DESAFIOS DE LA GERENCIA EDUCATIVA DEL SIGLO XXI
nuevas tendencias en la gerencia educativa, liderazgo, cambio y continuidad.
nuevas tendencias en la gerencia educativa, liderazgo, cambio y continuidad.
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
EQUIPO EDITORIAL<br />
MARI FLOR COLINA<br />
SONIA PEREZ<br />
MARIANA RAMIREZ<br />
MIGDALIS FLORES<br />
EDIAMNYMAR GUERRERO<br />
EDITORIAL<br />
Hoy por hoy, la Gerencia Educativa se orienta hacia búsquedas y<br />
mantenimiento de la excelencia y la calidad en sus diferentes<br />
niveles y modalidades. Todo ello con la finalidad de lograr la calidad<br />
del proceso enseñanza y aprendizaje. De allí que el Gerente se vea<br />
en la necesidad de desprenderse de actitudes que por largos años<br />
se han considerado deseables, antes de abordar los nuevos<br />
enfoques de la gestión organizacional y transformar la institución<br />
en un centro de interacción constructiva con el fin de elevar la<br />
calidad<br />
educativa.<br />
El Gerente educativo como ente esencial, encargado de proyectar<br />
la educación y las instituciones educativas, así como una serie de<br />
valores y ejecutar las destrezas y habilidades que deben<br />
interactuar con el sistema social en que está inmerso, debe cumplir<br />
funciones de planificación, administración, coordinación,<br />
organización y control que se complementen con las características<br />
personales idóneas de un dirigente educativo tales como:<br />
honestidad, perseverancia, optimismo, creatividad, liderazgo y<br />
capacidad de comunicación, para hacer optimo el desempeño que<br />
le<br />
corresponde.<br />
Es importante señalar, que en el ejercicio de la administración y<br />
dirección educativa, la planificación ocupa un lugar significativo, ya<br />
que a partir de ella se establecen las políticas y las estrategias<br />
pertinentes que aseguran el buen funcionamiento de la labor<br />
educativa, así como crear los planes y normas que garantizan el<br />
cumplimiento de los objetivos y metas de la educación, propuestos<br />
en los diversos niveles educativos.<br />
Del mismo modo, la gerencia no es simplemente una idea de la<br />
organización, como no es tampoco una simple práctica orientada<br />
al logro eficiente de resultados, a partir de unos objetivos<br />
previamente determinados, es pensar en cómo llevar una<br />
institución al logro eficiente y efectivo de sus objetivos. Ahora bien,<br />
en el área educativa, pensar en los retos actuales de la gerencia<br />
educativa, es pensar en el hombre, es pensar en el otro como razón<br />
de ser todo nuestro accionar, es pensar, así mismo, en los retos a<br />
los cuales se va a enfrentar de manera permanente los educadores<br />
y los directivos de la educación, al aspirar que cambien, es pensar<br />
en tareas siempre por hacer por quienes tienen la responsabilidad<br />
de crear las condiciones institucionales y culturales para que<br />
nuestros educandos se formen integralmente como personas,<br />
personas que tendrán, a su vez, el reto de transformar el mundo y<br />
la sociedad donde se vive.
NUEVOS PARADIGMAS <strong>DE</strong> <strong>LA</strong> <strong>GERENCIA</strong><br />
PARADIGMAS <strong>GERENCIA</strong>LES: <strong>DE</strong>FINICIÓN, CARACTERÍSTICAS E IMPORTANCIA<br />
PARADIGMAS<br />
Según Kuhn (1.986): “El paradigma se<br />
entiende como el conjunto de supuestos,<br />
creencias, valores sobre los cuales una<br />
comunidad científica busca acuerdos y da<br />
solución a determinados problemas”.<br />
Así, el paradigma es una estructura<br />
coherente constituida por una red de<br />
conceptos, de creencias metodológicas y<br />
teorías entrelazadas, que permiten la selección<br />
y evaluación crítica de temas, problemas y<br />
métodos, que van a proporcionar modelos de problemas y soluciones a una comunidad.<br />
Además, se puede decir que los nuevos paradigmas nacen de los antiguos e incorporan<br />
gran parte de su vocabulario que previamente se utilizaron.<br />
Características de los Paradigmas.<br />
Los paradigmas se caracterizan por lo siguiente:<br />
• Son Comunes:<br />
1. Paradigmas hay en todas partes.<br />
2. Muchos son triviales; sus reglas y<br />
disposiciones no tienen mucho impacto.<br />
3. Pero todos, grandes o pequeños, proporcionan<br />
una visión y una comprensión especial y los<br />
métodos para resolver problemas específicos.
• Son Funcionales:<br />
1. Los paradigmas son necesarios.<br />
2. Sin reglas orientadoras se estaría confundido siempre<br />
porque el mundo está demasiado lleno de datos.<br />
3. Ayuda a distinguir los datos importantes de aquellos<br />
que no lo son. Sus reglas indican como mirar los datos y<br />
cómo tratarlos.<br />
• El efecto paradigma invierte la sensata relación entre<br />
ver y creer:<br />
1. Postura Común: ”Cuando lo vea, lo creeré”<br />
2. Situación Real: “Lo veré cuando lo crea”.<br />
3. En realidad, para ver necesitamos los paradigmas.<br />
Paradigmas Gerenciales.<br />
Por otra parte, los paradigmas gerenciales son modelos gerenciales que aplican<br />
las nuevas empresas; estos se diferencian más por la diversidad de términos que<br />
utilizan y la posición de la que parte, que por las<br />
cosas realmente distintas que dicen, lo cual lleva a<br />
visualizar y concentrarse en las oportunidades de<br />
mejoras y posibilidades de aprendizajes para los<br />
cambios que se están produciendo al interior de las<br />
organizaciones. De la gama amplia de propuestas<br />
de modelos y enfoques gerenciales en el siglo <strong>XXI</strong><br />
que se debaten, sobre todo en el mundo<br />
desarrollado se ha introducido en alguna medida:<br />
los sistemas de calidad, la Planeación Estratégica y<br />
ampliamente la dirección por objetivos y la<br />
Dirección Estratégica integrada. Por tanto, se presentan algunos paradigmas<br />
gerenciales en el contexto globalizado del siglo <strong>XXI</strong>.
Dirección por Competencias: Es un punto<br />
de vista gerencial que individualiza, detalla y<br />
declara las posibilidades enormes de lograr la<br />
eficacia y eficiencia en el uso del recurso más<br />
preciado de la empresa, las personas.<br />
Dirección por Valores: Es un enfoque gerencial que centra<br />
su atención en integrar a las personas, su tiempo y contexto con la<br />
estrategia de la organización.<br />
Gestión del Conocimiento: Es un enfoque gerencial del futuro, ya que<br />
reconoce el hecho y la tendencia de que existen cada vez más puestos<br />
que exigen conocimientos y reflexión, menos en los que el trabajador se limita a “hacer”.<br />
Visión Compartida: Es una visión interior que permite aumentar el nivel de<br />
aspiraciones de los miembros de una organización, logrando que sus tareas constituyan<br />
parte de un propósito común más amplio, produciéndose una sinergia , reduciendo y<br />
canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unión entre ellos.
RE<strong>LA</strong>CIÓN ENTRE <strong>GERENCIA</strong>, LI<strong>DE</strong>RAZGO Y PARADIGMAS EN EL CONTEXTO<br />
GLOBALIZADO <strong>DE</strong>L <strong>SIGLO</strong> <strong>XXI</strong>.<br />
desafíos gerenciales que exige el siglo<br />
<strong>XXI</strong>.<br />
Según Guédez, V (2001): “La<br />
gerencia es un proceso porque arranca<br />
de una materia prima a la cual se le<br />
aplican unos medios de transformación<br />
para obtener un determinado producto”<br />
(p. 29). Es un proceso porque se tienen<br />
que realizar unos pasos para obtener un<br />
fin. En el cual se identifican dos<br />
dimensiones: una estructurada, la cual<br />
se divide en planear, organizar y<br />
evaluar. Otra desestructurada y<br />
asistemática, la cual va relacionada con<br />
la acción de dirigir. Dicha acción va<br />
asociada con el liderazgo.<br />
Por otro lado, surge la idea o el<br />
supuesto de que el nuevo liderazgo le<br />
dará un giro excelente a las<br />
organizaciones en relación a los nuevos<br />
Así, entonces Hall (2000)<br />
expresa que: “El liderazgo parece ser<br />
una solución sumamente fácil para<br />
cualquier problema que aqueje a una<br />
organización”. (p. 147)<br />
En fin, el Liderazgo parece ser el punto<br />
crucial que se debe entender acerca de<br />
las organizaciones. Por otra parte Katz y<br />
Kahn (1.978) argumentan<br />
“Consideramos la esencia del liderazgo<br />
organizacional como incremento de<br />
influencia más allá y por encima del<br />
cumplimiento mecánico de las<br />
instrucciones rutinarias de la<br />
organización” (p. 528).<br />
Por lo tanto, si relacionamos<br />
estas posiciones observamos que el<br />
liderazgo está relacionado muy de cerca<br />
con el poder, es decir, es algo que se<br />
atribuye a la gente por sus seguidores.<br />
Sin embargo, es importante<br />
destacar que desde los años setenta<br />
estamos dentro de procesos de cambios
complejos, que va desde la base<br />
tecnológica hasta el marco social e<br />
institucional, pasando por una<br />
reestructuración intensa del aparato<br />
productivo de cada uno de los países.<br />
La Globalización y la<br />
Postmodernidad surgen como los dos<br />
referentes analíticos para caracterizar<br />
nuestra realidad, en la cual se<br />
encuentran las organizaciones<br />
empresariales, no gubernamentales y<br />
de participación comunitaria en el<br />
mundo y en el país.<br />
Los procesos de cambios<br />
mencionados se dan porque están<br />
ocurriendo cambios paradigmáticos, es<br />
decir se ha cambiado la forma de ver al<br />
mundo en el contexto global y<br />
postmoderno, por lo tanto es necesario<br />
tener claro el concepto de paradigma,<br />
que ya fue presentado anteriormente.<br />
Desde el campo empresarial tenemos<br />
que un paradigma es, según Barker, J<br />
(1996): “Un conjunto de reglas y<br />
disposiciones (escritas o no) que hace<br />
dos cosas: 1) Establece o define límites,<br />
y 2) Indicar cómo comportarse dentro<br />
de los límites para tener éxito, al cual se<br />
mide por la habilidad de resolver<br />
problemas”. (p. 35)<br />
De tal manera que<br />
un gerente puede ser un líder de modo<br />
que su poder no sea sólo otorgado por<br />
la autoridad que posee, sino más bien<br />
que ese poder provenga de la influencia<br />
que ha ejercido sobre los seguidores.<br />
Además, ese gerente - líder tiene que<br />
estar preparado al cambio y adaptarse<br />
al mismo. De tal forma que pueda<br />
resolver los problemas que se le<br />
presenten dentro de la organización y<br />
así encontrar el éxito organizacional.<br />
Por lo tanto, si combinamos<br />
estos conceptos se crea un gran cambio<br />
en las realidades y expectativas<br />
generando una transformación en las<br />
responsabilidades de cada<br />
organización, pues se incentiva la<br />
competencia con inteligencia para<br />
lograr el éxito, así mismo, alcanzar el<br />
liderazgo tecnológico – humano en una<br />
economía globalizada. Por otra<br />
parte, gerenciar y elevar el orden<br />
económico mundial, a través<br />
del desarrollo sostenible, con la<br />
finalidad de crear una sociedad<br />
centrada en el hombre que permita el<br />
tratamiento con equidad y dignidad<br />
donde los valores sean el eje<br />
fundamental.
PARADIGMAS Y SUPOSICIONES EN <strong>LA</strong> <strong>GERENCIA</strong> <strong>EDUCATIVA</strong>.<br />
Se busca un cambio que permita<br />
el desarrollo humano de los<br />
estudiantes, profesores, maestros,<br />
directivos y representantes. Con una<br />
nueva racionalidad donde los autores,<br />
puedan autodeterminarse, donde sea<br />
posible la coparticipación en la toma de<br />
decisiones y en las tareas diarias, donde<br />
exista una jerarquía pero no basada en<br />
el control, sino en la integración y en la<br />
eficiencia, para lograr la satisfacción de<br />
las necesidades y aspiraciones de la<br />
comunidad educativa. Así mismo,<br />
Méndez (1995) argumenta que se<br />
puede buscar una nueva dirección de<br />
proceso, al afirmar que en la<br />
descentralización del sistema escolar,<br />
en cuanto estrategia, debe acentuar el<br />
carácter de la educación como proceso<br />
de interacción constructiva. Esa<br />
estrategia debe diseñarse desde la<br />
escuela como comunidad.<br />
formas culturales como el arte, la<br />
religión, la filosofía, donde se puedan<br />
compartir valores que fortalezcan y<br />
ayuden a construir una identidad<br />
nacional.<br />
De tal manera que se plantea la<br />
necesidad de que los maestros y<br />
directores, así como los padres y<br />
representantes de todos los niveles<br />
educativos, definan los valores que<br />
garanticen un verdadero desarrollo<br />
nacional y humano en la educación.<br />
También se plantea la necesidad de<br />
ensayar nuevos modelos curriculares<br />
que permitan viabilizar los nuevos<br />
valores.<br />
Por lo tanto, el cambio educativo<br />
debe centrarse en la ciencia como<br />
proceso de construcción unido a otras
<strong>GERENCIA</strong>, LI<strong>DE</strong>RAZGO Y PARADIGMAS<br />
Tanto los gerentes como los<br />
líderes dirigen las empresas entre<br />
paradigmas, por lo tanto es necesario<br />
conocer la relación entre cambios<br />
paradigmáticos, líder y gerente. En este<br />
sentido J.Barker, define tres cualidades<br />
de los gerentes ante los cambios<br />
paradigmáticos, a saber: 1) deben<br />
demostrar flexibilidad paradigmática,<br />
2) deben facilitar y estimular el lenguaje<br />
cruzado entre las distintas áreas de la<br />
empresa y 3)deben estar en constante<br />
atención con mente abierta. Lo<br />
anteriormente expuesto, sugiere que el<br />
gerente debe poner en práctica estas<br />
cualidades para estimular la<br />
anticipación y la innovación, factores<br />
que son trascendentales en los cambios<br />
de paradigmas; de igual forma el buen<br />
gerente busca optimizar el sistema<br />
como principio fundamental de la<br />
calidad total.<br />
Por otra parte, el líder con su juicio<br />
intuye y evalúa los riesgos y decide<br />
cambiar el paradigma, influye sobre sus<br />
seguidores y los estimula para que<br />
asuman como suyo el cambio. Esta es<br />
precisamente la gran diferencia entre<br />
gerente y líder, es decir los líderes<br />
vislumbran y promueven nuevos<br />
paradigmas, mientras que el gerente<br />
administra y optimiza el sistema bajo el<br />
nuevo paradigma.<br />
J. Barker concluye acerca del<br />
cambio paradigmático:”….Todos<br />
tenemos un rol, Algunos son<br />
visionarios. Algunos son líderes,<br />
Algunos son gerentes, Algunos<br />
seguidores…….muy de vez en cuando<br />
usted se encuentra con un visionariolíder-gerente<br />
pero como una de tales<br />
personas no es un requisito para<br />
obtener el futuro. Solo necesitamos<br />
equipos constituidos por todos ellos:<br />
visionarios, líderes y gerentes, y<br />
desempeñar nuestros roles de la mejor<br />
manera posible. El enfoque de este<br />
equipo será el sello de las grandes<br />
compañías del siglo <strong>XXI</strong>.”
ESTRATEGIA, <strong>DE</strong>SEMPEÑO Y COMPETITIVIDAD <strong>GERENCIA</strong>L<br />
Según H. Koontz (1991): “Las<br />
estrategias son programas generales de<br />
acción que llevan consigo compromisos<br />
de énfasis y recursos para poner en<br />
práctica una misión básica. Son<br />
patrones de objetivos, los cuales se han<br />
concebido e iniciado de tal manera, con<br />
el propósito de darle a la organización<br />
una dirección unificada”.<br />
“La definición de estrategia<br />
competitiva consiste en desarrollar una<br />
amplia formula de cómo la empresa va a<br />
competir, cuáles deben ser sus objetivos<br />
y que políticas serán necesarias para<br />
alcanzar tales objetivos”, (M. Porter.<br />
Estrategias competitivas. 1992). 4<br />
Como se ve en las definiciones<br />
anteriores, existen diversos enfoques,<br />
en donde se puede destacar que la<br />
estrategia se refiere al patrón de<br />
aplicación de recursos organizacionales<br />
a los efectos de alcanzar los objetivos.<br />
En su formulación se debe tener<br />
presente que la estrategia es la fuerza<br />
conductora de la organización y que<br />
deben considerarse tres aspectos: la<br />
relación producto-mercado, las<br />
capacidades y los resultados.<br />
El desempeño ha venido<br />
desarrollándose como un proceso<br />
dinámico de mejora continua y que<br />
debe ser flexible al cambio. En la<br />
actualidad, las instituciones y las<br />
compañías monitorean su proceso de<br />
cambio y medición del desempeño del<br />
empleado, a través de la tecnología y la<br />
información. Estas herramientas han<br />
venido a facilitar los procesos, pero sin<br />
embargo, muchas de estas compañías e<br />
instituciones se han dejado llevar por<br />
los nuevos enfoques sin contar con las<br />
decisiones tomadas en la<br />
administración del desempeño.<br />
Al respecto, los siguientes<br />
autores expresan:<br />
Chiavenato (2001) refiere que<br />
“cuando un programa de evaluación del<br />
desempeño está bien planeado,<br />
coordinado y desarrollado<br />
normalmente, trae beneficios a corto,<br />
mediano y largo plazo. Los principales<br />
beneficiarios son generalmente el
evaluado, el jefe, la empresa y la<br />
comunidad”.<br />
Según Knox (1977) sugiere que:<br />
“el desempeño es dinámico, ya que las<br />
organizaciones siempre evalúan a los<br />
empleados con cierta continuidad, sea<br />
formal o informalmente, este además de<br />
evaluar constituye una técnica de<br />
dirección imprescindible en las<br />
actividades administrativas, la cual se<br />
convierte en una aparición sistemática<br />
del desempeño de una persona en el<br />
cargo o del potencial del desarrollo<br />
futuro que permite localizar problemas<br />
de supervisión de personas, integración<br />
del empleo a la organización o al cargo<br />
que ocupa en la actualidad, motivación<br />
por el cargo”.<br />
La evaluación del desempeño<br />
docente es un proceso sistemático de la<br />
obtención de datos válidos y fiables con<br />
el objetivo de comprobar y valorar el<br />
efecto educativo que producen en los<br />
alumnos el despliegue de sus<br />
capacidades pedagógicas, su<br />
emocionalidad, responsabilidad laboral<br />
y por ende la naturaleza de sus<br />
relaciones interpersonales con los<br />
alumnos, padres, directivos, colegas y<br />
representantes de las instituciones de la<br />
comunidad.
COMPETITIVIDAD <strong>GERENCIA</strong>L EN EDUCACIÓN<br />
El concepto de competencia fue<br />
planteado inicialmente por David Mc<br />
Clelland en 1973 donde sugiere: “los<br />
test académicos de aptitud<br />
tradicionales y los test de<br />
conocimientos, al igual que las notas<br />
escolares y las credenciales: 1. No<br />
predicen el rendimiento en pruebas o el<br />
éxito en la vida. 2. A menudo están<br />
sesgados en contra de las minorías, las<br />
mujeres y las personas de los niveles<br />
socio económicos más bajos”. Encontró<br />
que para predecir con mayor eficiencia,<br />
era necesario estudiar directamente a<br />
las personas en el trabajo, contrastando<br />
las características de quienes son<br />
solamente promedio.<br />
Además, el concepto de<br />
competencia y su estrecha relación con<br />
el trabajo, responde muy bien a la<br />
situación actual del mundo laboral,<br />
caracterizado por un alto nivel de<br />
fluidez y cambio, con exigencias cada<br />
vez mayores a las habilidades<br />
individuales, tendencia ésta, que se<br />
incrementará a futuro producto de la<br />
globalización.<br />
Así mismo, encontramos otras<br />
definiciones de competencia expuestas<br />
por algunos autores, tal es el caso de:<br />
Spencer y Spencer (1993) consideran<br />
que es: “Una característica subyacente<br />
de un individuo, que está causalmente<br />
relacionada con un rendimiento<br />
efectivo o superior en una situación o<br />
trabajo, definido en términos de un<br />
criterio”. De igual manera, Rodríguez y<br />
Feliú (1996) las define como: “conjunto<br />
de conocimientos habilidades,<br />
disposiciones y conductas que posee<br />
una persona que le permiten la<br />
realización exitosa de una actividad”.<br />
Por su parte, Ansorena Cao<br />
(1996) plantea que es: “una habilidad o<br />
atributo personal de la conducta de un<br />
sujeto, que puede definirse como<br />
característica de su comportamiento, y<br />
bajo la cual, el comportamiento<br />
orientado a la tarea puede clasificarse<br />
de forma lógica y fiable”.<br />
En este mismo orden, Spencer y<br />
Spencer (1993) citando a Guion las<br />
define como: “características<br />
subyacentes de las personas que
indican formas de comportarse o<br />
pensar, generalizables de una situación<br />
a otra, y que se mantiene durante un<br />
tiempo razonablemente largo”. Y<br />
Woodruffe (1993) las plantea como:<br />
“una dimensión de conductas abiertas y<br />
manifiestas, que le permiten a una<br />
persona rendir eficientemente”.<br />
Finalmente, Bayatzis (Woodruffe, 1993)<br />
señala que son: “conjunto de patrones<br />
de conducta, que la persona debe llevar<br />
a un cargo para rendir eficientemente<br />
en sus tareas y funciones”.<br />
La calidad y competitividad<br />
educativa posee múltiples dimensiones,<br />
visiones e interpretaciones. El problema<br />
no consiste en buscar nuevas<br />
definiciones pues ya existen muchas en<br />
la literatura actual, sino determinar<br />
aquella que más convenga a la realidad<br />
venezolana, sin olvidar que la calidad y<br />
competitividad tienen que estar<br />
conjugada con la pertinencia y el<br />
impacto ya que no se puede concebir<br />
una institución educativa desligada de<br />
su entorno social.<br />
El grado de pertinencia social de<br />
un programa o institución se mide por<br />
el impacto social que genera, por el flujo<br />
de repercusiones y de transformaciones<br />
de sentido que se produce<br />
objetivamente en la sociedad de su<br />
entorno, presumiblemente como efecto<br />
del cúmulo de aportes que realiza dicho<br />
programa.<br />
Por lo tanto, es necesario<br />
producir las condiciones de cambios<br />
estructural cualitativo en la calidad e<br />
integralidad como lo establece la<br />
Constitución de la<br />
República Bolivariana de Venezuela y se<br />
pueda avanzar en la creación del<br />
modelo de desarrollo endógeno para<br />
alcanzar el equilibrio en lo social,<br />
político, económico, territorial e<br />
internacional con la finalidad de<br />
propiciar la competitividad en cualquier<br />
contexto, pero enmarcada bajo los<br />
principios de la convivencia educativa<br />
como continuo humano.
CAMBIO Y CONTINUIDAD<br />
Según Anderson. A y Baker. D.<br />
(1996). “El cambio es la capacidad de<br />
adaptación de las organizaciones a las<br />
diferentes transformaciones que sufra el<br />
medio ambiente interno o externo,<br />
mediante el aprendizaje”. (p.37).<br />
En tal sentido Drucker. (1999).<br />
“Establece que las instituciones<br />
tradicionales se diseñan con miras a la<br />
continuidad, por ello todas las instituciones<br />
actuales sean negocios, universidades,<br />
escuelas, hospitales o iglesias, han de hacer<br />
un esfuerzo especial por ser receptivas al<br />
cambio y por ser capaces de cambiar”.<br />
(p.128).<br />
De igual modo plantea la<br />
continuidad como “Una herramienta<br />
necesaria dentro y fuera de las<br />
organizaciones, dando así importancia a las<br />
relaciones a largo plazo, tomando en cuenta<br />
la personalidad propia la personalidad<br />
propia que identifique a la organización<br />
entre sus clientes o beneficiarios”. (p.128).<br />
En este mismo orden Drucker<br />
(1999). Considera “Que el cambio y la<br />
continuidad no son términos opuestos sino<br />
polos. Cuanto más este organizada una<br />
institución con miras a ser líder de cambio,<br />
mas tendrá que establecer la continuidad<br />
interna o externa, y más tendrá que<br />
equilibrar el cambio veloz con la<br />
continuidad”. (p. 129).<br />
Por esta razón el cambio no debe ser<br />
tomado como sorpresa alguna en las<br />
organizaciones del siglo <strong>XXI</strong>, esto se debe a<br />
que en la actualidad los mismos aparecen y<br />
se transforman constantemente<br />
provocando en muchos casos temores e<br />
incertidumbre dentro de esas estructuras<br />
organizacionales, que aun mantienen ese<br />
perfil de índole tradicional; las mismas no<br />
pueden quedar de espectadores ni<br />
observando este tipo de transformaciones<br />
sin tomar cartas en el asunto, sino<br />
terminaran por autodestruir el futuro<br />
organizativo de las mismas.<br />
Por otra parte, es necesario<br />
entender que el cambio y los líderes<br />
relacionados con estos procesos de<br />
cambios, no nacen ni surgen por simple<br />
casualidad, lo hacen por la necesidad de<br />
romper con esos patrones estandarizados<br />
que hacía de las organizaciones una<br />
comunidad envuelta en la rutina y<br />
monotonía. Es por esto que surge la<br />
obligación de romper con ese equilibrio<br />
existente, para transformarlo en un<br />
equilibrio cambiante y continuo que origine<br />
una nueva conducta de innovación con<br />
carácter de permanencia entre los<br />
personajes que hacen vida dentro de las<br />
organizaciones del siglo actual.
POLÍTICAS <strong>DE</strong> CAMBIO EN <strong>LA</strong> <strong>GERENCIA</strong> <strong>EDUCATIVA</strong> <strong>DE</strong>L <strong>SIGLO</strong> <strong>XXI</strong>.<br />
El papel que tiene la educación para el<br />
tercer milenio en la formación del ser<br />
humano para afrontar los retos de un<br />
mundo continuamente cambiante, no<br />
puede ser ejercido con el simple<br />
propósito de adecuar de manera<br />
acelerada los contenidos<br />
instruccionales con relación al avance<br />
acelerado de la ciencia y tecnología .Esta<br />
es una carrera insostenible donde los<br />
nuevos hallazgos siempre tendrán la<br />
delantera.<br />
Por esta razón la respuesta de los<br />
lideres educativos tiene q ser<br />
incorporar la institución educativa al<br />
proceso de cambio mismo, que es la<br />
constante del devenir histórico que se<br />
está viviendo de manera acelerada .Por<br />
ello su rol es gerenciar este proceso de<br />
cambio. Ahora bien la gerencia y<br />
liderazgo de este proceso será posible al<br />
aceptar que la única ruta posible es la<br />
incorporación no solo de la institución<br />
educativa, sino también de todos sus<br />
actores: alumnos, docentes, personal<br />
directivo y la comunidad.<br />
Esta es la única manera de poder<br />
construir un equipo integrado capaz de<br />
actuar en una organización inteligente<br />
con la capacidad de aprender<br />
continuamente de los cambios que se<br />
suceden en sus propios miembros y sus<br />
interrelaciones con su ambiente.<br />
El sistema educativo necesita cambios<br />
actualizados a la era que se está<br />
viviendo, en este sentido no debe haber<br />
las mismas estructuras de contenido<br />
que se tenían. Se debe equilibrar a la<br />
nueva era que se está viviendo, por esa<br />
razón hay que ser capaces de incorporar<br />
el sistema educativo tradicional a todas<br />
estas innovaciones del mundo actual, y<br />
esto se puede lograr en primera<br />
instancia involucrando a la institución<br />
conjuntamente con la comunidad,<br />
docentes, estudiantes comprometidos a<br />
ser participantes de los cambios<br />
continuos que están sucediendo en<br />
nuestro propio ambiente y de manera<br />
global. Por eso es tan importante esta<br />
carrera de gerencia y más importante<br />
aun gerenciar su trabajo cada quien<br />
para así tener un resultado eficaz en las<br />
instituciones, ya que estos procesos<br />
acelerados de cambios demandan<br />
capacidad completa para afrontarlos.
LÍ<strong>DE</strong>R <strong>DE</strong>L CAMBIO.<br />
Normalmente<br />
se confunde la<br />
tarea del<br />
gerente con la<br />
del líder. El<br />
gerente se<br />
dedica a<br />
planificar y estructurar presupuestos.<br />
El líder establece la visión de la<br />
compañía y la estrategia para llevarla a<br />
cabo. El éxito de la empresa suele<br />
favorecer más las habilidades<br />
gerenciales que las del líder. Pero esa<br />
situación es letal para cualquier<br />
compañía porque vuelve incapaz de<br />
planear y procesar y conservar el<br />
cambio. El futuro de las compañías<br />
depende de que tanto empleados como<br />
gerentes aprendan a liderar el cambio.<br />
Un buen ejemplo, en Venezuela se<br />
puede plantear haciendo referencia al<br />
beisbol que es el deporte tradicional del<br />
país, pues en un equipo existe un<br />
gerente que bien puede ser el dueño del<br />
equipo que es el que se encarga de<br />
administrarlo y por otra parte el papel<br />
del líder lo representa el mánager quien<br />
propicia la preparación del equipo para<br />
que este rinda.<br />
De allí surge un dilema ¿Gerenciar el<br />
cambio, ó Liderar el cambio?, siendo la<br />
respuesta a ello que los cambios<br />
duraderos y significativos sólo tienen<br />
lugar cuando son propiciados por<br />
líderes. Sin embargo en contradicción a<br />
esto ¿Qué es lo que han creado la<br />
mayoría de las Universidades y<br />
compañías?, pues se han dedicado a<br />
formar más gerentes que líderes.<br />
Por otra parte, el líder ha de cumplir con<br />
ciertas tareas para propiciar el cambio,<br />
las cuales se mencionan a continuación: