos de
enfermería y auxiliares) y administrativas (oficinas y limpieza).
Esta también puede ser la rusticación para el sector Textil y
de Saneamiento, particularmente con relación al personal
administrativo y de ventas (para el sector Textil) una vez que,
en este caso las operaciones en estos sectores son en general
automatizadas.
http://www.aciem.org
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FIGURA 4
Índice – Personal Contratado para Mantenimiento / Personal
Total – PSCT
Calculado utilizando la fórmula: TPCM = (PSCT (Total Personal
contratista de mantenimiento) / TPPE (Total de Personal de la
Empresa)) x 100.
Indica el porcentaje de personal contratado para el
mantenimiento con relación al total de personal de la
empresa.
Se observa un crecimiento significativo hasta el año de 1999
con un acentuado descenso en el año de 2001. Esta
disminución puede estar relacionada con los malos resultados
en efectuar la contratación, hasta entonces basada en costos,
sin considerar los aspectos de experiencia y calidad de los
prestadores de servicios.
Podemos observar una gran variación a lo largo de todos los
años en los que se realizó la encuesta, con una desviación
estándar de 15 puntos.
También parece que hay una diferencia grande en la política
de contratación de los servicios de terceros por parte de las
empresas según su actividad.
En la industria del acero se observa una política de
tercerización menor en los años 80, cuando era frecuente la
idea de que todos los servicios debían ser realizados por
personal propio, y sólo los servicios considerados como de
menor valor estaban tercerizados.
Sin embargo, esta filosofía fue cambiando y el sector fue
aumentando de forma consecutiva en los años 90,
alcanzando su valor más alto en 1999 con un índice del 69,5%
Fue observado por el sector, así como muchos otros, que
disponer de servicios técnicos de parte de empresas
especializadas donde se requieren grandes conocimientos
tenía un menor costo para el contratante. Por lo tanto a la
altura de este entusiasmo, casi sólo la operación fue
ejecutada con personal propio y gran parte del
mantenimiento fue subcontratado, añadiendo a eso el hecho
de que la fuerza de trabajo de las empresas se estaba
reduciendo con el aumento de la automatización y la
reducción constantes de costos.
El aumento de la contratación externa en los años 90 provocó
una gran "avalancha" de nuevas empresas en el mercado que
prestan el servicio de mantenimiento. Con el aumento de la
oferta, los valores de estos servicios se fueron reduciendo,
pero otra variable también fue succionada hacia abajo: la
calidad.
Con la reducción de la calidad de las llamadas "empresas
especializadas", se percibió que especializar algunos
profesionales dentro de la empresa, o incluso contratar a los
expertos, era una ventaja técnica y financiera para ellas.
Luego, con una reducción de este indicador en la década
siguiente, y en 2007 volvemos a tener un valor muy bajo para
la industria del acero, que se vio influenciada por la crisis y
dio lugar a la suspensión de muchos contratos con empresas
de prestación de servicios.
Por lo tanto, vemos en la década actual una variación menor
que indica la tendencia a buscar un equilibrio dentro de la
fuerza laboral.
Muchos sectores se encuentran en la trayectoria percibida
para el sector del acero, o minero, pero en general, vemos
que el tamaño de la empresa tiene influencia predominante
en la política de contratación y, en consecuencia, el
respectivo indicador.
Sectores que requieren grandes instalaciones industriales
tienden a priorizar las actividades especializadas más
comunes, mientras que las empresas más pequeñas no tienen
ventas y la demanda de los servicios que justifiquen este tipo
de inversiones, siendo así más viable la tercerización.
El sector de azúcar y alcohol tiene un bajo porcentaje de la
contratación de personal, y esto se justifica por el periodo
que el mantenimiento tiene que trabajar durante el año, las
llamadas entre zafras, donde es mas viable contratar
temporales que contratar empresas con contratos de corta
duración.
Los sectores de fertilizantes y petróleo fueron los que tenían
los más altos indicadores dentro de cada año, alcanzando los
impresionantes valores de 81,1% del personal contratado en
el marco de mantenimiento.
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valor superior al de personal propio de mantenimiento como
verá en el próximo índice. Su posición en tercer lugar es
justificada por la gran cantidad de personal operativo y
administrativo aún que parte de ellos también sea
tercerizada.
El sector Hospitalario presenta el más bajo valor relativo, sin
embargo las pocas contrataciones son con personal muy
especializado para los equipos médicos.
FIGURA 5
La gráfica del índice Presento un aumento entre los años
1.993 y 1999 influenciando la curva de tendencia. A partir de
2005 se nota una variación más homogénea de los valores
que llevarían a una curva de tendencia lineal al rededor del
6%.
El alto valor presentado entre los años de 1993 y 1999 son
causados por el sector de Petróleo.
FIGURA 7
Índice Personal Contratado / Personal Propio de
Mantenimiento Calculado usando su fórmula: TPCM = (PSCP
(Contratista Personal de Mantenimiento) / TPMN (Total
Personal de mantenimiento)) x 100 Indica Cuánto del
personal de mantenimiento es contrato. Su valor es
influenciado por la política de contratación adoptada por la
empresa.
FIGURA 6
El sector donde la cantidad de contratados para
mantenimiento es mayor es en la Minería justificado, como
ya se indicó, por las reparaciones en los camiones “fuera de
carretera”. También se puede considerar la ocupación de
mano de obra de los terceros en las intervenciones de cintas
transportadoras.
El sector que aparece en tercer lugar es el de Petróleo que
dentro del mantenimiento es el que más contrata con un
FIGURA 8
Tenemos una variación de los índices, sin embargo la
tendencia aumenta en todo el periodo. Los objetivos de la
contratación están siendo alterados a lo largo del tiempo de
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acuerdo con el muestreo del estudio pero el promedio y la
expectativa se mantienen en una franja ascendente. En el
Siglo XX la visión de la tercerización era de transferir
totalmente los costos y la gestión de los servicios,
transfiriendo además la responsabilidad. En el Siglo XXI, se
está adquiriendo la percepción de que la tercerización
necesita ser ponderada y muy bien evaluada para no generar
costos en la gestión de los activos a mediano y largo plazo.
FIGURA 9
El mejor valor fue obtenido en el sector de Fertilizante el cual
es muy bajo en su equivalente de costo, lo que indica que
aún este sector tenga mucho personal contratado (esos son
de bajo nivel salarial).
El sector de Petróleo, Petroquímico y Saneamiento
presentaran valores coherentes con sus equivalentes de
costos.
El sector de fertilizante también presenta una gran cantidad
de personal en el área de recuperación de estructuras en
general, visto que es un sector con un ambiente muy agresivo
e insalubre, y este último también estimula la contratación de
empresas tercerizadas para la función.
La rama de Petróleo (aceite y gas) tiene en Brasil a Petrobrás
como la mayor del sector y, en ella, se puede verificar una
gran cantidad de contratos para diversas actividades de
mantenimiento incluyendo ejecución, planificación e
ingeniería. A este factor se atribuye que al personal propio es
destinado en su mayoría a la operación y gestión de
contratos.
FIGURA 10
Índice medido a través da fórmula: PSSS = TPSP (Total de
Personal con atribuciones de Supervisión para
Mantenimiento) / TPMN (Total de Personal de
Mantenimiento) x 100
Indica cuantos subordinados están bajo la supervisión de
cada supervisor. Para obtener el valor en valores absolutos
debe invertirse índice, es decir, dividiendo el valor que se
encuentra entre 100. Por ejemplo, el valor promedio nacional
durante los últimos 10 años fue del 6,9% lo que indica que, en
promedio, hay un poco más de aproximadamente el 14
supervisados por cada supervisor de (100 / 6,9).
Los sectores de la minería, siderurgia, la industria civil y la
electrónica tuvieron las tasas más bajas en el estudio, lo que
indica que tienen el mayor número de subordinados por
supervisor.
Un factor de tendencia inversa se muestra en la tabla puesto
que tenemos sectores con una gran cantidad de personas que
trabajan dentro de la empresa, es decir, los valores del índice
para estos sectores es más bajo.
Podemos observar que el sector de la construcción está en lo
mas alto de la lista, ya que cuenta con una gran cantidad de
empleados dispersos en diferentes lugares, por lo que
requiere líderes para pequeños equipos de trabajo
geográficamente distantes unos de otros.
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El indicador de bajo ayuda a reducir los costos de personal de
mantenimiento, con líderes en un rango de salario más alto.
Sin embargo, también hay que examinar la difusión de los
valores y objetivos de la empresa a fin de lograr sus objetivos,
debido a la falta de éstos puede causar pérdida de la
satisfacción del cliente y, en consecuencia, la pérdida de
ingresos, demandando de nuevo costos para las áreas de
marketing.
Argumentar lógicamente que el liderazgo ya está alineado
con estos valores, y por lo tanto ser una cultura "de arriba
abajo" la búsqueda de la calidad, que se anima cada vez más
por la gestión de los activos humanos dentro de las empresas.
FIGURA 11
La tendencia actual en las empresas medianas y grandes es
tener el grupo cada vez más esbelto, y esta posición es cada
vez más aceptada por el resto de las empresas. Es normal la
unión de sectores, especialmente la eléctrica,
instrumentación y automatización, así como la mecánica
formando líderes de electromecánica. Estos cambios pueden
determinarse en el comportamiento que vemos en el gráfico
de tendencia.
FIGURA 12
Se observa que la discrepancia entre la mejor y la peor
empresa es muy grande, donde hablamos de 13,5 puntos
porcentuales. La industria electro-electrónica, minería y
supervisores civiles tiene una proporción muy baja para
supervisados un promedio de 3,4%; que corresponde a que
de cada 100 colaboradores tienen alrededor de 30
subordinados por el supervisor; y en el sector de
mantenimiento de los edificios, servicios sanitarios y
hospitalarios tiene niveles muy altos, un promedio de 15%, lo
que corresponde a cerca de 6 subordinados por el supervisor.
FIGURA 13
Índice medido a través da fórmula: PSTO = EMMM (media
efectiva en "M" meses anteriores) / EMMM + NTTF (Número
total Transferencias durante este período) + NTDM (número
total de despidos ese período) x 100
Es un índice que mide la satisfacción personal con la empresa
y la satisfacción de la empresa con su personal. Cuanto mayor
sea su valor mayor integración entre los empleados y el
empleador. Su valor disminuye en función de la insatisfacción
con los salarios, las actitudes de los administradores, la salud,
los servicios correctivos excesivas, etc.
Hemos observado que los mejores sectores fueron electroelectrónica,
el transporte, la electricidad y la construcción,
donde se nota un comportamiento decreciente del indicador,
lo que lleva a la conclusión de que los sectores comenzaron a
invertir más en la motivación y el apoyo para que los
empleados estén satisfechos con las empresas, mostrando
como los mejores sectores no son los ambientes insalubres.
Los peores sectores fueron el civil, farmacéutico, hospitalario,
el saneamiento y la minería, pero observamos que existe una
la tendencia similar en todos los sectores, donde se ha
observado que en los años 90 la tendencia era mayor,
probablemente a causa de las condiciones de trabajo. En la
actualidad está aumentando de nuevo pero la ideología de los
profesionales está cambiando. Los jóvenes de hoy no tienen
ninguna intención de permanecer en la misma empresa
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durante toda su carrera. Quieren un crecimiento rápido y no
les importa la compañía, cambiando rápidamente cuando ven
la posibilidad de ascender en el corto plazo.
Observamos que durante la década de 2000 los peores y
mejores sectores tuvieron valores similares
FIGURA 14
Esta curva demuestra claramente que en la década de los
años 80 hasta finales de los 90 colaboradores cambiaron
mucho de empresa, pero estaban estabilizándose más y más
hasta tener un nivel de baja rotación, y esto se mantuvo
entre 1997 y 2003.
Sin embargo, este índice comenzó un descenso después de
ese tiempo, incluso con las normas de seguridad en el trabajo
se hacen más rigurosos en la búsqueda de un medio
ambiente sano para los trabajadores y con menos riesgos;
reforzando el argumento de que a partir de esta década la
mentalidad de los jóvenes colaboradores está cambiando, y
esta visión también influye en los mas antiguos que siempre
están atentos a las ideologías del mercado de trabajo.
FIGURA 15
El sector civil tiene la tasa más alta, y consideramos que es el
sector en el que tenemos un mayor volumen de empleados
con un bajo nivel de conocimiento, o menor educación.
Generalmente, este tipo de personas son los que mas faltan,
buscan otro tipo de actividad y no están muy satisfechos con
su trabajo.
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EL MANTENIMIENTO FRENTE A LA CONSERVACIÓN.
Debemos hacer notar que la mejora continua en nuestros procesos genera una
1.- Introducción:
Por:
Enrique Dounce
Villanueva.
Ing. Consultor.
Monterrey, N.L. México.
edv1929@prodigy.net.mx
México
“El Mantenimiento Frente a la Conservación” a nuestro juicio, es un concepto de
gran relevancia para la humanidad, pues a la fecha la mayor parte de las personas
dedicadas al cuidado de los activos de alguna empresa (salvo raras excepciones),
llaman a estas labores como de Mantenimiento, en lugar de llamarles de
Conservación, ocasionando que las industrias continúen consumiendo los recursos
del hábitat terrestre en forma exponencial con respecto al tiempo, lo que nos
llevará a la destrucción de la vida inteligente del planeta.
Debemos tomar conciencia de que las actuales actividades de Mantenimiento se
basan en lo que hemos aprendido, de cómo cuidaban sus utensilios de trabajo los
primeros homínidos hace 3.4 millones de años, (Lucy Australopitecus Alfarensis);
sin embargo las actividades de la Conservación se basan en los estudios
desarrollados para verificar como el sistema terrestre cuida el hábitat y mantiene
los sistemas necesarios, que permiten la simbiosis de los miles de millones a la
enésima potencia, (incluyendo al sistema humano).
El actual concepto de Mantenimiento, de manera errónea, aglutina en una sola
palabra tanto las actividades para el cuidado de la materia como las actividades
para el cuidado de los sistemas, lo cual consideramos ilógico. Lo que el sistema
terrestre nos está mostrando constantemente es que a la materia se le Preserva y
a los sistemas se les Mantiene.
Estos son los eventos más relevantes fundados
en los estudios que hemos desarrollado sobre
los conocimientos de muchos especialistas en
la materia y los cuales nos servirán de base
para aclarar la confusión que existe entre el
Mantenimiento Industrial y la Conservación
industrial.
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2.- La evolución universal:
Desde fines del siglo 19 los estudios sobre el comportamiento
del universo y su evolución, se han incrementado de tal
manera que cada vez estamos más seguros que los
personajes dedicados a ellos como Albert Einstein, Stephen
Hawking, Edwin Hubble, Édouard Lemaitre, etcétera nos
están aclarando el panorama y proporcionando bases para
construir una atalaya desde la cual nuestro equipo de trabajo
puede observar y deducir el cómo el universo cuida de sus
elementos en forma diferente que sus sistemas.
Partiendo de la teoría del Big Bang la cual se basa en el
concepto de que el UNIVERSO debió haber estado
compactado en una pequeñísima región de densidad infinita
desde la que se expandió a gran escala en una fracción de
segundo y evolucionó en el tiempo hasta convertirse en el
universo que actualmente habitamos. Los estudios de Edwin
Hubble suponen que esto sucedió hace 15,000 millones de
años.
Es importante hacer notar que el universo empezó con la
presencia del primer elemento (Hidrógeno) y posteriormente
se fueron presentando los demás, y estos, conforme se
fueron interrelacionando inteligentemente, hicieron posibles
la existencia de sistemas que con el tiempo se han
diversificado y evolucionado y en la actualidad existen en la
tierra más de 7,000 millones de “sistemas con inteligencia
propia (seres humanos).
Para facilitar nuestra información, los autores hemos
recabado datos de la red y de publicaciones científicas sobre
los principales eventos del inicio del universo, llevándolos
hacia el nacimiento del sistema terrestre y de ahí a la
secuencial aparición de la vida en la tierra.
Les sugerimos estudiar renglón por renglón el contenido de la
figura 1, por ejemplo el inicio del Big Bang según Edwin
Hubble lo sitúa aproximadamente en 15,000 millones de
años, 10,000 años después se desarrolló el primer elemento
(hidrogeno), 20,000 años después sirvieron para la creación
de otros elementos esenciales que dieron lugar al nacimiento
de los primeros sistemas (integración de nubes de
hidrógeno) las cuales formaron a las galaxias. A continuación
nos enfocamos en estudiar nuestro sistema terrestre el cual
tiene aproximadamente 5,000 millones de años. El estudio
continúa a través del nacimiento de vida vegetal en la tierra
que se originó en el mar hace 3800 millones de años con los
protofitas (algas) y 300 millones de años después se formó la
vida animal con los protozoos (esponjas). Continuamos
estudiando la evolución de la vida animal hasta llegar a los
sumerios.
Al formar la tabla arriba mostrada, encontramos que los
eventos que escogimos para armar la columna
correspondiente, están ordenados secuencialmente y sin
discrepancia importante entre la opinión de científicos; sin
embargo en la columna tiempos, si existen frecuentes
discrepancias pero consideramos que ésta es una de las
características de la astrofísica ya que nuevos hallazgos
proporcionan nuevos criterios, por ello respetamos los
tiempos que encontramos en la red.
Estos son los eventos más relevantes fundados en los
estudios que hemos desarrollado sobre los conocimientos de
muchos especialistas en la materia y los cuales nos servirán
de base para aclarar la confusión que existe entre el
Mantenimiento Industrial y la Conservación industrial.
Profundizando en el tema, veremos que al Universo se le
considera desde su inicio como un sistema cíclico, cuyo
trabajo principal se enfoca en hacer y desarrollar otros
sistemas subordinados, que cooperan simbióticamente con la
existencia del todo, bajo el objetivo común de los principios
que lo integran, de tal forma que si éstos no son respetados,
los sistemas infractores no continuarán evolucionando y por
tanto desaparecerán. Por lo que respecta a la tierra en la cual
existen sistemas de vida vegetal y animal, éstos están
supeditados a los principios del sistema solar los cuales nos
están mostrando, que para que la vida continúe
evolucionando en la tierra, es necesario cuidar las dos
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grandes partes que la constituyen, siendo estos los elementos
y los sistemas.
2.- Elementos y sistemas; características generales:
Elemento es un principio químico o físico que forma parte de
la composición de un cuerpo, es lo que constituye la materia
del hábitat que ocupamos. Los elementos durante su
existencia sufren cambios y es necesario que para que los
elementos continúen en su estado original, deban estar
sujetos a labores de Preservación.
En la industria, llamamos producto a la unión de dos o más
elementos interrelacionados de manera inteligente.
Tomemos el ejemplo del producto llamado bombilla ilustrado
en la figura 1.
Figura 1 Bombilla o Foco eléctrico
Cuando energizamos este producto, lo convertimos en
sistema, ver figura 2.
El objetivo del industrial al fabricar este producto, es
satisfacer la demanda en sistemas de alumbrado y para que
esto ocurra, el usuario deberá primero instalar correctamente
el producto en el lugar de trabajo, en donde quiere disfrutar
el servicio. Solo en el momento en que el usuario necesite de
la luz, deberá operar el interruptor para que la bombilla se
convierta en un sistema, que proporcione la iluminación que
el usuario demanda y durante el tiempo que él desee.
En la figura 2 mostramos tres tipos de productos (Bombilla,
Acumulador y refrigerador) los cuales se convierten en
sistemas, al requerirlo el usuario
“LA MATERIA SE PRESERVA Y EL SISTEMA SE
MANTIENE”.
3.- Diferencias entre la preservación y el mantenimiento en
la industria:
La Preservación Industrial la definimos como la acción
humana encargada de proteger los activos existentes en el
hábitat terrestre. Existen dos tipos de preservación; la
Preventiva y la Correctiva. La diferencia entre ellas se
determina al identificar sí el trabajo se realiza antes o
después de que haya ocurrido un daño en el activos. Por
ejemplo, pintar una tolva recién instalada es un trabajo de
preservación preventiva, pero si es realizado para repararla,
entonces se calificará como de preservación correctiva.
Al Mantenimiento Industrial, lo definimos como la actividad
humana realizada sobre un sistema, para garantizar la
continuidad de la calidad de un servicio. Debemos hacer
notar, que la causa de la mala interpretación que se les da a
las acciones de mantenimiento, radica en que el personal de
mantenimiento y producción, estima que solamente es
necesario preservar los elementos naturales que integran a
un sistema, para que éste continúe funcionando con eficacia.
Recordemos que lo que produce el servicio esperado, es la
interrelación inteligente de los elementos que integran el
sistema y precisamente al sistema hay que aplicarle las
labores de Mantenimiento, además de las de preservación,
para que continúe funcionando dentro de los parámetros de
calidad establecidos.
Es necesario puntualizar que las labores de preservación en
un sistema se ejecutan antes o después de presentarse una
falla, pero nunca durante el funcionamiento de un sistema y
las labores de mantenimiento son las realizadas precisamente
cuando está trabajando el sistema, a fin de evitar que este
llegue al punto de falla. La figura 3 nos ilustra lo aquí
mencionado.
Figura 2 Ejemplo de tres productos convirtiéndose
en sistemas
Con esto concluimos que toda persona dedicada al cuidado
de los activos de la industria mundial, debe tener como
principio lo que el sistema terrestre nos muestra al respecto:
Tomemos como ejemplo un generador de corriente alterna,
que es un sistema diseñado para proporcionar hasta 2000
KWH y dando la opción de entregar ya sean 120 volts de
corriente alterna (VCA) para el suministro de alumbrado
eléctrico; el cual para nuestro caso necesita una tensión
optima de 120 VCA, con una tolerancia máxima que fluctúa
entre 110 a 130 VCA. En la figura 3 auxiliados por un plano
cartesiano, mostramos la representación gráfica de las
fuerzas que actúan en el generador mencionado. En principio,
el eje de las abscisas nos representa el tiempo de
funcionamiento del generador y el de las ordenadas, el valor
de la tensión eléctrica que está entregando.
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29

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30

Figura 3 Comportamiento de un sistema.
Como ya lo mencionamos, la tensión óptima que nos debe
entregar el generador durante todo el tiempo en que se
requiera su funcionamiento es de 120 VCA; dicha figura
muestra que al empezar a trabajar el generador, entrega los
120 VCA requeridos (línea de equilibrio), pero algunas horas
después, en el tiempo (A), por alguna anomalía que sucede
en el sistema éste empieza a acelerarse, entregando una
tensión cada vez más alta; al darse cuenta el operador en el
tiempo (B), procede a investigar hasta corregir la anomalía,
hecho que sucede en el tiempo (C) y consigue nuevamente
equilibrar el sistema hasta llegar a los mencionados 120 VAC.
Un tiempo más tarde (D) se presenta otra anomalía la cual es
detectada en el tiempo (E) y rápidamente corregida por el
operador en el tiempo (F), consiguiendo estabilizar
nuevamente el sistema; un tiempo después (G), sucede otra
anomalía la cual no es atendida debidamente, produciéndose
probablemente calentamiento, ruidos, olores chispazos,
etcétera, y excediendo el límite superior de 130 VAC (H),
siendo en ese instante cuando el sistema presenta la avería y
deja de tener la capacidad de desempeñar la función para la
que fue diseñado, ocasionando pérdidas con un determinado
Nivel de Gravedad. Cabe aclarar que las anomalías que se
presentaron en los tiempos A al F, se consideran Fallas
Potenciales y todos los trabajos que se hicieron para
atenderlas son los únicos que se pueden llamar de
mantenimiento, de ello se concluye que las labores de
preservación son las ejecutadas antes o después de las de
mantenimiento.
3.- Concepto erróneo del actualmente llamado
Mantenimiento Industrial:
Si consideramos todo lo anterior y las experiencias diarias de
quienes nos dedicamos al mantenimiento, podemos asegurar
que no existe un concepto claro ni aún en la mayoría de los
especialistas, de lo que son las labores de Mantenimiento
Industrial y, menos aún, de las diferencias entre las labores
de Preservación y las de Mantenimiento; esto trae como
consecuencia dificultades para su estudio racional y, por
tanto, para su administración, dando lugar a situaciones
como las siguientes:
Pérdida de esfuerzos a nivel mundial. En simposios,
congresos, seminarios, mesas redondas, etcétera no se
entienden con facilidad los conceptos que ahí se discuten,
Uso del mismo personal en labores de Preservación y de
Mantenimiento. Al no tener conocimiento de la diferencia
que existe entre los trabajos de Preservación y los de
Mantenimiento y emplear personal no preparado para el
mantenimiento de sistemas, se está propiciando la
destrucción del mercado de los productos de la empresa.
Esto es debido a que las personas que comienzan a
estudiar mantenimiento aprenden primero a “Cuidar” o
sea Preservar la materia que integra el producto y a través
del tiempo, de características personales, del estudio de
sistemas y del uso de aparatos de prueba, logran dominar
el diagnóstico qué los especializa para hacer los trabajos
de mantenimiento.
Diseño de Software CMMS inapropiado. Desde el primer
programa para ordenador que fue desarrollado desde
1842 por la matemática inglesa Ada Lovelace, hasta los
actuales Sistemas Computarizados de Gestión del
Mantenimiento (CMMS por sus siglas en inglés)
consideran al Mantenimiento como una sola labor. Esto
es, no razonan sobre la diferencia que existe entre la
especialidad del cuidado de la materia (Preservación) y la
del buen funcionamiento de ésta cuando se convierte en
sistema (Mantenimiento).
Estos son solo algunos ejemplos de situaciones existentes en
el ámbito del actual criterio que se tiene sobre
mantenimiento industrial.
4.- Comprobando la existencia el juicio erróneo:
Con el siguiente ejercicio haga suficientes copias para
repartirlas a un grupo de compañeros, a quienes les pedirá
que lo contesten individualmente y según su propio criterio;
asimismo conteste usted su propia lista en un tiempo de
entre 25 y 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones
entre los participantes para que no influyan entre sí.
De las siguientes situaciones escriba (P) para los trabajos que
considera son exclusivamente de Preservación y (M) para los
trabajos que considera son exclusivos de mantenimiento;
además, explique su respuesta.
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1. Usted es el jefe de producción de una empresa y de
acuerdo con el jefe de mantenimiento, programa la atención
de una de sus máquinas vitales para que sea sujeta a las
revisiones y cambios que el manual de mantenimiento exige.
Usted hizo en este caso un trabajo de: _____ ¿Por qué? ____
2. El encargado de la maquinaria de un barco mercante
que le faltan más de tres días para llegar al puerto, tiene
grandes problemas para que parte de su personal conserve la
temperatura adecuada de las vainas de propulsión. ¿Cómo
cataloga este tipo de trabajo? de ____ ¿Por qué? __________
3. Usted tiene dos teléfonos celulares idénticos, y esta
mañana al estarse lavando las manos en el lavabo de su
oficina, el teléfono que normalmente usa se le sumergió en el
agua, por lo que dejó de funcionar y usted tuvo que usar el
segundo teléfono. El trabajo de reparación que harán los
encargados del taller debe ser catalogado como de _______
¿Por qué?____________________
4. Usted es piloto en una línea aérea de un Boeing 727
y en pleno vuelo, una alarma le indica que ha bajado
peligrosamente la presión interior del aparato, por lo que
tiene que hacer un diagnóstico inmediato para encontrar y
corregir la causa. Este trabajo debe catalogarse como un
trabajo de______ ¿Por qué?____________________
5. Al terminar sus labores de fin de semana, se da
cuenta de que es necesario enviar al taller su computadora
para que le hagan una limpieza profunda, hace la solicitud
correspondiente y el lunes al empezar sus labores encuentra
su computadora limpia y lista para su uso. ¿Cómo califica
usted los trabajos del taller?, de_____ ¿Por qué?__________
6. Usted está viajando con su familia en su automóvil y
observa que la temperatura del motor sube en forma
alarmante, por lo que deduce que nuevamente el termostato
del ventilador se ha quedado pegado, para resolver el
problema usted hace un puente eléctrico en el termostato y
continua la marcha en busca del mecánico más próximo.
¿Cómo cataloga este trabajo que usted realizo?_______ ¿Por
qué?______________________________________________
7. La caldera principal de una importante compañía
bajó su temperatura de 120 °C a 110 °C; el jefe de producción
le solicitó a usted la reparación inmediata de ésta para
superar la contingencia; usted tuvo que hacer varios trabajos
provisionales que permitieron que la temperatura no afectara
la buena calidad del producto que se estaba elaborando. Este
trabajo se considera como de____ ¿Por qué? _____________
8. El hecho de que usted envíe sus aparatos
descompuestos a que se los arreglen en un taller debe
calificarse como de _____ ¿Por qué?___________________
9. Tiene una cita muy importante el día de mañana por
la mañana, debido a esto pone dos despertadores con alarma
a las 7 de la mañana, pero uno de ellos falló y posteriormente
lo tuvo que enviar al taller en donde le harán un trabajo de
____ ¿Por qué?________________________
10. De acuerdo con la interpretación que debemos darle
a los trabajos de mantenimiento y preservación ¿cómo
calificaría usted las labores del cuerpo de bomberos durante
un incendio?, como un trabajo de _____¿Por qué?________
Para continuar con el ejercicio, el coordinador vaciará las
respuestas de cada participante en un formato similar al de la
Figura 4 poniendo el resultado definitivo de cada uno de los
participantes, para cada una de las diez preguntas. El
coordinador anotará en el lugar correspondiente “M”, cuando
se trate de mantenimiento, o “P”, cuando corresponda a la
preservación.
PARTICIPANTES
PREGUNTAS
RESULTADO DEL EJERCICIO
Respuestas de participantes
VICTOR
ALFREDO
1. Jefe de producción P
2. Barco mercante M
3. Teléfonos celulares P
4. Boeing 727 M
5. Limpiar computadora P
6. Termostato M
7. Caldera principal M
8. Aparatos descompue P
9. Dos despertadores P
10. Bomberos incendio M
Figura 4 Resultado del ejercicio
Después de haber llenado la tabla con las respuestas de cada
participante, el coordinador comentará cada pregunta con el
grupo contando cuantas respuestas están igual a la columna
“Nueva Filosofía” y pedirá al grupo que comente la razón que
les motivo a responder de manera diferente a la “Nueva
Filosofía”, tratando en todo momento de llegar a un criterio
de grupo sin importar que no sea igual a la respuesta de la
“Nueva Filosofía”. El coordinador deberá escribir bajo la
columna “Criterio de Grupo” la respuesta que para cada una
de las preguntas acordó el grupo.
En este momento ya contamos con información muy
importante que nos permite analizar la tabla de resultados
del ejercicio y poner especial atención a la diversidad de
opiniones que emiten todos los participantes, con la
convicción de que cada uno de ellos cree tener la razón.
ALEJANDRO
ENRIQUE
JORGE
ROGELIO
PEDRO
JUAN
LUIS
RAUL
NUEVA FILOSOFIA
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Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro
ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin
diferencias, dichas respuestas serían producto de un
pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos
comprobando que aunque tenemos un conocimiento
científico al respecto, éste no es suficiente. Por tanto, nuestra
filosofía actual relativa al mantenimiento, al estar cimentada
en bases equivocadas no es racional, ya que no organiza ni
orienta nuestros conocimientos ni obras, solo nos procura
una técnica que aunque útil, debe ser mejorada.
5.- Conclusión:
Con lo anteriormente expuesto llegamos a la
conclusión de que tenemos la necesidad de mejorar nuestros
conocimientos actuales sobre los conceptos de preservación
y mantenimiento. El resultado de nuestro ejercicio, es una
muestra de cómo este problema se presenta a nivel mundial,
por lo que es indispensable y urgente, qué utilizando y
mejorando los conocimientos existentes establezcamos la
Filosofía de la Conservación Industrial con sus dos ramas
claramente definidas, la Preservación y el Mantenimiento,
con lo que estaremos dentro de los principios que el sistema
terrestre establece para el cuidado de sus elementos y
sistemas, consiguiendo la sustentabilidad de la vida
inteligente del planeta.
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LA IMPORTANCIA DE MEDIR LAS COSAS CORRECTAS DE LA
MANERA CORRECTA
Los indicadores son asunto de todos los días en la organización de
mantenimiento y confiabilidad. Un indicador alejado de las metas puede causar la
caída de una jefatura, ocasionar la resolución de un contrato, resultar en premios
o penalidades y en la búsqueda de explicaciones de los desvíos..
Por:
Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP-MSc. Energías Renovables
Ing. de Confiabilidad – Stork Perú
SAC
Docente IPEMAN
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
Otro caso de Backlog, igualmente dentro de un
servicio de mantenimiento tercerizado. Esta vez
el valor de Backlog era alto en el orden de las 5
a 7 semanas. Esto motivaba el reclamo del
cliente a la empresa contratista del servicio de
mantenimiento.
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El Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la SMRP (Society of
Maintenance and Reliability Professionals) está compuesto de
5 pilares del conocimiento. El primer pilar “Gestión del
negocio”, en el ítem 1.3 nos refiere a la medición del
desempeño y nos recuerda y/o recomienda entre otras cosas:
Los indicadores claves de desempeño (KPI) elegidos deben
estar relacionados con los objetivos de la organización.
Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave
para cualquier proceso exitoso de mantenimiento y
confiabilidad.
Cada KPI debe ser el resultado de múltiples dimensiones
que verifiquen tanto cantidad como calidad.
Voy a referir tres casos en que la incorrecta medición del
indicador puede llevar a decisiones erróneas y un caso en que
la elección del indicador no es la adecuada. Como suelen
decir en el cine o la literatura: “Esta historia es real, sin
embargo, algunos nombres y lugares han sido cambiados
para proteger la identidad de sus verdaderos protagonistas”.
Caso 1
En una empresa de servicios de mantenimiento, el planner
entrega la información mensual para el cálculo del backlog al
analista de confiabilidad, tal como está establecido en el flujo
de trabajo de esta empresa. El analista realiza el cálculo y
encuentra los valores del Backlog, con la expresión:
De esta definición se desprende que el Backlog no es solo el
trabajo atrasado de la semana anterior que no se completó
por falta de recursos de horas-hombre sino también el
trabajo que está programado para la semana que inicia.
Adicionalmente la información sobre el trabajo programado
no ejecutado (atrasado) el planner lo limitaba al del último
mes. Finalmente los trabajos eran computados sobre las
horas cronológicas de la orden de trabajo (OT) y no las horas
hombre del personal involucrado. Estas tres distorsiones o si
queremos llamarlas “no conformidades” producían los
errores en el cálculo del Backlog, que resultaba en valores
bajos, que no se correspondían con la realidad del trabajo de
mantenimiento.
Hechas las correcciones el valor del backlog paso a estar en el
orden de las 5 semanas, un valor acorde con el estado de la
programación de los trabajos en este servicio.
En resumen los errores en el cálculo del backlog en este caso
fueron
No inclusión de las horas programadas de la semana
presente.
Limitar las horas programadas no ejecutadas al último
mes precedente.
Usar horas cronológicas de la OT en lugar de las horas
hombre de las OT.
Desconocimiento en las definiciones y elementos del
cálculo del Backlog.
Caso 2
Con la información recibida de planeamiento el valor del
cálculo para este indicador nunca superaba la unidad, variaba
entre 0,6 y 0,8 semanas. El analista decide informarse cuál es
el mejor valor en su clase y encuentra que este es de ¡2 a 4
semanas! (Guía SMRP 5.4.9).
Es decir el valor del backlog para este servicio de
mantenimiento era mejor que lo mejor de lo mejor. Duda de
este valor, puesto que otro indicador que es el cumplimiento
de los trabajos programados en horas no superaba el 50% en
promedio para un mejor valor en su clase de 90%. Entonces,
como entender que por un lado el backlog indicara que la
cantidad de trabajo programado para su ejecución fuera tan
baja y el indicador de trabajo programado presentara tan
bajo cumplimiento.
El siguiente paso fue revisar la definición de backlog y
encontrar que para la SMRP habían ahora dos tipos de
Backlog: el Backlog Listo (Ready) y el Backlog Planeado
(Planned). De ambas, el Backlog listo es el que se corresponde
con la definición “clásica” de Backlog. La definición del
Backlog listo es como sigue:
“Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es
decir, el planeamiento necesario ha sido completado,
los materiales procurados y los requerimientos de
personal han sido estimados”.
Nuevamente fui consultado por otro caso de Backlog,
igualmente dentro de un servicio de mantenimiento
tercerizado. Esta vez el valor de Backlog era alto en el orden
de las 5 a 7 semanas. Esto motivaba el reclamo del cliente a la
empresa contratista del servicio de mantenimiento. Este
atraso en el cumplimiento de los trabajos, reflejado en el
Backlog, implicaba que la contratista del servicio debiera
proveer mayor cantidad de personal para ejecutar los
trabajos del Backlog a su costo.
Según estaba establecido en el contrato del servicio, las
órdenes de trabajo son planeadas por el personal del cliente y
enviadas al contratista para programación. Procedieron a
revisar la condición de las OT enviadas para programar y se
constató que estas OT distaban mucho de ser un trabajo
planeado en el sentido de la definición que podemos
encontrar en la guía SMRP 5.3.1:
“Trabajo en el cual todas las labores, materiales,
herramientas, consideraciones de seguridad y
coordinación con el responsable del activo han sido
estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo”.
La revisión de las OT recibidas para programar mostraba un
alto porcentaje de ellas sin incluir materiales, otras
incluyendo materiales no requeridos, o incluyendo materiales
sin stock en almacén. Las horas planeadas estimadas para los
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trabajos estaban subestimadas. Es decir se enviaban a
programación órdenes que no habían sido integralmente
planeadas contradiciendo la definición de trabajo planeado.
Esto simplemente conducía a que estas OT ya estuvieran
destinadas a formar parte de Backlog desde el momento en
que fueron recibidas por Programación.
Adicionalmente, debido a la deficiente información de las
horas estimadas para las OT, se usaba un extraño algoritmo
ad hoc que multiplicaba el número de OT en el Backlog por
unas horas-hombre promedio estimadas por especialidad. Los
errores del cálculo del backlog en este caso fueron:
Planeamiento no conforme de las órdenes de trabajo
enviadas a programación.
No uso de las horas hombre estimadas en las órdenes de
trabajo, sino de una equivalencia arbitraria.
Caso 3
Me explicaba un ingeniero de confiabilidad que en su planta
de fabricación de envolturas de plástico medían el MTBF
(Tiempo medio entre fallas) por línea de producción. Los
valores eran bastante bajos, en particular el último mes había
registrado 48 horas de MTBF.
La expresión para el cálculo del MTBF es como sigue:
Con el tiempo de operación no había problema, era
registrado por el horómetro de la línea. La diferencia estaba
en el número de fallas. Cuando revisamos la lista de eventos
de paradas no programadas presentadas en el último mes, de
los 15 eventos registrados, 10 de ellos señalaban que se había
presentado una alarma en el panel del control, pero que no
habían producido la parada de la línea, la señal fue reseteada,
la producción continuó sin detención ni pérdida.
La definición de falla (failure) en la norma ISO 14224:2006 en
el ítem 3.15 dice: “Fin de la capacidad de un ítem para
desempeñar la función requerida”. Entonces de acuerdo con
esta definición los 10 eventos de señal de alarma sin parada
no calificaban como falla porque la línea de producción no
perdió su capacidad de desempeñar la función requerida, que
es la de producir las envolturas de plástico.
Luego, para el cálculo del MTBF solo correspondía considerar
los 5 eventos que ocasionaron que la línea de producción
parara y “dejara de desempeñar la función requerida” en este
caso producir. El valor del MTBF debía ser en este caso de 144
horas.
Esto no deja de lado que la causa o causas de los eventos de
señal de alarma (sin parada) deban ser investigadas,
evaluadas y corregidas en una parada programada de
mantenimiento.
El error en el cálculo del MTBF fue:
Considerar como fallas, eventos que no califican como
tales, incrementando el denominador en la fórmula con el
decremento en el valor del MTBF.
Caso 4
Un ingeniero de confiabilidad y mejora continua en una
planta cementera comenta que el indicador de la función
mantenimiento es el MTBF, pero que este es calculado sobre
todos los equipos de la planta. La justificación de la gerencia
es que si el mantenimiento mejora en cada equipo esto se
reflejara en toda planta y este “MTBF global” también se
reducirá.
Es cierto que si solo se quiere tener un “número” para
mostrar en reuniones, esto funciona OK, pero la pregunta es,
si este indicador nos servirá para tomar medidas preventivas
o correctivas para la mejora continua de nuestra gestión de
mantenimiento.
El MTBF como lo indica en su nombre está ligado al número
de fallas y los modos y efectos de las fallas están relacionadas
con el tipo de equipo bajo análisis. Por ello el MTBF es mejor
utilizado al nivel de activos o componentes y para comparar
la confiabilidad de tipos similares de activos. No como se
utiliza en el caso reseñado, como un indicador de
mantenimiento de una planta en que trabajan equipos
diferentes como chancadoras, molinos, hornos, ciclones,
ventiladores, transportadores entre otros.
En este caso el error viene de la etapa de selección del
indicador, donde el elegido (MTBF) no es el más adecuado.
En conclusión al momento de seleccionar los indicadores para
medir la gestión del mantenimiento y confiabilidad es
recomendable:
1. Definir los objetivos que buscamos para nuestra gestión
de mantenimiento y confiabilidad. Usar objetivos del tipo
SMART es una buena opción. SMART son las siglas en
inglés para Específico (Specific), Medible (Measurable),
Obtenible (Attanaible), Relevante (Relevant) y Base en el
tiempo (Time).
2. Elegir los indicadores que se asocien mejor con los
objetivos que pretendemos alcanzar.
3. Utilizar indicadores estandarizados como son los de las
guías de la SMRP (67 indicadores) o los de la norma
europea EN 15341:2007 (71 indicadores).
4. Establecer procedimientos o instructivos internos donde
se precise las fórmulas y consideraciones para el cálculo
de los indicadores.
5. Entrenar al personal responsable de la recolección,
procesamiento y cálculo de la data para minimizar las no
conformidades.
diferentes como chancadoras, molinos, hornos, ciclones,
ventiladores, transportadores entre otros.
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En este caso el error viene de la etapa de selección del
indicador, donde el elegido (MTBF) no es el más adecuado.
En conclusión al momento de seleccionar los indicadores para
medir la gestión del mantenimiento y confiabilidad es
recomendable:
1. Definir los objetivos que buscamos para nuestra gestión
de mantenimiento y confiabilidad. Usar objetivos del
tipo SMART es una buena opción. SMART son las siglas
en inglés para Específico (Specific), Medible
(Measurable), Obtenible (Attanaible), Relevante
(Relevant) y Base en el tiempo (Time).
2. Elegir los indicadores que se asocien mejor con los
objetivos que pretendemos alcanzar.
3. Utilizar indicadores estandarizados como son los de las
guías de la SMRP (67 indicadores) o los de la norma
europea EN 15341:2007 (71 indicadores).
4. Establecer procedimientos o instructivos internos donde
se precise las fórmulas y consideraciones para el cálculo
de los indicadores.
5. Entrenar al personal responsable de la recolección,
procesamiento y cálculo de la data para minimizar las no
conformidades.
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MOTORES DE CORRIENTE CONTINUA
Los motores de corriente continua representan una excepción dentro de la
industria, puesto que casi todos los accionamientos de tipo eléctrico ya utilizan
accionamientos de corriente alterna asíncronos. A pesar de ello siguen existiendo
para maquinaria de ciertas características (trenes de laminación, tracción
eléctrica, …).
Por:
Rubén Lorenzo Araujo
Consultor e Ingeniero de
Mantenimiento.
Especialidad organización
industrial.
ru_lorenzo@hotmail.com
España
Estos ensayos en la medida que predictivos y
no disruptivos permiten establecer la
condición de sus distintos elementos y
componentes evitando pérdidas de
rendimiento y fallos resultando de
importancia en el contexto de cualquier
programa de mantenimiento industrial
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38

Clasificación
Se trata de máquinas eléctricas rotativas que sirven para
transformar bien:
Energía Mecánica en Eléctrica
Generadores de continua, apenas utilizados pues cuando
se precisa de continua se rectifica directamente la
corriente de alterna de salida de los alternadores Los
generadores se ven con frecuencia en la vida cotidiana,
por ejemplo, el generador de la luz de la bici, las antiguas
dinamos de los coches, ....
Energía Eléctrica en Mecánica
Motores objeto de la entrada. Los motores se utilizan en
los trenes de laminación, o la tracción eléctrica en
Ferrocarriles, o en trenes metropolitanos, al necesitarse
de velocidad variable y elevado par de arranque.
para establecer contacto entre los dos bobinados usa
para establecer contacto entre los dos bobinados
mediante el uso de las escobillas, dispositivos de grafito
ubicados en el estator de la máquina.
Principio de Funcionamiento
Se tiene un conductor curvilíneo, el rotórico, por el
que circula una corriente eléctrica sometido a la acción del
campo magnético del estator (también llamado de
excitación), induciéndose según la ley de Faraday / Lenz una
fuerza electromotriz en el circuito rotórico (que llamaremos
desde ahora inducido), apareciendo, por la interacción entre
ambos campos, un par de fuerzas, un momento y el giro en
el motor.
Gráfico Explicativo
Elementos Constructivos
Esta máquina eléctrica presenta tres grandes elementos
constructivos:
Estator
Parte estacionaria, formada en este caso por un paquete
de conductores finos, por los que se hace circular una
corriente continua, generándose así un campo magnético
que se cierra por el propio bobinado (este debe cerrarse
sobre sí mismo).
Rotor
Figura 1: Funcionamiento de un motor de CC
siendo el valor de la fuerza generada:
con
Parte giratoria, formada en este caso por ranuras en el
que se aloja un devanado de bobinas, lo que se conoce
como circuito inducido, y que al igual que el del estator
debe cerrarse sobre sí mismo.
Colector y Escobillas
Los extremos de las bobinas del rotor se conectan a un
colector, formado por semianillos conductores aislados
entre ellos, y que es solidario al rotor de la máquina (gira
con él). Se usa usa para establecer contactousa
•
•
•
y del momento:
•
con
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•
2. Gráficos de Diagnóstico
1. Ensayos en Motores de Corriente Continua
Estos ensayos en la medida que predictivos y no disruptivos
permiten establecer la condición de sus distintos elementos y
componentes evitando pérdidas de rendimiento y fallos
resultando de importancia en el contexto de cualquier
programa de mantenimiento industrial.
Ensayo de Potencia en Armadura, Ondas de Consumo a
Corto Plazo
Cada una de esas señales representa la intensidad
consumida, onda de alterna rectificada + y -:
Los ensayos se realizaron a unos motores de caja de
laminación en una siderurgia. Los datos que se nos aportaron
fueron:
Motores de Cajas de Laminación 13 y 16
Fabricante Ansaldo Tipo GH56505KI
Circuito de Armadura (Excitación) 400 V 2680 A 1000
Kw
Circuito de Campo(Inducido) 212 V / 23 A
18 Hz de RPM nominales
Ensayo de Potencia
Se puede realizar sobre ambos circuitos y se visualizan las
ondas de consumo y tensión de alimentación de cada uno de
ellos, Armadura y Campo. Para la realización del ensayo se
debe acceder al cuadro de arranque del motor, utilizándose
pinzas de Efecto Hall para medidas de corriente, y pinzas
convencionales para las de tensión.
Figura 2: Ensayos de Potencia en armadura de motores de
CC
En el motor 13 aparecen los saltos correspondientes a los
finales de cada grupo de bobinas, no así en el motor 16. Por
esta razón se registró la onda de consumo en vivo del motor
en un tiempo de registro más amplío observándose que:
Permite identificar posibles fallas en el circuito del
rectificador, desequilibrios de corriente o daños estructurales
en las bobinas de cada uno de los circuitos.
Ensayo de Corriente
Se puede realizar sobre el circuito de armadura, puesto que
analiza el espectro de frecuencias y las pulsaciones inducidas
por las escobillas que alimentan el inducido impiden un
adecuado diagnóstico de ese circuito.
Permite identificar problemas con las barras del conmutador
y cortos.
Figura 3: Ensayos de Potencia en armadura de motores de
CC
En el motor 16 se aprecian modulaciones que pueden indicar
desgaste en la unidad accionada, en este caso superficie de
los rodillos de laminación.
Ensayo de Corriente
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40

Se ve que el motor 16 muestra muchas frecuencias con más
de 40 dB por encima del motor 13, con valores armónicos de
la velocidad de giro. Esto puede deberse a un fallo en las
escobillas.
La gráfica del motor 16 no muestra pulsaciones, algo anormal
pues los contactos entre escobillas y colector son puntuales
como así aparecen en el motor 13 pudiendo indicar desgaste
en los carbones.
Por tanto, parece poder concluirse que:
“El motor 16 presenta deterioro en los carbones de las
escobillas, y cómo componentes de desgaste sería
conveniente su sustitución en alguna parada programada.”
3. Conclusión
El objeto de esta entrada no era otro que mostrar la teoría de
los motores de continua, y las técnicas que pueden existir
para su diagnóstico.
Figura 4: Ensayos de Corriente en armadura de motores de
CC
Por otro lado, existen ciertos errores de concepto sobre estos
motores a nivel de industria:
Ensayo de Potencia, Circuito de Campo
Los gráficos para el inducido son:
Figura 5: Ensayos de Potencia en circuito de campo de
motores de CC
• Utilizar Gamas de Mantenimiento Preventivo basado en
Calendario
• Resulta difícil mejorar su eficiencia por la simplicidad de
su alimentación
Es decir, se ha de esperar que esta entrada sea de utilidad
para romper con estos mitos, más allá del valor intrínseco del
diagnóstico realizado. Pensar que no es habitual que ningún
fabricante de escobillas suministre sus tiempos esperados de
vida, por lo que ¿cómo establecer gamas basadas en
calendario?, siendo más recomendable determinar su
condición con este tipo de técnicas.
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LA IMPORTANCIA DE TENER UN MODELO DE NEGOCIO
PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS PARA GENERAR UNA
CULTURA DE CONFIABILIDAD
“La creación de una visión del mundo es el trabajo de una generación más que de
una persona, pero cada uno de nosotros, para bien o para mal, añade su propio
ladrillo.” John Dos Passos
Para empezar debemos entender que es un modelo de Gestión de Activos; un
modelo de Gestión de Activos. Según la Norma ISO 55000 define la Gestión de
Activos como " Las actividades coordinadas y establecidas en una organización
para lograr el valor de los activos " A su vez, los activos se definen como sigue, Un
activo es “un elemento, cosa o entidad que tiene valor real o potencial para una
organización " Esta es deliberadamente más amplio que los activos físicos, pero
estos forman un foco importante para que más organizaciones.
Gestión de activos implica el equilibrio de los costos, las oportunidades y los
riesgos contra el rendimiento deseado de los activos, para lograr los objetivos de
la organización. La gestión de activos incluye todas las actividades realizadas
durante el ciclo de vida del mismo, desde la identificación de la necesidad
pasando por el diseño, compra, instalación, mantenimiento, operación hasta la
disposición por obsolescencia.
Por:
J. Alejandro González L.
Ingeniero Industrial
Consultor Sr. asociado GOEP
Consultores
e-mail
jalejandro.gonzalez@goepconsultores.com
México
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42

Es muy común que algunos profesionales de la
industria confundan los términos Gestión de Activos,
Mantenimiento y Confiabilidad porque generalmente
no se tiene establecido un modelo de negocio que
establezca las definiciones, limites, fronteras, roles y
funciones de la organización para lograr una gestión
exitosa de los activos a través de las mejores
prácticas operativas que nos lleven hacia la
confiabilidad de los activos y continuidad operativa
que generen mejores rendimientos en los resultados
financieros.
El ciclo de vida del Activo y el modelo de
Negocio
El ciclo de vida del activo incluye las siguientes
fases o etapas las cuales debe documentarse su
alcance, políticas y procedimientos dentro de la
organización:
3.- Instalación, Pruebas y Arranque: Se conoce
como el proceso e comisionamiento y arranque y
debe asegurar que el proyecto cumple técnicamente
con lo que se diseñó e incluye las pruebas de
equipo (tanto en vació como con material), entrega
de los mismos del departamento de ingeniería a
planta así como la transferencia de las
responsabilidades del activo; en el modelo de
gestión de activos deberá estar establecido como es
este proceso en la organización.
4.- Operación: Se refiere a la operación diaria del
equipo, así como los procedimientos de arranque y
paro donde se incluyen la secuencia de arranque y
paro de equipos, se deberán tener los
procedimientos de como operar cada equipo, así
como el control de las variables operativas,
adicionalmente se establece cuáles son las
responsabilidades y apoyo de los operadores hacia
el mantenimiento y conservación de los equipos.
Fases del ciclo de vida del activo (Gestión del
Activo):
1.- Selección y/o Diseño: El departamento de
ingeniería genera los layouts y requerimientos para
los equipos, es importante en esta fase contemplar
el proceso de mantenimiento para optimizar la
mantenibilidad del mismo, con accesos y facilidades
como equipos auxiliares y grúas para asegurar el
mantenimiento a un bajo riesgo. Aquí se definen
todo los requerimientos y estándares de la
organización que serán tomados en cuenta por los
fabricantes y contratistas, en el modelo de negocio
deben establecerse las metodologías y políticas
para el diseño, codificación y selección de los
equipos.
2.- Fabricación: La mayoría de las veces esta fase
está a cargo de proveedores externos, sin embargo
deben definirse las políticas para revisar, certificar y
aceptar el activo antes de instalarse. En esta fase
se debe contemplar como es el proceso de
almacenamiento y cuidado los activos cuando llegan
a planta.
5.- Mantenimiento: Se refiere al proceso de
mantener en buena forma los activos y deberá
incluir todas las prácticas, políticas y
procedimientos que aseguren que los activos
cumplan con sus funciones y estándares y tengan
la continuidad operativa requerida para cumplir con
las metas de producción y ventas.
6.- Reconstrucción: Se refiere a renovar o
reconstruir el equipo cuando se acerca al fin de su
vida, se deberán tener los procedimientos del
alcance ya que podrá tener una reconstrucción total
o parcial del activo. En estos procedimientos se
deberán definir cuál será el tratamiento contable y
fiscal de la reconstrucción.
7.- Modificación: Se refiere a modificar el activo
para incrementar la capacidad nominal de su
diseño, generalmente es una inversión que aumenta
la capacidad o eficiencia del activo, al igual que en
la reconstrucción del mismo deberán establecerse
los procedimientos y políticas para definir su
tratamiento contable, fiscal y para el cálculo de los
indicadores de desempeño del activo de acuerdo a
la nueva capacidad alcanzada o estándar.
8.- Reemplazo: El reemplazo se refiere a la
disposición o desmantelamiento del equipo/activo
que será reemplazado o sustituido por uno más
moderno o de mayor capacidad o también en
muchos casos debido a obsolescencia del mismo o
fin de la vida útil. Es importante tener establecida la
política de reemplazo y disposición de los activos en
la organización donde intervienen las áreas de
ingeniería, operación, mantenimiento y finanzas, y
en algunos casos hasta legales ya que intervienen
cuestiones fiscales, por manejos de impuestos,
depreciación, periodos validos de operación y
valores de venta y reemplazo de los activos.
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En el ciclo de vida de los activos y su gestión los
costos e inversiones así como las actividades a
realizar en cada fase son diversas sin embargo
hablaremos un poco más de la fase de
mantenimiento y que se debe definir y hacer para
asegurar continuidad operativa cumplimiento de
funciones y estándares buscando la confiabilidad
del activo.
prácticas de clase mundial como RCM, RCA,
TPM, etc.
En esta fase según el modelo de GOEP
Consultores podemos hablar de seis grandes
grupos de definiciones y actividades que deberán
estar en nuestro bien definidas en el modelo de
gestión:
1. Estrategia: Se refiere a la tener una visión,
misión sobre el modelo de gestión con objetivos
y criterios estándar, es decir todas las normas
políticas y procedimientos que permitan una
gestión estándar en toda la organización. Aquí se
definen todos los roles, funciones y
responsabilidades de la estructura de gestión de
mantenimiento.
2. Estructura informativa: Se refiere a como la
parametrización y codificación del sistema
computarizado que soporta la estrategia está
definida, como son los códigos utilizados en los
módulos para ciclo de vida del Activo, el del ciclo
y flujo de las solicitudes y Ordenes de trabajo, y
como se programa el Mantenimiento Preventivo
y Predictivo, así como algunos mantenimientos
especializados. Adicionalmente como son los
flujos de trabajo e interfaces entre los procesos
mismos en la organización (Abastecimiento,
Recursos Humanos, Mantenimiento, Finanzas,
etc.)
3. Administración: Se refiere a todo el proceso de
Administración del Mantenimiento para asegurar
la continuidad de los activos al mejor costo, en
esta fase se incluyen todas las definiciones sobre
Planeación y Programación, así como el control
sobre los recursos disponibles para
mantenimiento.
4. Ejecución: Se refiere a los métodos,
procedimientos y calidad de la ejecución, así
como de la supervisión y retroalimentación de los
mismos.
5. Integración: Se refiere a como Mantenimiento
está integrado a otros procesos dentro de la
organización, así como la integridad Mecánica y
Eléctrica de los Activos, también se enfoca a la
conservación de la obra civil (loe edificios y
facilidades) y del equipo de transporte (equipo
móvil) dentro de la organización.
6. Inteligencia: Se refiere como están definidos y
estandarizados en la organización los
Indicadores clave de Desempeño (KPI), los
indicadores operativos o de la gestión
administrativa del sistema computarizado, así
como los objetivos establecidos. También se
incluyen todas las definiciones y alcance de las
Existen otros modelos como el de Uptime Elements
Magazine que maneja cinco grandes dominios:
1. Ingeniería de Confiabilidad en Mantenimiento
(REM- Reliability Engineering for
Maintenance): Se refiere a todas las prácticas
que aseguran la confiabilidad del equipo como
RCM, FMEA,RCA, análisis de criticidad,
optimización de Mantenimiento preventivo , etc.
2. Monitoreo de la Condición de los Activos
(ACM- Asset Condition Management): Se
refiere a todas las prácticas que se ejecutan para
asegurar la condición de los activos, algunos
ejemplos son Análisis de Vibraciones, análisis de
Aceites y Tribología, Pruebas No destructivas,
alineación y balanceo, lubricación, etc. Es
importante tener documentado, definido cuál y
como es el alcance de cada una de
metodologías para asegurar la condición de los
activos, así como la manera de administrar y
controlar esas prácticas.
3. Gestión de la Operación (WEM- Work
Execution Management): Se refiere a todas las
practicas y herramientas que intervienen en la
ejecución de mantenimiento para asegurar la
confiabilidad del activo, desde el sistema
computarizado hasta la administración y control
de refacciones y todo el proceso de planeación y
programación con el programa optimo de
Mantenimiento Preventivo.
4. Confiabilidad por Liderazgo (LER-Leadership
for Reliability): Se refiere a todos los
Indicadores clave de desempeño, a las prácticas
de excelencia Operacional, a la Administración
del Conocimiento y a la integridad de la
Organización y de los activos
5. Gestión de Activos (AM- Asset Management):
Es la base del modelo y es el ciclo de vida del
activo desde la detección de necesidades ,
pasando por diseño, instalación, operación y
Mantenimiento del activo, donde deben estar
establecidas todas las políticas, procedimientos y
lineamientos para asegurar el ciclo de vida del
activo de manera óptima.
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Seguramente en su organización usted tiene ya
ciertas prácticas y procedimientos con diversos
niveles de Madurez, de visión, conocimiento,
práctica y desempeño, estos niveles pueden
mejorarse a través de la implementación, desarrollo
y capacitación de diversas prácticas y metodologías
establecidas en los modelos de
gestión.
En cada Organización la madurez de su modelo es
diferente y puede ir desde de una nivel de forma
reactiva, pasando por etapas de Planeación, ajustes
o precisión, hasta una madurez de clase mundial.
Lo importante no es cual modelo aplicar ni tampoco
en un inicio el nivel de madurez que se tenga, sino
el tener establecido dentro de la organización un
modelo para la gestión de activos soportada por un
modelo de gestión de mantenimiento que asegure la
confiabilidad y continuidad operativa de los activos y
que permita que día a día se mejore.
En la actualidad existen herramientas para
diagnóstico del nivel de madurez y aplicación de los
modelos establecidos, los cuales pueden ejecutarse
y aplicarse con el apoyo de profesionales externos a
la organización que tengan una visión objetiva y sin
estar influenciados por la operación diaria, lo que
comúnmente llamamos “ceguera de taller”. Estas
evaluaciones o diagnósticos se ejecutan en una o
dos semanas y se establecen los niveles de la
planta y programas de trabajo para mejorar y
desarrollar un modelo estándar y sustentado que
permita generar una cultura de confiabilidad y de
gestión de activos con miras a una certificación a
futuro de la norma ISO 55000.
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USO DEL ANÁLISIS DE VIBRACIONES EN EL
MANTENIMIENTO PREDICTIVO DE MAQUINAS ROTANTES
Hoy en día en la mayoría de las plantas industriales tienen como objetivo
principal elevar el nivel de confiabilidad del área de mantenimiento y por ende el
de sus equipos rotativos, ya que ello les garantiza mantener un nivel de
productividad y funcionamiento considerable de sus máquinas rotantes. Por lo
tanto, escogen dentro de los distintos tipos de mantenimiento a él predictivo, ya
que el mismo les brinda las herramientas necesarias para obtener una gran
cantidad de información útil al momento de diagnosticar los problemas presentes
en las máquinas rotativas, y de esta manera determinar las posibles fallas
incipientes, que se podrían presentar en las mismas.
Los pasos en que se basa el programa de mantenimiento predictivo siguen una
secuencia lógica desde que se detecta un problema, se estudia, se encuentra su
causa y finalmente se decide la posibilidad de corregirlo en el momento oportuno
con la máxima eficiencia posible.
Por:
Lic. Martín Lémoli
Capacitador - Analista de
Vibraciones Categoría 3
mlemoli@hotmail.com
Argentina
Se puede decir que Vibración es un intercambio
de energía cinética en cuerpos con rigidez y
masa finitas, el cual surge de una entrada de
energía que dependiente del tiempo.
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Los pasos fundamentales son tres:
• Detección: Reconocimiento del problema.
• Análisis: Localización de la causa del problema.
• Corrección: Encontrar el momento y forma de solucionar
el problema.
Existen algunos estudios que determinan los valores
promedio aproximados de reducción de costos al
implementar un programa de mantenimiento predictivo, que
serían los siguientes para cada rubro:
• Costos de mantenimiento, reducción de hasta un 50%.
• Reducción de fallas inesperadas, hasta un 55%.
• Reparación del equipo y tiempos del
reacondicionamiento, reducción hasta un 60%.
• Reducción del stock de las piezas de repuesto, hasta un
30%.
• Aumento de tiempo medio de funcionamiento de la
maquinaria sin paradas, reducción hasta un 30%.
• Reducción de consumo energéticos, hasta un 10%.
Además, en el mantenimiento predictivo existen varias
técnicas que nos ayudan a realizar el Análisis Causa-Raíz de
los problemas presentes en nuestras máquinas rotantes, con
el objetivo principal de mejorar el desempeño de los equipos
rotativos.
Entre las técnicas predictivas más usadas están las siguientes,
Análisis de Aceite, Termografía Infrarroja y unas de las más
utilizadas como es el Análisis de Vibraciones.
El Análisis de Vibraciones forma parte fundamental en la
aplicación de un programa de mantenimiento predictivo ya
que nos ayuda a diagnosticar las distintas causa-raíz de cada
uno de los problemas presentes y nos brinda una completa
información acerca del estado de cada uno de los elementos
rotantes, para no tener paradas imprevistas de los equipos.
¿Qué es la Vibración?
Se dice que un cuerpo vibra cuando experimenta cambios
alternativos, de tal modo que sus puntos oscilen
sincrónicamente en torno a sus posiciones de equilibrio, sin
que el campo cambie de lugar.
Como otro concepto de vibración, se puede decir que es un
intercambio de energía cinética en cuerpos con rigidez y masa
finitas, el cual surge de una entrada de energía que
dependiente del tiempo.
Este intercambio de energía puede ser producido por algunas
de las siguientes causas:
• Desequilibrios estáticos o dinámicos.
• Desalienación en máquinas rotatorias.
• Circulación de Fluidos.
• Energía Electromagnética.
• Solturas Mecánicas.
• Resonancias.
• Excentricidades.
Cuando se realizan los análisis de vibraciones la idea básica es
buscar la existencia de una o varias fuerzas excitatrices, o de
excitación, en el sistema estudiado, la cual genera una
perturbación en el estado de funcionamiento normal de la
máquina rotante, lo que luego se traduciría en una falla
presente en la maquina bajo objeto de estudio, por lo se debe
diagnosticar el origen de la misma y como contrarrestarla
para minimizar los esfuerzos generados por la presencia de
dicha fuerza excitatriz. El diagnostico de las posibles fuentes
de perturbación en nuestra maquina rotante, es debido al uso
del algoritmo computacional llamado Transformada Rápida
de Fourier (FFT).
FUENTE: Señal temporal y espectros tomados por el autor.
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Sea cualquiera de las causas de las vibraciones, su reducción
es necesaria debido a diversas razones entre las cuales
tenemos:
• La vibraciones está íntimamente relacionada con la
confiabilidad de la maquina rotante.
• Disminuye la vida útil de los rodamientos.
• La excesiva vibración puede limitar la velocidad de
procesamiento.
• La vibración es responsable de la pobre calidad de
los productos elaborados.
• La vibración de maquinarias puede resultar en
radiación de ruido.
• La vibración puede alcanzar a otros instrumentos de
precisión de otras fuentes, y causar fallas de funcionamiento.
Por ende se lograría diagnosticar las posibles fallas a futuro
cumpliendo con el objetivo principal del mantenimiento
predictivo, el cual no es más que predecir la ruptura o parada
imprevista de las maquinas rotativas.
Por lo cual los beneficios que obtendrá por la implementación
de dicha técnica predictiva en el análisis de los equipos
rotantes, se verán traducidos en mayor conocimiento del
comportamiento vibracional, mejores decisiones, mayor
rentabilidad y por sobre todo mejor confiabilidad.
Cibergrafía
http://www.sinais.es/Recursos/Mantenimiento/Tendenciasactuales/mantenimiento-predictivo.html
Hoy en día en toda industria es muy difícil evitar la presencia
de las vibraciones, las cuales suelen producirse por la
presencia de efectos dinámicos causando el aumentando en
la severidad de las amplitudes de vibración. Algunas de las
causas que se podrían enunciar serían las siguientes:
tolerancias y/o holguras de fabricación, contactos entre
partes del rodamiento, fricción entre las piezas de las
máquinas, desequilibrios de los elementos giratorios y/o la
desalineaciones existentes, entre otros.
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ELEMENTOS DEL CONOCIMIENTO EN LA INGENIERÍA DEL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Todas las opciones tácticas en la ingeniería del mantenimiento industrial
requieren una gran especialización, una adecuada gestión de la información,
experiencia y del conocimiento generado, que implica el grado de eficiencia del
propio departamento de mantenimiento, y con ello, la funcionalidad de los
equipos e instalaciones, que hacen aumentar la productividad o el servicio a
prestar por la propia empresa. En este artículo se analizan los elementos de la
gestión y transferencia del conocimiento que están implícitos en las opciones
tácticas básicas en la ingeniería del mantenimiento industrial.
Por:
Francisco Javier Cárcel
Carrasco
Doctor Ingeniero Industrial
Doctor en Ciencias Económicas y
Empresariales
Ingeniero en Electrónica
Licenciado en Ingeniería mecánica
y energética
Profesor de la Universidad
Politécnica de Valencia
fracarc1@csa.upv.es
España
José Grau Carrión
Director de Ingeniería y
Mantenimiento Grupo Martinez
Loriente S.A.
jgrau@martinezloriente.com
Manuel Pascual
Guillamón
Universidad Politécnica de Valencia
fracarc1@csa.upv.es
La función de mantenimiento cumple, en
consecuencia, con dos grandes objetivos: en
primer lugar, conservar el estado de los
activos, en segundo, mejorar sus niveles de
disponibilidad al más bajo coste.
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1. INTRODUCCIÓN
El mantenimiento industrial es una de las actividades
estratégicas de cualquier empresa, aunque muchas veces,
dado su carácter auxiliar a la producción, es relegado a un
segundo plano.
En una empresa todos los activos tienen un propósito. Esto es
así para los activos físicos, humanos, mecánicos, electrónicos
o intangibles tales como habilidades, conocimientos y
experiencia.
Cuando la función del mantenimiento está correctamente
integrada en la empresa, puede recibir la importancia que
merece y desarrollarse como una función más de la
organización, que genera "productos" para satisfacer a los
clientes internos, y que contribuye al logro de los objetivos
específicos de la organización (Cárcel, 2012).
En este artículo, se pretende analizar los elementos del
mantenimiento en referencia al conocimiento y la
experiencia, que afectan fundamentalmente a la
mantenibilidad y su mejora.
2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO.
El objetivo básico de la función de mantenimiento puede
expresarse como la gestión optimizada de los activos físicos.
Esta optimización debe obviamente orientarse a la
consecución de los objetivos empresariales, algunos de los
cuales se reflejan a continuación, clasificados en varios
epígrafes:
Económicos: mayor rentabilidad y beneficio, menores
costes de fallo, mayor ahorro empresarial, menor
inversión en inmovilizado o en circulante, etc.
Laborales: condiciones adecuadas de trabajo, de
seguridad e higiene, etc.
Técnicos: disponibilidad y durabilidad de los equipos,
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máquinas e instalaciones (Cuesta, 1984; Sols, 2000).
Sociales: ausencia de contaminación, ahorro de energía,
etc.
A partir de unos objetivos bien definidos, se plantea la
planificación y control de la actividad de mantenimiento
orientada, así, a alcanzar esos objetivos (Basim et al., 2006;
Boland, 1982)). Esto pasa por el control o dominio del
comportamiento de los sistemas, equipos o instalaciones de
la planta y por una gestión adecuada de esos activos;
entendiéndose por tal, una actuación que optimice tanto el
valor real de los activos, como su funcionamiento.
La función de mantenimiento cumple, en consecuencia, con
dos grandes objetivos: en primer lugar, conservar el estado
de los activos, en segundo, mejorar sus niveles de
disponibilidad al más bajo coste.
La complejidad y variedad de la función de mantenimiento y
su actividad se refleja también en el organigrama jerárquico
que debe adoptar para la adecuada prestación del servicio
que tiene definido en la empresa. En ese organigrama debe
estar la gestión del conocimiento, tomada esta como un valor
imprescindible que debe ser tratado como una herramienta
estratégica de toda la organización.
Sirven estos planteamientos de preámbulo al análisis de la
actividad de mantenimiento en el siguiente apartado. Es ésta
una actividad cuyo adecuado desarrollo garantiza los niveles
de resultados exigidos a la función de mantenimiento.
3. LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO.
La organización del mantenimiento se orienta a cumplir con
los objetivos de la función de mantenimiento. Si bien, como
se ha mencionado en el punto anterior, esa actividad puede
desarrollarse por los servicios o departamento de
mantenimiento, o por otros servicios que colaboran en el
desempeño de la función, como, por ejemplo, los propios
operarios de producción en el mantenimiento de primer nivel
en el mantenimiento productivo total TPM. Esto configura
una cultura de la conservación y del soporte a la actividad
básica que incumbe a toda la planta, aunque en distinto
grado de desempeño y compromiso.
A fin de comprender mejor la configuración de esta actividad
se presentará una clasificación o tipología, que distingue tres
tipos de actividad básicos:
Atendiendo al conocimiento del fallo:
• Actividades de detección. Mediante observación,
medida o alarma identifican el estado y modo de
fallo y la fase del proceso de fallo. Interpretan e
identifican el estado o condición del equipo.
• Actividades de diagnóstico. Mediante análisis de la
cadena de fallo determinan las causas del fallo y sus
efectos.
• Actividades de corrección. Conducen a la
restauración de las condiciones requeridas del
equipo.
• Actividades de mejora. Pretenden alcanzar las
condiciones óptimas del sistema, es decir las
condiciones “requeribles” (que se podrían requerir
buscando el óptimo).
Atendiendo a la gestión:
• Actividades de planificación.
• Actividades de organización.
• Actividades de decisión.
• Actividades de control o auditoria.
Atendiendo a la temporalidad:
• Actividades predictivas. En etapas previas o
avanzadas del proceso de fallo, tratan de predecir los
comportamientos futuros en base al estado o
condición (mantenimiento basado en la condición)
del equipo, o a modelado y simulación del mismo
(mantenimiento basado en el modelado), al objeto
de prevenir lo más ajustado al momento de fallo.
• Actividades preventivas. En etapas intermedias del
proceso de fallo, se previene mediante visitas
periódicas las posibles incidencias.
• Actividades correctivas. A requerimiento de otros
servicios, se restauran las condiciones anteriores al
fallo una vez que este ocurre.
Atendiendo a la incidentalidad:
• Actividades on-line. No interrumpen el normal
funcionamiento de los equipos.
• Actividades off-line. Optimizan la disponibilidad y
mantienen los niveles de capacidad de los equipos
cuellos de botella.
Si bien, el conocimiento que se deriva de estas actuaciones de
mantenimiento tiene una base fundamentalmente empírica,
sin embargo, esta tipología permite clasificar o agrupar las
actividades de mantenimiento, de forma que es posible
discriminar las intervenciones y determinar los factores que
influyen, con determinada significación estadística, en los
resultados de la actividad
Establecida esta tipología de actividades de mantenimiento,
se puede ya proceder a profundizar en las clases o grupos
más determinantes en los resultados de la función de
mantenimiento.
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