CENTRALES NUCLEARES NUCLEAR POWER PLANTS

TIVALORES DE LOS INDICADORES OBTENIDOS POR VANDELLÓS II EN 1995INDICATOR VALUES OBTAINED BY VANDELLOS II IN 1995Factor de capacidad de la unidad / Unit Capacity Factor 90,10 %Factor de pérdidas de capacidad, no programadas / Unscheduled Capacity Loss Factor 0 %Disparos automáticos no programados por 7.000 h críticos / Unscheduled Scrams per 7,000 Critical H. 0 %Funcionamiento de sistemas de seguridad / Safety System Operation- Inyección de seguridad de alta presión / High Pressure Auxiliary Feedwater 0,002- Agua de alimentación auxiliar de alta presión / High Pressure Safety Injection 0,001- Suministro eléctrico de emergencia c.a. / Emergency a.c. Power Supply 0,0023Rendimiento térmico / Thermal Performance 99,61 %Fiabilidad del combustible / Fuel Reliability3,48 x 10 -4 µCi/grExposición colectiva a la radiación / Collective Radiation Exposure97 hombres-remVolumen de residuos sólidos de alta actividad / High Level Solid Waste Volume 90 m 3Índice químico / Chemical Index 0,7Tasa de accidentes con horas perdidas / Accident Rate With Lost Hours 1,75• Modifications to implement the Station Blackoutrequirement.The activities that had the greatest impact on refuelingduration and that were not scheduled were as follows:- The need to plug two Steam Generator B tubes, whichrequired opening the cold leg and exposing the Nozzle-Dam.- On Primary heatup and pressurization for startup, a leakwas detected in the root valve of transmitter PT-402, whichrequired depressurization for repair.In general, the degree of fulfillment has been satisfactory,with 99% of the scheduled work completed.The major premises on which the refueling was based werethe following:- An attempt was made to establish an exhaustiveplanning of all activities.- An attempt was made to avoid haste-related stress inorder to achieve improved quality of work.- An attempt was made to minimize the overtime hours ofsupervision personnel, encouraging irregular working daysas much as possible.The absence of post-refueling shutdowns and the plant’sgood operation throughout the rest of the year attest to thesuccess of these premises.The most important economic indicators for the year wereas follows:- 1995 Operating & Maintenance Costs, including CSNrates: 9,943 million ptas.- Investments made: 3,271 million ptas.- Average gross cost of KWh produced in the plant(Figure I): 1.26 ptas/KWh.These figures are in line with the best figures from othercountries with the same type of unit and site.FUTURE PROJECTSIn 1994, Vandellós II NPP began preparing the so-called“White Book”. When it was completed, it gave rise to theVandellós II Nuclear Power Plant Strategic Plan, which wassubmitted to the Board of Directors on 28 December 1995.The concept of a “White Book” and its realization, thestrategic plan, are based on three major overall operatingprinciples:• Safety is top priority.• Availability is the best economy.• The plant should be maintained and closed as new as itwas at startup.To draw up the “White Book” , the following conditions weretaken into account:- Own and others’ operating experiences.- The regulatory setting (CSN, Environmental Standards,NRC).- INPO-WANO sectorial setting.- Updating and development.- Advanced plants.All this resulted in plans for the following:- improvements- modernizations- action plans- training- organization,which, once they were assessed and prioritized, resulted inthe “Strategic Plan”.The “Strategic Plan” should be understood as a reflectivetool for shaping a vision of mid-term management andoperation of the plant. It should not be understood as abudgetary plan, but rather as a Plan of desirable actionsabove and beyond the normal budget. Therefore, the PlanPara la confección del Libro Blanco, setuvo en cuenta, como condiciones deentorno:- La experiencia operativa propia yajena.- El entorno regulador (C.S.N. NormasMedioambientales, NRC).- Entorno sectorial INPO-WANO.- Puesta al día y desarrollo.- Centrales avanzadas.Todo ello, dio lugar a unos planes de:• Mejoras.• Modernizaciones.• Planes de Acción.• Formación.• Organización.que una vez valorado y priorizado dacomo resultado el “Plan Estratégico”.El Plan Estratégico debe entendersecomo una herramienta de reflexiónque configura una visión de la gestióny explotación a medio plazo de laCentral.No debe entenderse como un plan depresupuestos, sino como un Plan deactuaciones deseables, por encimadel presupuesto normal, por lo que elPlan no incluye las bases standars deintervenciones en la central.De este plan se identifican 111 accionespara emprender en los próximos10 años, con la división que se indicaen la Figura II.Si repartimos por criterios de coste, seve que se destina a incremento depotencia y reducción de ParadasAutomáticas (Mayor Producción) el38%, y a facilitar la O y M, con reducciónde costes de O y M, el 33%.La inversión estimada de estos proyectosronda los 20.000 Millones dePtas.Dentro de este proceso, y tal como seindicó en el Informe de 1994, los rotoresde BP presentaban síntomas incipientesde corrosión bajo tensión, porlo que se ha iniciado la fase de peticiónde ofertas de rotores nuevos, quejunto a un posible licenciamiento deaumento de potencia térmica en un4,5% permitirán colocar la Central enuna potencia entre 1.060/1.080 MWeen 1999.Como pasos importantes en el procesode modernización de la Central sehan emprendido ya varios grandesproyectos (Proyectos singulares)entre los que destacan:- Proyecto de Digitalización. Esteproyecto contratado con la ingenieríaINITEC, consiste en vectorizar y digitalizartodos los diagramas de procesoy esquemas de control y cableado. Seespera esté terminado y disponible enel primer trimestre de 1997.- Proyecto de Sustitución delOrdenador de Proceso. En 1995Vandellós II pasó carta de intención aWestinghouse para sustituir el ordenadorde proceso Proteus.El proyecto tiene una duración de dos(2) años, y durante esta próximarecarga se instalará parte del Hardpara que funcione en paralelo con elactualmente en servicio y durante larecarga 9ª (1997) realizar el cambiodefinitivo.- Simulador Gráfico Interactivo.También a final de 1995 se envió cartade recargo para la realización de unS.G.I. a Tecnatom, con alcance de latotalidad de la planta.Este proyecto tiene una duración detres (3) años y para aprovechar suenergía se ha realizado de forma quesea compatible con el ordenador deproceso y permita su utilización encaso de querer ampliar a un simuladorréplica.También durante 1996 se esta acometiendola remodelación de la Sala deControl.Dentro del año 1996 se va a solicitarla obtención de la homologación ISO-9001CONCLUSIONESDe un análisis somero de todo lo presentado,puede deducirse que se hamejorado sustancialmente en todo loconcerniente a cumplimiento de objetivostécnicos, no así los económicosde gasto, aunque el precio final mediodel kW/h. haya descendido, tanto enpesetas constantes como corrientes,pero ello ha sido debido fundamentalmentea la mejora de la producción,que en 1995 se alcanzó, como se havisto, la máxima de la historia deVandellós II.Es evidente que eso (disminución delprecio del kW/h. producido), junto conla adecuación de la producción a lasnecesidades del mercado, todo ello,siempre en los máximos límites deseguridad, es el objetivo último de lagestión de producción de energía, yaque la explotación de las centralesnucleares no es una religión, sino unnegocio que debe rendir cuentas positivasy ser competitivo con las fuentesalternativas de producción de energíaeléctrica. En caso contrario, estaríacondenada a desaparecer. Sin embargoeste negocio tiene unas connotacionesque lo diferencian de otros