Herramientas Japonesas para Mejorar la Productividad en las PYMES

Mortandad de las PYMES en México1.- 10% de las empresas que cumplen 10 años en el mercadologran crecer, madurar y tener éxito.2.- 75% de los nuevos empresarios mexicanos cierran susoperaciones apenas después de 2 años en el mercado.3.- 50% de las empresas quiebran durante el primer año deactividad.4.- 90% de las empresas quiebran antes de cumplir 5 años enel mercado.

Una solución… la necesidad de que losempresarios de PyMES se capacitenen los aspectos clave de la gestión desus empresas …

LOS PROBLEMAS DE LAS PYMESMEXICANASLos precios de la materia prima estánsubiendo.Los productos industriales fabricadosen China están invadiendo el mercadomexicano.

¿CÓMO TOMAR MEDIDAS PARALA SITUACIÓN CRITICA?• Debemos disminuir costo de inmediatopor 5S´s.• Necesitamos “KAIZEN” einmediatamente eliminar “MUDA”

¿COMÓ EVITAR MUDA?Impulsando las 3S´s, se observa MUDA enla planta. (SEIRI, SEITON, SEISOU).Estandarizar el trabajo y cumplirlo completamente(SEIKETSU).Indicar la responsabilidad del trabajador para querealice su trabajo en forma adecuada“disciplinadamente” (SHITSUKE).

Son siete las mudas descritas por Onho:1. Las mudas por sobreproducción2. Las mudas por exceso de inventarios3. Las mudas de procesamiento4. Las mudas por transporte5. Las mudas por movimientos6. Las mudas por tiempos de espera7. Las mudas por fallas y reparaciones

SEIRIClasificar lo que necesita y lo que ya no

SEITONOrdenar y organizar apropiadamente

SEISOULimpiar

SEIKETSUMantener limpio y ordenado

SHITSUKEDisciplina

KAIZEN

Aplicación de los 3-GuenGuenba:Sitio de trabajoGuenbutsu:Objeto de análisisGuenjitsu:Situación realEtapa correspondientea la solucióndel problemaComprender lasituación actualAnalizar los factoresTomarcontramedidasPuntos esenciales•Ver en el lugar delincidente•Ver los objetos concuidado•Pensar de manerarealista•No contar con otrasopniones (Ver con suspropios ojos)•Ver con todas laspersonas involucradaslos objetos de análisis•Limitar a lascontramedidasrealizables•No contar solamente conla información•Coleccionar los datos•Guardar pruebas•No confundir loshechos con los delpasado•Sacar fotos de loshechos y registrarlosAspectosrelacionadas•Situación actual•Inmediatamente•Fenómeno•Inclusive el sistema•Costo, Tiempo límite,y Prioridad•Entender la situacióngeneralConcepto opuesto•Oficina, junta, y télefono•Después sin darse prisa•Informe, Deducción,e Información indirecta•Lógica•Ilusión, Teoría, yExperiencia

DefiniciónProblema y Tema (MONDAI y KADAI en japonés)Problema : La discrepancia entre lo que debe ser y la situación actualSolución del problema : Buscar la causa, eliminarla y cubrir la discrepanciaTema : La situación deseable o la nueva objetivo establecida por sí mismoRealización del tema : Crear el nuevo medio de resolver y llevarla a caboEntre los temas, los que deben ser resueltos urgentemente y sinfalta, a menudo son los problemas. Ex.: Asunción de un pedido muydifícil.Comparación de problema y de temaProblemaTemaEjemplo Desvío del criterio,Descumplimiento de la especificaciónCompetir con los rivales,Desarrollar el nuevo negocioMetaCriterio original,Meta fácil de mejoraMeta difícil de mejora,Situación idealAproximación Buscar la causa de defecto y eliminarla Extraer la idea del medio yseleccionarlaHerramienta 7 herramientas de QC, Cinco porqués,Efecto-Causa(VAPH)Benchmarking, 4M, 7S,Idea luminosa, PHVA

[Ejemplo de asesoría] Causa→Resultado y Resultado→CausaUna explicación en el curso de consultores: En lugar de criticar la causabruscamente, evaluar el resultado (la realidad)In-Gua: Causa Resultado Ka-In: Resultado CausaInvestigaciónyanalysisCausaUna serie de causas : Directores, Systema de gestión, Mercado, Comptidoresetc.Causao MedioPlaneaciónAdministraciónCalidadISO 9001VentaFabricaciónCapacitaciónNo haysystemaFinanzas“Ka-In”“In-Gua”ResultadoResultado ObjetivoproblemaO.K.EstrategíaSattisfaccióndelclienteVentasProductividadRecursoshumanosSituaciónfinancieraUna serie de resultados : Calidad de productos, Ventas, Productividad etc.Aunque problemas existen en ambos series de causas y resultados, es más acertadoy eficiente investigar resultados primero que causas.

Repetimos 5 Veces ¿Por qué?Causa: No encontramos las IrregularidadesNo. ¿Por qué? CAUSAS1 ¿Por qué las máquinas estánsucias?No hay quien las limpie.2 ¿Por qué no hay quien las limpie? No se ha fijado laresponsabilidad.3 ¿Por qué no se ha fijado laresponsabilidad?4 ¿Por qué no se consideranecesaria la limpieza?5 ¿Por qué no se habíanrelacionado?No se considera necesaria lalimpieza.No se habían relacionado lasboquillas tapadas con losdefectos.No se llevaba control de turno.Contramedida:Establecer programa de limpieza de máquinas y control deProducción por turno .

Contramedidas PropuestasCAUSA RAIZNo se lleva el control porturno(EJEMPLO)CONTRAMEDIDASPROPUESTASo Establecer programa de limpieza ycontrol de producción por turno.(EJEMPLO)o…………...o…………...o……………o……………….

PLAN DE ACTIVIDADES(Acciones a Tomar)No.CONTRAMEDIASPROPUESTASRESPONSABLESEPTIEMBREOCTUBRENOVIEMBREOBSERVACIONES1RA2DA3RA4TA1RA2DA3RA4TA1RA2DA3RA4TA1 Programa de limpiezapor máquina(EJEMPLO)2 Control por turno3 …………….4 …………………

No hace mucho tiempo la competitividad de una industria sedeterminaba por variables, como la tecnología, la productividad yel precio; desde esa concepción, las economías de escala seobtenían a través de la masificación de la producción, es decir,hacer mas con menos.La nueva cultura corporativa de nuestros días, en cambio,incorpora nuevas variables a las cualidades competitivas como:calidad total, diferenciación de producto, derivada de un procesode innovación tecnológica constante; incorporación de losconsumidores y sus necesidades en la toma de decisionesestratégicas; información especializada; cuidado ambiental,capacidad de respuesta a situaciones de mercado cambiantes;producción flexible; inteligencia financiera y vinculación conmercados externos.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación radical dela mentalidad de las personas y por tanto una nueva culturaempresarial ya que entre otros aspectos, se tiene que poner enpráctica una gestión participativa y una revalorización delpersonal no aplicada en los modos de administración tradicional.En estas circunstancias, México enfrenta la tarea de estableceruna cultura nacional de calidad y competitividad en todos losniveles de la sociedad.Los factores que deben considerarse ante el cambio deparadigma que impone un nuevo patrón de eficiencia son:

FACTOR METODOLOGÍA HERRAMIENTAS PARA ELCAMBIOPrecio / costo de calidad /diseñoServicio al cliente /OportunidadAdecuación a las reglas decompetenciainternacional:ambientales, laborales,subsidios y estímulosVolúmenes / Estrategiacompetitiva / FlexibilidadCreación de ventajascompetitivas dinámicasAprendizaje y mejoracontinuaDisposición al cambioIntroducir innovacionestécnicas y deorganización.Establecer un nuevo patrónde eficienciaImplantar sistemas deautoevaluación cuanti ycualitativos parapromover el cambioestructural al interior dela empresaAcceder a información yutilizar guías paramejorar la gestión de losnegociosFormar contactosinternacionales para elconocimiento de estosmercadosAprovechar todos losprogramas de apoyo ala modernización ydesarrollo productivoempresarial

Con la estructura plana y flexible se avanza hacia lainstauración de una comunidad de productores en losque se rompen las barreras entre el trabajo manual y elintelectual; se eliminan las jerarquías y se apoyan lasremuneraciones con base en resultados y no encategorías estáticas. Bajo estas condiciones, esnecesario propiciar aquel trabajo que integre valor y unconocimiento, pero sobre todo que genere condicionesque favorezcan el despliegue de la creatividad y lainnovación. Es así como el conocimiento se convierte enel elemento decisivo para la generación de un nuevovalor.

Las principales variables en los estilos degestión y administración que debenadecuarse a un cambio de paradigma enel que es necesario asumir un nuevopatrón de eficiencia son:

VARIABLES PARADIGMA ANTERIOR NUEVO PATRÓN DE EFICIENCIAMando y controlEstructura y crecimientoEstilos de operaciónPersonal y entrenamientoEquipos y escala, equipo delicadoProgramación de la producciónMedición de la productividadProveedores, clientes y competidoresMando centralizadoControl verticalCascada de niveles supervisoresLa gerencia es la que sabePirámide estable;Ascendente y compleja a medida que seexpandeNexos muy definidos en sentido verticalDepartamentos separados y especializadospor funcionesOrganizaciones de operación optimizadaProcedimientos y rutinas estandarizadas“Existe una manera óptima”Definición de áreas para cada individuoEspecialización en una sola funciónFlujo de decisiones de arriba hacia abajo;información en sentido inversoTamaño óptimo de planta para cada producto;la escala de la planta anticipa demandafuturaSe aspira a economías de escala para laproducción en masaFijar ritmos de producciónProducir inventarios (absorban variaciones dela demanda)Reducir personal en bajonesMedición distinta según el departamento(compras, producción, mercadeo, etc,...)Porcentaje de tolerancia en calidad y rechazosAislamiento del mundo exteriorQue los proveedores compitan en preciosLograr productos estándar para clientesmasivosOligopolio a distancia con la competenciaLa empresa como sistema cerradoMetas de coordinación centralesAutonomía localAutocontrol horizontalAutoevaluación / automejoramientoProceso de decisión participativoRed chata y flexible de unidades ágilesSe mantiene chata al expandirseLazos de interacción y cooperación entrefunciones a lo largo de líneas integradasdefinidas por productos finalesAprendizaje y mejoras continuasSistemas flexibles; prácticas adaptables“siempre puede haber una mejor manera”Definición de tareas para cada grupoPersonal polivalente; equipos ad-hocDelegación amplia de toma de decisionesFlujo múltiple horizontal y verticalEquipo adaptable, programable y flexibleMuchas escalas, eficiente; óptimo, relativoCrecimiento orgánico según la demanda realEconomías de escala, cobertura oespecialización; solas o combinadasAdaptar ritmo a variación de la demandaReducir el tiempo de respuestaUsar bajones para mantenimiento yentrenamientoProductividad total a lo largo del proceso deproducción de cada productoLa meta es cero defectos y cero rechazosFuerte interacción con el mundo exteriorLazos de cooperación con proveedores,clientes, y en ciertos casos, concompetidores (por ejemplo,investigación y desarrollo)La firma como sistema abierto

Fin.