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EXPERIENCIAS Y LECCIONES DE DESARROLLO RURALSISTEMATIZACIÓN DEL PROGRAMA DE DESARROLLO SOSTENIBLE DEECOSISTEMAS DE MONTAÑA DE PERÚ – PROGRAMA CHALACO.Iván Ureta Vaquero.Dr.1

ÍNDICE1. La sistematización. Alcances y objetivos fundamentales. 41.1. Metodología. 52. Proyectos, programas y políticas. 82.1. Los objetivos del milenio y la cooperación. No el imperialismo del conocimiento. 93. La regionalización, la descentralización administrativa y el desarrollo de una nueva ruralidad. 133.1. Los intentos frustrados de la descentralización. 133.2. Buscando una regionalización eficiente. 183.3. La situación actual del sector agrario. 193.4. Distanciamiento entre gobernantes, autoridades y la ciudadanía. 214. La cooperación técnica internacional en el Perú. 274.1. La evolución histórica de la cooperación. 294.2. Los principales donantes internacionales. 314.3. Las prioridades de la cooperación técnica internacional. 324.4. El desarrollo alternativo y la lucha contra las drogas. 334.5. El papel de las ONG nacionales y extranjeras en el plano nacional. 344.6. El papel de la universidad en el ámbito de la Cooperación Internacional. 364.7. Situación actual de la cooperación. 374.8. CTI y distribución geográfica. 384.9. CTI por sectores. 434.10. CTI por temas. 445. El Programa de Desarrollo Sostenible de Ecosistemas de Montaña del Perú. 475.1. Los orígenes. 475.2. La UDEP y Mirhas Perú. 515.3. La definición del programa. 565.4.1. La ubicación geográfica y situación socioeconómica. 625.4.2. Diagnóstico de los problemas existentes en la zona del programa. 635.4.3. Justificación e integración de ejes transversales. 675.4.4. Objetivos específicos y generales del programa. 705.4.5. Factores de desarrollo y principio de corresponsabilidad. 715.5. Factores de desarrollo. 745.5.1 Políticas de apoyo. 745.5.2. Factores institucionales. 785.5.3. Actores e instituciones locales pioneras. 795.5.4. Aspectos socioculturales. 805.5.5. Factores tecnológicos. 815.5.6. Factores económicos y financieros. 826. El primer año de actividad. 846.1. Seguimiento, organización y coordinación. 856.2. Informe del programa. 876.3. Problemas sociopolíticos. 916.4. Las cocinas mejoradas. 936.5. Actividades. 1057. Segundo año de actividades. 1167.1. Reformulación por sectores de actuación. 1217.1.1. Salud. 1217.1.2. Educación. 1247.1.3.Organización. 1277.1.4.Producción. 1308. Actividades segundo año. 1348.1. Modalidad de ejecución de cada uno de los proyectos del programa. 1388.2. Actividades realizadas. 1428.3. Modelo de intervención: Seguimiento, organización y coordinación. 1458.4. Nota crítica. 1462

9. Tercer año de actividad. 1489.1. Actividades por proyecto. 1489.1.1.Proyecto 1. Mejora del estado de salud de la población. 1489.1.2.Proyecto 2. Mejora de la calidad de la educación pública rural. 1499.1.3.Proyecto 3. Mejora de la estructura y capacidad de las organizaciones de base y sugobierno local. 1539.1.4.Proyecto 4. Mejora del uso y manejo de los recursos bióticos, edáficos e hídricos. 15610. Consideraciones particulares por componente. 16110.1. Componente de salud. 16110.1.1.El trabajo diario. 16410.1.2. Avances. 16510.2. Componente de educación. 167102.1.Avances y retos pendientes. 17310.3. Componente de fortalecimiento institucional. 17910.3.1. El cambio institucional y organizativo. 18810.4. Componente de producción. 19010.5.Caracterización de las Appagrop 19510.6. La necesidad de optimizar recursos internos. 203Conclusiones. 213Bibliografía. 218Anexo. Entrevistas. CD3

1.- LA SISTEMATIZACIÓN. ALCANCES Y OBJETIVOS FUNDAMENTALES.Sistematizar significa; organizar, clasificar o reducir a un sistema. Se entiende que loque se organiza, clasifica o se trata de reducir a un sistema, es un conjunto de experiencias oprocesos que se han ido desarrollando a lo largo de un tiempo y que por su relevancia, resultaútil su comprensión para que a través de la misma, se pueda establecer un marco de acción,enriquecido culturalmente, tras el cual, poder establecer estrategias más racionales. 1Sistematizar, por tanto, no es ni evaluar ni racionalizar. La evaluación se deberíarealizar posteriormente. Tras la misma, en caso de seguir ejecutando un programa o unaacción debería pensarse en la racionalización de las experiencias, ya que, como consecuenciade la misma, se puede organizar el trabajo de modo que aumenten los rendimientos, seoptimicen los recursos y como una consecuencia directa, que se reduzcan los costos.El carácter de la presente investigación es el primeramente descrito. Y el esfuerzo serealiza para que a posteriori, gracias a un bagaje cultural más amplio, se puedan racionalizaracciones futuras cada vez más eficaces, pero sobre todo, eficientes, teniendo en cuenta queel principio que rige a la eficiencia es la responsabilidad. En este trabajo se manejarán losconceptos de eficacia y eficiencia 2 , para comprobar el peso de uno u otro factor en laplanificación, en la decisión y la ejecución de los distintos planes de acción. A pesar que estesea el ethos que perfila la intención y alcance de esta sistematización, voluntariamente hedecidido establecer algunas valoraciones que entrarían a engrosar el material de una posibleevaluación o de una posterior racionalización.A pesar de que haya previsto la realización de valoraciones respecto a lascaracterísticas de la experiencia, su desarrollo y finalización, esencialmente, debo manifestarque los criterios aquí expuestos se han visto reducido al máximo de su vestimenta subjetiva,por lo que lejos de parecer partidario o crítico de determinadas acciones y visiones, laponderación y la objetividad basada en el análisis de las fuentes orales y escritas son unaconstante en el texto. Finalmente, por tratarse de una investigación encargada por ladirección de la Organización Pro Perú, he preferido incluir en el texto los nombres de todosaquellos que han tomado parte en el programa así como sus opiniones.En muchas ocasiones se sospecha o puede creerse que este tipo de estudios suelenser encargados a personas que gozan de alguna afinidad o familiaridad con las actividades acomentar, de modo, que muy frecuentemente puede llegar a pensarse que, al final, losestudios de sistematización son un monumento en honor a la buena tarea hecha. Reconozcoque conocía el programa con antelación y a quienes lo han dirigido y han participado, sinembargo he preferido tomar la distancia necesaria para no enturbiar la objetividad que senecesita en todas aquellas empresas cuyo fin último no es la vanagloria de un grupo depersonas o de un individuo en particular, sino la reflexión, el aprendizaje y la humildad con la1También la sistematización se puede entender como “ aquella interpretación crítica de una o varias experiencias,que, a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica del proceso vivido, los factores quehan intervenido en dicho proceso, cómo se han relacionado entre sí, y por qué lo han hecho de ese modo” En JARA,Óscar. 1994: Para sistematizar experiencias: una propuesta teórica y práctica, 1ª. Edición, Centro de Estudios yPublicaciones ALFORJA, Costa Rica.2Dentro de las políticas de la Agencia de Cooperación Internacional Japonesa, su tercer y último principio de acciónse basa precisamente en los parámetros de eficacia, eficiencia y velocidad. Tenemos en cuenta, que el concepto deeficiencia implica a la responsabilidad. www.jica.go.jp/english/about/policy/reform/index.html4

cual, se pueden encauzar las decisiones mal tomadas y de reforzar aquellas que funcionaronbien. En última instancia, por tanto, manifiesto que el objetivo fundamental al que va dirigidaesta investigación es al esclarecimiento de los elementos y factores que funcionaron y no,dentro de los complicados tejidos institucionales tanto formales como informales, así comode las relaciones humanas que son las que terminalmente configuran y dan carácter a lasacciones.Para finalizar este primer apartado quisiera agradecer a todas aquellas personas quedepositaron en mí la confianza para llevar este trabajo adelante con la mayor objetividadposible. En ningún momento me sentí coartado ni condicionado a la hora realizar el informe,por ello, en un clima de profunda tolerancia y libertad pude trabajar con un equipo humanomuy comprometido. Enumerarlos a todos sería largo, quizá sirva ver la lista de las personasentrevistadas. Finalmente un recuerdo especial a Juliana Calmet, Diego Santamaría y AntonioBenavides, quienes siempre mostraron laboriosidad, inquietud y un agudo sentido crítico.1.1.- Metodología.Los programas, proyectos o políticas del desarrollo, tienen un denominador común: elfactor social protagonista que interviene como planificador o beneficiario. En una visión másampliada, se podrá observar que esta clasificación vertical, en realidad, tiene poca relevanciadesde el punto de vista natural de la cooperación al desarrollo. De todos modos, estosdetalles se analizarán más adelante al tratar el análisis de los elementos y característicasorganizativas y comunicativas.Siendo consistente con el planteamiento inicial, el citado factor social nos guía en laforma de enfrentar la metodología a emplear. Es obvio que un proyecto o un programageneran una gran cantidad de material impreso que debe ser revisado. Y es necesario que serevise. Para ello, un correcto uso de las fuentes documentales debería ser una de lasprioridades a tener en cuenta para una agencia u organización de tipo que sea, que pretendamejorar, aprender y actuar de una forma cada vez más eficaz, pero sobre todo, eficientecomo decíamos al principio.La entrevista, es el método que quizá puede acercarnos más al sentimiento, a laesencia humana del programa. La entrevista, intrínsecamente, tiene varios puntos quepodrían debilitar la calidad de su potencial. Las preguntas son esenciales como también lo sonlos silencios. El discurso narrativo del entrevistado, de la misma manera que puede serordenado a través de una pauta preestablecida por el entrevistador, también puede provocaruna limitación a la abstracción de quien reflexiona. En este punto, el entrevistador tendríaque tener la capacidad de detectar en todo momento las características del entrevistado yestablecer un ritmo más o menos flexible, que le permitan sobre todo, expresarse alprotagonista. Así, el protagonista no es el entrevistador sino el entrevistado.En segundo lugar, creo que es muy útil no tener prisa y saber escuchar. Muchasveces, los recuerdos que pueden evocarse de una forma rápida y abrupta, pueden variar, o sepueden enriquecer, en un ejercicio de reflexión, al que se le debe abocar al entrevistado. Eneste sentido, entendiendo que el alma del proyecto, no son ni los presupuestos, ni lospuentes, ni las escuelas, sino el espíritu que los lleva adelante, que es el espíritu de quienes lodesarrollan, o sea, de las personas, la entrevista tiene que tratar de desnudar al entrevistadoa ese nivel.Peligros los hay y muchos. El exceso de emotividad puede provocar que la informaciónfacilitada sea sesgada. Este factor se consigue minimizar en la medida que somos capaces deentrevistar, quizá no tanto a muchas personas, pero sí a las que se pueden considerar claves5

dentro de la experiencia. Pero ¿cómo se sabe quienes son las personas claves?En el mundo de los proyectos suelen existir varias esferas, que supuestamente debenconverger en un mismo esfuerzo gracias a compartir unos ideales comunes. Estaconvergencia es un arte. Se podría incluso decir que es el éxito del proyecto, programa opolítica. En la práctica, sin embargo, a medida que el proyecto corre, la brecha entre quienesdiseñan y quienes aplican suele tender a incrementarse, hasta el punto de llegar a vislumbrardos mundos claramente establecidos: el mundo de la oficina y el mundo del trabajo decampo.A la hora de establecer quiénes son a los que se les debe preguntar, es decir, quiénesson las personas claves, existe una idea que aconseja de forma errónea, que son los cerebrosque diseñaron el proyecto las personas más indicadas para darnos la información. Sinembargo, la práctica nos dice que el día a día del proyecto, es territorio de quienes participanactivamente en el campo. De este modo, se necesita complementar las visiones de los doselementos, para comprobar cómo se diseña, cómo se toman las decisiones, cómo se actúa,cómo se reconducen las decisiones fallidas o se refuerzan las acertadas y la forma en que setransmiten esas decisiones para que sean aplicadas de la mejor forma posible. Este laberintocomunicacional, como decía antes al referirme al corazón de la organización, es crucial para irsolventando los problemas que cotidianamente se presentan.El Programa de Desarrollo Sostenible de los Ecosistemas de Montaña del Perú(PDSEMP) tiene cuatro componentes: Producción, Salud, Educación y FortalecimientoOrganizacional. Como programa integral fue por tanto necesario entrevistas a las personasclaves dentro de cada componente.Se han completado así 30 horas de grabación. Estas grabaciones han sido transcritasy ordenadas, cumpliendo así la primera fase de los trabajos de sistematización. A todos ellos,mi agradecimiento por colaborar tan prestamente en esta fase del trabajo.Paralelamente al transcurso de las entrevistas se hicieron tres visitas de campo, dosde ellas previas al encargo de la sistematización del programa. El PDSEMP abarca un áreageográfica amplia y por ello, dentro de ella, existen áreas social, cultural, económica ypolíticamente distintas. De forma sintética podrían reducirse a tres áreas fundamentales:Chalaco bajo, medio y bajo. Identificando estos tres elementos se pensó que se debían hacertres visitas específicas a cada uno de las tres zonas mencionadas. El objetivo fundamental deesta metodología, era comprobar, en qué medida, el PDSEMP había penetrado y había sidoasumido por las diferentes áreas habida cuenta de su carácter diferencial. El principal error deorigen hubiera sido, establecer una estrategia de acción que considerara a toda el área comoun ente homogéneo. Esto permitió minimizar este error y así se pudieron presentarresultados parciales más reales.La segunda fase del trabajo contempló el estudio de los informes anuales que laorganización Pro-Perú realizó junto al equipo directivo peruano, para su presentación a laAgencia Española de Cooperación Internacional. Resulta interesante complementar lasvisiones vertidas en los informes anuales con los materiales procedentes de las entrevistas,de modo que se puede ponderar con un mayor grado de objetividad las dos fuentes dedocumentación primaria. En el desarrollo del trabajo se ha cedido el espacio de formaprioritaria a aquellas voces que pueden hacer más comprensiva la experiencia.Dentro de esta segunda fase, se realizó un estudio del informe socioeconómicorealizado por la Universidad de Piura, facilitando el mismo, las bases de datos necesarias paracontextualizar algunos de los problemas. El informe socioeconómico ha servido básicamentepara comprender mejor la zona, por lo que a efectos propios de la sistematización no se haempleado profusamente. Sin embargo, reconozco que fue un trabajo que si bien presentaalgunos factores que podrían mejorarse, servirá de base y referente para posteriores trabajos6

que deseen hacerse en la zona, siempre y cuando, como suele ocurrir a menudo, no seguarde en los anaqueles del olvido y se procure una actualización más o menos constante.7

2.- PROYECTOS, PROGRAMAS Y POLÍTICAS.Es importante establecer las diferencias conceptuales de estas tres ideas. Comoindica Lara González 3 , se habla de políticas en relación a los grandes objetivos de desarrolloque forman parte de una estrategia. En segundo lugar, los programas cuando observamosintervenciones concretas de las políticas aglutinantes y por último, los proyectos que soncomponentes, partes o elementos del programa. Son por tanto, centros de asignación derecursos para desarrollar un programa dentro de un plan o política.Un segundo punto que sería importante tocar aquí es el relacionado a la naturaleza dela génesis de un proyecto, programa o política. Aunque por definición, cada uno de losconceptos van solapándose, a todos importa la participación ciudadana en su diseño. Aunquelo veamos más adelante con ejemplos que ilustran esta sistematización, encontramos que lasnecesidades que detectan los cuadros técnicos, no siempre coinciden con las expectativas dequienes van a ser los teóricos beneficiarios directos o indirectos. Esta divergencia prácticapuede observarse con una simple pregunta. Si pedimos a un técnico que nos defina lo quepara él es el desarrollo, nos dará con mucha seguridad, una respuesta muy distinta a la quenos daría un señor de campo al que le hacemos la misma pregunta. Y esta divergencia decriterios es una de las principales constantes que marcan las experiencias que desde el puntode vista de sus objetivos iniciales, no han tenido el éxito esperado.Si es cierto que muchas de las experiencias de cooperación fracasan por estosfactores, habrá que estar de acuerdo en que, cuando menos, antes de planificar cualquiera delas categorías previamente señaladas, tendremos que conversar con aquellas personas conlas que pretendemos cooperar. Tenemos que tener claro, pues, que cooperación, según eldiccionario de la R.A.E. significa colaborar con otro u otros para un mismo fin. Así para queeste fin se de, para que esta cooperación efectiva y radical se de, se debe iniciar un esfuerzocomunicativo entre los agentes que persiguen el cambio, porque también, comunicar, desdesu raíz latina significa compartir. De este modo cooperación y comunicación estánlógicamente e inseparablemente unidas. Si se produce la separación de estas dos ideas sepuede augurar un fracaso.Agente 1 Aportante-FacilitadorExternoCOMUNICACIÓNCOOPERACIÓNAgente 2 Aportante –FacilitadorInterno3GONZÁLEZ, Lara. 2000: La evaluación ex – post o de impacto. Un reto para la gestión de proyectos de cooperacióninternacional al desarrollo. Cuadernos de trabajo de Hegoa. Nº 29. Bilbao. P. 8.8

2.1. Los objetivos del Milenio y la cooperación.Una especie de prurito revisionista inauguró un nuevo milenio. Desde sectas queanunciaban el fin del mundo, a los desastres informáticos que arruinarían las cuentas de lasgrandes empresas y perjudicarían a los usuarios. Estas preocupaciones sobre el fin del mundoo la posibilidad tener la oportunidad de “empezar de nuevo” se evidenciaron en los países queson industrializados y las preocupaciones, fueron igualmente preocupaciones propias de lospaíses industrializados. Algo similar ocurrió con el terror del año 1000, el cuál dio paso a unade las manifestaciones más optimistas al permitir la transición de un mundo románico,pesimista, violento, a un entorno gótico, feliz, que daba gracias a Dios por esa “segundaoportunidad”.A lo largo de la historia podemos observar una especie de fetichismo por los aspectoscabalísticos representados por las fechas y los aniversarios. El cambio de milenio ponía sobrela mesa cuestiones que se habían venido desarrollando, cuando menos, de forma conscientey hablando en términos de desarrollo económico y cooperación desde la finalización de lasegunda guerra mundial y la firma de del tratado de Bretton Woods, en cuyo seno seengendró la semilla del Banco Mundial o del Fondo Monetario Internacional. Tras una granfecha, se impone una reflexión y de la reflexión salen nuevos retos, nuevos objetivos quepreviamente no se han logrado superar. Las fechas así tienen una especie de capacidadcatártica. Como consecuencia de esta cuestión “universal” – y pongo universal entre comillasporque lo universal hoy en día se restringe al “mundo conocido” y este mundo conocido es elindustrializado – en el año 2000, se celebró la Cumbre del Milenio, auspiciada por lasNaciones Unidas. En este foro, los líderes mundiales debatieron las grandes necesidades quedebían ser resueltas durante el siglo XXI. Así se “evocó un mundo unido por valores comunesque se esfuerza por lograr la paz y condiciones de vida digna para todos los hombres,mujeres y niños con renovado empeño” 4 Todo quedó resumido en unos Objetivos deDesarrollo del Milenio (ODMs), los cuales fueron fijados en 2001. Se hizo un programa cuyasmetas deberían ser alcanzadas en el año 2015 y se indica que los indicadores que seutilizarían para medir dichos cambios serían cuantitativos. Los objetivos son los siguientes:1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre.2. Lograr una educación primaria universal.3. Promover la igualdad de género y la autonomía de la mujer.4. Reducir la mortalidad en la infancia.5. Mejorar la salud materna.6. Combatir el VIH/SIDA, la malaria y otras enfermedades.7. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.8. Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.Una de las cuestiones recurrentes sobre las que vamos a incidir a lo largo de esteinforme es la relativa al análisis causal o consecuencial. Las diferencias entre ambos tipos deanálisis es muy grande, aunque a veces se confunden de forma inconsciente y sus fronterasse diluyen. La idea inicial que me gustaría manifestar desde el principio es que, desde mipunto de vista, los planes de desarrollo suelen ser insostenibles precisamente por confundir4NNUU. 2004: Aplicación de la Declaración del Milenio. Informe del Secretario General. New York, Asamblea Generalde las Naciones Unidas. A/59/282.9

consecuencias con causas. Consistentes con esta idea formulemos los ocho objetivos deforma interrogante:1. ¿Por qué hay pobreza extrema y hambre?2. ¿Por qué no se ha logrado la educación primaria universal?3. ¿Qué ha impedido la igualdad de género y la autonomía de la mujer?4. ¿Qué ha impedido la reducción de la mortalidad infantil?5. ¿Qué ha impedido el mejoramiento de la salud materna?6. ¿Por qué todavía existen estas epidemias?7. ¿Quiénes provocan y han provocado el deterioro medioambiental?8. ¿Por qué formar ahora una asociación mundial para el desarrollo?Puede ser que algunos de los objetivos sean consecuencias no causas y de ahí, que larealización del diagnóstico pueda ser incompleto y por serlo, el plan de acción quizá no seaadecuado. Esta preocupación también se convierte en moda, y como moda, se presta a sercomentada, investigada y muy escrita. El Perú es un país al que le toca de cerca vivir algunosde los objetivos del desarrollo comentados más arriba. Siguiendo esta tendencia, el ex –presidente del Perú, Alejandro Toledo tituló a la presentación del libro Hacia el cumplimientode los objetivos de desarrollo del milenio en el Perú, “Un Perú más solidario y desarrollado”.Según esta brevísima introducción, las esferas públicas y privadas del Perú, se encuentranimplementando algunas políticas de acción, de las cuáles, éstas son las más representativas 5 :1. La suscripción del Acuerdo Nacional, el 22 de julio de 2001, por parte de los partidospolíticos, la sociedad civil y el gobierno, que incluye 30 políticas de Estado, con unhorizonte de 20 años. Varias de las políticas del Acuerdo Nacional están inspiradas enlos ODMs, particularmente en sus 8 objetivos principales, 18 metas y 48 indicadores.2. La lucha contra la pobreza a partir de la ejecución de una política económica conrostro humano, orientada a incrementar la inversión para generar empleo digno yproductivo, garantizando reglas de juego claras y la distribución de los beneficios decrecimiento económico.3. El proceso de descentralización, iniciado en enero del año 2002, una demandanacional esperada desde nuestra independencia en el siglo XIX.4. La aprobación del Plan Nacional de Superación de la Pobreza, la Estrategia Nacional seSeguridad Alimentaria y la Estrategia de Desarrollo Rural.5. La expansión y fortalecimiento en todo el país de cerca de 1.600 Mesas deConcertación de Lucha Contra la Pobreza como espacio de concertación entre lasociedad civil y el Estado, con especial protagonismo de los beneficiarios de la políticasocial.6. En el ámbito institucional, la creación de un Comité Técnico Social del GobiernoNacional como instancia de articulación de políticas sociales y de lucha contra lapobreza.En este panorama de aparentes verdades en torno al mundo de la solidaridad, lasintenciones superan un uso racional de muchos de los términos que en esencia simplementesirven para realizar numerosas investigaciones, muchas publicaciones, costosas acciones,pero que sin embargo, tienen un escaso respaldo de los efectos y de los impactos. Quizá unode los principales problemas que afectan a la sostenibilidad de los programas de cooperación,5Op. Cit. P. 7.10

se deba a una excesiva mitificación de la importancia del dinero. En un libro anterior cuandoreflexionaba sobre el nacimiento fuerte de la idea de solidaridad internacional, justo despuésde la segunda guerra mundial en los acuerdos de Breton Woods, a la solidaridad se lemonetizó. Se le puso precio. Concretamente “la solidaridad que se desarrolla gracias amecanismos extraeconómicos, fue igualmente “monetizada” así que, paradójicamente a sunaturaleza, a la solidaridad se le puso precio. Y fue este precio marcado en el mercado desolidaridad internacional, lo que contribuyó a que existieran países de primera, de segunda,de tercera, y otros simplemente, inexistentes.” 6La visión clásica basada en inversión (llámesele si se quiere K o dinero) = Crecimiento= Desarrollo, parece no estar tan clara y siento cada vez que analizo algún programa decooperación que, al menos, en la mayoría de los casos no tiene mayor fundamento. Si laecuación funcionara ceteris paribus, tendríamos la receta del desarrollo, pero observamosrecurrentemente que el desarrollo humano se basa más en aspectos extraeconómicos queeconómicos. Insisto, sobre todo en sociedades que aspiran a una mayor integración yoptimización. No tenemos más que revisar algunos de los casos más reveladores de lahistoria económica mundial para darnos cuenta de esta realidad. Casi con una efectividad del100% en sus planteamientos, a Max Weber se le podría dar la razón. Algunos autores comoSamuel Huntington o Lawrence E. Harrison, al realizar análisis comparativos en busca de lascausas que provocan el desarrollo de unos grupos humanos, llegan a una misma conclusión:que el subdesarrollo es un aspecto mental. 7 Cultural. Y obviamente por más que nosobsesionemos con apalancar y aplicar enormes sumas de dinero, ello no servirá para lograr elefecto catapulta que se supone.Como veremos a lo largo de este trabajo, el Programa de Desarrollo Sostenible deEcosistemas de Montaña de Perú estaba integrado por 4 componentes. Cada componentetuvo diferentes actividades a lo largo de la ejecución del programa. Sin embargo, como notaintroductoria podemos comentar que la relación entre impacto-dinero representó unaproporcionalidad inversa. Los problemas estructurales que arrancaron de inicio con elprograma fueron mensurados con un mayor peso en base a un criterio economicistaproductivoy no tanto enfocado en el desarrollo de las capacidades humanas y sobre todo,cómo conseguir esto último, lo cual, implica un profundo conocimiento de la realidadsociológica, psicológica, histórica y antropológica de la zona. Redundando en la idea, puededecirse que aquellas actividades que contaron con un presupuesto menor, pero que seenmarcaban dentro de los criterios de acción sobre la conducta y el cambio cultural, tuvieronmás repercusión.Este planteamiento puede ser válido si hacemos una breve reflexión sobre grupossociales que han tenido éxito desde una etapa no tan atrasada en el tiempo. La experienciaque vamos a resumir integra factores de éxito material basado en el éxito de una integracióncultural que ha podido ir generando cambios con un ancla extraeconómica. Con la reformaagraria, se crearon cooperativas – un poco más adelante haremos alguna valoraciones sobreel sector agrario – con el fin de suplantar un seguramente obsoleto sistema de producciónagraria hacendística. Con el paso del tiempo, las cooperativas fueron fracasando una trasotra, sin embargo, Porcón se ha mantenido con éxito. La razón es fundamentalmenteextraeconómica. Se basa en criterios de acción que responde a motivos intrínsecos ytrascendentes. Son evangelistas.Asociado a este comentario, en las entrevistas que realicé a los diferentes miembros6URETA, I. 2006: América Latina hoy ¿y hasta cuándo?. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú. P.11.7Para estos casos se recomienda el último trabajo de HARRISON, L. 2006: The central liberal truth. OxfordUniversity Press.11

participantes del programa, algunos señalaban la gran penetración que estaban teniendo enla sociedad los grupos de evangelistas. La clave del éxito consiste en bajar a vivir con lacomunidad y hacerse partícipes de sus problemas para poco a poco tratar de ir cambiandopatrones culturales. Y de hecho, a través de estos mecanismos extra económicos seconsiguen resultados magníficos de cambio cultural, lo que acarrea modificación de hábitos ycostumbres. Pero este camino es largo y no ofrece resultados inmediatos. Tampoco serequiere que los resultados sean inmediatos porque no hay que ir gastado cantidades dedinero según un cronograma previsto.Otro de los aspectos que fortalecerían este punto de vista y que se comentará másadelante también, es el aspecto de las dos velocidades de un programa o de un proyecto decooperación. Estas dos velocidades, de estar desacompasadas, derivan en la degeneración dela esencia misma de la cooperación y del desarrollo, entendiendo en este caso que essostenible, puesto que no puede entenderse el desarrollo sin la sostenibilidad. En unproyecto, programa o política se establece una planificación y un cronograma de actividadesque por estar financiadas tienen que ser rendidas al finalizar un plazo determinado. Esteestatismo provoca tensiones dentro de la organización ejecutora y se compromete el cambiosocial perseguido. La velocidad para gastar y rendir cuentas es superior a la velocidad en laque los grupos, llamémosles convencionalmente, beneficiarios se apropian de la transferenciade tecnología o de conocimientos. La sed de mostrar resultados por parte de lasorganizaciones ejecutoras a las entidades financieras provoca una tendencia a la siembre decemento o transferencia tecnológica. La obsesión por la transferencia tecnológica es propiade una actitud basada en la ecuación mostrada anteriormente de K=crecimento=desarrollo.Sin embargo, como se aprecia en muchos proyectos de cooperación, estos fracasan por esatendencia.Como se puede apreciar, la sistematización no solo exige un análisis del programa ensi, sino de todos aquellos elementos tocantes a la misma y que no suelen ser analizados concierto espíritu crítico. Por ello, la sistematización continúa con un análisis del sector agrarioperuano.12

3.- LA REGIONALIZACIÓN, LA DESCENTRALIZACIÓN ADMINISTRATIVA Y ELDESARROLLO DE UNA NUEVA RURALIDAD.La cuestión agraria es una asignatura pendiente en los países emergentes, debido aque, a pesar de que sus economías desde un punto de vista macroeconómico, estánintegradas en los circuitos internacionales, la vertebración de su base socioeconómica estafundamentalmente vinculada al agro. Perú, aunque sea un país que ha venido creciendo conunos optimistas indicadores macroeconómicos, con respecto a toda la región de AméricaLatina 8 – tasa de crecimiento del PBI para 2.003 del 3,1% y baja tasa inflacionaria por debajodel 2% - sus necesidades básicas insatisfechas están elevándose 9 al igual que los índices dedesigualdad Gini que equivalen al 0,62%, el segundo más desfavorable de América Latinadespués de Brasil. Todo ello es producto de una tradición de experiencias frustradasprovocadas por un desequilibrio político y económico que se cimienta en la basesociocultural. A continuación observaremos una secuencia de intentos descentralizadores quehan ido fracasando uno tras otro, diseñando de una forma silenciosa pero contundente, unaproblemática estructural de imposible solución en el corto plazo.3.1. Los intentos frustrados de la descentralización.La sensación de que Perú debía desarrollar un modelo de gestión descentralizada,cobró fuerza en el momento en que se instauró la república. En este sentido, Perú, como paísindependiente debía organizar todos sus recursos internos para poder modelar un programade desarrollo regional que le permitiese competir de forma independiente. Debido a que losintentos por desarrollar un modelo competitivo a niveles regionales, fueron frustrándose unotras otro, en 1928 el pensador José Carlos Mariátegui, en su ensayo “Regionalismo yCentralismo”, se preguntaba: ¿Cómo se plantea en nuestra época, la cuestión delregionalismo?. 10 Pregunta obviamente que se repetirá a lo largo de la historia de la repúblicay que cobra especial significación en la actualidad.Lejos de pensar en la historia de forma romántica, el nuevo orden político yeconómico que impusieron los representantes de la monarquía española en Perú, tenía un finesencial que no fue otro que la explotación de un sistema económico colonial, en virtud al8VVAA (2.003): Índice de libertad económica. The heritage foundation. The Wall Street Journal. Argentina. Pág343. Esta política de reducción drástica de la inflación, recomendada por entidades como el BID o el FMI, sonpeligrosas para la estabilidad económica del país, ya que estas pueden provocar un serio proceso de deflación. Enesa situación, la economía sufriría una caída en la demanda de bienes y servicios que finalmente, tal y como se estáevidenciando en algunos sectores como el inmobiliario, se produce una deflación que profundiza cualquier depresióneconómica. Sobre este particular, URETA, Iván: “Cuando la financiación no basta. Perspectivas sobre el desarrolloagrícola y la organización empresarial del pequeño campesinado en la sierra central de Perú”. En VVAA (2.003):Estudios de ciencias administrativas. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima. Pág 61. Siguiendo la historiaeconómica observamos que la vivienda ha sido uno de los indicadores para detectar ciclos de crecimientoeconómico, en este sentido, la expresión francesa es explícita: “lorsque l´industrie de la construction va bien, toutmarche bien…" Ver LAZÚRTEGUI, Julio de (1929): El problema de la reconstitución interna y transoceánica deEspaña. Centro de la Unión Iberoamericana en Vizcaya. P. 180.9Para el año 2.003, la pobreza de Perú se distribuía a diferentes niveles entre el 54% de la población. Losindicadores de NBI (Necesidades Básicas Insatisfechas) varían entre 2 y 5, siendo las NBI situadas entre 2 y 3 lasmayoritarias. Fuente INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática).10MARIÁTEGUI, J.C. (1928): Siete ensayos de interpretación de la realidad peruana. Biblioteca Amauta. Lima.13

haber saneado el nivel local con la ley de Municipalidades previamente a la organizacióndepartamental. 13Prosiguiendo con este análisis, los comienzos del siglo XX fueron prósperos entérminos relativos en cuanto a la economía centralizada y de enclave se refiere, ya que, sobretodo a partir de la primera guerra mundial, los requerimientos de mineral fueronincrementando y los recursos del subsuelo peruano sirvieron para atender una parte de estademanda creciente. Con la etapa de la industrialización, debido a las ventajas competitivasque ofrecía Lima, y respondiendo a una tendencia de centralismo secular, las grandesempresas extranjeras y nacionales se instalaron en la capital, acentuando el problema yperfilando las características que en la actualidad quieren superarse con el nuevo procesodescentralizador.El problema de la macrocefalia administrativa que paralizaba la capacidad de gestión yrespuesta regional, trató de solucionarse nuevamente en 1919, cuando con la reformaconstitucional promocionada por Augusto B. Leguía, se establecieron los CongresosRegionales cuya operatividad se restringió a un período muy corto. Posteriormente, en 1933,se aprobó la Constitución donde se creaban los Concejos Departamentales, que, comoocurrió en ocasiones anteriores, no pasaron de su fase de proyecto. En este momento, elnivel de desarrollo regional evidenciaba una parálisis que fue advertida en 1929 porMariategui, en un texto tan expresivo como el siguiente:“Las ciudades, conforme a una ley de geografía económica, se forman regularmenteen los valles, en el punto donde se entrecruzan sus caminos. En la costa peruana, valles ricosy extensos, que ocupan un lugar conspicuo en la estadística de la producción nacional, no handado vida hasta ahora a una ciudad. Apenas si en sus cruceros o sus estaciones, medra aveces un burgo, un pueblo estagnado, palúdico, macilento, sin salud rural y sin traje urbano.Y, en algunos casos, como en el del valle de Chicama, el latifundio ha empezado a sofocar a laciudad. La negociación capitalista se torna más hostil a los fueros de la ciudad que el castilloo el dominio feudal. Le disputa su comercio, la despoja de su función.” 14Esta situación no se revisó desde 1933 hasta 1979, -aunque no hemos comentadolos aspectos principales que afectaron a la economía agraria con la Reforma Agraria 15 de1969, aunque lo haremos más adelante- cuando la nueva Constitución declaró al Estadocomo “unitario, representativo y descentralizado”. Los esfuerzos de esta gestión que repetíaintenciones pero que no aportó ninguna novedad desde el punto de vista reorganizativo anivel regional, fueron fruto de Fernando Belaúnde Terry. Ya en la década de 1980, el APRA, acuya cabeza se colocó Alan García, estableció los preceptos sobre los cuales debíaorganizarse una descentralización efectiva, que pudiera ofrecer un viraje a la situación deendémico retraso regional. Lamentablemente, junto a la situación de inestabilidad política, laespiral hiperinflacionista y el terrorismo, las reformas del estado peruano tenía pocasesperanzas de cuajar y de desarrollarse según un modelo de estado democrático y quefavoreciera la convergencia interregional y consecuentemente el desarrollo equilibrado de susregiones. Vemos en el cuadro que se presenta a continuación la escala del VAB (ValorAgregado Bruto) según departamentos lo que indica que el centralismo sigue abriendodrásticas brechas entre los intereses metropolitanos y los regionales. 16 Y los síntomas de13Las dos caricaturas que se reproducen en el presente trabajo son del autor español Mingote y han sido extraídasde SANZ-PASTOR, Fernando (1977): Es urgente la reforma agraria. Aldaba ensayos. Madrid. Págs 172 y 183.14MARIÁTEGUI, J.C. (1928). Op cit.15Por su visión incisiva y transgresora de la reforma agraria a nivel global recomendamos el texto de SANZ PASTOR,Fernando (1977): Es urgente la reforma agraria. EMESA. Madrid. Págs 60 y siguientes.16Fuente: INEI. 2.001. En Marco Macroeconómico Multianual, 2.004-2.006. Aprobado en sesión de Consejo deMinistros de 28 de mayo de 2.003. Ministerio de Economía y Finanzas. Lima. Pág 17.15

centralismo siguen produciéndose y pudiéndose constatar en los informes queperiódicamente publican organismos públicos como el portal de Transparencia Económica delEstado Peruano, en los que puede observarse que el 92,4% del dinero que repartió elgobierno central para los gobiernos regionales, sirvió para realizar pagos, es decir, el gastocorriente que equivalió a 9.872,8 millones de soles, mientras que el gasto capital, tan solodel 7,6% representó el 813,1 millones de soles. Todo ello bajo el gran paraguaspresupuestario de Lima el cual representó 5.988,4 millones de soles para gastos corrientes y311,5 para gasto capital. 17 Valor agregado bruto por departamentos.Departamentos 1994 2001Lima 50.5 51.8Arequipa 5.3 5.2La Libertad 4.4 4.5Piura 4.7 4.1Junín 3.2 3.4Lambayeque 3.7 3.4Ancash 3.4 3.4Cajamarca 2.4 2.7Cusco 2.8 2.6Ica 2.5 2.6Loreto 2.7 2.4Puno 2.4 2.3Tacna 1.4 1.7Moquegua 1.4 1.6San Martín 1.3 1.3Huanuco 1.5 1.3Pasco 1.2 1.1Huancavelica 1.2 1.0Ucayali 0.9 0.9Ayacucho 1.0 0.9Apurimac 0.6 0.5Tumbes 0.6 0.5Amazonas 0.5 0.4Madre de Dios 0.4 0.4V.A.B. 100.00 100.00Otro de los factores que inciden en el mantenimiento de una políticaextraordinariamente centralista es el que relaciona la ecuación inversión pública e inversiónprivada, a pesar de que este indicador no suele ser tenido demasiado en cuenta a la hora dedefender o criticar el proceso descentralizador. En este sentido, y como puede observarse enel cuadro, la inversión privada supera a la pública de una forma espectacular. Las empresasinversoras, sean nacionales o internacionales, colocan sus unidades de gestión en la capital yutilizan la provincia como mera abastecedora de bienes primarios o escasamenteindustrializados, con lo que consecuentemente, las rentas y los impuestos de dichasactividades económicas quedan en Lima, incidiendo en la brecha del centralismo. Además los17Fuente: Periódico El Comercio. Lima. 24 de junio de 2.004. P.12.16

éditos de las empresas extranjeras se derivan a sus países de origen, no siendo posible unbeneficio a niveles integrales y con sostenibilidad en aquellas provincias en las que operan.Esto se aprecia fundamentalmente en las empresas extractivas.Con estas características el estado peruano, poco o nada podrá hacer para revertir lasituación puesto que depende de inversores privados para el desarrollo de diferentesactividades económicas. Y, si el estado no puede controlar esta situación, los intentos dedescentralización se repetirán con igual grado de frustración. Como se observa en la gráfica,cuyos datos proceden del Banco Central de la Reserva del Perú 18 , se prevé un incremento dela inversión privada-millones de dólares- mientras que los niveles de inversión pública semantienen constantes durante todo el período. Sin embargo, esta hipótesis de inversiónprivada debería contar con posibles marcos de inestabilidad política, que nuevamentedificultarían cualquier intento exitoso de reinvención estatal. Uno de los síntomas de estainestabilidad política y financiera del Estado que podría desencadenar en un repliegue de losinversionistas privados es la aprobación del Impuesto sobre las Transacciones Financieras(ITF), tasa impositiva que trata de recaudar más recursos para paliar las dificultadesfinancieras del gobierno y que actúa directamente sobre el formal que restringe su númerode operaciones bancarias, retira capitales y castiga la iniciativa de empresa privada. Este esun solo ejemplo de los factores desestabilizadores de cualquier previsión a medio y largoplazo, sin olvidar la desaprobación del gobierno Toledo, los levantamientos populares enprovincias o las huelgas del sector de la sanidad pública y los cocaleros.Retornando a la década de los 90, momento de cambio global luego del consenso deWashington, Perú se sumió en un proceso que prometía el cambio. Se estabilizó la moneda,se redujo la tasa de inflación, se comenzaron a privatizar empresas y se inició un profundoplan de inserción de la economía peruana al mercado mundial, pero siempre tutelado porinstituciones como el FMI o el Banco Mundial. Fujimori, primero criticando y luego asumiendoel plan de política económica de Mario Vargas Llosa (candidato electoral), desactivó losgobiernos regionales, dando un paso atrás en las aspiraciones legítimas de descentralizar elpaís. En 1993 se aprobó la nueva Constitución que normaba la obligatoriedad de implementarun proceso de descentralización dirigido por Gobiernos Regionales. Para adaptar esta normaconstitucional a la nueva realidad política y social que experimentó Perú en 2.000 y 2.001, seredactó la Ley de Reforma Constitucional del Capítulo XIV del título IV sobreDescentralización. Sin embargo este proceso seguía sin desarrollarse según lo convenido porLey. El marco legal se ha establecido en diversas ocasiones pero la realidad del país impide suaplicación. Así es como llegamos al último intento descentralizador, para el cual seconvocaron elecciones regionales (17 de noviembre de 2.002), promulgándose entonces laLey de Bases de la Descentralización (nº 27783). 19Este proceso comenzó a desarrollarse en la práctica el primero de enero de 2.003,pero a mediados de año, se escucharon muchas voces críticas que achacaban al gobierno queno se habían comenzado a notar los resultados esperados. Pero insistimos en el concepto“proceso” que significa la implementación paulatina de diversas medidas a través de uncronograma de actividades y que debe cumplir objetivos en el corto y sobre todo en el medioy el largo plazo. Uno de los principales problemas que tiene que resolver una economía encrisis es precisamente el acusado cortoplacismo con el que se desenvuelven las institucionespolíticas y civiles, incapacitando la implementación de un programa de actividades que en ellargo plazo permita resolver problemas estructurales fraguados desde épocas pasadas. Estacaracterística evidencia la inmadurez de un sistema político democrático, ya que las políticas18Documento citado. Pág 5.19Se establecen los principios de descentralización, los objetivos, el territorio, gobierno, jurisdicción y autonomías,competencias, criterios de asignación y solución de conflictos, participación de la ciudadanía.17

populistas que ilustran los casos latinoamericanos, pronto desencadenan en olas dedescontento social que exige un cambio.3.2. Buscando una regionalización eficiente.Perú y sus gobernantes saben que uno de los elementos de éxito de un proceso dedescentralización es el diseño y consolidación de un conjunto de regiones eficientes.Nosotros diferenciamos a la región natural, que se identifica con un conjunto decaracterísticas propias -cultura, folklore, instituciones socioeconómicas, etc- con la regiónproductiva. 20 Al hablar de región productiva estamos sugiriendo la creación de nuevasunidades territoriales capaces de dinamizar y complementar sus recursos propios -naturales,institucionales, capital social, etc- de modo que sea posible promover un desarrollo sostenibley autogestionario, que a su vez permita el intercambio con regiones anexas. 21 En Perú hancoexistido y coexisten diferentes visiones sobre cómo debería diseñarse un plan deregionalización entre las que se pueden destacar las siguientes: La propuesta del geógrafoJavier Pulgar Vidal 22 , quien propuso la creación de 8 regiones transversales que integraran latotalidad de los pisos ecológicos de la compleja fisiografía peruana. En segundo lugar,observaríamos la regionalización propuesta por el APRA en los años 80 y consistente endividir al país en 12 regiones, pero se le critica de adolecer de fundamentos técnicos ysocioeconómicos. Finalmente habría que observar la regionalización propuesta con base enlas fronteras del país.Sea como fuere, antes de pretender desarrollar un programa de descentralización, quefinalmente corresponde más a un modelo de desconcentración de la administración central,sería pertinente abrir un debate sobre las características de las actuales regiones y lasposibilidades de mejorar este marco jurídico-administrativo ajustado a la realidad de losmercados regionales. En este sentido la descentralización tiene un reto fundamental cual esel de la creación no solo de nuevas regiones, sino de regiones atractivas. Regiones que20Sobre el problema de la regionalización histórico-cultural y la administrativa ver el análisis de GONZALES DEOLARTE, Efraín (1988): Economías regionales del Perú. Instituto de Estudios Peruanos. Lima. Pág 25.21A este nivel son interesantes los planteamientos de Isard, quien propuso los siguientes puntos de evaluación paraformular proyectos de desarrollo empresarial a nivel local y regional: “1. Identificar las industrias específicas quepueden, bien individualmente o de forma conjunta, actuar eficazmente y con beneficio de la región. 2. Cómoaumentar el bienestar de los ciudadanos de la región, es decir, cómo elevar las rentas per cápita y conseguir unadistribución más equitativa de la renta. 3. Evitar una mezcla industrial que sea demasiado sensible a las alzas y a lasbajas del comercio internacional y que se componga en gran medida de industrias en declive, obsoletas o de lentocrecimiento. 4. Utilización óptima de los recursos endógenos, que en las regiones menos favorecidas presentan unadotación limitada y sin explotar convenientemente. 5. Por último, planificar el desarrollo industrial de una región,como parte integrante de un sistema de regiones, de manera que tenga una consistencia interna”. Ver ISARD, W(1960): Methods of regional analysis: an introduction to regional science. MIT. Extractado en RAMAJO, Martín(1997): Debilidad industrial y atraso económico en Extremadura. Asamblea de Extremadura. Mérida. Pág 30.También en cuanto a las orientaciones del desarrollo alternativo que propone Iguiñiz: 1. Cultivos policíclicos. 2.Desarrollo de ecosistemas. 3. Retención por el productor del almacenamiento, conservación, transporte ycomercialización. 4. Diversificación de actividades productivas no agropecuarias lejanas. 5. Política de Consumo. 6.Organización y Desarrollo. 7. Acuerdo Nacional. En IGUIÑIZ, Javier: “La política agropecuaria: Producción sincampesinado”. En VVAA (1981): ¿Economía peruana. ¿Hacia donde?. Centro de Investigación de la Universidad delPacífico. Lima. Págs 51 y siguientes. Incluso podría ser interesante en algún momento el diseño regional en función aun punto óptimo de localización con relación a las fuentes de energía, a la materia prima y mercado del consumo taly como sugirió Weber. WEBER, A (1929): Theory of the location of industries. Chicago. Chicago University Press.22PULGAR VIDAL, Javier (1970): Las ocho regiones naturales del Perú. Ed. Universo. Lima. Y del mismo autor,PULGAR VIDAL, Javier (1979): La regionalización transversal del territorio peruano para fines de la administración deldesarrollo nacional. Seminario sobre Estrategias de Desarrollo Regional. Universidad del Pacífico. Lima.18

puedan incrementar su grado de desarrollo integral y que vuelvan a captar a las personas queabandonaron el campo por la ciudad. De este modo, se recapitalizaría la región, lasactividades económicas podrían diversificarse y se experimentaría un crecimiento de lademanda (consumo). Con ello además podría resolverse uno de los principales problemas queatañen a Lima como ejemplo de centralismo: la paralizante superpoblación.El proceso migratorio desde los ámbitos rurales a los urbanos se ha desarrollado deforma escalonada. En un primer momento, los campesinos procedentes de pequeñascomunidades accedieron y acceden a los pueblos importantes o capitales de provincia, paraposteriormente dar el salto a Lima, incrementando la población del subsector económicoinformal, el cual convive con el formal. Como puede observarse en la anterior gráfica 23 , apartir de 1950, el desarrollo del sector agrario comenzó a ceder individuos a la ciudad. Apartir de este momento se comenzaron a poblar diferentes núcleos de asentamientoshumanos, conos y pueblos jóvenes. La evolución en la creación de estos nuevos núcleos,habría que relacionarla con las oleadas favorecidas por diferentes presidentes, quienes,favoreciendo esta fingida integración, se aseguraban un importante nicho de votantesafectos.El proceso de paulatino abandono del campo, ha ocasionado que este haya perdido lasfranjas de edad más productivas, las cuales se han derivado a los enclaves y finalmente a lacapital. Quizá el elemento más relevante que incide sobre la paralización actual del sectoragrario, es que se ha perdido la orientación conceptual de que, los grupos campesinos tienenuna identidad como sociedad. Por tanto, con este desalojo del ámbito rural, se ha perdidouna teoría del cambio que asuma la naturaleza y dinámica de las distintas formas deorganización social de la producción y el resultado actual de su interacción. 243.3. La situación actual del sector agrario.La agricultura peruana se ha caracterizado por ser una actividad económica con dosclaros nortes: 1) La producción agraria de subsistencia y 2) La gran hacienda latifundista,que se caracterizó fundamentalmente por el desarrollo de un modelo agroexportador. A lolargo del siglo XIX el desarrollo minero provocó una ruptura regional y consecuentemente sesentenció la “reagrarización” del sector. 25 Como se puede observar, la crisis actual delsistema agrario, no es consecuencia de las políticas de los últimos gobiernos, sino que hundesus raíces de forma profunda en la historia de la colonia y de la república. Por este mismorazonamiento no parece pertinente culpar a la Reforma Agraria de 1969 promovida porVelasco, de los males actuales del sector agrario y de la decadencia del ruralismo. Algunos delos problemas más graves que hay que evaluar en el presente agrario, es la ruptura de larelación hombre/tierra, y la instauración de modelos de desarrollo que han obviado lanecesidad de ejecutar un cambio social en el ámbito rural, que permita reinterpretar surealidad como un conjunto identitario capaz de promover los lineamientos de su propio23Fuente: INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática)24PLAZA, Orlando: “Cambio social y desarrollo rural”. En VVAA (1990): Perú, el problema agrario en debate. Sepia.III. Lima. Págs 232 y siguientes.25Sobre este particular resulta interesante la consulta de BURGA, Manuel y MANRIQUE, Nelson: “Rasgosfundamentales de la historia agraria peruana. S. XVI-XX”. En Op cit. (1990). Págs 40 y siguientes. También Op cit.GONZALES DE OLARTE, Efraín (1988). Págs 60 y siguientes. También habría que analizar el fenómeno de laexpansión económica de las élites caudillistas favorecida por la industria del guano, para lo que resulta imprescindibleel texto de GOOTENBERG, Paul (1993): Imaginar el desarrollo. Las ideas económicas en el Perú postcolonial”.Instituto de Estudios Peruanos. Lima. Págs 43 y siguientes.19

Según las estadísticas del IICA (Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura),en su informe anual para 2.003, en Perú, aproximadamente el 10% de sus habitantes (26%de la PEA), está vinculada al sector agrario con un perfil de subsistencia tal observando quelas unidades productivas tienen un promedio de 3.1 hectáreas.Esta situación hace difícil una planificación agraria que permita incrementar los preciosde los productos agrícolas y de este modo poder reinvertir los beneficios en mejoras para lossistemas productivos, en la creación de productos con valor agregado o la generación decadenas de valor. En función a esto, el sector agrario tan solo ha sido capaz de aportar un0.001% de la recaudación tributaria del país y esto, en parte, explica las dificultades quetiene el gobierno por financiar el sector, tanto así, que en el período de 2.003, el sectoragrario tan solo ha recibido el 3.4% de las colocaciones del sistema financiero. 29 ¿Por qué?. Larespuesta es tan sencilla como dramática; el sector agrario no es atractivo ni puede ofreceruna alta rentabilidad en el corto plazo tal y como favorecen las teorías de la empresaneoliberal.Los problemas actuales son por lo tanto consecuencia de los factores humanos,históricos e institucionales que se han ido exponiendo en la descripción del problema y sobretodo son manifestación del divorcio entre la idea de política como servicio por una políticacomo negocio oportunista. Como producto de estas cuestiones se han ido fundando lospilares de una nueva sociedad que atiende a unos nuevos parámetros de convivencia entre laciudadanía-instituciones y viceversa, así como la generación de unas tendencias de consumocaracterísticas de una sociedad de mercado, que ha sido adherida de forma artificial a unaentramado social que, mayoritariamente, debe cubrir en diferente grado Necesidades BásicasInsatisfechas (NBI), antes que insertarse en un sistema generador de estrés y frustraciones.Y uno de los principales peligros que se cierne sobre el futuro de una economía desequilibradacon el sistema de mercado es el fomento de la individualidad, la pérdida del criterio decooperación comunitaria, de ayuda mutua, de desconfianza con las instituciones y con elvecino, factores que son imprescindibles para desarrollar no solo una economía sino unasociedad.3.4. Distanciamiento entre gobernantes, autoridades y la ciudadanía.Puede resultar interesante, tomando como hipótesis las ideas comentadasanteriormente, descubrir el coeficiente de ciudadanía que está presente en una comunidad yque nos permitiría realizar un análisis ponderado del estado de las instituciones públicas yprivadas de una comunidad, o de una ciudad para comprobar el grado de integraciónciudadana y las posibilidades de potenciar los recursos interinstitucionales, puesto que de nohaber un coeficiente alto de ciudadanía es más difícil establecer un programa de potenciaciónde recursos internos. En palabras de Aristóteles, “no se es ciudadano por residir en un lugar(…) ni tampoco se es cuando la comunidad de derecho no se extiende a más de poder seractor o demandado (…)Pues bien, el ciudadano en sentido absoluto por ningún otro rasgo29VVAA: “Análisis panorámico del sector agropecuario en el año 2.003”. En Informe anual del IICA (2.004). Lima.Pág 10 y siguientes. Tal y como indica este informe, entre enero y setiembre de 2.003 el sector agropecuario crecióa una tasa aproximada del 3.2% (2.9% agrícola y 3.7% pecuaria), y generó un total de 12,612,103 millones denuevos soles (precios del año 1994). En el mismo período a pesar del crecimiento de las exportacionesagropecuarias en 12,8%, la BCA (Balanza Comercial Agropecuaria) fue deficitaria en 113 millones de US$ FOB. Elcrecimiento de las exportaciones agrarias se debió a las mayores ventas, a mejores precios, de productos notradicionales como espárragos, paltas, páprika, pimiento piquillo y manteca de cacao, los que representan más del70% del valor total exportado. Ibid.21

puede definirse mejor que por participación en la judicatura y en el poder.” 30 Aristóteles yareconoce que una de las partes más importantes a la hora de evaluar el grado de eficaciainstitucional y en suma, al grado de desarrollo sostenible integral que puede alcanzar unaciudad, municipio, es precisamente ese coeficiente de ciudadanía que se desarrolla yperfecciona gracias al ejercicio comprometido del comunitarismo de acuerdo con Etzioni. 31Cuando hablamos del coeficiente de ciudadanía así como de los conceptos múltiplesde clase social, es importante el nivel de implicación de los agentes económicos y socialescon la región y más allá con el país y esto se evidencia con las manifestaciones de identidadnacional. En países como Perú, existe una auténtica campaña gubernamental por incentivar laexaltación de los valores nacionales y patrióticos. Semanalmente en las plazas de armasdesfilan solemnemente los alumnos de alguna institución educativa, además de cantar elhimno nacional y ejercer un ritualismo encaminado a la potenciación del patriotismo. De igualmanera a un nivel interno, las campañas publicitarias hacen referencia a la calidad de losproductos peruanos, ya que el consumidor, desprecia al producto nacional – incluso llamadoproducto naciomal -, teóricamente por su baja calidad, prefieriendo el producto importadoque se libra a un precio más alto que el de producción nacional. ¿Por qué ocurre esto?.Como ha sucedido a lo largo de la historia, el desequilibrio y desconexión entre elgobierno y la población, genera un sentimiento de inquilinismo que desemboca en unadeserción de las lealtades ciudadanas. No se puede pedir un grado de implicación fuerte enun proyecto político, si un porcentaje alto de la población vive al margen de la ley, en lainformalidad y con dificultades para integrarse en la ciudadanía activa, que permita al electorsentirse representado por los equipos de gobierno “elegidos”. Siendo esto así, se explicaporqué el gobierno obliga a votar a todos los censados mayores de edad, aplicando multas ysanciones en el caso de no hacerlo. De no ejercer estas medidas punitivas, posiblemente elporcentaje sería muy bajo y es posible que se restringiría a aquellas personas integrantes delsubsector económico formal.Otra de las cuestiones preocupantes y que inciden sobre la profundización de losproblemas estructurales que caracterizan las economías más contraídas es el del populismopolítico. Efectivamente, hay partidos políticos que de forma irresponsable anuncian laampliación de puestos de trabajo en alto número. Sin embargo, este populismo chocafrontalmente contra las posibilidades reales de creación de empleo, y sobre todo hablando deuna economía deprimida. Hay que tener en cuenta que para generar un empleo es necesariauna inversión de entre 25.000 y 30.000 US$ según la OIT. Por lo tanto, un gobierno quepromete un aumento del empleo en 1.000.000 de puestos estaría asumiendo que es capazde movilizar los recursos de inversión equivalentes 30.000.000 millones de dólares, noteniendo en cuenta que la inestabilidad política es uno de los principales elementosdisuasores de la inversión extranjera. Otra de las cuestiones ligadas al populismo político esel propio impulso del político a hacerse con el poder independientemente de las posibilidadesreales que este tenga, para efectuar las reformas que promete. En este sentido, y comocomentábamos más arriba, el político utiliza un lenguaje que fácilmente llama la atención delas clases sociales más desfavorecidas, sobre todo, porque sabe que palabras claves como:30En Aristóteles. Op.cit. Pág 147.31“La comunidad, a mi entender, se basa en dos fundamentos, reforzadores ambos de las relaciones Yo-Tú. Enprimer lugar, las comunidades proporcionan lazos de afecto que transforman grupos de gente en entidades socialessemejantes a las familias amplias. En segundo lugar, las comunidades transmiten una cultura moral compartida:conjunto de valores y significados sociales compartidos que caracterizan lo que la comunidad considera virtuosofrente a lo que considera comportamientos inaceptables y que se transmiten de generación en generación, al tiempoque reformulan su propio marco de referencia moral día a día. Estos rasgos distinguen las comunidades de otrosgrupos sociales”. En ETZIONI, Amitai (2.000): La tercera vía. Hacia una buena sociedad. Propuestas desde elComunitarismo. Minima Trotta. Madrid. P. 24.22

generación de empleo, seguridad, inversión, justicia, etc…son vitales para la consecución delfin, ya no de poder político sino de poder real y consecuentemente de enriquecimientogrupal. Por lo tanto, los políticos abocados a desarrollar programas políticos excesivamentepopulistas -in crescendo- utilizan un lenguaje que Minkowski ó Raimond Arón, catalogan comoesquizofrénico. 32El verdadero peligro lo constituye el distanciamiento cada vez más acusado entre lapoblación y la clase política. Un claro ejemplo de esto es el número de denuncias elevadas ala JNE (Jurado Nacional de Elecciones), para revocar los cargos de 66 alcaldes distritales detodo el país. Pero quizá el dato más llamativo es que de ese total, 22 corresponden a Lima(hay que observar que Lima metropolitana tiene 45 distritos). Desde una perspectiva másdramática no pueden dejar de mencionarse los acontecimientos producidos en Ilave(municipio de mayoría étnica Aymara) donde los habitantes ajusticiaron y dieron muerte a sualcalde y a un regidor, por unas supuestas acusaciones de malversación de caudalespúblicos. 33 Pero este hecho no es aislado, sino que en la misma región de Puno, se estánproduciendo levantamientos que pueden alcanzar el mismo rango de agresividad que el deIlave. Estas protestas y levantamientos están descentralizados a lo largo y ancho de lageografía peruana: tal es el caso de los levantamientos de 10 asentamientos humanos enPucallpa, la huelga indefinida de la salud pública o la marcha a Lima de los campesinoscocaleros. Todo ello en el lapso de abril-mayo de 2.004.Además hay que comentar con preocupación el uso que los medios de comunicaciónestán haciendo de estos acontecimientos. Existen dos perspectivas complementarias desdelas cuales se pueden hacer diversas valoraciones: Por un lado, el tratamiento de estasinformaciones se están realizando de forma sensacionalista, lo que de otra manera, no distadel procedimiento habitual que caracteriza a los mass-media. Sin embargo hay que observarque el actual gobierno Toledo está en su recta final y todo se está disponiendo para laselecciones generales del 2.006. Podría decirse, que el tratamiento morboso de losacontecimientos representarían el apoyo a una campaña de desprestigio hacia el actualgobierno. Pero desde un segundo enfoque, podría elucubrarse una organización popular encontra de estos sistemas de gobierno y en función a estos descontentos podría llegarse areactivar el nunca resuelto problema del terrorismo. 34Sin estar disociada de estos planteamientos tendríamos que hablar de un fenómenoque azota la estabilidad socioeconómica del país; la corrupción.¿Cuál puede ser la causa deuna corrupción tan generalizada entre la clase política?. Estamos observando que Perú, es unpaís como una cantidad ingente de recursos naturales, pero es incapaz de desarrollarseautotélicamente, sino que su desarrollo depende en muy primera instancia del tipo degobierno que desarrollan sus gobernantes, de la asunción de pueblo como ciudadanía activa y32En este sentido, Gabel expresa que “las distorsiones del lenguaje de la política son un aspecto esencial de losdiversos procesos de des-realizacióon de la conciencia política (…) el término delirio lógico evoca en el espíritu de unpsiquiatra un dato bien preciso: el racionalismo mórbido, variante de la esquizofrenia que ha sido individualizada porE. Minkowski y que éste caracteriza muy precisamente como una obsesión lógica delirante unida a unapreponderancia patológica de las funciones espaciales. Se puede comprender que con su tendencia antidialéctica ellenguaje político sea un factor de esquizofrenización de la conciencia política.”. GABEL, Joseph (1971): “Lenguaje ypolítica” en VVAA: “El lenguaje y los problemas del conocimiento”. RAE. Buenos Aires. 2ª edición. Págs 102-103.33Un informe periodístico conocido ayer en Bolivia señala que los servicios de Inteligencia de ese país consiguieronpruebas de que el líder indígena boliviano Felipe Quispe ha participado en los sucesos de Ilave, como parte de unsupuesto “complot aymara”.34Ya hemos comentado este problema en el caso de Sendero Luminoso, pero que también ha sido la matri z dediversos movimientos terroristas no solo en las diferentes repúblicas de América Latina, sino también en otras zonasdel planeta.23

de la coyuntura del libre mercado internacional. 35 En este sentido, Stein y Monge (1988),hablan de del desprecio que los peruanos manifiestan contra los órganos institucionales, loscuales son incapaces de canalizar y de resolver problemas de índole social y económica.Además, esta situación de descontento generalizado, de centralismo, de divorcio entre Limay provincias, pudo provocar en un principio el arraigo de las clases menos favorecidas en losmovimientos terroristas como Sendero Luminoso, cuya tesis apoyaba la destrucción delsistema político y social. Igualmente se produce un proceso de polarización entre lasdiferentes masas populares, en el cual se quiebra la confianza, la cohesión social y lasrelaciones patrimoniales que formaron los cimientos de la cohesión social del país. 36A pesar de que la idea de la corrupción está relacionada con la debilidadsocioeconómica, nuestro análisis debe ser un tanto reservado al respecto. No podemosolvidar que Japón, uno de los países más prósperos industrialmente del mundo, desde la eraTokugawa y durante todo el siglo XX ha padecido gobiernos con unas tasas de corrupciónmuy elevadas, manteniendo altos estándares de crecimiento sostenido. Este análisis seríanecesario tratarlo en otra obra con carácter exclusivo.Como sea, la situación de crisis económica puede darnos algunas explicaciones. Desdeun punto de vista psicológico, quizá sería interesante retomar la frase de Hobbes que hablabadel homo fame futura famelicus, 37 o sea, que en este caso que tomamos, el político, o sea,hombre al fin y al cabo, no puede sustraerse de eludir la anticipación de sus futuraslimitaciones y privaciones. Es decir, el político intuye que quizá en el futuro pueda carecer delo que puede conseguir como político corrupto y eso favorece un tipo de comportamientobien definido y desleal. Continuaría funcionando en este caso la cultura del corto plazo y delenriquecimiento rápido y oportunista. 38 Uno de los principales problemas a los que seenfrentan las políticas locales es el relacionado con la escasa profesionalidad de losrepresentantes públicos. Políticos localistas que observan la política como una vía deenriquecimiento rápido y alejados de una visión de servicio social que es pertinente en unasociedad con grandes necesidades. 39Retomando el coeficiente de ciudadanía, este concepto se valoraría como el grado deimplicación de un individuo dentro de la comunidad asociado al grado de comunicacióntransversal con todos los integrantes de la misma. Una característica que hace a especial al35Sobre los aspectos conceptuales y epistemológicos de la corrupción con relación a la política, el desarrollo de lapolítica en muchas ocasiones choca contra los intereses generales de forma que “es difícil pero no imposible instituirun espacio social y jurídico que armonice la vida del gobierno y la del ciudadano. Desgraciadamente, las estrategiasdel poder político generalmente conducen al ciudadano al desconocimiento. La negación, el silencio y el olvido sonarmas de poder político para alcanzar la impunidad que muchas veces se logra en nombre de la amnistía, lo queequivale a pretender instalar la amnesia como mecanismo de sometimiento.”. PEÑA, Saúl (2003): Psicoanálisis de lacorrupción, política y ética en el Perú contemporáneo. Peisa. Lima, Perú. P. 58.36STEIN, Steve y MONGE,Carlos (1988): La crisis del Estado patrimonial en el Perú. Instituto de Estudios Peruanos yMiami University. Pág 13. Pero no solo se produce un clima de fractura social, sino que estos factores junto a unacrisis económica, genera que las masas sociales mas desfavorecidas caigan en una depresión de la potencialidad desus capacidades, ya que es posible que el principal problema del subdesarrollo no esté tan solo relacionado con unacuestión puramente económica, sino que también podría entenderse como un problema psicosocial de complejo deinferioridad, que reproduce un comportamiento de subestima colectiva y de una mayor individualización. En URETA,Iván (2.003) “Cuando la financiación no basta. Perspectivas sobre el desarrollo agrícola y la organización empresarialdel pequeño campesinado en la sierra central del Perú”. En VVAA. Estudios en Ciencias Administrativas. UniversidadNacional Mayor de San Marcos. Vol 1. Nº1. pág 66 y siguientes.37HOBBES, T (…) De homine. O.L. II. Cap X, 3.38Sobre esta particularidad, y siguiendo con la antropología hobbesiana, hay que observar el “vínculo entreautoconservación, temor-ansiedad y poder”.VALLESPIN, F (2002) “Thomas Hobbes y la teoría política de larevolución inglesa. En VALLESPIN, F (Editor): Historia de la Teoría Política. Alianza Editorial. Pág 286.39Esto mismo lo observa Aristóteles en la siguient e cita: “De quienes han formulado teorías sobre la forma degobierno, algunos no han participado en actividades políticas de cualquier género, sino que han pasado su vida comoparticulares”. Op cit. Aristóteles. P. 194.24

caso peruano es el gran clasismo existente y que se manifiesta, ya no tanto en la cuestión dela liquidez, como en la exhibición de unos rasgos físicos o raciales determinados. Una de lasmuestras más palpables se representa diariamente y a todas horas en los anunciospublicitarios, sustentadores por excelencia del sistema capitalista, y que incluyen en supráctica mayoría modelos netamente europeos, algo que se aleja mucho de los rasgos de lamayor parte de los consumidores. Este ejemplo es una anécdota que no puede pasardesapercibida, como tampoco lo pueden hacer las constantes evidencias de racismo que encualquier momento, de forma tácita o explícita, se producen en las calles. Esta diferencia de“clase social” que se despega del factor económico y se entronca con el racial, es fomentadodebido a las necesidades de perpetuar la exclusividad conseguida en épocas pasadas y cuyodesprendimiento resulta doloroso. Tan doloroso como despegarse de una herencia no tantomonetaria, sino de prestigio social. Y ello coadyuva a profundizar la brecha social existentepor los motivos expuestos y que dificulta todavía más la implementación de un programa quelejos de estas diferencias, coopere a favor del desenvolvimiento democrático colectivo, noparcelado. En definitiva, el proyecto social de un país. Este espíritu de incomunicación socialque podría representarse como la campana de cristal que sugirió Fernand Braudel, lo describióa la perfección Bryce Echenique en este fragmento:“Le molestaban 2 o 3 huelgas que se anunciaban. Pero en fin, eso era Lima. El secretoestá en transportar cualquier problema, cualquier disgusto a un campo de Golf; ahí alcanza suverdadera dimensión. Hay que ver como cambia la perspectiva”. 40Los comentarios anteriores sirven para ilustrar los problemas que se solapan en laactualidad. Y para aclarar estas ideas puede ser útil comentar un caso real. Esta reflexiónsería lo más cercano al concepto de servicio social por política y no al de política por serviciosocial, ya que una sociedad necesita satisfacer determinadas necesidades básicas y nonecesidades básicas artificiales o generadas en virtud a los potenciales réditos políticos.Sumadas a estas políticas populistas que poco o nada tienen de vocación de servicio ala sociedad, habría que añadir los efectos de la corrupción que ya han sido parcialmentecomentados con anterioridad. Hasta de alguna manera se ha dicho que se hainstitucionalizado y reconociendo esto, se justifica argumentando que estamos atravesandouna crisis de valores que es la que, actualmente, está incidiendo sobre las formas de gobiernoy de las relaciones sociales. Sin embargo, desde otra perspectiva, hablar de crisis de valoresno resulta satisfactorio para explicar de forma global los problemas de la corrupción. 41 Por lotanto, observamos que los cambios políticos, sociales, institucionales deben ser pilotados porlos propios protagonistas, quienes atendiendo a su naturaleza de integrantes de unacomunidad, adquieran un compromiso colectivo para superar los niveles de subdesarrollo ocorrupción, pues uno de los principales ingredientes que fomentan estas actitudes es laincomunicación que existe entre los integrantes de una colectividad. La comunicación o la40BRYCE, Alfredo (2001): Un mundo para Julius. Plaza y Janés. Barcelona. P. 101.41Como diría Innerarity, “la queja habitual apunta a una situación general de pérdida de valores, consumismo,desorientación, insolidaridad, hedonismo, deslealtad, tradiciones que se abandonan…En todas partes parecenquebrarse estructuras, consensos y autoridades”. Ver INNERARITY, Daniel (1999): “Valores de cambio” en GIUSTI,Miguel (editor): La noción de Areté. Volumen XI. Nº 1-2. Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima. Pág 660. Conesta misma perspectiva se puede hablar de que conceptualizar los problemas actuales como “que hay una crisis devalores en nuestra sociedad, es una apreciación errónea, pues los valores se suscitan y desarrollan de acuerdo a lasnecesidades primarias y secundarias de los seres humanos que les dan importancia (valor) a tal o cual cosa, y estose modifica en relación directa con los cambios culturales que nos modifican e identifican como partes de una épocao un lugar concretos” En HURTADO, José Martín (2.003): “¿Hay crisis de valores?” Revista El Catoblepas número 19p. 16.25

concertación podría interpretarse como la liberación de tensiones en el corto plazo, paraeliminar en la medida de lo posible la liberación, en forma violenta, de tensiones en el largoplazo. Y este lineamiento es tarea de los propios actores.Como dijo Galbraith en sus notas biográficas: “En esta era prosaica y excesivamenteintelectualizada hay hombres y mujeres que no creen en los milagros”. 42 Pero la elección deesta cita tiene una doble intención. Por un lado, quisiéramos criticar que el nivel actual de“intelectualismo” ha favorecido la separación del hombre de los aspectos básicos y esencialesde su existencia, pero no solo en las sociedades desarrolladas, sino que también lo estáhaciendo en las menos desarrolladas económicamente. Por ello, en las economías menosdinámicas las personas que creen en los “milagros”, piensan que dichos “milagros” procedeno pasan casi exclusivamente por la intervención de la ayuda externa, dificultando así laaparición de iniciativas locales que puedan paliar, sino en su totalidad, si una buena parte desus problemas. Lo que se ha perdido en muchas de estas economías es la idea de que el“milagro” está en sus propias manos, no en la idea peregrina de que en algún momentopuedan recibir algún tipo de ayuda técnica o económica.42GALBRAITH, J.K. (1982): Anales de un liberal impenitente. Gedisa. Buenos Aires. P.31.26

4. LA COOPERACIÓN TÉCNICA INTERNACIONAL EN EL PERÚ.La cooperación internacional a nivel mundial representa el flujo de miles de millones dedólares entre los países más desarrollados y aquellos que se encuentran en vías de desarrollo.En este sentido, analizar estos enormes flujos de capitales así como los destinos que se le daes una tarea por demás interesante y reveladora. Para el caso peruano, siendo un paísreceptor neto de esta cooperación, son muchos los proyectos, privados y públicos, quereciben financiamiento por parte de países y organizaciones foráneas. El Gráfico 1 nosmuestra la evolución de los flujos comprendidos en la Cooperación Internacional. Estostuvieron un pico en el año 1978 con un repunte 16 años después. Hacia los inicios del sigloXXI la Cooperación Internacional global bordea los US$ 130 000 millones de dólares.Gráfico 1Evolución de los Desembolsos de Cooperación Internacional*1960-2004450 000Millones US$400 000350 000300 000250 000200 000150 000100 00050 000019601962196419661968197019721974197619781980198219841986198819901992199419961998200020022004*Desembolsos y compromisos de Cooperación oficial y privadaFuente: Organization for Economic Co-operation and Development (OECD)Es relevante distinguir entre los diversos flujos externos que puede recibir un Estadopor concepto de Cooperación. Un primer grupo es el de la Cooperación FinancieraReembolsable que se canaliza, en el caso peruano, a través del Ministerio e Economía yFinanzas (MEF). Un segundo grupo es el de la Cooperación Técnica y Financiera noReembolsable, conocida como la Cooperación Técnica Internacional (CTI). Esta última seconduce, programa, organiza y supervisa, principalmente, por la Agencia Peruana deCooperación Internacional (APCI), órgano dependiente del Ministerio de Relaciones Exteriores.Podemos definir la CTI, según el uso que se hace en la literatura, como la Cooperaciónoficial y privada de carácter técnico y financiero que no es sujeta a reembolso. Además, la27

APCI cumple un papel de fiscalización de las actividades que cumple la CTI así como elcorrecto uso de los recursos recibidos por las Organizaciones No Gubernamentales deDesarrollo (ONGD). Es, también, representante del Estado en las solicitudes de CTI por partedel Gobierno Central 43 . Para ello define la Política Nacional de Cooperación TécnicaInternacional 44 .La APCI lleva un registro de la CTI a través de su Sistema Integral de GestiónOperacional (SIGO). Esta base de datos contiene las actividades, proyectos y programasejecutados por las entidades oficiales, ONGD y Entidades e Instituciones de CooperaciónTécnica Internacional Constituidas en el Extranjero (ENIEX) que reportan sus actividades a laAgencia. En el caso de la ONGD y ENIEX, no se encuentran registradas la totalidad de lasmismas que laboran en el Perú. Adicionalmente, no todas las organizaciones registradaspresentan sus reportes de CTI. Por ende, los volúmenes reportados y registrados a los quehacen referencia las cifras oficiales estarían siendo menores a lo realmente recibido. Fuera delconteo quedan las instituciones que no generan sus informes anuales y aquellas que no estándebidamente registradas en la APCI.En la legislación actual no es obligatorio para una ONGD el estar inscrita en la APCIpara poder captar donaciones extranjeras por lo que, fácilmente, puede estar recibiendorecursos que no son contemplados por el organismo estatal. Sin embargo, aquellas ONGDregistradas en la Agencia son las únicas que pueden gozar del beneficio de estar exentas delpago del Impuesto General a las Ventas (IGV).Se están tomando medidas en pos de regularizar esta situación, por lo que, en unfuturo cercano, sería obligatorio el registro de una ONGD en la APCI si es que esta deseacanalizar recursos por concepto de CTI por parte de donantes extranjeros. La importancia deun correcto registro y medida de la CTI radica en uno de los objetivos fundamentales de laAPCI: el dirigir hacia los temas prioritarios los desembolsos de cooperación. La necesidad decentralizar estas decisiones es de gran importancia bajo la visión de la Cooperación comoayuda coherente alineada con los objetivos nacionales y con un papel complementario y noexcluyente con los esfuerzos del propio Estado peruano. El ¡Error!No se encuentra elorigen de la referencia. nos ilustra las fuentes cooperantes y las ejecutoras según sutipo, gubernamental o no gubernamental.43Situación y tendencia de la Cooperación Internacional en el Perú 2004. Agencia Peruana de CooperaciónInternacional, p. 11. Lima, 2005.44Política Nacional de Cooperación Técnica Internacional. Agencia Peruana de Cooperación Internacional, Gerencia dePolíticas y Programas. Lima, 2006.28

Fuentes y Ejecutores de la Cooperación Técnica Internacional en el Perú2004Fuentes cooperantesCooperación totalEjecutoresMultilaterales(15%)60.2 MillonesBilaterales(57%)219.6 MillonesNo Gubernamentales(28%)110.2 MillonesGubernamentales(72%)279.8 MillonesCTI(100%)390.0 MillonesNo Gubernamentales(54%)210.2 MillonesGubernamentales(46%)179.8 Millones4.1.La Evolución histórica de la Cooperación.El Perú tiene una larga trayectoria en la captación de recursos de la CTI. Ya desde losaños sesentas ha logrado consolidar esa posición con lo cual cuenta, en la actualidad, concierta experiencia institucional en la gestión de dichos recursos 45 no obstante del pocodesarrollo que presenta en los objetivos que desea alcanzar con los mismos.Entre los años sesentas y finales de los ochentas, el manejo de la CTI se articuló alsistema de planificación nacional encabezado por el Instituto Nacional de Planificación através de Dirección General de la Cooperación Internacional. Dicho sistema fue consideradocomo uno de los más avanzados de la región. La Cooperación Internacional era vista comocomplementaria a los esfuerzos de desarrollo nacional y, en ese sentido, se buscó lacoordinación con los distintos sectores estratégicos del país.En el año 1992, en el marco de la reestructuración orgánica del Estado, se disolviódicho Instituto y la coordinación de la CTI pasó a manos de Secretaría Ejecutiva Internacional(SECTI) a cargo, primero, del Ministerio de la Presidencia y, luego, del Consejo de Ministros.Es posible inferir la intención del Gobierno de turno de poder tener un control más estrechode los flujos de cooperación guiados por criterios afines a los intereses gubernamentales.Muchas de las donaciones se canalizaron a través del Fondo de Cooperación para el Desarrollo(FONCODES) el cuál, para algunos autores, estuvo altamente politizado 46 . En añosposteriores, se debilitaron los dos canales de comunicación fundamentales que debíamantener el organismo encargado de la cooperación internacional: aquel vinculado a lasfuentes de cooperación y, tal vez el más importante, aquel vinculado a los sectores deejecución de los proyectos. Durante los noventas, se pudo apreciar esfuerzos fragmentadosde cooperación, superposición de tareas, duplicación de esfuerzos así como un claro desvíode los objetivos nacionales 47 .La firma del tratado de Paz con el Ecuador estuvo respaldada por el compromiso dediversos países cooperantes de impulsar el Programa Binacional de Desarrollo. No obstante, la45Antecedentes de la Cooperación Internacional en el Perú , Portal del Desarrollo del Centro de Estudios Peruanos(CEPES), http://www.cepes.org.pe/portal-peru/cooperacion-internacional/1.shtml.46Schady, Norbert R., Seeking Votes: The Political Economy of Expenditures by the Peruvian Social Fund(FONCODES), 1991-95, Banco Mundial, p. 2. Agosto 1999.47Antecedentes de la Cooperación Internacional en el Perú , Portal del Desarrollo del Centro de Estudios Peruanos(CEPES), http://www.cepes.org.pe/portal-peru/cooperacion-internacional/1.shtml.29

inestabilidad política del Ecuador dilató los esfuerzos. Con la restitución de un gobiernodemocrático, se retomaron los esfuerzos por volver a orientar y coordinar la CTI. En el año2001, en la ciudad de Madrid, el Perú manifiesta su claro interés en formar la AgenciaPeruana de Cooperación Internacional. A inicios del año 2002, la APCI era creada 48 .Hacia el año 2006, la APCI se ha fortalecido institucionalmente consolidando una Forode Donantes, centro de diálogo entre las autoridades gubernamentales de distintos sectoresy las principales fuentes cooperantes con el Perú. Además, este organismo viene trabajandoen la institucionalización de la ayuda así como en la renovación de estrategias con el fin decaptar nuevos recursos. En un marco global donde la atención se centra en los países demayor concentración de pobreza, la evolución favorable de la economía peruana y el climasocial ha tenido efectos negativos en la CTI. La APCI juega un papel fundamental en ladirección de la estrategia peruana para la canalización de recursos orientados a los nuevoproblemas peruanos como la débil institucionalidad, la grave inequidad y la necesidades decapacitación en liderazgo y gerencia de las autoridades políticas frente al proceso dedescentralización.En términos de cifras, hacer un análisis de la evolución histórica de la cooperación esuna tarea en complicada. Aún en años más recientes las cifras reportadas deberían, pormotivos ya señalados además de otras dificultades, ser tratadas con cuidado. El Gráfico 2nos muestra el volumen de CTI recibido por el Perú según el documento de Situación ytendencias de la Cooperación Internacional en el Perú en el 2004, elaborado por la APCI.Gráfico 2Flujo anual de CTI según fuentes1994-2004450CTI recibida en US$ Millones40035030025020047.346.959.1110.2150100213.7242.3296.4 279.85001994 1996 1998 2004GubernamentalNo GubernamentalFuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional y Ex - Secretaría Ejecutiva Internacional.Como ya se explicó previamente, el aparente incremento de los fondos correspondemás, en opinión de las autoridades de la APCI, a una formalización de flujos que ya se veíancanalizando que a un aumento de los mismo. Estimaciones para el 2004, implicarían unacaída global de la ayuda externa originada por los menores fondos gubernamentales48Ley Nº 27692, Ley de Creación de la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI), Abril 2002.30

aportados. Su registro es más confiable debido a que estos cuentan con mayor grado defiscalización. Se podría inferir de ellos una tendencia global decreciente sustentado en elclima internacional entorno a la CTI.4.2. Los principales donantes internacionales.En el año 2004, la principal fuente cooperante fue la gubernamental con casi el 72%de los aportes, como se muestra en Cuadro . Esto ratifica el liderazgo de las fuentes oficialessobre las de origen privado que se ha verificado, al menos, durante los 10 últimos años.Cuadro 4Origen de la Cooperación Técnica Internacional según tipo de Cooperante2004Origen Monto (US$)Gubernamental 279 831 551No Gubernamental 110 181 041Total 390 012 592Fuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional.La principal fuente bilateral es los Estados Unidos con casi el 60% de los fondosbilaterales, siete veces el monto aportado por la segunda fuente bilateral: Alemania. Laagenda norteamericana marca, pues, gran parte de la tendencia global de la CTI en el Perúcomo veremos más adelante. La Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional(USAID, por sus siglas en inglés) es el organismo principal a través del cual se canaliza laayuda estadounidense.Cuadro 5Elaboración Cooperantes Oficiales Bilaterales2004Origen Monto (US$) % del TotalEstados Unidos 131 613 838 59.9%Alemania 17 285 780 7.9%Suiza 11 524 189 5.2%Japón 11 235 309 5.1%Canadá 9 530 972 4.3%España 8 153 625 3.7%Otros 30 295 251 13.8%Total 219 638 964 100.0%Fuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional.Entre las fuentes multilaterales destaca la Unión Europea (UE). Esta vienedesarrollando entre los años 2005-2006 36 proyectos en 6 líneas temáticas como elcofinanciamiento con ONG Europeas, el Medio Ambiente y Bosques Tropicales, los Derechos31

humanos, entre otros 49 . En importancia es seguida por el Programa de las Naciones Unidaspara el Desarrollo (PNUD) y el Banco Mundial.Cuadro 6Principales Cooperantes Oficiales Multilaterales2004Origen Monto (US$) % del TotalUE 24 791 737 41.2%PNUD 12 564 572 20.9%Banco Mundial 6 773 833 11.3%Otros 16 062 445 26.7%Total 60 192 587 100%Fuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional.4.3. Las prioridades de la Cooperación Técnica Internacional.Las líneas de Orientaciónde la CTILa orientación de la CTI responde a la necesidad de saber en qué campos se estárecibiendo apoyo externo y cómo se enmarca esta ayuda en las prioridades que define elEstado para el desarrollo nacional. El Estado peruano define los lineamientos del desarrollonacional en los Planes Nacionales de Desarrollo y en la Política Nacional de Desarrollo que sonestablecidos por el poder ejecutivo. Cabe precisar, que en la actualidad no se cuenta con undocumento en el cuál se recojan tanto el Plan como la Política de desarrollo por lo cuálalgunos esfuerzos se han hecho con el propósito de formalizar dichos lineamiento medianteel análisis de una gran diversidad de documentos que recogen las políticas de desarrollo dediversos ministerios, dependencias e instituciones estatales de distinta índole.Por ende, es una tarea importante la que debe llevar el nuevo gobierno en pos debrindarle coherencia y guía a los esfuerzos privados y públicos en torno a objetivosclaramente delimitados y sustentados en base a las necesidades del país. En estos esfuerzos,el Estado peruano se ha comprometido a ciertas acciones bajo el marco de acuerdo deíndoles interno como externo 50 . Estos son:- Acuerdo Nacional, (2002).- Plan Nacional de Superación de la Pobreza (PNSP) 2004 – 2006, (2004).- Estrategia Nacional de Desarrollo Rural (2004).- Estrategia Nacional de Seguridad Alimentaria 2004 – 2015, (2004).- Objetivos de Desarrollo del Milenio, establecidos en la Declaración del Milenio,(2000).- Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo (2005).Los intentos de alineación de la Cooperación Técnica Internacional tiene que serrealistas dado que las fuentes de cooperación también tienen sus propias místicas y49Proyectos Temáticos financiados por la Unión Europea en el Perú, Unión Europea en el Perú, 38 pp. Lima, 2006.50Lineamientos de la Política Nacional de Cooperación Técnica Internacional, Agencia Peruana de CooperaciónInternacional, Lima 2005.32

motivaciones por lo que moldearlas en un cien por ciento a los intereses del Perú puede seruna tarea imposibles. Como se recoge en el espíritu del Foro de Donantes, debe primar eldiálogo entre las partes con el propósito de que ambas resulten beneficiadas de lacooperación, tanto la fuente en el uso de sus recursos para la asistencia de una nación amigacomo para el Perú en el apoyo a sus esfuerzos de desarrollo y crecimiento. Es en base a estediálogo que se puede lograr la concertación.4.4. El Desarrollo Alternativo y la lucha contra las drogas.No se puede negar que uno de los problemas que más aqueja tanto al Perú como asus vecinos andinos es la producción ilegal de la hoja de coca para elaboración deestupefacientes. Sólo el Perú tiene el potencial de producir el 20% de la producción andina depasta básica de cocaína 51 . Los principales mercados de esta producción son los EstadosUnidos y Europa. Es por ello que existe un gran interés por parte de estos países,especialmente de los Estados Unidos, por impulsar programas y actividades orientadas acontener estas prácticas ilícitas. El tema de las drogas, es por ende, un factor preponderanteen la ayuda que recibe el Perú a través de la CTI. En el año 2004, la cooperaciónnorteamericana clasificada como multisectorial (rubro de clasificación de los programas deDesarrollo Alternativo) ascendió a casi US$ 66 millones lo cual representó un 30% del totalde la cooperación oficial no reembolsable o un 17% del total de CTI recibida por el Perú enese año 52 . En sí, la cooperación orientada al Desarrollo Alternativo sumó los US$ 73,4millones (26,2% de la cooperación oficial). En el Cuadro se puede ver los sietedepartamentos que recibieron esos fondos. Los mismos contienen a los principales vallescocaleros del país entre los que están el Alto Huallaga (San Martín), La Convención – Lares(Cusco y Ucayali) y Apurímac-Ene (Ayacucho).Cuadro 7Destino de la Cooperación orientada al Desarrollo Alternativo segúnDepartamentos2004Departamento Cooperación Oficial(US$)Cooperación porDesarrolloAlternativo (US$)% del TotalOficialUcayali 17 168 630 16 086 010 93.7%San Martin 21 032 048 19 192 175 91.3%Huánuco 15 808 446 14 080 705 89.1%Paso 3 127 598 2 702 155 86.4%Ayacucho 15 190 307 8 175 198 53.8%Junín 5 809 328 3 024 007 52.1%Cusco 7 692 336 2 316 975 30.1%Nivel Nacional 120 038 272 7 777 822 6.5%Total 279 831 551 73 355 047 26.2%Fuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional51Monitoreo de Cultivos de Hoja de Coca en el Perú 2005, Naciones Unidas - Oficina contra la Droga y el Delito, p.44. Lima 2006.52Situación y tendencia de la Cooperación Internacional en el Perú 2004. Agencia Peruana de CooperaciónInternacional, p. 24, 42. Lima 2005.33

Como se podrá notar, para la totalidad de los siete departamentos (excepto Cusco) laCooperación por Desarrollo Alternativo constituye más de la mitad del total recibido y paralos cuatro primeros alrededor del 90%. Como se mencionó anteriormente, esta ingentecantidad de recursos podría ocultar la real situación de estas regiones en cuanto a recepciónde cooperación ya que a pesar de recibir gran cantidad de recursos estos están destinado aun sector en particular. Es decir, se estaría dejando de lado otras problemáticas, tal vez, másprioritarias como la desnutrición o proliferación de enfermedades endémicas. Un ejemplo deesto es el departamento de Huánuco, este se ubican en la segunda posición entre losdepartamentos más pobres. Si vemos la prioridad que le da la Cooperación Oficial loencontramos en el puesto número 3. Si de esta Cooperación extraemos los destinado alDesarrollo Alternativo, cae al puesto 19.Esta preponderancia de temática causa que se acentúen los problemas de alineaciónde la cooperación con los planes de desarrollo nacionales, como el Acuerdo Nacional, einternacionales, como los Objetivos del Milenio. La problemática del narcotráfico es unelemento clave estratégico para la comunidad internacional mientras que, para el Perú, quedarelegada a un segundo plano por detrás de otros objetivos prioritarios como la educación, lanutrición y la salud de su población.4.5. El papel de las ONGD nacionales y extranjeras en el plano nacional.La importancia de las ONGD y ENIEX en el Perú radica en el papel más activo que hanvenido jugando en los últimos años producto de intervenciones en una mayor diversidad deámbitos así como en el mayor volumen de recursos que manejan. Un buen grupo de estasúltimas están representadas en el Perú por la Coordinadora de Entidades Extranjeras deCooperación Internacional (COEECI). Cooperantes privados como CARE, Save the Children,Catolich Relief Services, WWF, entre otras reconocidas organizaciones se encuentran dentrode está asociación.En la mayoría de los casos las ONGD y ENIEX juegan un rol destacado por la sociedad,como es en el caso de la educación y la asistencia social. Se sostiene como una ventaja delas ONGD el que actúan de manera más eficiente y menos burocratizada que el propioEstado 53 . Los fondos que destinan son, muchas veces, el reemplazo de un Estado ausente enmuchas comunidades alejadas. Además, tienen un papel complementario en tareas denutrición y educación así como en la asistencia sanitaria. Otros temas prioritarios han sido eldesarrollo agropecuario, el medio ambiente, la mujer y las PYMES 54 .Sin embargo, sobre todo en tiempos recientes, su labor no ha estado exentas decríticas ni controversias como es el caso de las ONGD y ENIEX ambientalistas. Estás hanestado involucradas, con razón o no, en las disputas entre las comunidades campesinas delos Andes peruanos y grandes proyectos mineros. Se puede citar los casos de la mineraTintaya y la minera Yanacocha.Esto ha llevado a una serie de denuncias en cuanto las ONGD y ENIEX habrían estadorespondiendo más a intereses privados y no tanto a los interese de las poblaciones que hansido las que, finalmente, se movilizaron. Como ya se mencionó, la APCI debe cumplir un rol53Boletín Cooperación Nº 11, Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo (DESCO), p.13. Lima, Mayo-Junio 2003.54Valderrama, Mariano, Federico Negrón y Mario Picón, La Contribución de la Cooperación Internacional Privada alDesarrollo del Perú, Coordinadora de Entidades Extranjeras de Cooperación Internacional (COEECI), p. 10. Lima,2000.34

fiscalizador de las mismas lo que asegure a las fuentes el correcto uso de los recursos quedestina y a la sociedad que las intenciones (relacionadas al origen de los fondos) de las ONGDy ENIEX estén en concordancia con los intereses de las comunidades que deberíanbeneficiarse.Si se ve, ahora, no la fuente sino la ejecución de fondos, se notará que lasorganizaciones privadas ejecutaron más recursos que las entidades gubernamentales en unratio de 6:4 en el año 2004 55 . Si en entre las fuentes, las más importantes son las de origenoficial, en el plano de las ejecutoras el papel se revierte a favor de las de origen nogubernamental. Como vemos en el Gráfico , el 54% de los recursos son manejados por lasentidades no gubernamentales y el 46% por las entidades gubernamentales.Gráfico 8Distribución de la Cooperación Internacional en el Perú según ejecutoras2004NoGubernamental46.1%Gubernamental53.9%Fuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI). Elaboración propia.Esta diferencia plantea un reto adicional para tratar de alinear los objetivos nacionalescon los usos de los recursos de la Cooperación Internacional. Dado que los que formulan yejecutan los proyectos son, finalmente, en su mayoría agentes privados. Es por ello, que sonlas fuentes cooperantes, especialmente las de origen oficial, las que deben hacer esfuerzospara que los recursos que proporcionan tengan como fin las necesidades planteadas por elgobierno peruano a través de la APCI. El papel de las fuentes no debería limitarse a ladotación de recursos sino a exigir concordancia con las necesidades que tiene el Perú.En la actualidad, las ONGD y ENIEX no tienen como requisito el estar inscritas en laAPCI con el fin de captar recursos provenientes de la Cooperación Internacional. Es decir, elgrado de fiscalización sobre las mismas es bastante reducido, tanto a nivel de las fuentes dedinero así como en los usos que se le da al mismo. En el documento anual preparado por la55Situación y tendencia de la Cooperación Internacional en el Perú 2004. Agencia Peruana de CooperaciónInternacional, p. 24. 2005, 99 pp.35

APCI, Situación y Tendencia de la Cooperación Internacional en el Perú 2004, se definen trestareas importantes para lograr la mayor transparencia en las actividades de las ONGD 56 :- Desarrollar y fomentar el empleo de una certificación de calidad institucional paralas ONGD, un sistema equivalente al de la certificación ISO,- Facilitar la rendición de cuentas de las ONGD a través de un formato simplificadoy- Reforzar instrumentos legales para la función fiscalizadora de la APCI como elregistro obligatorio de las ONGD, sus planes y proyectos.4.6. El papel de la Universidad en el ámbito de la Cooperación Internacional.El rol de las universidades como centros de creación de conocimiento y desarrollotecnológico está claramente relegado en el Perú. Durante más de una década, la ciencia y latecnología han sido dejadas de lado por el mayor énfasis en las capacidades laborales, lageneración de autoempleo y toda la gama de bandas de seguridad humana para la poblaciónmás necesitada (asistencia alimentaria y sanitaria, provisión de servicios básicos, entreotros.) Aunque se reconoce la importancia de dichos esfuerzo es, también, necesario dar unamirada atenta a cuáles son las potencialidades del desarrollo científico y académico en unpaís. Dichas tareas recaen en la comunidad universitaria y en el Concejo Nacional de Ciencia yTecnología (CONCYTEC). Como diversas teorías de crecimiento lo sostienen, el progresotecnológico es una fuente de desarrollo sostenible de una sociedad. La mera acumulación defactores productivos tiene un límite sin nuevas tecnologías aplicadas a los procesoproductivos.Esas nuevas tecnologías son desarrolladas en los centro académicos. Informes alrespecto datan del año 2000 57 . La situación no ha cambiado mucho en los últimos añoaunque la creación de la APCI y el nuevo gobierno, instaurado en el año 2006, ha dadomuestras de querer revertir la situación. En el documento citado se señalan las siguientesfalencias de la CTI para con las Universidades y el CONCYTEC:- El Estado no ha dado prioridad a las universidades y a la investigación en la gestión dela cooperación internacional. El escaso apoyo del Estado ha sido puntual, esporádico yburocrático. Se ha centrado más en el tema de las becas y cursos que en proyectossignificativos.- El centralismo ha traído como consecuencia el descuido en promover la cooperacióninternacional entre las universidades de provincias.- No ha habido mayor coordinación entre las instituciones y cada una ha realizado suspropias gestiones en procura de la cooperación. Las propuestas no han estadoreferidas a una estrategia mayor ni ha prioridades nacionales claras de investigación yde desarrollo de la educación superior 58 .No sólo es rol de las universidades la recepción de fondos sino que en casos como losde la Universidad del Pacífico y la Universidad Católica, estas casas de estudio han cumplido56Op. Cit. p. 28-29.57Valderrama, Mariano, La Agencia Peruana de Cooperación Internacional. Un proyecto estratégico, Documento deTrabajo, 51 pp., Lima, 2002.58Op. Cit. p. 29.36

un papel de vigilancia social de los programas de la cooperación. Los esfuerzos debeorientarse a subsanar las deficiencias señaladas. Aunque la tendencia mundial es centrarse enla educación básica, es responsabilidad del Perú hacer notar que la inversión en estudiossuperiores no es sólo una buena decisión sino que, además, es fundamental para asegurar eldesarrollo futuro. Ante los menores flujos de fondos dado que el Perú ya no concentra losniveles más altos de pobreza, la inversión en ciencia y tecnología sería un peldaño superiorpara el destino de la cooperación.4.7.Situación actual de la cooperación.La CTI ejecutada en el Perú muestra una tendencia creciente. En el año 1994 seejecutaron actividades por US$ 261 millones, en el año 1998 se incrementó a US$ 355,6millones y en el 2004 se alcanzaron los US$ 390 millones. Sin embargo, estas cifras puedenllevar a conclusiones equivocadas en cuanto la cooperación oficial, tanto bilateral comomultilateral, se ha venido reduciendo paulatinamente a lo largo de esos años. Esta reducciónhabría sido compensada con las mayores fuentes no gubernamentales, que nonecesariamente ha incrementado su aporte sino que se ha incorporado su contabilidad a losregistros de la APCI como ya se señaló. Muestra de eso es el hecho de que mientras en el año1998 la APCI contabilizó US$ 60 millones provenientes de la cooperación no gubernamental,la COOECI registra para el siguiente año US$ 104 millones. Un salto cuantitativo losuficientemente grande como para dejar entrever la poca sistematización de la cooperaciónprivada. En términos globales, aparentemente, los montos por CTI se habría venidoreduciendo 59 .Gráfico 9Distribución de la Cooperación Internacional en el Perú según fuentes2004NoGubernamental28.3%GubernamentalBilateral56.3%GubernamentalMultilateral15.4%Fuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional59Op. Cit. p. 23. Lima 2005.37

Entre los países cooperantes que han formalizado su retiro del Perú están el ReinoUnido (DFID), Finlandia y Los Países Bajos. Aunque las últimas cifras distribuidas por la APCI,que comprenden al año 2004, aún registran el aporte de estos países, su retiro como fuentescooperantes ya se ha oficializado. Esto tiene entre sus causas la clasificación de país deRenta Media Baja 60 que tiene el Perú y que, hasta cierto punto, lo hace no elegible comodestino de cooperación internacional 61 . Además, situaciones coyunturales como los desastresnaturales que han golpeado distintas partes del globo (el tsunami en el sur de Asia, lareconstrucción de Irak, la lucha contra el terrorismo, entre otros) y la mayor atención a lospaíses africanos, han desviado gran cantidad de recursos que usualmente canalizaba lacooperación peruana 62 . En líneas generales los instrumentos de cooperación se han venidoreduciendo, como es el caso de los fondos contravalor. Parte de las tareas orientadas acanalizar nuevos recursos deberían contemplar la innovación de nuevos mecanismos distintosa los tradicionales así como líneas temáticas acordes a la nueva situación como la, yamencionada, ciencia y tecnología.La APCI viene liderando los esfuerzos para hacer más atractivo el Perú como destinode la CTI. Así trabaja por mostrar con claridad tareas de desarrollo focalizadas y ser eficienteen el uso de los recursos de la cooperación. Adicionalmente ha trabajado en laimplementación del Foro de Donantes, en este foro se desarrollan reuniones periódicas con lafuentes de la cooperación donde se exponen las principales necesidades del Perú y se dialogaen torno a los esfuerzo que la cooperación internacional debe impulsar. Además, en unperíodo corto de tiempo, se culminaría el Marco Estratégico para la CooperaciónInternacional. Este marco debería fungir de guía para los esfuerzos de cooperación en pos dealcanzar un mayor grado de alineación de la cooperación y de los objetivos del país. Claroestá, que la primer a tarea fundamental, es la definición de dichos objetivos.Otra conclusión que arrojan las cifras proporcionadas por la APCI es el de laatomización de los proyectos ejecutados por la CTI. Teniendo en cuenta de la información, encuanto a registro de fuentes y ejecutoras, se puede ver que el número de proyectos se haincrementado en un 145,6% en 10 años (1994-2004) mientras que el monto total derecursos registrados creció en 49,4% en el mismo periodo. Esto lleva a que, mientras en elaño 1994 cada proyecto tenía un presupuesto medio de US$ 371 mil, en el año 2004 cadaproyecto fue de US$ 226 mil. Esto ocurre tanto para los proyectos financiados con recursosoficiales como con recursos no gubernamentales 63 .4.8. CTI y distribución geográfica.En referencia a la distribución geográfica de la CTI, mostrada en el cuadro 10 al año2004, en promedio cada uno de los departamentos recibía, de manera exclusiva, US$ 10,8millones. Cabe destacar, la existencia de programas de alcance nacional por un monto de US$120 millones. Este monto corrió por cuenta, en su totalidad, de la cooperación oficial. Muypor detrás de esta cifra, con US$ 21 millones y US$ 17,1 millones, la cooperación oficialbenefició a los departamentos de San Martín y Ucayali, respectivamente. Si analizamos losdepartamentos favorecidos por la cooperación no gubernamental (privada), vemos que Lima60Esta clasificación es otorgada en base a los criterios del Banco Mundial en función de Ingreso Nacional Bruto percapita. Son cuatro categorías: Renta Baja, Renta Media Baja, Renta Media Alta y Renta Alta.61Situación y tendencia de la Cooperación Internacional en el Perú 2004. Agencia Peruana de CooperaciónInternacional, p. 24. Lima 2005.62Op. Cit. p. 27.63Op. Cit. p. 39-40.38

se consolida en el primer lugar con US$ 32,4 millones seguida, muy por detrás, por el Cuscocon US$ 11,7 millones.Por encima del promedio de US$ 10,8, se sitúan ocho departamentos, de los cuálessólo dos forman parte de los cinco departamentos más afectados por la pobreza y la pobrezaextrema. En este punto es importante tomar en consideración si es que la ayudainternacional debería enfocarse a aquellas regiones más aquejadas por la escasez derecursos, sobretodo si esta escasez se asocia fuertemente con grandes falencias eninfraestructura, servicios básicos y oportunidades de desarrollo. La distribución de lacooperación, registrada en el año 2004, trae a colación el caso de Lima. En ese año,concentró el 12% de la CTI (contando los US$ 120 millones de alcance nacional), como ya sevio, impulsada por la cooperación no gubernamental.Cuadro 10Destino geográfico de la CTI y nivel de pobreza y pobreza extrema según departamentos2004DepartamentoCooperaciónRecibida (US$)% de CTItotal*PoblaciónPobrePoblaciónPobre ExtremaLima 48,405,546 17.9% 2,804,477 257,538San Martín 24,032,675 8.9% 512,712 277,108Ayacucho 20,611,116 7.6% 401,852 251,608Ucayali 19,915,318 7.4% 323,307 205,849Cusco 19,441,138 7.2% 900,754 613,725Huánuco 18,072,769 6.7% 641,030 503,068Piura 11,957,901 4.4% 1,030,495 348,389Junín 10,837,152 4.0% 720,678 304,407Arequipa 10,690,808 4.0% 487,375 160,968Apurímac 10,634,183 3.9% 364,051 221,118Puno 9,737,165 3.6% 992,762 586,590Cajamarca 8,276,570 3.1% 1,164,747 764,989Ancash 8,238,162 3.1% 678,539 369,921Huancavelica 8,101,410 3.0% 402,537 339,933Loreto 7,354,116 2.7% 641,262 432,529La Libertad 5,820,946 2.2% 782,994 274,670Pasco 5,230,806 1.9% 176,579 88,603Lambayeque 5,038,445 1.9% 705,800 223,325Amazonas 4,829,280 1.8% 319,797 176,455Moquegua 3,724,051 1.4% 47,003 12,060Ica 2,784,378 1.0% 284,379 58,920Tumbes 2,700,631 1.0% 94,279 14,947Madre de Dios 2,379,855 0.9% 37,009 11,584Tacna 1,159,898 0.4% 94,990 14,933Total 269,974,319 100% 14,609,408 6,513,237*No incluye los US$ 120 millones de la cooperación de alcance nacionalFuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI)Haciéndose un cruce de los montos destinados con la cantidad de población ensituación de pobreza, vemos en el Gráfico que, si se considera a la población pobre engeneral, el mayor énfasis puesto en Lima es justificado ya que en este departamento se39

concentra el mayor número de pobres 64 . No obstante, si se ha querido focalizar la ayuda enaquella población en pobreza extrema, el Gráfico nos muestra que departamentos comoHuancavelica, San Martín o Cusco debieron de haber recibido mayores volúmenes deCooperación. Aunado al hecho de que gran parte de la cooperación destinada a estosdepartamentos se dirige a los planes de Desarrollo Alternativo que tienen como fin elfomento de cultivos distintos de los de la coca, la población en extrema pobreza no estásiendo atendida de manera prioritaria por la CTI. Calificar esta situación de alarmante o nodepende de las autoridades, tanto nacionales como extranjeras, que se vinculan a determinarlos objetivos de la Cooperación y qué se busca lograr con ella.Gráfico 11Relación entre la CTI por departamento y los niveles de Pobreza2004CTI recibida en US$ Millones60504030203,0002,5002,0001,5001,000Población en miles105000LimaCajamarcaPiuraPunoCuscoLa LibertadJunínLambayequeAncashLoretoHuánucoSan MartínArequipaHuancavelicaAyacuchoApurímacUcayaliAmazonasIcaPascoTacnaTumbesMoqueguaMadre de Dios0Cooperación RecibidaPoblación PobreFuente: Agencia Peruana de Cooperación InternacionalElaboración: Agencia Peruana de Cooperación Internacional64Op. Cit. p. 61.40

Gráfico 11Relación entre la CTI por departamento y los niveles de Extrema Pobreza2004CTI recibida en US$ Millones6050403020900800700600500400300Población en miles102001000HuancavelicaSan MartínCuscoPascoJunínLimaApurímacAmazonasTumbesMadre de DiosTacnaMoqueguaUcayaliPiuraArequipaAyacuchoLoretoHuánucoAncashIcaLa LibertadCajamarcaPunoLambayeque0Cooperación RecibidaPoblación Pobre ExtremaFuente: Agencia Peruana de Cooperación InternacionalSegún la fuente cooperante vemos que, para el caso de la Cooperación oficial juegaun papel muy importante los aportes de los Estados Unidos, como ya sé mencionó en unasección anterior. El cuadro 12 muestra los seis primeros departamentos que recibencooperación oficial contando los aporte para el Desarrollo Alternativo. El cuadro 13muestra lanueva configuración si es que dejamos de lado este rubro. El cambio en las prioridades esnotorio.Cuadro 12Distribución de la Cooperación Oficial según departamentos2004DepartamentoCooperación Oficial % del Total(US$)OficialSan Martin 21 032 048 7.5%Ucayali 17 168 630 6.1%Huánuco 15 808 446 5.6%Ayacucho 15 190 307 5.4%Lima 14 359 691 5.1%Cusco 7 692 336 2.7%Nivel Nacional 120 038 272 42.9%Otros 68 541 821 24.5%Total 279 831 551 100.0%Fuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional41

Cuadro 13Distribución de la Cooperación Oficial sin Desarrollo Alternativo según departamentos2004DepartamentoCooperación Oficial % del TotalRecibida (US$) OficialLima 14 359 691 7.0%Piura 7 630 714 3.7%Ayacucho 7 015 109 3.4%Huacanveliza 5 805 022 2.8%Apurimac 5 754 312 2.8%Loreto 5 395 726 2.6%Nivel Nacional 112 260 450 54.4%Otros 48 255 479 23.4%Total 206 476 503 100.0%Fuente: Agencia Peruana de Cooperación InternacionalLos departamentos de San Martín, Ucayali, Huánuco y Cusco no se contemplan entrelos departamento prioritarios. Para la Cooperación No Gubernamental, como puede apreciarseen el cuadro 14 tiene un alto sesgo hacia la acción en la capital. Casi el 30% de los fondos sedestinan al departamento de Lima. Además, los cuatro primeros departamentos concentranla mitad de todos los fondos. Por otro lado, para la Cooperación Oficial son 15 los primerosdepartamentos los necesarios para contabilizar el 50% de la cooperación. Como se puedever, la Cooperación Oficial privilegia los proyectos de un alcance nacional mientras que laCooperación No Gubernamental sólo tiene un alcance de nivel departamental. Esto implicaque las fuentes Bilaterales y Multilaterales trabajan con entidades y proyectos de mayorenvergadura y que, además, serían más fáciles de coordinar con los objetivos nacionales. Loopuesto estaría sucediendo con la cooperación no gubernamental.Cuadro 14Distribución de la Cooperación No Oficial según departamentos2004DepartamentoCooperación No Oficial % del TotalRecibida (US$) OficialLima 32 471 716 29.5%Cusco 11 748 802 10.7%Arequipa 6 170 212 5.6%Puno 5 568 219 5.1%Ayacucho 5 420 809 4.9%Junín 5 027 824 4.6%Nivel Nacional - 0.0%Otros 43 773 459 39.7%Total 110 181 041 100.0%Fuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional42

4.9. CTI por sectores.El análisis sectorial de la cooperación internacional consiste en clasificar la mismasegún los sectores, los cuales se vinculan estrechamente con los campos de acciónministerial del gobierno, que se ven favorecidos por la misma. Como se ven en el Gráfico lossectores prioritarios fueron: el Multisectorial 65 , Mujer y Desarrollo Social y Salud 66 . Por el otrolado, los sectores menos favorecidos son el de Relaciones Exteriores, el de Transportes y elde Comercio y Turismo.Gráfico 15Asignación sectorial de la CTI2004Educación6.8%Energía / Minas2.0%Justicia4.4%Relaciones Exteriores1.4%Otros5.2%Transportes1.1%Vivienda / Construcción2.1%Economía / Finanzas2.3%Multisectorial32.5%Salud12.5%Comercio / Turismo0.4%Producción1.5%Mujer / Desarrollo Social15.1%Agricultura11.1%Trabajo / PromociónSocial1.7%Fuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI).Si se hace la división entre los fondos aportados por la cooperación gubernamental yla no gubernamental. La primera tiene como sectores prioritarios el Multisectorial, Mujer yDesarrollo Social y Agricultura. La segunda fuente tiene como preferidos el de la Mujer yDesarrollo Social, Salud y Multisectorial. Aunque en distinto orden, ambas fuentes coincidenen dos sectores prioritarios, son Agricultura y Salud dos sectores no compartidos. Estopuede apreciarse en el gráfico 16. En suma, ambas fuentes tienen los mismos sectores comoprioritarios.65Se entiende como Multisectorial, el área de competencia de la Presidencia del Consejo de Ministros. Además seincluye los programas de Desarrollo Alternativo.66Situación y tendencia de la Cooperación Internacional en el Perú 2004. Agencia Peruana de CooperaciónInternacional, p. 42. 2005, 99 pp.43

Gráfico 16Priorización de Sectores según origen de la CTI200440%% de la CTI según fuente35%30%25%20%15%10%5%Cooperación OficialCooperación No Gubernamental0%MultisectorialMujer / Desarrollo SocialAgriculturaSaludOtrosJusticiaEducaciónEconomía / FinanzasVivienda / ConstrucciónEnergía / MinasRelaciones ExterioresTransportesProducciónTrabajo / Promoción SocialComercio / TurismoFuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI)4.10. CTI por temas.Según los temas de prioridad, se ve en el gráfico 17 que existe especial atención encinco temas: Desarrollo Social (no infraestructura), Desarrollo productivo, DesarrolloAlternativo, Derechos Básicos y Apoyo a la Gestión Pública y Privada. La preponderancia delDesarrollo Alternativo viene dado, exclusivamente, por el aporte de las fuentes oficiales. Estose evidencia en el gráfico 18 los planes orientados a la lucha contra el narcotráfico son losdestinos de estos fondos. Si excluimos el tema de Desarrollo Alternativo, tanto las fuentesoficiales como no gubernamentales tienen similares prioridades.En el tema del Apoyo a la Gestión Pública y Privada se enmarca la ayuda a lainstitucionalidad. Este tipo de ayuda es vista, por varios países, como el siguiente paso enasistencia para un país que ya ha alcanzado ciertos niveles de ingreso per capita. La AgenciaEspañola de Cooperación Internacional (AECI) comparte esta visión y promueve activamentesu implementación. Es una alternativa para el Perú, dada las nuevas restricciones en los flujosde donaciones, el hacer esfuerzo por canalizar CTI en torno a los temas institucionales. Nosólo para el Perú sino para otros países en similar situación, para alcanzar una base sólida enpos del desarrollo sostenible, las instituciones locales debe jugar el papel más preponderante.44

Gráfico 17Asignación temática de la CTI2004Apoyo Gestión Pública yPrivada(institucionalidad)9.8%Medio Ambiente6.0%Desarrollo Social (noinfraestructura)27.0%Infraestructura Social2.9%Derechos Básicos10.7%InfraestructuraEconómica1.6%Otros1.1%Desarrollo Alternativo18.9%Ayuda Humanitaria1.4%Desarrollo Productivo20.7%Fuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI)Gráfico 18Prioridad de Temas según origen de la CTI2004% de la CTI según fuente40%35%30%25%20%Cooperación OficialCooperación No Gubernamental15%10%5%0%DesarrolloAlternativoDesarrollo Social(noinfraestructura)DesarrolloProductivoApoyo GestiónPública y Privada(institucionalidad)Derechos BásicosMedio AmbienteInfraestructuraSocialInfraestructuraEconómicaOtrosAyudaHumanitariaFuente: Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI)45

Un gran ausente, a pesar de presentar extraordinarias oportunidades de desarrolloen el Perú, es el tema de Medio Ambiente. La APCI sólo tiene registrados dos proyectosenfocados hacia el mejoramiento de la calidad de aire, vinculada al transporte. El granpotencial del Perú radica en su privilegiada preparación para la transacción de créditos decarbono como país amazónico. Una causa probable es que este tema este siendo tratado porla cooperación reembolsable o por otros agentes privados. Sin embargo, la CTI podríaexpandir sus líneas de acción bajo el auspicio de las autoridades peruanas como una nuevaalternativa de Cooperación.He estimado necesario realizar un estudio sobre el marco coyuntural en el que seenmarcan las actividades propias del programa a estudiar. Por ello, a continuación seproseguirá con el estudio detallado del mismo.46

5. PROGRAMA CHALACO.5.1. Los orígenes.Los proyectos humanos suelen y deben tener nombres y apellidos. Muchas veces, elinterés sobre aspectos concretos pueden hacer converger ilusiones, ideas y visiones. Lafusión de intereses personales, por tanto, suele incorporar factores casuales, gracias a loscuáles, se producen intercambios que pueden culminar en acciones conjuntas. Con ello,rastrear el origen de un proyecto o programa colectivo significa esforzarse en buscar variasfuentes. En el caso que nos ocupa ocurrió algo similar.Durante el año 1983 se vivió un Fenómeno del Niño de gran intensidad. Lasconsecuencias del mismo provocaron grandes destrozos que afectaron tanto a la vida de lospobladores de Piura como a sus infraestructuras. A pesar de estos efectos prácticamente nose hizo nada en la zona con el fin de resolverlos. Posteriormente en 1998 hubo otrofenómeno del Niño, cuyas consecuencias fueron desastrosas para la sierra piurana. En esemomento no había víveres, ya que no podían llegar los alimentos básicos por el mal estado delas carreteras y caminos. Un año más tarde en 1999, comenzó el proceso electoral que llevóa la alcaldía de la Municipalidad Distrital de Chalaco a próspero comerciante de la zonallamado Wilfredo Córdova (Wilo). En estos momentos la organización social más fuerte era laRonda Campesina, a pesar de que se estaban creando otras como la Asociación María ElenaMoyano, los Comités del Vaso de Leche y los Clubes de Madres. Desde el punto de vistaproductivo no había ningún comité. 67En salud y producción el gobierno local hasta el momento no tenía demasiadapresencia, pero cuando se produce el cambio de alcaldía, en enero de 1999, había un grupode campesinos que pululaban para ver si había presupuesto del Estado para comprar semillasy abonos, consultando en sesión del concejo, regidores y con los contadores, pero lasmunicipalidades tenían un presupuesto 0 para la agricultura. ¿Por qué? Porque el presupuestode Chalaco era el mismo que el de un municipio de costa no agrícola, por tanto, este dinerotenía que ser invertido en parques y jardines porque si se compraban semillas o abonos sepodía incurrir en el delito de malversación de fondos.En Chalaco hasta esa fecha prácticamente no se había trabajado con ningunaorganización de cooperación ya sea nacional o internacional. Sin embargo en Huancabamba,donde trabajaba Tito Carrasco, uno de los chalacos que más impulso ha dado a lacooperación en el distrito, estaba desarrollando proyectos Pronamachs (Programa Nacionalde Manejo de Cuencas y Conservación de Suelos). Allí, se organizaban en ComitésConservacionistas con caseríos y en cada caserío trabajaban en sus viveros forestales contécnicas productivas y el mejoramiento de los suelos.Durante ese período, Tito trabajaba 22 días en Huancabamba y 8 en Chalaco y en eserégimen se comenzaron conversaciones con Wilo, el nuevo alcalde de Chalaco para ver laforma en la que se podían trabajar algunos pequeños proyectos de desarrollo local como loestaban haciendo en Huancabamba.Durante 1999, se comenzó a sondear al jefe de Pronamachs con el propósito deganar su confianza, a través de la cual, poder proponer algún proyecto en Chalaco. Ensetiembre de ese año, Pronamachs, gracias a la ayuda japonesa, presupuestó 12 Comités67Entrevista a Tito Carrasco. Piura, 2 de agosto 2006.47

Conservacionistas y en este momento comienzó a participar Chalaco. Pronamachs ofrecióherramientas, bolsas, semillas, insumos y la Municipalidad tuvo que poner como contraparte a2 técnicos agropecuarios.Teniendo en cuenta que uno de los principales activos de la zona en cuanto alenfoque de cuenca es el bosque de Mijal, una basta área que a lo largo del tiempo ha idosiendo deforestada por la acción del hombre, impidiendo así que las zonas altas esténprotegidas como origen del agua que llena los ríos, se comenzó a trabajar allí. Las actividadesse comenzaron en los caseríos de Vista Alegre, Lanche y Juan Velasco. El objetivo por tantoestaba claro: proteger el bosque. De este modo, aunque no era su jurisdicción Pronamachsentró en Chalaco. No era su jurisdicción simplemente porque cuando se hacen los planesnacionales de desarrollo para el mejoramiento de la agricultura, se establecen sólo las áreasserranas y Piura solo tiene dos: Huancabamba y Ayabaca. A la provincia de Morropón, a lacual pertenece Chalaco, la consideran costa, de modo que tanto Inrena como Pronamachs oel Banco de la Nación, categorizar como costa a terrenos que llegan a los 3.200 metrossobre el nivel del mar.Cuando comenzó la nueva administración de Chalaco con Wilo Córdova, gracias alcánon petrolero de Talara se recibían 9.000 soles mensuales, aunque esta cantidad variaba yen los mejores meses se recibió hasta 26.000 soles. El los últimos años del gobierno local, elpromedio era de 22.000 soles mensuales. En la actualidad, dicho cánon se ha triplicado hastaalcanzar aproximadamente los 66.000 soles mensuales, posiblemente porque ladescentralización es más efectiva y por los precios internacionales del petróleo. En el últimoaño, 2002, manejaron 1.600.000 soles con programa del vaso de leche y en la actualidad lacifra ronda los 2.800.000 soles.Durante esa época, de Foncomún el 30% se destinaba a gasto corriente y el 70% ainversión, del cánon petrolero, el 20% era para gasto corriente y el 80% para gastos decapital. Hoy en día, del cánon petrolero el 100% es para gasto de capital y en el caso deFoncomún es libre decisión del concejo porque muchas veces hasta el 60% es para gastocorriente y el resto para gasto de capital e inversión. 68 Uno de los principales problemas queenfrentan los gobiernos locales es el administrativo tal y como lo expresa el anterior alcalde.“Eso se nota porque vea usted una municipalidad tan pequeña y tenemos casi 50 o60 trabajadores que no hacen nada, mucho gasto de capital, cerveceadas, y todo eso lomandan a gasto corriente. Lo de la descentralización casi no se siente porque todos losrecursos van al gobierno central y de ahí se distribuyen no muy equitativamente.” 69La Municipalidad tenía 5 comisiones y se trató de descentralizar el presupuesto tantofue así que en la gestión de Wilo se utilizó un buen porcentaje para educación ya que seestimaba que era el pilar fundamental, el eje transversal a partir del cual deben continuar elresto de actividades. Sin embargo sobre este sector no se innovó demasiado, sino que lamáxima creatividad de la Municipalidad se vió al crear la Oficina de Desarrollo Rural (ODER).Durante el año 2002, el Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV)organizó un evento inscrito en un cambio de corriente política peruana. Concretamente, eliniciado proceso de descentralización anunciaba, con posiciones encontradas, algunos puntosque debían comenzar a debatirse de modo que las regiones comenzaran a protagonizaralgunos de los puntos de la agenda política, económica y social con vistas a ir limando lasresistencias de un Estado fuertemente centralista. Con ello, la SNV organizó un concurso deiniciativas innovadoras en el campo de la participación de la sociedad civil para fortalecer las68Entrevista a Wilo Córdova. Chalaco. 7 de agosto de 2006.69Entrevista citada. Wilo Córdova.48

capacidades de los gobiernos regionales y municipales.Para Andy Wehkamp, directora de la SNV, en este momento de especial importancia“para que el proceso de descentralización sea exitoso, es preciso que los gobiernosregionales y locales cuenten con las capacidades necesarias para poder cumplir susfunciones, de las cuales una muy importante es el desarrollo de su región o municipio”. 70 Semuestra por tanto un especial interés por descubrir aquellos novedosos resortes quecomienzan a surgir para paliar la escasa profundización del aparato estatal. De los 17trabajos presentados el ganador fue el referente a la innovadora Oficina de Desarrollo Ruralde la municipalidad distrital de Chalaco. 71Ante una realidad mayoritariamente agrícola, el municipio de Chalaco sintió lanecesidad de crear e implementar una oficina técnica que pudiera dar salida técnica aaquellas demandas que de por sí, la municipalidad no podía atender. Esta oficina se creó en2000 y su objetivo fundamental es “contribuir a mejorar el nivel de vida de las familiascampesinas del distrito de Chalaco, mediante la concertación interinstitucional y la promociónde actividades económicamente viables, socialmente aceptables y ambientalmentesostenibles que protejan y mejoren los ecosistemas naturales de las subcuencas del ríoChalaco y La Gallega”. 72El enfoque de trabajo de la ODER desde su constitución estuvo fuertemente vinculadoal trabajo de desarrollo integral por microcuencas, teniendo en cuenta, que esteplanteamiento integrador exigía la planificación y el establecimiento de instancias deconcertación y coordinación interinstitucional, aunque de por sí, este trabajo de concertaciónno sea ni fácil ni exitoso en la mayoría de las ocasiones. Dentro de las políticas de gestiónpública, basadas en la Optimización de Recursos Internos, resulta complicado conseguir unaconvergencia racional de los recursos, ya de por sí escasos, que además busquen lasostenibilidad de un nuevo modelo socioeconómico. La idea de fondo por tanto, trata devincular la conservación de unos recursos medioambientales debilitados por la accióneconómica de los grupos humanos que habitan éstas áreas y asociarlas a nuevas actividadesproductivas que proporcionen fuentes de ingreso alternativas y cuantitativamente superiores.Para lograrlo la vía, al menos teóricamente, es la planificación concertada por microcuencas.Y ¿por qué por microcuencas? Porque la lógica aconseja actuar así, ya que lo sucederá en unfuturo en las cuencas y en las subcuencas estará directamente relacionado con la forma en laque hayan sido gestionadas históricamente las cabeceras de los ríos.Como decíamos al principio, los técnicos crearon la Oficina de Desarrollo Ruralpensando en una necesidad local. Obviamente, como fruto de la detección de esta necesidadparticular se dieron cuenta que debían trabajar en base al mismo criterio: la participacióncolectiva para la planificación de unas estrategias de desarrollo adaptadas a sus necesidades.Algunos de los ejes fundamentales que se asocian a esta forma de pensar el desarrollo son elmedio ambiente y los recursos naturales, la producción agropecuaria, los servicios básicos einfraestructura rural productiva y la población y organización campesina. Las estrategiasconcertadas de la ODER persiguen la utilización de las potencialidades humanas y la ofertaambiental y productiva del medio. Las principales estrategias de la oficina son lassiguientes. 7370VVAA: 2003: Iniciativas innovadoras. Participación de la sociedad civil en el fortalecimiento de las capacidades delos gobiernos locales y municipales. SNV. Lima, Perú. P. 7.71ASCENCIO, F y CARRASCO, A. 2003: “Oficina de Desarrollo Rural: Estrategia de gobierno local para el desarrolloagropecuario sostenible en el distrito de Chalaco” En VVAA: Iniciativas innovadoras. Participación de la sociedad civilen el fortalecimiento de las capacidades de los gobiernos regionales y municipales. SNV. Lima. Perú. P. 13.72Op. Cit. P. 15.73Op. Cit. P. 1949

• Apoya y aporta con recursos y enfoques para lograr la conservación y uso adecuadode los recursos naturales y la tecnificación de la producción agropecuaria.• Realiza acciones para generar y potenciar capacidades en las familias campesinas queconlleven al desarrollo de una agricultura sustentable.• Promueve una producción sustentable basada en el aprovechamiento racional de losrecursos naturales del medio.• Promueve el fortalecimiento de la organización campesina, respetando sus prácticasdemocráticas.• Capacita a las familias campesinas con metodologías de extensión participativas,fortaleciendo sus capacidades y disminuyendo sus vulnerabilidades.• Sensibiliza a la población para la protección, conservación y preservación de susrecursos naturales.• Promueve la concertación interinstitucional para el encuentro de actores e inversionesconjuntas.Como puede observarse en el siguiente cuadro, durante la gestión de la ODER delgobierno de William Córdova, en el período 2000-2002, previamente a que comenzara acorrer el Programa Chalaco, se consiguió un total de s./1.300.000, siendo el presupuesto deesta oficina como se ha mencionado anteriormente s./200.000 anuales. Como se comentarámás adelante, estos montos conseguidos gracias a una gestión que contaba con pocosrecursos, prometía algunas líneas estratégicas interesantes para crear acciones conjuntas yparalelas con otros organismos de cooperación.Año Institución Monto Concepto2000 Pronamachs s./ 300.000 12 caseríos.2001 GTZ s./300.000 Diagnósticos RuralesParticipativos yPlanes de AcciónComunal.2002 Fondo Contravalor s./300.000 Infraestructura rural.Perú-Unión Europea2002 Pronamachs s./400.000 20 caseríos.Elaboración propia.Durante este período la alcaldía en todo momento solicitó auditorías al gobierno conel fin de no tener problemas con los presupuestos. Los presupuestos se hacen con un año deanterioridad y reunidos en la ODER se veian las necesidades, las metas y se intentaba almáximo optimizar los recursos disponibles. A pesar de eso se pudieron observar algunosproblemas sociales, favorecidos mayoritariamente por la cultura de la zona, la cual se reflejaen esta cita:“Yo no tomo y el alcalde de ahora es todo lo contrario, todo lo ve licor, fiestas, bailes,abraza a la gente, y la idiosincrasia de la gente pues está mal acostumbrada, creemos que sialguien nos invita una botella de cañazo, nos abraza, nos adula, pensamos que es una buenapersona y lo contrario, si no te ven tomar dicen “ese no comparte”, es una visióndistorsionada, a mí me decían que porque tenía dinero no me gustaba compartir con el pobre,la gente del campo. Yo soy una persona enmarcada en el trabajo, tengo una formaciónchapada a la antigua, mucho trabajo, pero eso a la gente no le gusta, quieren verlo tomando,50

emborrachándose, perdido, no se le exigía que trabajen sino que cumplan por lo que se lespagaba en su jornal. Creo que es importante predicar con el ejemplo y eso pensamos “si ellosven a la cabeza trabajando de igual a igual entonces se motiva” pero eso no les gustó, quese le exija.” 74De este modo y a pesar de las contrariedades mencionadas esta oficina logróconseguir un buen acercamiento de instituciones para el fomento del desarrollo. Cuando setenían las reuniones de presupuesto participativo, a las instituciones les motivaban al decirlesque no solamente “queremos esto” sino “miren nuestro proyecto, nosotros proponemosesto, ¿con qué nos pueden ayudar ustedes? Actuando activamente, las instituciones semotivaron y se pudo trabajar como cuantitativamente se expresó en el anterior cuadro.Inicialmente la gente no quería trabajar y no asistía a los Comités Conservacionistas.Finalmente se tuvo que usar una estrategia muy conocida en la zona andina pero que con eltiempo se ha venido perdiendo: las mingas. Gracias a esta antigua institución se consiguióreunir fácilmente a los pobladores para hacer trabajos comunitarios, tras los cuáles secelebraba una fiesta pagada por la municipalidad.5.2. La Universidad de Piura y Mirhas Perú.Paralelamente en esta búsqueda de nuevas estrategias de desarrollo, se cruzaron laONG piurana Mirhas Perú y la Universidad de Piura. La Universidad de Piura, desde suformación se apoyó para su desarrollo en la Cooperación Técnica Internacional. Desde suscomienzos en 1971 y por espacio de diez años el claustro académico estuvo integrado porvarios profesores italianos, seleccionados y preparados por el Istituto per la CooperazioneUniversitaria de Roma. 75 Concretamente este proyecto inauguró las relaciones de cooperaciónentre Italia y Perú y de forma temprana incorporó al voluntariado como una opción de“servicio civil”.Con el paso del tiempo y comprobando la eficacia de estos mecanismos, laUniversidad de Piura siguió trabajando con otras entidades y agencias de cooperacióninternacional como la alemana, la canadiense, estadounidense, la Unión Europea y otrospaíses.Entre las primeras actividades de cooperación podría destacarse el papel del Dr. MarioPolía, quien inició el estudio del complejo arqueológico de Aypate en Ayabaca, lo que abrióuna fase de trabajos que siguen desarrollándose en la serranía de Huancabamba y Ayabaca.Desde el punto de vista productivo el ingeniero Giovanni Capello, también desarrollóproyectos empresariales relacionado con el ámbito agrario.Este tradicional espíritu basado en la cooperación que ha tenido la Universidad dePiura, también se ha manifestado en un importante rol fundamentado en el principio de laaportación. Por ello y como reconoce el Pro Rector de la Universidad, Antonio Mabres:“Siempre hemos sido conscientes de que la finalidad última de dicha cooperación noera la Universidad en sí misma sino las necesidades de la sociedad, tan abundantes ennuestra región y en todo el Perú. Las entidades de Cooperación han comprendido queestaban logrando sus objetivos de ayuda al desarrollo con especial eficacia al apoyar a la74Entrevista citada. Wilo Córdova.75Documento inédito elaborado por el Dr. Antonio Mabres. Pro-Rector de la Universidad de Piura. S.F.51

Universidad, potenciando sus capacidades de investigación y docencia, como base de suproyección social.” 76Obviamente este servicio a la sociedad prestado por la Universidad de Piura a travésde sus profesores podría tener una contrapartida. Podría pensarse que el desarrollo dealgunos proyectos distraería del trabajo de la investigación y de la docencia, sin embargoesto no tiene porque ser entendido así, ya que estas experiencias se capitalizan en forma deconocimiento. Por eso, nuevamente de acuerdo con Antonio Mabres, cuando interviene laUniversidad en un proyecto de desarrollo, “puede y debe haber una investigación que sealimente de datos provenientes del proyecto y a la vez, ayude a realizar un trabajo decalidad…El ámbito del proyecto se convierte en un laboratorio donde validar hipótesis,ensayar los correctivos y verificar las claves para resolver problemas reales del entorno”. 77Como se verá más adelante, esta visión clara de la Universidad no se vio clara en unprincipio cuando se trató de concretar el programa Chalaco en su completa dimensión, ya quese quería evitar la posibilidad comentada más arriba, cuando se hacía referencia a los riesgosque podrían existir si la Universidad ingresaba como socio local de pleno derecho en laadministración y ejecución de un programa de gran envergadura. Sin embargo, desde lacabeza de la institución se apoyaba y se insistía en que la Universidad debía estar presenteen las actividades que pudiesen aportar mejoras internas en cuanto a la adquisición deexperiencias y de conocimientos y mejoras externas respecto a las necesidades de la zona.Algunas de estas investigaciones sobre problemas de la zona fueron desarrolladasgracias a la participación de la cooperación internacional como podrían ser los pionerosestudios del Dr. Ramón Mugica sobre el Fenómeno del Niño, un tema que ya está en laagenda científica mundial debido a su gran repercusión global. También se ha trabajado sobreel algarrobo y su fruto haciéndose investigaciones conjuntas con otras universidades como laUniversidad de Ben Gurion, campus de Sede Boqer. O los trabajos del Instituto de Hidrología eHidráulica fruto de la cooperación alemana, generando así mejoras en la propia región ylogrando crear medidas de seguridad ribereña.El tiempo fue pasando en la Universidad de Piura y con esta predisposición comenzó aacercarse al ámbito de la sierra de Piura, una realidad aislada y con escasa presencia enproyectos de cooperación internacional. Uno de los principales motivos de este aislamientoviene precisamente manifestado por las deficientes vías de comunicación que penetran eneste inhóspito terreno. Estas zonas altas tienen altos valores económicos ymedioambientales y desde este punto, había que trabajar en la reforestación de las laderasde las cuencas altas de los ríos Chira, Piura y Huancabamba, deteniendo así la pérdida de lospocos bosques que quedan.Como se expresó más arriba, cuando se produjo el niño del año 1983 y susposteriores consecuencias, Mirhas recién constituida como institución realiza un análisis quearroja como resultado que los problemas se trataban de manera distrital y este enfoque eraabsurdo porque la naturaleza no había sido distribuida políticamente, por lo que comenzarona trabajar en la parte baja del valle y así poco a poco fueron subiendo hacia el medio Piura. Lainstitución sabía que tenía que llegar poco a poco a la parte alta porque nunca va a serposible contar con los suficientes recursos económicos y financieros como para hacer76Documento citado. Antonio Mabres. Haciendo referencia al ideario de la Universidad de Piura.77Ibid. Insistiendo en este interesante argumento, “La Universidad no puede renunciar a investigar su entornogeográfico y social, los recursos naturales, el potencial y las amenazas para el desarrollo sostenible de la región enque está. En la medida en que vaya teniendo las competencias en sus diversos centros, debe dirigirlas a este fin. Setrata de un aspecto de su misión. Un objetivo, por tanto, de largo plazo, cimentado y esclarecido por elconocimiento de su historia y de la identidad de sus gentes, que a través del tiempo se expresa en el arte y en otrasmanifestaciones del espíritu humano.”52

puentes cada vez más largos. De ese modo, como indica el director de Mirhas, GonzaloUrday, a partir de 1984, iniciaron un proceso de mejoramiento del hábitat social en el bajoPiura (desde Piura hasta Sechura) donde atendieron a unas 18.000 familias en elmejoramiento de vivienda, saneamiento básico y educación, ya que en ese momento, debidoa la emergencia la gente estaba muy necesitada y sensible. 78Mirhas comenzó con la cooperación suiza y según Urday;“Si no hubiéramos empezado con la cooperación suiza, no hubiéramos empezadoporque la cooperación suiza dijo una cosa como la que has dicho: “vayamos construyendouna forma de cooperación. No se preocupen, vamos a dar por cada dólar para la acción, undólar para la capacitación y el fortalecimiento institucional” que es bien raro, ahora ya no telo dan, tienes que ir a una ong que se dedique exactamente a eso. Nos dijeron “queremosfortalecer una institución que realmente se consolide en el espacio regional y después puedaser un facilitador social”. 79En este momento, el estilo de la cooperación suiza proponía una base sólida a partirde la cual se podía comenzar a trabajar sin preocuparse por las limitaciones logísticas. Porello les proporcionó una camioneta no asignada a ningún proyecto, lo cual indica la intenciónde seguir colaborando de forma mantenida en el tiempo con la institución. En este sentido,según Urday, aprendieron que cada cosa que les daban era una herramienta para aprender.Con esta metodología un diputado suizo llegaba al Perú para capacitar en aspectosmedioambientales, de democracia, de participación ciudadana, de enfoque y manejo decuenca. Y hablar de manejo y enfoque de cuenca comenzaba a ser algo novedoso.Concretamente durante el año 92, Urday viajó a la cumbre de Río de Janeiro para suconferencia mundial de medio ambiente. A la vuelta comenzaron a hablar de la Agenda 21.Así naciendo en 1984 en 1992 tras asistir a Río, la Ong dio un salto ya que se dieron cuentaque era necesaria la aplicación local de la Agenda 21 en la cuenca del río Piura. Por ello, trashaber compartido experiencias con diferentes personas “cuando regresamos de Río, lacuenca del río Piura que antes nos parecía gigantesca nos pareció pequeña. Nos hizo muchobien al equipo que fuimos porque cambió nuestra visión y comprensión y nos hizo perder elmiedo de a veces pensar , comenzamos a ver la cuenca como unaunidad”. 80Con esta nueva visión en 1992 Mirhas Perú se contactó con los alcaldes de laprovincia de Morropón y comenzaron a trabajar con los municipios porque en Morropón seestaba llevando a cabo la primera experiencia en Piura de fortalecimiento institucional através de la participación ciudadana. En esos momentos se comenzaba a escuchar depresupuestos participativos.Mirhas estaba trabajando en el valle cuya principal actividad económica era laagricultura extensiva y donde los procesos sociales están en una dinámica plana dondeparece que todo es cuestión de lo que quiera hacer el hombre. Sin embargo, a medida quefueron subiendo valle arriba, encontraron una realidad socioeconómica distinta. A partir deCaracucho donde se cultiva arroz y donde las familias están en las casas, se puede apreciarque debido a una mayor complejidad de las actividades económicas las familias están en elcampo. Dentro de esa complejidad se podían ver municipios carentes de cualquier tipo demaquinaria que permitiese desarrollar unos métodos agrícolas más eficaces. Incluso todo se78Entrevista con Gonzalo Urday. Piura. 4 de agosto de 2006.79Entrevista citada.80Entrevista citada.53

complicaba durante el invierno ya que las lluvias arruinaban unos accesos peligrosos ydeficientes, quedando así las comunidades, al menos durante medio año aisladas.Según comenta Urday, poco a poco se fueron dando cuenta de que el destino de Piuradependía de la sierra y que gracias al tamaño reducido de las subcuencas se podía trabajarcon los gobiernos locales. Con estas concepciones que fueron articulándose gracias a variosfactores, en el año 1992 Mirhas llegó a la provincia de Morropón. Visitando Santo Domingocomenzaron a trabajar con el alcalde Carlos López, líder natural de la comunidad, sólidamenteformado por la izquierda. Allí junto a Pro Perú, Mirhas trabajó un proyecto de energíadomiciliaria. Sin embargo Santo Domingo no era cabecera de cuenca y no se podía trabajardesde este punto de vista con el enfoque de cuenca que se aprendió en la cumbre de Río deJaneiro. Así siguiendo las palabras de Urday:Chalaco tenía varias cosas: era chiquito, todo se ve desde el albergue grosso modo yno queríamos ir a un lugar muy grande; tenía un bosque tridistrital que nos permitíacomparar. Yo había caminado por Santo Domingo, Frías, Pacaipampa que es demasiadogrande y todavía no se habían ordenado por microcuencas, tampoco Frías pero en Chalaco yase hablaba de microcuencas, yo voy a Chalaco en el 98 y me encuentro con una oficina dedesarrollo estratégico rural, entro de casualidad y veo al alcalde Wilo y le digo quién soy yme abraza, nunca me voy a olvidar de esa impresión. Le dije que me parecía interesante sudistrito para hacer un proyecto modelo de gestión de cuenca, me dijo que habían logrado queel Pronamachs les permita trabajar una estrategia de comités conservacionistas porqueChalaco no estaba incluido dentro del área de influencia del Pronamachs que eraHuancabamba. 81Urday comentó siguiendo el enfoque de cuenca que el distrito de Chalaco era lamaqueta ideal para hacer un proyecto o un programa basado en la gestión de cuenca. Y eneste sentido, la zona era muy atractiva debido al bosque de Mijal, el cual venía siendodeforestado como consecuencia de las actividades económicas de los habitantes de la zona yeso hacía peligrar la sostenibilidad de la zona como captadora de las aguas servidas cuencaabajo. Sin embargo había que tener en cuenta que Chalaco, a pesar de ser un ámbitonetamente rural está fuertemente divido tanto conceptual como prácticamente en unarelación ciudad-campo y esta característica no solo había que intuirla sino saber en que formapodía dificultar el devenir de las actividades.Durante los años1999 y 2000, Urday estuvo asesorando a la ODER en ideas sobre ellargo plazo. Así en 2001, se comienzan a dar los primeros pasos sobre la conceptualizacióndel proyecto. Uno de las principales enseñanzas de este programa como se verá másadelante es que antes de diseñar nada concreto hay que conocer muy bien la realidad, nosolo intuirla. Una visión a 10 años con proyectos pequeños podría permitir tener una visiónmás cercana e ideal de cómo hacer las cosas, y en función a los resultados poder ir aplicandomodificaciones. Sin embargo a priori, aprecio un gran voluntarismo por querer hacer “algo”más o menos grande, voluntad muy relacionada con las ideas de visionarios que tienen unritmo que pueden chocar contra una cierta estática cultural que impide o que puede serreacia al cambio. Es bueno por ello, tener en cuenta la existencia de estas diferentesvelocidades de concepción y aplicación de proyectos o programas. El éxito de cualquieracción es comprobar que se van logrando pequeños cambios culturales basados en unprincipio de crecimiento de la autoestima. Es decir, cuando la gente comienza a creer en sí81Entrevista citada.54

misma. Pero ¿cómo hacerlo? Esas son las decisiones que marcan desde el principio delcarácter de una acción humana.Durante 2001, Urday y Gabriela Morales de Mirhas Perú y Tito Carrasco de la ODER dela Municipalidad de Chalaco comenzaron a dar las primeras pinceladas de un posible proyectode conservación del área de Mijal a través de los Comités Conservacionistas.Primer esbozo del posible programa de Chalaco con enfoque de cuenca.Tiempo atrás, Tito Carrasco tenía mucho interés de poder colaborar con la Universidadde Piura conocedor de su buen trabajo, predisposición y capacidad para lograr el respaldosuficiente como para acceder a las fuentes internacionales de financiamiento de proyectos decooperación. En este ámbito, Gonzalo Urday fue una pieza estratégica ya que conocía y habíatrabajando en algún proyecto conjunto con la Universidad de Piura y como consecuencia elacceso resultó más sencillo.Como se había mencionado anteriormente la ODER con la ayuda del proyecto PAEN-GTZ, realizó diagnósticos participativos para identificar los potenciales económicos de losdistintos caseríos y junto a Mirhas Perú, se pidió a la Universidad que ayudara a profundizaresos estudios. Con esta invitación se visitó la zona en varias ocasiones y se confirmó elinterés y la posibilidad de colaborar, lo que produjo como primer paso, la firma de unconvenio marco entre la Municipalidad Distrital de Chalaco, Mirhas Perú y la Universidad dePiura en enero del año 2001.En esos momentos el ingeniero Stef de Haan (entonces Jefe del Programa Sierra delInstituto Rural Valle Grande de Cañete) visitó la zona de Chalaco. Su impresión sobre laspotencialidades de la zona fue positiva ya que observó la gran cantidad de gente joven encontraste con la sierra de Yauyos, pero que sin embargo resultaba urgente atender mejor lasnecesidades básicas de los pobladores (luz, agua, salud, educación) y mejorar las prácticas55

de cultivo con innovación tecnológica para aumentar rendimientos y conservar la baseproductiva, principalmente los suelos. 82El ingeniero Haan, además de identificar algunos recursos de potencial económicocomo el Lanche, destacó la importancia de la gran diversidad florística de esta zona, tal comotambién veremos más adelante en un comentario de Antonio Brack. Organizó un inventarioflorístico del bosque de Mijal, que con una extensión de 800 hectáreas es prácticamente elúnico relicto de bosque primario de la cuenca alta del río Piura. Para realizar este trabajo serecurrió al holandés van der Measen, quien envió a un grupo de estudiantes que trabajó bajola dirección del botánico Dr. Isidoro Sánchez y el apoyo logístico de la Municipalidad deChalaco y de la ODER, instituciones que ya estaban trabajando como dijimos anteriormente através de los Comités Conservacionistas en el bosque de Mijal. Complementando estasacciones también se tuvo la visita del Dr. Carlos Junquera de la Universidad Complutense deMadrid con una ayuda puntual de la AECI para estudios sociológicos.Finalmente se invitó a participar al ingeniero David Baumann y durante un tiempo seestuvieron visitando diferentes áreas con la compañía del alcalde, Wilo Córdova, el jefe de laODER, Tito Carrasco y el director de Mirhas Perú, Gonzalo Urday. En aquella ocasión hubo unareunión con un numeroso grupo de pobladores, y estos mostraron confianza en la Universidady la voluntad de que ella se involucrara más en el desarrollo del proyecto. En esa reuniónBaumann orientó las inquietudes de la población y explicó sobre los Centros Rurales deFormación en Alternancia (CRFA) que promueve la institución Pro Rural. Tras la reunión setomó el acuerdo de promover uno de estos CRFA y así el CRFA Chalaco, se puso a funcionar,complementándose con el programa de AECI.Así desde 2001 y 2002, como dice Nora Grados, la UDEP ya venía interesándosemucho en los ecosistemas de montaña, ya habían visto la importancia que tenían los bosquesde Ayavaca, de Puyas, bosques de neblina que albergan biodiversidad importante y con ungrupo que tenemos formado de defensa de la biodiversidad y todo esto que es Bosques yFronteras del cual la universidad forma parte, venimos viendo cómo cuidan bosques, hacenrecuperación. Estábamos interesados en ver porque el ecosistema es parecido , ver cómo sepodría parar esta depredación. 83En estas actividades Ecuador llevaba bastante tiempo trabajando. Aprovecharon bienla diversidad que tienen y han recibido bastante ayuda de los Estados Unidos. De este modose identificaron varias zonas como Ayabaca, Morropón y Huancabamba, cuyos bosquesestaban desapareciendo. En estas circunstancias como se dijo más arriba se preguntó aAntonio Brack, quien era asesor de un pequeño programa de donaciones de las NacionesUnidas sobre el bosque de Mijal y opinando favorablemente. De modo que se hicierongestiones para presentar un proyecto UDEP-ProPerú a la AECI que finalmente no salió.5.3. La definición del programa.En una reunión mantenida el día 7 de junio de 2006, tuve la oportunidad de escucharla versión sobre lo que desde el principio se quería lograr con el programa. Sin embargo, atenor de algunas intuiciones iniciales, los comentarios consistían más en unas valoracionesaprendidas y maduradas que como conclusión o colofón se podían establecer pocos mesesantes de darse por terminado el programa. Sin embargo estimo valiosa su reproducción paratener una idea concreta de las aspiraciones:82Documento citado. Entrevista realizada a Antonio Mabres. Lima. 24 de agosto. 2006.83Entrevista a Nora Grados. Piura. 11 de agosto de 2006.56

“El programa que se dibujó en ese momento tenía como aspiración máxima quesiempre fuera replicable a las otras subcuencas del río Piura, entonces siempre se procuróque el programa hiciera cuatro cosas. Primero, nosotros queríamos incrementar el capitalhumano y por eso es por lo que hay tanta capacitación, hay educación, hay capacitación ensalud. Es muy probablemente la actividad más intensa y trascendente del programa desde elpunto de vista del largo plazo.Había que incrementar el capital humano. Había que incrementar en segundo lugar elcapital ambiental, porque no tenía ningún sentido aumentar el conocimiento y lasexpectativas de la gente, sino se creaban las condiciones para que ellos se pudieran realizaren un espacio. Entonces ese aumento del capital humano estaba íntimamente vinculado alejercicio de incrementar su capital ambiental. Yo no te enseño a ti a leer si el leer si elejercicio es de matemáticas. Te enseño a leer con el mismo tema. Entonces había,incrementar capital social, incrementar el capital ambiental y proveer recursos para mejorar lainfraestructura. Pero de nuevo. Esta infraestructura era una herramienta también paraincrementar el capital y para aumentar la capacitación. Es decir, todo estaba amarrado. Y esotenía que generar sinergias. En el momento, en el mediano y en el largo plazo.Nosotros decíamos: vamos a mejorar la capacidad humana, vamos a mejorar lacapacidad ambiental, vamos a mejorar la capacidad productiva y vamos a aumentar lacapacidad de concertación y de sinergias en la zona. Ese reto que era desarrollar unprograma integral, pero no sobre las actividades, sino sobre este ejercicio de desarrollar a laspersonas para desarrollar el medio ambiente, con actividades productivas que seancompartidas por varios grupos, era lo que nosotros queríamos replicar como proceso.O sea, queríamos ver ¿Qué es lo que debíamos hacer para que eso pueda ser un proceso queyo se lo daba al alcalde de otra cuenca? Ese era el objetivo de sistematizar. Al final nosotrosteníamos que terminar con un proceso, para que el proceso de hacer estas cuatro cosas queyo te he dicho, se pueda replicar. No queríamos replicar la receta. Queríamos identificar lasclaves.” 84Lo comentado en estos párrafos no debe ser utilizado para evaluar el programa aposteriori, sino que sirve para entender un poco mejor el carácter del mismo, entendiendoque el dinamismo propio del acto humano exige la maduración propia de las experienciasexitosas y fracasadas. En todo caso, a continuación importa en qué forma estas ideasiniciales fueron encauzadas por las personas e instituciones que debían llevarlas a cabo.A pesar de que la Universidad de Piura siempre había mostrado una histórica relacióncon el mundo de la cooperación, nunca había participado en un programa del tipo que ProPerú estaba en disposición de poder financiar. Cuando las ideas comenzaron a correr, en2002, se sentaron en la mesa de trabajo de la Secretaría del Consejo el Rector, AntonioAbruña, Laura Arribas, directora de ProPerú, Jesús Chiyón, ahora decana de la facultad deCiencias Económicas y Empresariales y entonces encargada de proyectos y el administradorgeneral de la universidad. En estos momentos críticos en los que la participación de laUniversidad de Piura debía ser lo más prudente posible,“…yo pedía que en la universidad teníamos que aclarar lo que eran dos líneas detrabajo: lo que eran proyectos –y había que decirlo sin reparos- para la universidad, que eracanalizar proyectos dentro de un rol social muy claro pero que sirvan para tu universidad, enequipamiento, en aulas, en lo que fuese, ir a buscar la institución que entendiera el rol de la84Entrevista a Gonzalo Urday. Piura. 7 de junio de 2006.57

universidad y la ayuda que da la universidad desde su fin universitario para fortalecimientoinstitucional; otros proyectos que yo llamaba netamente sociales donde la universidad lo quetenía que asegurarse de cuidar era que capitalice a favor de la universidad en investigación,publicaciones pero que eso no asignes ni una computadora para la universidad porque eradesvirtuar el proyecto.Yo en un momento siempre decía: cuidado, estamos entrando justo en la línea en laque o separas bien tus dos caminos o te inventas un tema social que no es sino que quieresjustificar, entonces yo pedía claridad, claridad porque estamos caminando y podemos pisar elpalito. Yo estaba justo en ese momento de tener claridad en los caminos, de ver que habíandos cosas distintas y que sin querer podíamos estar mezclándolas cuando llega Laura con suplanteamiento de que ya había logrado un nivel de cooperación tal que ya podía entrar con unprograma y nos dijo que querían saber qué cosas tenía la universidad que pudiera dar alprograma, entonces el rector Antonio Mabres le comentó el tema de Chalaco y yo le vendía laidea de un proyecto que tengo hasta ahora encajonado de desarrollo de PYMES en la zona defrontera que hice como tema de tesis de mi maestría porque los temas de cooperación mehan gustado y soy una convencida de que la pobreza en una zona la destierras a base degenerar empresas, o sea, mover el tejido empresarial más que poner un comedor, poner uncolegio, ese era mi convencimiento. Quedamos para una segunda reunión en la que estaríaMirhas porque el rector dijo que ese tema quien lo conocía mucho y que sabía también eraGonzalo Urday y en esa reunión Gonzalo iba a defender su proyecto y yo iba a defender miproyecto.” 85Como indica Chiyón, Gonzalo Urday finalmente fue mejor vendedor y ganó elproyecto. Desde este punto de vista, la actual decana reconoce que fue más vendible elprograma Chalaco que el hecho de invertir en una línea de financiamiento para PYMEs, y sepuede entender porque en un nivel de desarrollo como el de la empresa española, no sejustificaba la intervención en este rubro, pero conociendo la realidad de Piura y la deprovincias, hay que intervenir en este sector para asegurar la sostenibilidad.En este contexto, se supuso que se conocía perfectamente la realidad de Chalaco yque por tanto, si era el programa ganador se haría y finalmente la Universidad de Piuradecidió meterse como socio local ejecutor del programa que debería formularse acto seguido.Y fue en este momento cuando Laura Arribas comentó lo importante que era que elprograma se formulara en Perú, ya que se conoce mejor el tema.En esta etapa ProPerú envió a Gisella, una funcionaria española que trabajaría la partetécnica junto al consultor Gonzalo Pajares. En la primera reunión, comenzaron a trabajarGonzalo Urday, Gisella, Jesús Chiyón y Gonzalo Pajares, procediendo a generar una lluvia deideas de lo que se quería para el programa. En estas circunstancias Jesús Chiyón insistía enque era necesario hacer un estudio de línea de base, prever los estudios que resultaríannecesarios hacer. Sin embargo esta visión más académica no era compartida por el resto delos asistentes a la reunión ya que se amparaban en el conocimiento exacto de la zona y queen base al mismo, sabía perfectamente que hacer y que no hacer. Por tanto se podíaobservar una postura académica que se oponía a una visión más técnica de la mayoría.“Entonces la lectura de ese reunión fue una Gisella y un Gonzalo Pajares que sequedaron convencidos de que los que sabían de la zona y de la cooperación, era Mirhas y quela universidad tan teóricos como siempre era de esperar que lo que querían era estudios,85Entrevista a Jesús Chiyón. Piura. 1 de agosto de 2006.58

investigaciones, más estudios, más cosas, yo al final de la reunión me jalaba los pelos de porqué se había llegado a esa lectura si así no era la cosa.En otra reunión ya no solo vino Gonzalo sino que además trajo a la chica con la quetrabaja él temas de desarrollo, fulanito que forma parte del equipo técnico en Chalaco, queson los técnicos y que gracias a ellos están sacando cosas y que es la gente más estable yque a partir de ellos íbamos a sacar cosas. Yo seguía insistiendo en que había que partir deestudios, claro que en el primer año se haría más este tipo de cosas que acciones concretaspero había que presupuestarnos, yo no entendía cómo íbamos a sacar esos presupuestos siyo me veía que no estaba claro lo que había que hacer.Gisella que r con r que hay que presupuestar y además persona por persona connombre y apellido, me parecía una locura pero pensaba que tal vez tanto desconocía esemundo de los proyectos que a lo mejor sí se llegaba a trabajar con esos niveles de precisión yyo veo tan lejos lograr esa precisión y yo más bien hablaba de “estimar”, por ejemplo en unaintervención en materia de salud, ¿cuánto podremos grosso modo pensar gastar en unaintervención en materia de salud? Pero ellos decían que ya, ¿cuánto el primer año, cuánto elsegundo, cuánto el tercero, cuántos beneficiarios? Pero eso tiene que venir a partir de lo queel estudio nos diga, esa era mi idea, cuánto razonablemente podíamos pedir en materia desalud, para una intervención en educación, luego del estudio se podrá precisar a cuántos elprimer año, a cuántos el segundo, el tercero, a eso yo iba.Fiel a mi idea, yo decía tenemos que entrar con salud, con educación y conparticipación productiva. No, que la ¿cocina?, que la infraestructura, que no sé qué... ok, esotambién –les decía yo... siempre habían esas posturas. En el camino, yo siempre digo paramala suerte hubo un viaje a España y ADEU, tú bien la conoces, pidió que sea yo la que estépresente. Y yo me ausenté como 15 días en esa etapa de diseño, dejé a Nora Grados, otragente en la universidad pero yo creo que nos ganó el desconocimiento, la novedad, no era uncampo en el que éramos especialistas y dejamos que se opacara nuestra voz por los quehablaban más fuertes, llamados especialistas en la materia, en concreto este señor Pajares,Gisella y Gonzalo que hablaba hasta por los codos y que cada vez que le decías ¿pero acasoconocemos...? contestaba “¿cómo comemos lúcuma?” y sacaba un estudio técnico de lalúcuma y parecía que todo estaba controlado y que efectivamente todo se sabía y cuando sehablaba del ganado decía “cómo ¿que no saben del ganado?” y sacaba otro informe, no temiento que de esas reuniones yo venía con cajas llenas de estudios y cosas que ellos yahabían hecho en esa unidad técnica y por lo tanto, absolutamente todo estaba bajo control.Yo seguía muy incrédula respecto a que esto pudiera hacerse realidad, preguntabacuándo se había hecho todo eso ya que por lo menos requería actualización y decía “esto esde tanto” y siempre terminaba predominando eso, el que hablaba más fuerte o ponía muchafuerza en un conocimiento de la realidad chalaca, versus una universidad cuyosrepresentantes nunca habíamos estado ahí, yo nunca había pisado Chalaco y yo se los decíapero les decía que sabía de la pobreza y la pobreza, aquí, allá y en todos lados, es la misma,yo insistía en que había bastante que coger con salud, educación y producción y en el caminoirás viendo si había que hacer un canal, si esta carretera había que reforzarla y ellos que no,que había que definir presupuesto partida por partida, ítem por ítem, persona por persona, yono entendía cómo se podía hacer eso.Cuando regresé de España vi que nuestras voces habían sido apabulladas por losdigamos expertos en la materia y que ya se había definido líneas, acciones, presupuestos yque salud y educación habían quedado abajo y miserables. Yo recuerdo que le decía aGonzalo, en eso de las cocinas mejoradas, por qué no pensamos cómo pueden tener acceso agas y así tener cocinas normales porque eso es llevar modernidad y entonces decían que a lagente no había que sacarlas de sus costumbres. Bueno, sí y no porque yo creo que hay59

formas de que la gente resuelva sus necesidades, no les voy a llevar una lavadora que va anecesitar luz que no tienen pero sí algo más que cocinas mejoradas. Yo tengo la foto de lascocinas mejoradas atravesadas.” 86En este contexto según la opinión de Fernando Barrenzuela, había gente que pensabaque la universidad no debería meterse tanto como se terminó metiendo. Otros, entre los quese encontraba el rector, decían que sí, que la universidad se tenía que comprometer más ydebía meter más gente, más facultades. Pero nuevamente, según Barrenzuela, no se teníademasiado clara la participación de la facultad de empresas.“No, es que habían opiniones a favor y en contra, había gente que pensaba que launiversidad no debería meterse, tanto como se terminó metiendo y había gente que decíaque sí, en realidad quien impulsaba todo esto era el doctor Mabres, él empujaba a que launiversidad se comprometa más, meta más gente y todo eso y en facultades por ejemplo enempresas no teníamos muy claro si debíamos meternos con profesores, con alumnos, al nivelque nos terminamos metiendo porque había que sacar las cosas ya. Entonces ahí parece quehubo un problema de comunicación interna para saber cuán importante o de qué dimensiónera el proyecto”. 87Estas reticencias se debían a que se creía que lo más adecuado para la universidad esque esta actuara como asesora de ciertos temas pero que no se involucrara en laadministración del proyecto. El porqué es evidente. En la práctica con los profesores secorrían dos riesgos: o que usarían horas de trabajo para hacer la agenda de Chalaco y cuandofaltara tiempo o sino se deberían emplear horas destinadas al descanso viajando a estaszonas alejadas. Se escuchó en algún momento que debía ser Fiat, la Ong de la Universidad laque administrara el programa y que esta pidiera asesoría a la Universidad para cosaspuntuales, para así no tener gente involucrada todo el año. La prudencia inicial obviamenteestaba justificada por la necesidad de conseguir un equilibrio entre las actividades propias delprofesor y de las facultades y las exigencias del programa en caso de aprobarse. Pero esteequilibrio a juicio de Barrenzuela no se logró. 88 Y no se logró porque el programa se redactó enaproximadamente seis meses con cuatro semanas trabajando en el laboratorio de químicahasta altas horas de la madrugada.Sin embargo a pesar de que la Universidad tenía un peso importante en el programa,“…no se involucró a las facultades en el diseño del proyecto, si tú miras lo que sehizo vs lo que se tenía planificado ves que es una cosa rarísima, parece otro proyecto porquehubo una falta de comunicación entre lo que pensaba Mirhas que era el otro socio ejecutor ylo que pensaba la universidad, entonces tú tienes a una institución como Mirhas queconcentra muchísima información sobre la zona, porque ha trabajado la zona, porque conoceidiosincrasia de la gente, la forma de manejar la municipalidad, los temas públicos allá, laforma cómo se interviene y nosotros que no sabíamos nada de Chalaco, a mí “chalaco” mesonaba al que vive en el Callao, no sabía que existía Chalaco.” 89Con estos problemas de conexión de ideas fue saliendo la formulación del programa.Se estaba priorizando un componente productivo muy fuerte y un apartado infraestructural86Entrevista citada. Jesús Chiyón.87Entrevista a Fernando Barrenzuela. Piura. 1 de agosto de 2006.88Entrevista citada. Fernando Barrenzuela.89Entrevista citada.60

donde el presupuesto más elevado lo compusieron las cocinas mejoras. Además, existíanalgunas partidas altas para la construcción de obras que cubren podrían cubrir una necesidadpero que posiblemente no era sostenible, como reconoce Chiyón.“Cuando yo regresé de este viaje, cooperaron nuestros amigos ingenieros, nuestrosamigos de Mirhas y ya estaba repartido el presupuesto y quedó una educación pobre, unasalud miserable, es más, no existía sino que tuve que convencer un día al doctor Morales quees una persona digamos como que muy pausada y vimos que debíamos tener un presupuestomás o menos aceptable para salud, y que no lo inventemos sino que con la experiencia queteníamos en el Medio Piura, estimemos. El doctor quería más información pero ni modo:“Doctor, es-ti-me-mos” porque sino nos vamos a dar con la sorpresa de que no va a haber nisiquiera la componente, con un poco de gracia y suerte, yo creo que aceptaron trabajar asímedio a lo loco y de manera irresponsable para la forma como normalmente trabajamos y sepuso una componente de salud.Lo mismo tuve que correr con el doctor Pablo Pérez, otro profesional que es así comoque muy pausado, muy ordenado, muy responsable, “estimemos” de acuerdo a susintervenciones, pedía información, “no la tenemos, dicen que estamos hablando de tal grupode gente”. A la mala porque tengo que reconocer que yo soy exigente y llamé a Laura, unahora peleando por teléfono, a Gisela le dije si los habían mandado para que nos ayuden o paraque nos manden que era la sensación que yo tenía y yo no estaba dispuesta.Era el tema de si me salía y al final me permitieron meter pero como ‘para que sequede callada’ la componente de educación, biblioteca virtual, salud y bueno ya estaba laparte productiva que Gonzalo tenía claro de la lúcuma y no se qué. Incluso en la parteproductiva yo no entendía por qué estaban esos temas, nos dejamos apabullar porque enefecto podía haber un tema de desconocimiento.Me parecía rarísimo poder aterrizar en un tema de presupuestos tan milimétricos, noslo presentaban con matrices que se veían complicadísimas incluso en relación con otrosproyectos, me quedé con una sensación de que algo no estaba muy claro ahí porque en lospresupuestos no se reflejaba necesariamente todo por ejemplo había una partida paraeducación pero el personal de educación estaba en una partida de personal por acá y elequipamiento previsto para esto estaba en la partida de equipamiento por acá. Entonces siquerías ver el presupuesto, qué se ha gastado, qué se va a gastar, estaba todo así... pero sesuponía que se estaba cumpliendo los formularios, formatos de los programas y yo siempredecía “qué complicados los programas” porque eso sí era dificilísimo de entender.Hasta ese momento, el rector ni nadie entraba en el diálogo porque éramos el equipoformado y logramos incluir esas componentes porque empezamos a imponer, bueno, yo fui laque adoptó esa postura, siempre yo había sentido en la universidad mucha autonomía paratrabajar temas pero aquí tuve que ponerme a pisar fuerte porque los que pisaban fuerte eranlos que hacían cosas. Me lamenté interrumpir mi viaje, era todo plazos, se cumple tal día... sepreparó, se mandó a Lima, en Lima trabajaron Gisela Olivares con Julio Pajares un tiempo másese programa, en Lima seguían haciendo ajustes y cosas, ahí no intervenimos mucho, el temase fue a España, España le dio ajustes y cosas, se trabajó otro tiempo más, luego en pingpong se fue a la convocatoria, después de un tiempazo salió el tema y pues se aprobó elproyecto.” 9090Entrevista citada.61

Sin embargo, Gonzalo Urday, presidente de Mirhas Perú tiene otra opinión al respecto,ya que desde el principio la universidad no tendría un papel organizativo dentro del programamás allá de las actividades propias de la componente productiva.“La universidad será encargada de ejecutar las actividades relacionadas con el sectorproductivo, (porque ahí tenía la facultad de economía, el tema de investigación) y parte de laformación del personal sanitario y de la infraestructura de agua potable (porque ahí estabaNicolai, el ruso y nadie mejor que hidráulica para eso). Una cosa es la matriz del marco lógicoy otra el documento de formulación.Mirhas Perú será encargada de ejecutar las acciones de los sectores de educación,salud y fortalecimiento de las organizaciones sociales (porque nosotros no veíamos laposibilidad de hacer algo integral sino se tenía una sola propuesta en esos temas porque laorganización se tenía que hacer desde las escuelas). Entonces teníamos una estrategia queera la de la familia demostrativa, acá hay varias cosas donde se van definiendo por ejemploque el programa pretende no solo el desarrollo de las poblaciones beneficiarias sino de lasque interactúan en estos espacios y de otras comunidades asentadas en las montañas.La familia demostrativa dijimos: fácil hacemos 500 pero seguro llegamos a 1000porque teníamos 20 comités conservacionistas por 20 integrantes, eran 400, teníamos 300mujeres en el María Elena Moyano, vamos a poner 150, entonces ahí teníamos otras 150, enel lado de Ñoma, ahí tenemos como a 100 regantes entonces nosotros así nomás, grossomodo dijimos hacemos 650, nosotros dijimos “a esta cuenca nosotros le metemos por lomenos 1000 familias demostrativas”.La fecha oficial de inicio de programa era 16 de enero de 2003, nos avisan como ennoviembre de 2002 que ya está y dijimos “bacán”. Laura me llama y me dice “tú vas a ser eldirector del programa” entonces la universidad había pensado otra forma de organización nosé por qué, pero bueno. Entonces les comenzamos a explicar porque no sabían cómo era elprograma, primero estaba Nora, no estaba Jorge Viera, Nora era jefe del componente deproducción y codirectora del programa, ya habíamos hecho las presentaciones del programa.”Siguiendo con la lógica expositiva, a continuación expondré el resumen del documentode formulación para posteriormente pasar a comentar el primer año de actividades.5.4. Descripción de la formulación del programa.5.4.1. Ubicación geográfica y situación socioeconómica.El departamento de Piura, ubicado a 1085 kilómetros al norte de Lima presenta unariqueza geográfica y social importante, ya que sus territorios se extienden desde las costasdel océano Pacífico hasta las zonas de sierra andina, concretamente, la correspondiente a suvertiente occidental, la cual, aunque no se muestra tan elevada y agreste como la zonacentral del país, sí agrupa interesantes formaciones. El Departamento de Piura estáconformado por 8 provincias y 64 distritos.Según el Documento de Formulación del Programa denominado “Programa deDesarrollo Sostenible de Ecosistemas de Montañas en el Perú” – en adelante PDSEM – lasacciones comprenderían 59 caseríos, 43 de ellos ubicados en los distritos de Chalaco, SantoDomingo, Santa Catalina de Mossa y Yamango, todos ellos ubicados en la provincia deMorropón. El resto, 16 caseríos, están situados en plena meseta andina, enmarcándose en los62

distritos de Frías y Pacaipampa, provincia de Ayabaca. La cuenca del río Chalaco, afluente delrío Piura, es el común denominador de ambas provincias.Atendiendo a un enfoque de cuenca, el río Chalaco agrupa a 5 micro cuencas: Nogal,Los Potros, Cerro Negro, Mijal y Ñoma. Estas cinco micro cuencas están comprendidas dentrode un desnivel que varío entre los 300 y los 3.400 msnm. El distrito de Chalaco es el centropolítico y administrativo de la cuenca. Desde su fundación en 1826 por Simón Bolivar hasta laactualidad su principal actividad económica ha sido la agricultura. Su influencia es centralistacon relación a las zonas aledañas acentuándose un fuerte sentimiento de divergencia ciudadcampo,característica que no favorece las relaciones sociales, políticas y económicas entre lacapital administrativa y las necesidades de los caseríos.Chalaco está ubicado en la provincia de Morropón, a 145 kilómetros al nordeste de laciudad de Piura, capital del departamento y forma parte de la Micro Región Andino Central. Alnorte limita con el distrito de Frías (provincia de Ayabaca), por el este con los distritos dePacaipampa (Ayabaca) y Yamango (provincia de Morropón), por el oste con los distritos deSanto Domingo y Santa Catalina de Mossa (provincia de Morropón). La ubicación de Chalacoes muy estratégica ya que permite establecer intercambios sociales, económicos y culturalescon las zonas de cabecera de la cuenca de los ríos Chira y Piura.Los accesos a Chalaco han ido mejorando con el paso de los últimos 15 años, sinembargo, a pesar de estas circunstancias el desplazamiento sigue siendo lento. El tiempopromedio de viaje en auto desde Piura a Chalaco es de 5 horas y los medios de transportemás habituales son la motocicleta, los autocares y autos. Las vías de acceso principales sontres.1. De Piura a Morropón existe 85 Km de carretera asfaltada2. De Morropón a Chalaco, 60 km de carretera afirmada.3. A partir de Chalaco y hasta Pacaipampa, 20 km más sobre esta misma carreteraafirmada.El clima es abrigado en la parte baja, templado en la parte media y frío y húmedo enla parte alta; la temperatura oscila entre 20 y 28 grados centígrados en la parte baja y de 0a 19 grados centígrados en la parte alta; las precipitaciones promedio son del orden de los200 mm en la parte baja y 1,400 mm en la parte alta hasta 3.500 mm. En la presencia del“Fenómeno el Niño”; las máximas descargas ocurren de diciembre a marzo.5.4.2. Diagnóstico de los problemas existentes en la zona del programa.Los diagnósticos pueden ser formales e informales. El hecho de que los formales seanlos más utilizados para justificar académicamente los problemas que se observan no debenpermitir que los “informales” no sean útiles. No basta ser investigador, la sensibilidad y lasimpatía – utilizada como lo hizo Adam Smith en su Teoría de los Sentimientos Morales – soningredientes indispensables para darse cuenta, en silencio, pero con ojo atento de losproblemas o las fortalezas que puede tener un lugar y su sociedad. En este sentido, paraintroducir este epígrafe creo que pueden resultar interesantes las palabras de un científicohumanistacomo Antonio Brack, quien ya en 1990 había visitado el distrito de Chalaco. 9191Documento inédito.63

“Visité el Distrito de Chalaco por primera vez en 1990 y tuve la oportunidad deretornar después de 14 años en el 2004. Pude comprobar enormes diferencias y progresosevidentes, pero también problemas de creciente preocupación.Durante la primera visita el camino de acceso era muy malo y la población estabamarcada por el conformismo, y no se notaba un espíritu de visión hacia el futuro para revertirprocesos económicos y sociales que afectaban a la población. El Municipio no mostrabainiciativa para cambiar la situación. Pude recorrer varias zonas a pie y en vehículo, y tener unpanorama bastante completo porque íbamos en un grupo de profesionales de la ComisiónCoordinadora de Tecnologías Andinas (CCTA).El panorama general era de erosión de los suelos; quema de los bosques; cultivos sinmercados adecuados; sobrepastoreo y otros problemas relacionados.Una situación de grato recuerdo fue que en el camino de Chalaco a Pacaipampa con miesposa vimos una orquídea en flor junto al camino, y ella exclamó que era un Telipogon queno había visto antes. La coleccionamos, tomamos fotos, guardamos la flor en alcohol y miesposa la envió al especialista en orquídeas, el Sr. Bennet. Resultó ser una especie nueva yfue dedicada a mi esposa como Telipogon Mendiolae, endémica de la cuenca alta del Río Piuray de los últimos relictos de bosques que aún quedan en la zona.Hace 14 años no había presencia importante de proyectos de desarrollo y de lacooperación técnica. Se trataba de un Distrito postrado y atrapado por la pobreza.”Partiendo de estas apreciaciones personales del propio Brack, en el documento deformulación del PDSEM se detectaron los principales problemas sociales que se resumen acontinuación.(A) Existen malas condiciones de salud básica de los pobladores de laszonas de intervención:1. Proliferación de enfermedades gastrointestinales, broncopulmonares ydesnutrición crónica, especialmente de los sectores más vulnerables: los niños yniñas, las madres y los ancianos.2. La infraestructura de salud para la prestación del servicio, es insuficiente paraatender a la población. Los centros de salud, están demasiado dispersos,deteriorados; y desprovistos de equipos y otros elementos indispensables parabrindar una atención adecuada.3. La calidad, regularidad y cobertura de los servicios de salud existentes sondeficientes; es también deficitaria las acciones de salud preventiva y de educaciónsanitaria. La situación de pobreza de la población, así como la presencia dealgunos patrones culturales adversos, agudizan los efectos de esta situación ydificultan el acceso a otras alternativas.4. En todas las zonas de intervención la carencia de infraestructuras familiaresadecuadas de agua, saneamiento y tratamiento de los alimentos determina lascondiciones precarias de salud de la población.(B) La calidad de la educación rural es deficiente y está en desventaja conla que existe en las áreas urbanas.Esta característica genera que los niños y niñas no logren las competencias deaprendizaje del nivel correspondiente, la mayoría de la población no se encuentra64

preparada como para enfrentar sus necesidades económicas y sociales, en armonía conlas capacidades y las potencialidades de su entorno.Son comunes los problemas de:1. Deserción escolar2. Analfabetismo3. Los servicios educativos existentes son deficientes4. Los locales escolares están deteriorados y no cuentan con los elementosindispensables5. El personal docente no está preparado como para impartir una educación queresponda a las necesidades, a las aspiraciones, a la naturaleza y laspotencialidades de su entorno medio ambiental y cultural.(C) Existe una escasa capacidad de gestión de las organizaciones debase, locales y productivas, para controlar sus propios recursos y plantearalternativas de desarrollo de su zona.1. Las organizaciones locales públicas se han desarrollado en un ambientemarcadamente centralista, por parte del estado y por el planteamiento de políticasde corto plazo, históricamente han privilegiado la capital o las ciudades enperjuicio de los pueblos rurales.2. Las instituciones del estado no tienen mucha presencia en estos lugares o estánburocratizadas y sin los recursos necesarios para operar.3. Las instituciones de la sociedad civil son aún débiles como para asumir, conpropiedad, el rol de acompañamiento de los procesos de gestión y desarrollo delos pueblos.Las deficiencias en la educación de la población y la debilidad de susorganizaciones de base, determinan que hace falta recorrer un largo camino para quelas organizaciones de base se conviertan en los protagonistas de la gestión de supropio desarrollo.(D) Manejo y uso inadecuado de los recursos naturales de cada uno de losecosistemas de las zonas.1. La gran mayoría de familias que viven en las áreas de influencia del programa nocuentan con los ingresos suficientes como para poder satisfacer sus necesidadesbásicas y de desarrollo familiar y comunal.2. El conflicto entre la presión de uso de la población sobre los recursos naturales yla capacidad de los ecosistemas es muy fuerte. Las laderas de pendientes muypronunciadas, luego de ser deforestadas han sido destinadas a la agricultura o alpastoreo extensivo, con graves problemas de erosión y otros signos de deterioroambiental.3. La sobre explotación de los recursos genera que los mismos pobladores sean losmás perjudicados y contribuye al aumento de la pobreza.Adicionalmente se podían observar otros problemas comunes como:65

a) Las vías de acceso hacia las fincas de los micro productores y hacia losmercados locales son trochas o caminos de herradura, lo cual encareceenormemente los fletes. En épocas de lluvia, los costes del transporte se elevan aniveles que anulan las posibilidades de una rentabilidad económica para los mismosb) No existe acceso a medios de transformación agrícola y pecuaria. Losproductos que llegan a los mercados no pasan por ningún tipo de selección oclasificación que permita mejorar sus posibilidades de venta y ofrecer un mayorvalor agregado y un mejor precio final. Tampoco existen servicios comunalesdonde se pueda transformar los productos como el café, mejorando su calidad yprecio final.c) Acceso limitado al crédito agropecuario y además con altas tasas de interés.Los agricultores luego de la desaparición de la Banca de Fomento tienen seriaslimitaciones para obtener créditos que les permitan recuperar y desarrollar susparcelas. Durante la época de cosecha ante la falta de disponibilidad de crédito seven obligados a solicitar adelantos de dinero a comerciantes y acopiadores de lazona a altas tasas de interés que en dólares americanos ascienden a 36% anual yla garantía para el cumplimiento de sus pagos es su cosecha y su predio agrícola.d) Por otro lado existe una incipiente e inadecuada gestión de la comercializacióny participación en el mercado, principalmente por: los escasos volúmenes deproductos destinados al mercado, el bajo nivel de calidad de los mismos, loslimitados circuitos comerciales para algunos productos locales, y la pocacapacidad de organización de los productores. Las actuales relaciones demercado implican ingresos monetarios tan bajos, que las familias no puedendisponer de una canasta de consumo diversificada especialmente en alimentos.e) Actualmente las posibilidades de comercialización directa en los mercadosnacionales o internacionales son reducidas, no sólo por los escasos volúmenes deproducción sino por una falta de organización de productores, lo que les obliga acomercializar sus productos a través de una red de intermediarios localizados enlos principales centros de acopio regional, cuyos precios no llegan ni a cubrir loscostes de producción del agricultor.Existen otro tipo de problemas específicos asociados de cada una de las zonas.1. Presencia de enfermedades y desnutrición, por malas condiciones de salubridadcomunal y domiciliaria y falta de conocimientos de la población para una saludpreventiva: La desnutrición alcanza al 60 % de la población total de la cuenca (segúndatos de UNICEF, 7 de cada 10 niños están desnutridos). La presencia deenfermedades diarreicas y respiratorias agudas es muy alta, afectan especialmente aniños, niñas, mujeres y ancianos. Estos problemas se agudizan en época de lluvias,cuando se interrumpen las vías de comunicación que dificultan el acceso a otrasalternativas.2. La infraestructura educativa, y los servicios complementarios insuficientes semanifiestan en: alto grado de analfabetismo, que alcanza el 28% de la población,afectando principalmente a las mujeres que son el 58% de los analfabetos. Losservicios educativos existentes son deficientes; 40% de los locales escolares estándeteriorados y 70% no cuentan con los servicios indispensables. Existe falta de66

motivación del personal docente y las organizaciones involucradas; que se manifiestanen cansancio, inasistencia y finalmente abandono de la zona.3. Existe un alto grado de motivación de los pobladores por organizarse, y en la zonaexisten organizaciones potenciales, principalmente de mujeres, aunque sonmarginales, pero necesitan el apoyo y refuerzo de sus capacidades de gestión ypropuesta. Las autoridades municipales también han adquirido cierto grado deprotagonismo y plantean ideas innovadoras para la solución de sus problemas: se hanrealizado en la zona diagnósticos participativos en casi todos los caseríos deintervención, pero estas iniciativas necesitan de un impulso que consolide a estasorganizaciones.4. Un 80% de los bosques naturales de la cuenca están deforestados, quedan porproteger las zonas de Mijal y Silahua (que son las esponjas hídricas de la cuenca delChalaco y tributario y fin regulador de la cuenca del río Piura y que junto con el ríoChira constituyen el potencial hídrico del Departamento de Piura)5. Los suelos destinados al bosque y que se usan para agricultura están en francoproceso de erosión, alcanzado niveles alarmantes; como consecuencia los niveles derendimiento de los cultivos y crianzas se ven cada vez mas disminuidos. Los nivelestecnológicos para la producción agropecuaria son bajos, se han abandonado prácticasancestrales de manejo racional del espacio y los recursos; se tiene poco conocimientoacerca del potencial económico y comercial de los recursos y productos de la cuenca.6. El acceso a la información es muy limitado, las actividades productivas de la zona, sonconcebidas para una economía de subsistencia; la capacidad de propuesta y el tejidoempresarial para el desarrollo micro económico de la zona es débil.7. Las condiciones de trabajo de los docentes de las zonas rurales son precarias: notienen vivienda, ni buena alimentación. El traslado hasta las escuelas puede significarpara maestros y alumnos largas horas de viaje, en condiciones precarias yarriesgadas. La situación de los maestros es mala social y económicamente, lo quederiva en una falta de estímulo `para cumplir bien su función pedagógica.8. Se pueden observar la deficiente infraestructura existente: en transporte vial;servicios básicos, comunicaciones, salud y educación. Esto es sobre todo álgido en laszonas rurales donde el pésimo estado de las vías de comunicación dificulta eldinamismo natural que debe brindar las carreteras al desarrollo económico, puestoque sabido es importancia para la economía al igual que las venas para un organismovivo, en ese sentido el encarecimiento en los costos de transporte que de ellos sedesprende, dificulta generar actividades competitivas.5.4.3. Justificación e integración de ejes transversales.Como se indica en la formulación del PDSEMP, tanto la definición de los sectores deactuación como el enfoque empleado en el programa, se basaron en los diagnósticosparticipativos efectuados por diversos actores. Este sistema de participación social, cuandomenos garantizaría un mejor diagnóstico y en base al mismo, la posibilidad de estableceracciones concretas ajustados a los planes estratégicos locales y regionales. En dichosdiagnósticos participativos, previos a la formulación misma, se consideró, usando el enfoquede gestión integral de cuenca que el principal eje de desarrollo consistía en manejar de formasostenible los frágiles ecosistemas de montaña de la zona, los cuáles se encontraban y se67

encuentran aún en la actualidad, afectados por los graves impactos provocados por los usoseconómicos.Las actividades económicas desarrolladas tradicionalmente en la zona integranestrategias pobres basadas en la subsistencia lo que genera muy bajos índices de desarrollohumano y unos indicadores bajos de calidad de vida. Como indica la justificación delprograma, la mayor parte de la población es pobre o muy pobre, a pesar de contar conalgunos recursos suficientes para su autosostenimiento. La justificación del programa estabarepresentada por el diagnóstico de los problemas detectados en la zona y que se hancomentado más arriba: malas condiciones de la salud de la población, deficientescaracterísticas del proceso educativo y por consiguiente de las capacidades y competenciasde las organizaciones y agentes, y la poca visión estratégica, crítica y proactiva pararedescubrir las potencialidades de sus recursos naturales y productivos.Como se manifestó en las partes iniciales del estudio, uno de los principales problemasque tienen que enfrentar las planificaciones es la posibilidad de confundir consecuencias concausas. De modo, que, de forma inicial, se podría sugerir que la metodología del Marco Lógicopodría estar afectada por esta posibilidad. Desde este estudio se sugeriría un cambio denomenclatura siendo preferible el concepto de Análisis Sistémico Causal. De esta forma seminimizarían las desconexiones entre las acciones y los resultados esperados del MarcoLógico y la praxis. Sin embargo esta metodología exigiría un estudio analítico previo intensoque en la mayoría de los casos no se realiza. Incluso desde este punto de vista, elconocimiento en el área por parte una organización determinada, no es suficiente ni esgarantía para descubrir las verdaderas causas que de forma desagregada componen yestructuran un problema complejo. Con ello, quizá tanto los diagnósticos como lasjustificaciones podrían superar las debilidades propias de un estudio analítico incompleto.Aunque se hablará más de estos aspectos en el apartado de recomendaciones, resultaríasumamente útil que las agencias de cooperación financiaran estudios de causas en las zonasen las que se van a poner en marcha proyectos o programas, sino los argumentos depropuesta pueden resultar muy débiles y si lo son, posiblemente también lo sean lasacciones, los resultados de las mismas y la sostenibilidad.Regresando al tema, la propuesta del programa de forma exacta consistía en:“La propuesta del programa en cuatro áreas básicas: salud, educación, fortalecimientode las instituciones y desarrollo productivo, como parte de un proceso de desarrollo, laparticipación activa de las entidades locales y de la población, la experiencia de los socioslocales y la capacidad de gestión de Asociación PROPERU, pretende no sólo el desarrollo delas poblaciones beneficiarias, sino de aquellas que interactúan con estos espacios y de otrascolectividades asentadas en las montañas, con las cuales se comparten problemas yperspectivas”Siguiendo con la justificación del programa, desde su concepción inicial, el PDSEMP, seinscribió en el marco de las políticas nacionales y sectoriales para el desarrollo, y se articulabaa algunos esfuerzos anteriores que se habían avanzado. En base al diagnóstico de losproblemas y de la justificación se propuso la siguiente integración de ejes transversales.(A) Lucha contra la pobreza.La propuesta de lucha contra la pobreza expresada en el programa apostaba por laeducación como el fundamento radical capaz de generar y mejorar las capacidades, destrezasy competencias del todos los agentes comunitarios. La educación en este sentido sería capaz68

de ir mejorando los estándares de la calidad de vida basada en una modificación de loshábitos de vida, en una mejor gestión de las estrategias de generación de ingresos y lapromoción de la igualdad de las oportunidades y de la equidad de género.Dentro de esta línea de lucha contra la pobreza presentada en el programa seexplicaba que la mejora de la base productiva (recursos), implicaba la aplicación masiva detécnicas, métodos y actividades que representarían en el corto plazo, posibilidades y fuentesde empleo productivo. Bajo esta hipótesis se crearían las condiciones ambientales(sustentabilidad) para el desarrollo de las actividades productivas (viabilidad), factores quegarantizarían la sostenibilidad en los esfuerzos por reducir las tasas de pobreza.Sin embargo añadimos que este planteamiento es la frágil hipótesis quemencionábamos más arriba con relación al capital, el crecimiento y el desarrollo. Esta visiónestá además relacionada con la visión cortoplacista que se puede observar, al asumir que conuna aplicación masiva de técnicas, métodos y actividades se conseguiría en el corto plazomejorar el empleo productivo. Si esta hipótesis fuera cierta, no tendría sentido el hecho quehemos comentado más arriba de forma introductoria de que las actividades que menosrecursos económicos han tenido han ofrecido unos mayores resultados.(B) Igualdad de oportunidades hombre-mujer.El segundo eje transversal viene representado por la necesidad de mejorar la situaciónactiva y conceptual de la mujer en estas sociedades, las cuáles son afectadas por ladiscriminación de género, por tener un escaso acceso a la educación, un escaso acceso a latierra, una falta de capacitación técnica y por no ser sujeto de crédito. A pesar de sufrirestas restricciones, las mujeres presentan un rol productivo muy importante al utilizar losrecursos y al ser parte activa en la distribución de los gastos. En las tres zonas, las mujeresse encargan del cuidado y atención de la familia, estando su presencia pública muyrestringida.El PDSEM haciéndose eco de resolver esta necesidad, promovería la participacióndemocrática y ciudadana de hombres y mujeres, lo mismo que de sus organizaciones einstituciones, ayudando en el proceso de identificación de problemas, de las potencialidades yen la búsqueda de las soluciones. También se preocuparían por fomentar en condiciones deigualdad de género, el desarrollo de sus capacidades de gestión local y su protagonismo en eldiseño y armado de su presente y futuro.(C) Medio ambiente.Nuevamente, recurriendo al documento de formulación, los aspectosmedioambientales basados en el citado enfoque de cuenca, le dotaría al programa deperspectivas de viabilidad económica, sustentabilidad ecológica y equidad social. 92 Otro delos ejes asociados a esta perspectiva sería la reconstitución, uso y manejo racional de losrecursos y los ecosistemas de la cuenca. Por estas razones, el este documento deformulación se trabajaba con la hipótesis de que los impactos sobre el medio ambientedeberían ser positivos, ya que a través de la difusión de nuevos hábitos se podría reducir lapresión sobre los recursos naturales y así poder optimizar el uso de los mismos. Este tipo deplanteamiento basado en una propuesta de desarrollo integral exige a todas luces un92Doc citado. PDSEM Narrativo. 2002. P. 12.69

conocimiento exhaustivo de las características socioeconómicas de la zona, así como de ladinámica con que la que se desenvuelven las instituciones publicas.Un programa de desarrollo integral, por tanto que incorporaba tantas variables,mensurables tanto cualitativa como cuantitativamente, exigían desde el punto de vista de laaplicación de las actividades, un esfuerzo por construir un marco de acción basado en unconocimiento atribuido a procesos analíticos. Suponiendo que esta exigencia debía estarclara, desde el punto de vista de la aplicación de las diferentes actividades en cada una desus fases, se pretendía promover y fomentar la utilización de tecnologías limpias, el respetoal medio ambiente y a la cultura de las poblaciones directas e indirectas.5.4.4. Objetivos específicos y generales del programa.Agregando los detalles mostrados en las páginas previas, el documento deformulación se trazó como objetivo general: mejorar la calidad de vida de los pobladores queviven en los ecosistemas de montañas del Perú. Mientras que los objetivos específicosfueron: mejorar el estado de salud de la población, mejorar la calidad de la educación públicarural, mejorar la estructura y capacidad de gestión de las organizaciones de base y sugobierno local y el mejoramiento del uso y manejo de los recursos bióticos, edáficos, hídricosy productivos. 93Cuantitativamente, las expectativas mostradas en la formulación del programa fueronmuy amplias en materia de la población beneficiaria. Sería muy interesante reflexionar sobreel concepto de beneficiario, puesto que muchas veces, esta idea puede ser máscontrovertida y afilada de lo que a priori se cree. Una debilidad, más que una fortaleza a lahora de realizar una estimación de beneficiarios, es querer alcanzar el número más alto depersonas sobre las que en un principio “afecta” el programa. Me refiero con “afectar” alhecho del contacto entre personas y programas o proyectos, sin connotaciones negativas.Esta información puramente cuantitativa y deductiva suele ser válida para los evaluadores deprogramas que muchas veces pueden llegar a estimar el éxito o fracaso de un proyecto oprograma en relación a la cantidad de fotos tomadas, videos realizados o actividades visiblesy memorables.Particularmente sospecho que en la formulación de programas o proyectos se cae enuna peligrosa actitud que magnifica y sobrevalora los resultados esperados en base a losalegres golpes de efecto de unas estadísticas o previsiones realizadas ex – ante ,generalmente en un período de tiempo muy corto y para lograr alcanzar la financiación, deforma apresurada. Volviendo al tema previo, antes de hablar de beneficiarios se debería,cuando menos y de forma prudente hablar de “posibles beneficiarios” ya que haciéndolo así,introducimos una nueva variable basada en la libertad de algunos agentes de la zona arechazar ser “beneficiario”.Creo que este argumento no es demagógico, sino que trata de enfriar realistamente elánimo generalmente impulsivo que supone que, de todas maneras, todos los apreciadosestadísticamente beneficiarios concurrirán al programa positivamente. Cuando esto noocurre, parece que el programa ha fracasado, pero para corregir esta posibilidad, se sugiereesta forma de parametrar. Quizá se puede hablar de forma más exacta en cuanto a cifras debeneficiarios en casos que haya experiencia, tradición e información analíticamenteconseguida, pero no en terrenos prácticamente vírgenes. Quizá más adelante regresemos93Documento citado.PDSEM.2002. p. 14.70

sobre estas ideas, pero de momento, regresando al documento de formulación del programase estimó que de forma directa, las familias beneficiadas por la acción del programa seríande 9.400 94 , o de 37.500 individuos, usando un coeficiente de 3,9 miembros por familia,coeficiente en realidad bajo para las características de las familias de zonas rurales, lo queindica que quizás el número de individuos beneficiados debería haber sido más alto. De todosmodos, la población beneficiada se expresa en el siguiente cuadro. 95PROVINCIA DISTRITO POBLACION TOTAL % Beneficiarios s/Pobl Total Beneficiarios FamiliasPROVINCIA Directos Indirectos BeneficiadasMorropón Chalaco 5.154 5.797 1.031Santo Domingo 438 493 88Santa Catalina de Mossa 175.301 2.144 2.411 429Yamango 4.953 5.569 991Ayabaca Frías 10 11 2Pacaipampa 135.821 11 13 2TOTAL 311.122 37.500 42.171 7.5005.4.5. Factores de desarrollo y principio de corresponsabilidad.A la hora de trabajar sobre un documento de formulación hay que tener en cuentano solo los aspectos relacionados con el “qué hacer” sino también con “cómo y con quienhacerlo”. Esto nos permite sin duda establecer los principios procedimentales y de asociaciónnecesarios para acometer las tareas del “qué” de una manera racional, buscando la eficaciapero sobre todo la eficiencia. Ya decíamos al principio que entiendo a la eficiencia como latoma de decisiones y la ejecución de un plan de acción consistente con el principio deresponsabilidad. Desde este punto de vista, es muy importante detallar que cualquierorganización que diseñe un plan o proyecto no debe sentirse responsable de forma estricta,sino que un proyecto, un programa o unas políticas, deben hacerse de forma participativa, loque implica un principio de corresponsabilidad. Por tanto, esta forma de pensar y actuar,exige la flexibilidad necesaria y los tiempos suficientes como para que un proyecto se hagade forma participativa y creando también en los “posibles beneficiarios” la Conciencia deCorresponsabilidad.Debemos tener en cuenta que cuando se planifica un proyecto, se debe tambiénpensar en que a través del mismo estamos tratando de crear una nueva experiencia basadaen una nueva organización humana. Esto no suele ser habitual en el proceso de formulaciónde un proyecto aunque se expongan la existencia de organizaciones con las que trabajar, loséxitos institucionales previos, etc. Por eso, no basta con exponer el número de institucionescon las que se va a trabajar, ni el peso ni supuesta importancia de las mismas, puesto queestos detalles hablan de esas organizaciones en forma desagregada, lo cual no garantiza unéxito de la nueva organización una vez que se fusionan los esfuerzos.Sería muy recomendable por tanto, tanto como para la planificación, ejecución ysostenibilidad de un proyecto que se piense de una forma muy intensa en que lo que se estáhaciendo es crear una nueva organización humana integrada por todos los agentes94Se observa una diferencia entre las 9.400 y las 7.500 familias expresadas en diferentes partes del documentocomo beneficiarias directas.95Ibid.71

concurrentes. El éxito de un proyecto puede estar más relacionado con estos factores derelación humana entre los propios socios que con factores de nivel técnico o administrativo.En un proyecto de estas características donde resulta necesario trabajar con el concepto decorresponsabilidad, es necesario eliminar o reducir al máximo los recelos institucionales quepueden surgir y eso se logra definiendo muy bien desde el principio a los equipos de trabajo ycuáles son sus acciones propias. Esto permitiría crear un clima comunicacional tendente a lasimetría interagencial ofreciendo así niveles de mayor integración organizativa la cualrespondería a una predominancia de motivos intrínsecos y trascendentes.A través de esta perspectiva se lograrían mejorar los niveles de atractividad yeficacia entre los agentes concurrentes, lo cual es muy necesario a la hora de comprender lasdiferentes relaciones que existen en las nuevas organizaciones que se deben crear algenerarse un proyecto de cooperación. Pérez López desarrolló una segunda dimensión o finde la organización a la cual denominó Atractividad 96 y este concepto es muy necesario paraintroducirlo en las relaciones interagenciales que queremos destacar en este modelosistémico. La atractividad se define como la capacidad de la empresa para operar a través dela satisfacción de motivos internos de las personas que participan en ella. 97 Por ello, cuandohablamos de proyectos humanos lo que queremos es lograr la eficacia pero sobre todo laeficiencia de la misma basada en un modelo de comunicación simétrica, no complementaria.Esto significa que los agentes implicados en el circuito de la comunicación encuentren unpunto de equilibrio entre la eficacia y la atractividad, de forma la interacción comunicativatienda a desarrollarse dentro de un esquema – como decíamos antes- de aprendizaje mutuobasado en unos motivos intrínsecos y trascendentes que busquen sobre todo un resultado desuma 1 y si hablamos en este caso de economía, estaríamos descendiendo a conceptos dejusticia. 98Ferreiro y Alcázar analizan las relaciones atractividad-eficacia de 2 sistemaseconómicos aparentemente disímiles 99 como el comunismo y el capitalismo 100 . Evidentementepara comprender las relaciones de este binomio hay que explicar previamente dos conceptos:sistema formal y sistema espontáneo. El sistema formal son las actividades previstas dentrode la organización, mientras que el sistema espontáneo hace referencia a la libertad dentrode la cual, los agentes actúan de forma voluntaria dentro de la organización, es decir, si semueven o no desde la perspectiva de la atractividad y guiados por motivos intrínsecos otrascendentes. En la comunicación ocurriría exactamente lo mismo. Por un lado en unainterrelación comunicacional complementaria estaría más enfocada a la eficacia que a laatractividad. En este sentido una interrelación simétrica estaría compuesta por un mayorgrado de atractividad. Se podría graficar del siguiente modo:96Op. Cit. Pág 117 y siguientes.97Las diferencias entre motivos y motivaciones se explicarán más adelante pero podemos introducir a modo decomentario las diferencias entre estas dos dimensiones conceptuales. Los motivos pueden ser de 3 tipos: internos,externos y trascendentes. Las motivaciones son de dos tipos: racionales o espontáneas. En el primer caso losmotivos harían referencia al porqué de la acción y las motivaciones al impulso que desencadenado permitedesarrollar las mismas.98URETA, I. (Director) 2006 : Crecimiento económico y desarrollo sostenible. Políticas para América Latina. Unaperspectiva técnico humanista. Fondo de Cultura Económica. Lima, Perú.99Digo “aparentemente” porque en un libro desarrollé las conexiones teórico-prácticas entre el comunismo y elcapitalismo, ofreciendo así una novedosa visión. Es sumamente interesante como el comunismo desde unaperspectiva planificada y dogmática establece una serie de postulados que coinciden con algunos de los efectoscolaterales que el desarrollo del capitalismo a lo largo de largas décadas ha provocado. URETA, I. 2006: AméricaLatina hoy ¿y hasta cuándo? Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú.100En realidad se trata de un ejemplo que ilustra las relaciones eficacia-atractividad y que sería muy interesanteseguir desarrollando e introducir nuevas variables de análisis que permitan esbozar un ejemplo más integral. Inclusocon una análisis más profundo de las variables teórico-prácticas de ambos sistemas de producción podría existir unsigno contrario en las gráficas expuestas por los autores. Op. Cit. Pág 123.72

EEAAInteracción simétricaInteracción Asimétrica.E: EficaciaA: AtractividadDe forma simple y resumiendo por tanto, podemos decir que los proyectos decooperación tienen que tener muy en cuenta, cuando menos, los siguientes factores:• Un proyecto de cooperación crea una nueva organización.• Al establecerse una nueva y heterogénea organización habría que evaluar lascaracterísticas del capital social que se pretende agregar.• Esta nueva organización debe basarse en las distintas experiencias obtenidaspor todos los socios.• Esta nueva organización, creada de forma participativa, debe establecer unorganigrama claro donde se distribuyan las acciones y se minimicen lasduplicidades de funciones.• En esta nueva organización se debe primar un principio de corresponsabilidad.• Este principio de corresponsabilidad debería traer niveles de decisión y acciónbasados en motivos intrínsecos y trascendentes.• Estos motivos acarrean consigo una mejora en los niveles de comunicación,minimizando así el desarrollo de problemas propios como celos institucionaleso rumores.• Con ello el clima organizacional establecería una relación directamenteproporcional entre la eficacia y la atractividad, lo que generaría mayoresposibilidades de promover la deseada apropiación, identificación yconsecuentemente la sostenibilidad del proyecto.• Por tanto, en el transcurso de un proyecto de cooperación, antes que evaluarlos resultados de las actividades desarrolladas, habría que evaluar la calidad dela componente organizativa, ya que de otro modo se estarían examinando yconfundiendo consecuencias con causas.73

Habiendo establecido estas ideas, a continuación seguiremos exponiendo la lógica deldocumento de formulación en base a los diferentes actores que concurrieron. En un análisisposterior, se estudiará la organización que se creó en base a los criterios expuestos másarriba, para determinar en qué medida se lograron los objetivos que hemos marcado encuanto al principio de corresponsabilidad, y las relaciones entre la atractividad y la eficacia.5.5 Factores de desarrollo.5.5.1. Políticas de apoyo.Los creadores del programa encontraron diferentes factores de desarrollo, loscuáles, coadyuvarían a lograr el deseado ritmo de las actividades, así como su éxito y futurasostenibilidad. Por ello, los componentes del programa se inscribieron en las políticassectoriales y de Estado, que se han venido desarrollando a lo largo del tiempo en las líneasprincipales del programa. Así, el marco político que serviría de base para la ejecución delproyecto lo integrarían: la descentralización, la regionalización y el fortalecimiento de losmunicipios; la consolidación de los espacios de concertación, la gestión integrada de lascuencas, el mejoramiento de las relaciones de intercambio campo-ciudad, la generación deempleo, la participación equitativa de la población, la igualdad entre hombres y mujeres y lalucha contra la pobreza. 101 Por tanto en Políticas de Apoyo, el programa se fundamentó enlas siguientes:• Acuerdo de paz con el Ecuador: Entre los procesos generados a partir delmismo se encuentra el Plan Binacional de Desarrollo de la Región FronterizaPerú-Ecuador 2000-2009 que incluye la ejecución de proyectos y programas encoordinación con los diferentes ministerio del estado así como con el apoyo de lacooperación internacional en los distrito fronterizos de Ecuador y Perú, donde seencuentra el distrito de Piura.• Ministerio de Energía y Minas: La oficina que coordina estas acciones es laOficina de Planeamiento y Control de Gestión, que pertenece a laDirección Ejecutiva de Proyectos del Ministerio. Esta oficina tambiéndesarrolla proyectos a nivel nacional para mejorar las necesidades de energía de laspoblaciones del Perú. En Piura está ejecutando proyectos relacionados con lainstalación de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas, principalmente en la provincia deAyabaca (I, II y III etapa) y en la provincia de Sullana. Estos proyectos están tambiénen etapa inicial y se establecerán en poblaciones donde se pueda cubrir el gasto pormantenimiento del servicio, y en poblaciones que no estén dispersas, tal que el costede inversión no sea muy alto. En la zona de Piura, dentro del Plan Binacional se estánllevando a cabo dos programas: (1) Programa de electrificación a base deenergía solar fotovoltaica, y (2) Proyecto de interconexión vecinalPERU-ECUADOR, que se encuentran en etapas iniciales y estudios de factibilidad yde diagnóstico.• Ministerio de Transporte: A través del Viceministerio de Saneamiento, estáejecutando proyectos de saneamiento en poblaciones rurales de las tres zona deintervención del proyecto, mayores a 200 habitantes y está coordinando en101Doc citado. Formulación PDSEMP. 2002. p. 17.74

cada zona de trabajo con las entidades involucradas. También planifica susactividades relacionadas con el Plan Binacional en el caso de Piura.• Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo, FONCODES, tiene comosus ejes importantes de intervención la mejora de sistemas de eliminación de excretascon la instalación de letrinas en poblaciones rurales, el abastecimiento de aguapotable en zonas de extrema pobreza y construcción de sistemas de riego, todo elloen las tres zonas de intervención del programa. Además cuenta con un programa deinstalación de paneles solares, pero que no incluye capacitaciones en mantenimiento ycuidado de los mismo a la población beneficiaria.• Ministerio de Educación: Plan de capacitación docente, PLANCAD que loejecuta en convenio con entidades educativas de prestigio, en cada zona del país. ElPlan implica la capacitación docente de zonas rurales, para que estos, sean capacesde implementar contenidos adaptados a su zona de trabajo, contribuyendo a mejorarla calidad de la enseñanza. En la zona de Piura la entidad encargada de laimplementación de dicho plan es la Universidad de Piura. Proyecto de EducaciónRural a nivel nacional que pretende equiparar las condiciones y calidad de laenseñanza rural con al menos los niveles que alcanza la educación urbana. Esteproyecto se encuentra en la fase de implementación en Piura y en las fases dediagnóstico en Huancavelica y Junín. A través de este proyecto se está estableciendola Red de Escuelas Rurales.• Ministerio de Salud: Este Ministerio lleva a cabo diferentes Programas, entre losque cabe destacar: el programa de “Salud para Todos”, el Programa deSaneamiento Básico y el Programa de Control de EnfermedadesDiarreicas y Control del Cólera. Entre los lineamientos generales del Ministeriopara la década establece, entre otros, como principales ejes de actuación en las treszonas de intervención del programa: la reducción de la desnutrición crónica infantil, elimpulso en la prevención de enfermedades, la educación como sector principal para lapromoción de la salud, el establecimiento de mecanismos de trabajo con losmunicipios que articulen y ejecuten los programas de desarrollo local, la capacitaciónal personal sanitario, a equipos de salud a distancia y a todos los profesionales y noprofesionales que integran el sector y el aprovisionamiento de equipamiento, insumosbásicos y medicamentos a todas las unidades operativas para que estén encondiciones de brindar los servicios de salud que la población de las tres zonas deintervención de este Programa necesita. Como complemento a estas medidasse contempla la institucionalización de todos los proyectos y programas llevados acabo con financiación externa que han venido actuando hasta el momento conautonomía y paralelamente a las estructuras formales del Ministerio. En estosmomentos se encuentra en tramitación una ley a nivel estatal que establece el PlanEstratégico del Perú para la lucha contra la Pobreza, en el que se recogecomo uno de los ejes importantes el acceso gratuito a la salud básica.• Ministerio de Agricultura: A través del INRENA (Instituto Nacional deRecursos Naturales) se ha creado el CIEF (Centro de InformaciónEstratégico Forestal) que capta la información relevante a lo largo de la cadenade valor forestal, la almacena, procesa y difunde, prestando apoyo para la toma dedecisiones del sector. El programa contempla la transmisión de la información75

obtenida en los tres ecosistemas de montaña a este centro para la mejora de susbases de datos. Otro actor importante en las tres zonas de actuación es elPrograma Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas (PRONAMACH)que ejecuta diferentes acciones relacionadas con el manejo adecuado de cuencashidrográficas a nivel nacional y coordina su actuación con el INRENA. PRONAMACHdefine como sus objetivos específicos los siguientes: Desarrollar experiencias demanejo de cuencas mediante un proceso paulatino de generación de instrumentosacordes a las características propias de la sierra del Perú; Promover la ejecución deacciones integradas inherentes al uso racional de los recursos naturales renovables(agua, suelo y vegetación); continuar la consolidación y validación de conocimientossobre manejo de cuencas, para el reforzamiento y formación de recursos humanos.Durante la fase de ejecución del programa, y especialmente en las actividades delsector productivo, se va a contar con una coordinación directa con el PRONAMACHque permita la complementariedad entre las acciones llevadas a cabo por esteorganismo y las organizaciones ejecutoras del programa. El programa se basa en elenfoque de cuenca para el manejo de los recursos de cada una de las zonas y es porello que sus actividades van a ser complementarias con las realizadas por elPRONAMACH y que no son suficientes para implementar totalmente el manejo integraly sostenible de los recursos de dichas regiones• Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano: A travésdel PRONAA (Programa Nacional de Asistencia Alimentaria) se busca lacreación de condiciones favorables para el desarrollo de las actividades de produccióny consumo de alimentos. Busca establecer condiciones que permitan liderar iniciativasnacionales que conduzcan a que los sectores pobres de la población alcancen susseguridad alimentaria. Trata de contribuir a elevar el nivel alimentario y nutricional dela población en situación de pobreza extrema, desarrollando programas de apoyo yseguridad alimentaria dirigidos prioritariamente a grupos vulnerables y en alto riesgonutricional.Estas acciones estaban a su vez relacionadas con las estrategias desarrolladas porla Agencia Española de Cooperación como son el Acuerdo de Paz con el Ecuador, en cuyoseno se desarrollan entre otros, el Programa Binacional de Ordenamiento, Manejo yDesarrollos de la cuenca Catamayo-Chira. Este programa al igual que el programa Chalaco,involucra a diferentes distritos fronterizos, los cuáles, son tratados con enfoque de cuenca.Por tanto, desde el principio, el programa Chalaco contemplaba complementar las accionestanto de la Agencia Española de Cooperación Internacional como las de otros actores deCooperación Descentralizadas.Una de las principales debilidades que podrían presentar las políticas decooperación es precisamente la duplicidad de funciones o la falta de coordinación de losdiferentes actores que concurren en un escenario. Esta factibilidad debería ser muy tenida encuenta y en la medida de lo posible tratar de regular y fiscalizar que una avalancha deorganizaciones, muchas de ellas, con un voluntariado asociado al espíritu del auto-empleo,cesen sus actividades.Teniendo el anterior punto en cuenta, en la VIII Reunión de la Comisión Mixta deCooperación Hispano-Peruana, se establecieron los fundamentos de las políticas y de losproyectos que deberían pasar a integrar el nuevo Programa de Cooperación Bilateral. Estos secentraron en los siguientes sectores: satisfacción de las necesidades sociales básicas de lapoblación, desarrollo de programas de educación, capacitación y fomento de la cultura,76

desarrollo de infraestructuras y promoción del tejido económico, protección del medioambiente y el desarrollo sostenible de la biodiversidad y participación social, elfortalecimiento institucional y el buen gobierno. 102Esta visión de manejo integral de cuencas tal y como se ha desarrollado en Chalaco,tiene algunos antecedentes no muy lejanos cronológicamente. En este sentido Bolivia hatenido experiencias en este ámbito. Concretamente, según lo que estableció la Ley Orgánicade Municipalidades boliviana del año 1995, los municipios deberían ser los protagonistas y losencargados de manejar y gestionar de forma integral sus cuencas hidrográficas. Obviamente,en un ambiente de promoción de la calidad medioambiental, las municipalidades debenpresentar sus estrategias, a través de las cuales promover planes de acción que redundan enbeneficio de terceros. En este sentido, el manejo integral de cuenca significaría que losmunicipios actuaran extra subjetivamente, mostrando así, una actitud de trabajotrascendente que huye y se eleva del interés político municipal y promueve el beneficiocolectivo de todos los agentes que viven en la cuenca y que en función a las diferentescaracterísticas según sus pisos ecológicos tiene una responsabilidad marcada hablando de losusos que hace que uno.Para que las municipalidades piensen de forma efectiva en que el trabajo bajo enfoquede cuenca depende de la planificación que ellas puedan hacer, estas instituciones deberíangenerar procesos de planificación participativa a nivel local. El proyecto GCP/INT/542/ITA, enSimaipata – cuenca alta del río Pirai-, Bolivia muestra algunas de las estrategias desarrolladasen este sentido. 103La citada Ley Orgánica de Municipalidades de 1995, indicaba que los municipios sonencargados de “promover el desarrollo integral en el territorio de su jurisdicción, a través dela formulación y ejecución de políticas y planes microrregionales y subregionales, programas yproyectos concordantes con la planificación del desarrollo nacional” además de, “preservar ymantener el saneamiento ambiental y resguardar el ecosistema de su jurisdicción territorial”.Para que se pudiera desarrollar de una forma más efectiva la denunciada y necesariaparticipación ciudadana, en abril de 1997, el Sistema Nacional de Planificación, publicó laNorma para la Planificación Participativa Municipal.El Sistema Nacional de Planificación boliviano, o SISPLAN, por las razones expuestasmás arriba, creyó oportuno crear el Plan de Desarrollo Municipal, que en su esencia,constituye la aplicación del método de acción del SISPLAN al ámbito municipal, siendo eneste sentido, la sociedad civil la que interviene de forma activa en la detección de lasnecesidades fundamentales que enfrentan así como a la forma de resolverlas.Orgánicamente, el SISPLAN está compuesto por 4 niveles que interactúan entre sí y quepermiten así una mejor comunicación y la reducción en la duplicidad de actuaciones.Según su carácter constitutivo interno, la planificación a nivel municipal se basa en losprincipios de integralidad, sostenibilidad y equidad. Sin embargo, en esta aventura losmunicipios como se puede intuir no están solos, así, con el fin de promover la participacióncivil a través de las organizaciones de base, la Secretaría Nacional de Participación Popular,redactó un documento integrando los principales instrumentos metodológicos que permitan alos municipios iniciar el Proceso de Planificación Participativa Municipal (PPPM) y después,puedan elaborar su Plan de Desarrollo Municipal (PDM). Como indica el asesor técnicoprincipal del proyecto, Escobedo, “el PDM, constituye la expresión de la problemática,potencialidades, limitaciones, objetivos, políticas, programas, proyectos y demanda socialpriorizada, a partir de los cuales se pretende alcanzar el desarrollo sostenible en la102Op. Cit. P. 18.103ESCOBEDO URQUIZO, J. 1995: La planificación participativa municipal y el manejo integral de cuencas. ProyectoGCP/INT/542/ITA de Simaipata, Bolivia. P. 1.77

circunscripción territorial del municipio. El PDM comprende un diagnóstico, una visiónestratégica y una programación quinquenal o de mediano plazo.” 104Con este proceso se plantea, al menos teóricamente, la estrategia que aspira a lasostenibilidad de los proyectos o programas puestos en marcha y que generalmente, enotros casos, fracasan por no contar con la participación ciudadana en la formulación de losmismos. Al menos, con este mecanismo se trata de minimizar esta factibilidad implícita.Quizá desde el punto de vista del diagnóstico, decisión y acción, esta forma de procederdevuelve al municipio y a la población una de las cuestiones básicas que de forma directa oindirecta los gobiernos centralistas restringen: la capacidad de pensar, imaginar, planear,decidir y actuar según problemas propios y locales. Es decir, el municipio y la sociedad civilrecupera el papel activo en el diseño de sus propias soluciones. De este modo, se revalorizael conocimiento de que el municipio es el nivel jurídico-administrativo que se encuentra máscerca de la población y sus problemas cotidianos, que se ubica en el nivel más concreto de laintersección y convergencia entre el Estado, la sociedad civil y la sociedad política. Con ello,se logra, como indica Bustamante, una mayor participación ciudadana y una mayorconcreción en las respuestas a las demandas de una comunidad. 1055.5.2. Factores Institucionales.Desde el punto de vista de las instituciones formales el diseño del ProgramaChalaco comenzó a configurarse como un conglomerado de diferentes actores, que si bien,por su reconocida trayectoria hacían presagiar un buen desarrollo de las actividades, uno delos principales factores del éxito debería ser la capacidad organizativa y la distribución decometidos. A priori, la calidad institucional de los socios locales, auguraban un buendesarrollo del Programa.La primera institución es ADEU-Universidad de Piura. ADEU, es una asociación civilsin ánimo de lucro creada en 1965. Desde entonces ha participado de forma activa paraestablecer sus procedimientos a las necesidades de las zonas donde ha actuado.Institucionalmente ADEU se creó para contribuir al desarrollo de la enseñanza universitaria yde la educación como un sector más amplio a nivel nacional. Entiende que la solución delproblema del desarrollo económico-social, en gran medida, se puede tratar como un problemade educación, de instrucción básica, de capacitación laboral y de cultura. 106 A lo largo de sudilatada experiencia ADEU creó 32 centros asociados al ámbito educativo y fue la fundadoray promotora de la Universidad de Piura. Así, la Universidad de Piura, es brazo ejecutor deADEU, administrando las carreras de ciencias de la comunicación, ciencias económicas,contables y administrativas, educación, derecho e ingenierías, integrando así a una poblaciónuniversitaria de 3.000 alumnos y 180 profesores a tiempo completo.Siendo la Universidad de Piura, como se ha mencionado anteriormente, brazoejecutor de ADEU, desde 1966 ha participado y sigue participando en sectores como:educación superior universitaria a niveles de pregrado y postgrado, habiendo alcanzado unreconocido prestigio a nivel nacional. Desarrollo regional, al prestar servicios de investigaciónaplicada a empresas y gobiernos locales. Asistencia sanitaria a comunidades locales a travésde programas de atención primaria de salud. Ha desarrollado proyectos tecnológicos usando104Op. Cit. P. 3.105BUSTAMANTE, S. 1988: “”La administración local y el desarrollo rural en Colombia” en VVAA: Desarrollo agrícolay participación campesina. Naciones Unidas. Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Santiago de Chile.106Op. Cit. P.20.78

energías renovables para infraestructura básica, como electrificaciones rurales, sistemas deabastecimiento de agua, saneamiento ambiental, comunicaciones y redes así comoprogramas para promocionar y capacitar a la mujer y a sus organizaciones.El segundo socio local que constituyó la propuesta del Programa Chalaco fueMirhas Perú. Esta ONG trabaja en Piura desde el año 1985 y se creó con el ánimo de resolverlos problemas del hábitat social de los hogares campesinos del valle del río Piura, que seinundaron y perdieron durante las inundaciones ocurridas en el fenómeno del Niño de 1983.Desde entonces han trabajado un programa de mejoramiento de la calidad del hábitat socialutilizando un enfoque de cuenca. Como se dirá más adelante, a partir de 1994, esta ONGcomienza a trabajar en el marco del proyecto hábitat Morropón lo que les va situando a larealidad de la sierra sobre la cual pretendía trabajar el Programa Chalaco.5.5.3. Actores e instituciones locales pioneras.Conocedores de la zona, la nueva organización creada entre ADEU-Universidad dePiura y la ONG Mirhas Perú, contando con el apoyo financiero de Pro Perú, distinguió desde elmomento de la formulación del programa a varias instituciones locales a través de las cuálesdebía canalizar el programa, para así, poder fortalecerlas y promover un mayor sentimientode identificación con la naturaleza y los objetivos del programa.En primer lugar, la Municipalidad Distrital de Chalaco, es la máxima representantede la zona, teniendo autonomía para administrar fondos municipales a través de los cuálespoder desarrollar el Plan Municipal de Desarrollo. Dentro de la Municipalidad Distrital deChalaco, destacó una oficina cuyas novedosas funciones y procedimientos de acción permitióvislumbrar un atractivo horizonte desde el punto de vista de la implementación del programaChalaco. La oficina de Desarrollo Rural, ODER.Además de esta interesante oficina, la Municipalidad Distrital de Chalaco, contaba conAgentes Municipales en cada uno de los caseríos, los cuales, gracias a la creación del espaciode concertación que facilita la Mesa contra la Pobreza, se encontraban articulado ycomprometidos con las propuestas concertadas. Estos agentes son considerados comoautoridades comunales y mantienen un contacto directo con la Municipalidad.Los planificadores del programa al buscar otros factores de desarrollo local, estimarona la Central Distrital de Rondas de Chalaco como otro activo colaborador. Las RondasCampesinas, como más tarde se analizará, se comenzaron a organizar como una respuesta alabigeato, al aislamiento político y económico que viven y que se intensificó comoconsecuencia de los efectos del citado fenómeno del Niño del año 1983. Las RondasCampesinas se inició en los caseríos donde han logrado un importante reconocimiento y apartir de su organización, se dio un impulso fuerte a la tradicionalmente debilitada dinámicacomunal.Desde el punto de vista de los trabajos de género, existía la Asociación Distritral deOrganizaciones Femeninas María Elena Moyano. Esta asociación se constituyó el 12 de juniode 1994 y obtuvieron personalidad jurídica en diciembre del mismo año. Su radio de acciónse amplía a los Clubes de Madres, a los Comités de Vaso de Leche y a las Rondas Femeninasde todo el distrito. Previamente, el proceso organizativo de las mujeres del ámbito ruralcomenzó a partir de 1990 a través de la organización de los Comités de Vaso de Leche.Concretamente, el Programa del Vaso de Leche, comenzó a desarrollarse como muestra deuna experiencia local que poco a poco fue extendiéndose por todo el país. Inicialmente, laMunicipalidad Metropolitana de Lima, de una manera informal a partir de 1983-1984,79

protagonizó esta experiencia piloto. Surgió como consecuencia del relativo alcance de losprogramas maternos infantiles (PRODIA y PAMI) del Ministerio de Salud además de ladesactivación del PAE.La organización femenina en los sectores populares ya había empezado a tomar formaa finales de la década de los setenta y una de las manifestaciones más concretas al respectofue la organización de los Comedores Populares en 1979. Poco a poco, los Comités del Vasode Leche fueron multiplicándose hasta convertirse, como se dijo anteriormente en una granorganización reglamentada que se extendió por todo el país. 107 Con estos antecedentes, losClubes de Madres, fueron adquiriendo un mayor dinamismo a pesar de su irregularidad con laejecución de proyectos relacionados con el PRONAA (Programa Nacional de AsistenciaAlimentaria).En último lugar, otro importante factor para el desarrollo en Chalaco lo constituían losComités Conservacionistas. Estos Comités, son organizaciones de agricultores pertenecientesa los caseríos ubicados en la cabecera de la cuenca, a partir de los 2.000 metros de alturasobre el nivel del mar. Cada uno de los Comités Conservacionistas corresponderespectivamente a una microcuenca y en el caso particular de Chalaco, estos comités seextienden por las microcuencas de Mijal, Los Potros, Cerro Negro y Ñoma. Como indica eldocumento de formulación 108 .Estos comités se encuentran agrupados y organizados en torno a la necesidad dereacondicionar y preservar los suelos de ladera de la erosión, así como la aplicación detécnicas de manejo de agua para el riego y otras de que permitirían mejorar la producción yla productividad. Estos comités se formaron sobre la base del grupo familiar ampliado o Ayny,incentivados por los programas estatales de extensión para la conservación y lareforestación, así como por otras instituciones de carácter privado de apoyo al desarrollo. EnChalaco existen 20 comités, uno por cada caserío. Su estructura organizativa es muy simpleya que ésta debe responder a una dinámica particular para aportar soluciones eficaces encorto tiempo.5.5.4. Aspectos socio-culturales.Por ahora, siempre desde el punto de vista del documento de formulación –másadelante se verán aspectos más precisos que lo comparan con los procesos de puesta enmarcha del programa- gracias a la experiencia en la zona y a las actividades que se habíanvenido desarrollando, se mantuvo una postura de respeto a los diferentes aspectos de lascosmovisión y de las relaciones de los pobladores con su entorno natural, físico ysocial. 109 Durante el año 2001, gracias a la elaboración de Diagnósticos Rurales Participativosy Planes de Acción Comunal financiados por la GTZ, se consiguieron identificar lasnecesidades prioritarias y posteriormente se propusieron soluciones a dichos problemas.Aprovechando este conocimiento previo, el programa deseaba aportar la búsqueda de nuevassoluciones que integraran estas costumbres, promoviendo además, las capacidades delgobierno local y de la sociedad civil de modo que a través de su fortalecimiento se lograra lasostenibilidad.Las principales debilidades que enfrenta el marco socioeconómico de realidadesrurales son las relacionadas con el ámbito sanitario, educativo y la mujer. Sobre estosaspectos como se indicó más arriba se pretendía trabajar con intensidad. Concretamente en107SUÁREZ BUSTAMANTE, M.A. 2003: Caracterización del Programa del Vaso de Leche. Dirección General deAsuntos Económicos y Sociales del Ministerio de Economía y Finanzas. Lima. Perú. P. 15.108Op. Cit. PDSEMP. 2002. P.13.109Ibid.80

el sector sanitario, ya fueron validados los sistemas de salubridad domiciliaria a través devarios proyectos. Esta infraestructura permitiría que los pobladores accedieran a condicionesde vivienda más adecuadas y con el apoyo de la escuela y de los promotores rurales sebuscaba que se modificaran sus hábitos higiénicos, alimentarios además de mejorar lascondiciones generales de salud a través de la prevención de enfermedades broncopulmonaresy gastrointestinales. Con estas experiencias y acciones previas, lascapacitaciones y la formación propia del programa se adecuarían a los conocimientos previosde los beneficiarios y a sus necesidades. Dentro de este esquema, la mujer como transmisorade conocimiento (parteras y promotoras de salud) vería incrementadas sus capacidades eimportancia comunitaria.En el sector de la educación básica rural, se pretendió desde el origen, convertir ala escuela en promotora del desarrollo de cada una de las áreas a través de la mejora de laeducación escolar y extraescolar, con el fin de que las actividades educativas programadasestuvieran de acuerdo con las realidades cercanas. También se indicaba que se trabajaría elbilingüismo dentro de la escuela, sin embargo la zona no es quechua parlante. Paralelamentese desarrollarían actividades que permitieran al niño-adolescente identificarse más con lazona en la que vive y así, fomentar una cultura de aprecio al lugar de nacimiento, con el cual,favorecer actividades productivas y sostenibles en el tiempo.Por último, haciendo referencia al fortalecimiento institucional de lasorganizaciones de base, los diferentes diagnósticos de la situación de las organizaciones decada zona y la realización y puesta en marcha de las acciones respectivas contarían en todomomento con el papel central de los miembros de dichas organizaciones. Aunque estecomentario se argumentará más adelante, desde la formulación del proceso no se pensó en laposibilidad de que los miembros de dichas instituciones pudiesen ser renuentes a laparticipación sostenida en las distintas capacitaciones que se harían en el transcurso delprograma. De todos modos, en la formulación se confiaba en que las capacitaciones que sellevarían a cabo con líderes comunales, líderes campesinos y miembros de diferentesorganizaciones de base, lograrían que los procesos de fortalecimiento fueran viables a largoplazo para que la población tenga representatividad y que defiendan sus intereses paragestionar sus propuestas ante los gobiernos locales. 1105.5.5. Factores Tecnológicos.A pesar de que el programa pensado de forma integral, incorporaba variables cuyapuesta en marcha podrían llegar a ser más sofisticadas de lo que aparentemente podríaparecer, se trató de aplicar procedimientos lo menos complicado posible. Así los factorestecnológicos que se pensaron aplicar eran sencillos en su diseño, en su instalación, aplicacióny uso. Además los socios ejecutores tenían las competencias necesarias para asesorar yacompañar el proceso de instalación, así como para la capacitación en su correspondienteuso y la participación y apoyo de agentes locales potencialmente aptos para asegurar lasostenibilidad de los elementos tecnológicos de los equipos y de los sistemas.La implementación de sistemas tecnológicos siempre suponen un reto a lasostenibilidad debido a que en muchas ocasiones no existen agentes capaces de darles elmantenimiento necesario. Sobre este punto, al menos, se contaba con estudios previos sobreactividades de electrificación rural, instalación de células fotovoltaicas, abastecimiento de110Op. Cit. P. 14.81

agua potable, instalación de letrinas y de instalación de cocinas mejoradas, producción ytransformación de trucha, producción agropecuaria y el manejo de sostenible de lasdiferentes cuencas hidrográficas.Respecto a la electrificación desarrollada con paneles fotovoltaicos y su uso paraabastecimiento de agua potable, así como en construcción de cocinas mejoradas, lascontrapartes locales y la Asociación Pro Perú, tenía experiencias previas, lo que garantizaba apriori el éxito de las estrategias de acción. Además, estas actividades contarían con el apoyode personal especializado en diferentes sectores procedentes de los organismos y empresasque se citan a continuación 111 :• CEDERNA GARALUR (Centro de Desarrollo Rural de Navarra) en acciones dedesarrollo rural.• Cámara Navarra de Comercio e Industria, para promover el tejidomicroeconómico.• Instituto Técnico Agrario e Instituto Técnico Agrario (ITGG e ITGA), paraacciones relacionadas con los sectores agropecuarios.• Empresa Hidroeléctrica de Navarra (EHN), en electrificación rural.Siendo consistentes con el criterio de sostenibilidad y respeto al medioambiente,las tecnologías que se pretendían aplicar eran consideradas limpias, inocuas y beneficiosas.Además, debían ser tecnologías funcionales y que se complementaran con las tecnologíastradicionales, por lo que uno de los principales criterios de elección debía ser la sencillez deoperar y un mantenimiento mínimo.5.5.6. Factores Económicos y Financieros.Las situaciones económicas y financieras tanto de la sociedad civil beneficiariacomo de las instituciones públicas locales no estaban en la situación de poder acometer losproyectos necesarios para su desarrollo. Los planificadores por tanto, percibieron que larelación costo-beneficio sería muy favorable para la zona, ya que este programa se orientabaen la creación de las condiciones para el desarrollo autónomo de los individuos, las familias ylas organizaciones. Como indicaba el documento de formulación:“El programa está concebido y diseñado para, el mejoramiento del capital humano(educación, salud, saneamiento, organización, capacidad de gestión local); el incremento delcapital ambiental (reacondicionamiento de los ecosistemas: páramo, bosque, suelos, agua,fauna; prevención de desastres, etc.); así como la provisión de recursos de capital para elmejoramiento de la infraestructura (aulas, postas, energías no convencionales, etc.); y lapuesta en marcha de las iniciativas económicas en curso o en potencia. La rentabilidad deestas acciones es alta pero a largo plazo, es por ello también que se necesita del concursoconcertado de las instituciones nacionales y la cooperación internacional.” 112La componente de producción estaba sostenida por los estudios precedentessobre la oferta y potencial de la Lúcuma en Piura y los flujos y caja y transformación de la111Op. Cit. PDESEM. 2002. P. 23.112Ibid.82

trucha, lo que a priori hacía presagiar un desarrollo adecuado de los objetivos del programa.En cuanto a los procedimientos que garantizarían el mantenimiento de los panelesfotovoltaicos, se crearían fondos en cada una de las zonas de intervención con cuotas queserían pagadas por los beneficiarios de la red eléctrica. El sistema tarifario variaría en funciónde si el panel que suministra la energía a la vivienda familiar es comunal o individual.Igualmente dependería de la zona de trabajo, teniéndose en cuenta el poder adquisitivo de lapoblación.En esta componente además se previó que la reconstitución de los ecosistemaspodría ofrecer a corto plazo, empleo temporal y permanente ya que se necesitaría un númeroalto de mano de obra, generando así fuentes de ingreso complementario a las economíasfamiliares. Por último, los excedentes generados por las actividades agrícolas posibilitarían alas familias renovar los equipamientos y las herramientas de trabajo definidas a lo largo delprograma.Con esto consideramos expuestos los fundamentos y supuestos principales que apriori configuraron la planificación del Programa Chalaco. Finalmente el programa fuefinanciado con 3.300.000 euros, monto que se repartía en 3 etapas de trabajo. Hemospodido observar las motivaciones que guiaron el documento de formulación, a partir deahora, comenzaremos a ver, desde el origen cuáles fueron los aciertos, los errores, lasrectificaciones y en que medida, el programa como ente dinámico fue variando a lo largo deltiempo.83

6.-EL PRIMER AÑO DE ACTIVIDADES.En general los comienzos suelen ser lentos y aunque suelan estar planificados, lapropia dinámica generada por la nueva organización marca sus propios pasos. Así durante elprimer año del programa se llevaron a cabo las siguientes actividades 113 :- La Sistematización de la información base para los objetivos del programaPara ello se repotenció el Sistema de Información Geográfica (SIG) de la Universidad dePiura (UdeP) y se elaboraron mapas temáticos de vulnerabilidad del territorio entre otros.Además, se capacitó a los técnicos de la oficina de Desarrollo Rural (ODER) en el uso delSIG con el fin de que este sea de utilidad para el municipio.- Mejora en el estado de salud de la poblaciónEn el marco de esta actividad se capacitó en la construcción y uso de cocinas mejoradasfamiliares y comunales. También se instaló sistemas de abastecimiento de agua potable,reacondicionó el espacio físico y se electrificó los puestos de salud a través de lainstalación de paneles solares fotovoltaicos.Además, se elaboraron programas de capacitación para el personal sanitario, las parterastradicionales y técnicos en enfermería luego de los cuales se los evaluó y acreditó.Otra línea de acción se vinculó a la mejora en servicios de atención primaria y nutriciónbásica para niños y madres. Con el monitoreo de los casos de desnutrición y laorientación de las madres de los menores.- Mejora de la calidad de la educación pública ruralA través de la mejora en infraestructura, mobiliario y servicios complementario de laenseñanza; la mejora de las competencias de alumnos, docentes y artesanos; y lacapacitación de docentes y alumnos en computación.- Mejora de la estructura y capacidad de gestión de las organizaciones debase y su gobierno localPara ello se identificó las organizaciones de base que trabajan en la zona a las cuales seles dio personería jurídica. Esto en conjunto con la dotación de mobiliario y elreacondicionamiento de la infraestructura. Junto a la municipalidad distrital se trabajó enla elaboración y difusión del Plan Estratégico de Desarrollo Distrital.- Mejora del uso y manejo de los recursos bióticos, edáficos, hídricos yproductivos.Esta actividad se ejecutó con el desarrollo de tres áreas: la identificación y mejora delmanejo de los recursos genéticos de la zona, la mejora del uso de suelos mediantesistemas agroforestales y la identificación de capacidades productivas en la zona.113Urday Salomón, Gonzalo y Jorge Viera Sernaqué, Informe Anual de Seguimiento del Programa De CooperaciónPara El Desarrollo “Desarrollo sostenible de ecosistemas de montaña en el Perú”, Asociación ProPerú, pp. 40-43.Piura, 2005.84

6.1.Seguimiento, organización y coordinación.La dirección del programa estaba compuesta por tres niveles de autoridades: elDirectorio, los Jefes de proyecto y los Coordinadores de campo. Estos se reuníanmensualmente para la evaluación de los resultados y la planificación de actividades de lostres meses siguientes.Con el fin de sobrellevar la limitaciones que la distancia geográfica se utilizó elInternet para la difusión tanto pública como de calidad reservada a los socios del proyecto.Esto con el fin de mantener actualizada, a un bajo costo, la información necesaria para elseguimiento del programa. La entidad responsable del programa, Asociación ProPerú, contabacon procedimientos internos de monitoreo de los proyectos que ejecuta, entre los cuálesestaban 114 :- Convenios de colaboración con socios locales.- Apertura de cuentas específicas para garantizar la transparencia de en la gestión defondos.- Sistema de libramiento de fondos.- Interlocución con los beneficiarios.- Participación y nivel de responsabilidad del resto de interlocutores.ProPerú cuenta con un delegado permanente en la ciudad de Lima quien realiza elseguimiento de todos los proyectos que se ejecutan en el Perú. Para la ejecución de esteproyecto en especial se nombró a un representante permanente en la ciudad de Piura.Sobre la planificación presupuestaria, el total de fondos procedentes por la AECIdurante el primer año fue de US$ 1’100,000.00. El mismo monto se presupuestó para losotros dos años de ejecución del programa. Los gastos indirectos (gastos administrativos dela ONGD y de los socios locales) ascienden al 8% de la suma total de los fondos aportadospor la AECI.6.2. Informe del programaLos avances registrados durante el primer año estuvieron por detrás de lo necesariopara poder alcanzar los objetivos del programa luego de los tres años. Para cada proyecto sealcanzó lo siguiente 115 :- Proyecto 0: Sistematización de la información base para los objetivos del programa.Se potenció el SIG de la Universidad de Piura y se elaboró el mapa del área de trabajo.Además se tiene un avance del 50% del mapa de vulnerabilidad. La transferencia del SIGal gobierno local se dará a partir del PEA 2.- Proyecto 1: Mejora del estado de salud de la población.114Op. Cit. p. 43.115Op cit. pp. 47-57.85

Se instalaron 1774 cocinas mejoradas, parte de las cuales presentó problemas defuncionamiento por lo que debieron ser refaccionadas. Conjuntamente se rehabilitaron 3puestos de salud y se instalaron 3 sistemas fotovoltaicos.En cuanto a la provisión de capacidades, se inició la capacitación de 10 promotores desalud y de 10 técnicos de enfermería. En el aspecto nutricional se identificó a los niñosque entrarían al sistema de vigilancia.- Proyecto 2: Mejora de la calidad de la educación pública rural.Se mejoró el mobiliario de 22 escuelas primarias y de 16 centros educativos de inicial yPRONOEIS. Paralelamente, 4 escuelas secundarias se incorporaron al Plan Huascarán 116 delMinisterio de Educación. Dos de dichos colegio ya contaban con antenas (una instalada yotra por instalarse) VSAT para la provisión de internet, las dos antenas restantes estánpendientes en la Reformulación. Sin embargo, ningún alumno ni docente está capacitadoen computación lo que corresponde al PEA 2.- Proyecto 3: Mejorar la estructura y capacidad de gestión de las Organizaciones de base ysu Gobierno Local.En el marco de este proyecto, se conoció de una forma más precisa la situación de cuatroorganizaciones de base y se cuenta con un Plan de Capacitación Modular. Durante el añose contaba con una organización de base legalmente constituida y articulando propuestasal gobierno local. También se mejoró la infraestructura del local comunal de la Asociaciónde Mujeres María Elena Moyano, proveyendo máquinas, equipos y mobiliario.- Proyecto 4: Mejora del uso y manejo de los recursos bióticos, edáficos, hídricos yproductivos.Se fue realizando un inventario de flora y fauna del Bosque Mijal, un relicto de bosque deneblina en la subcuenca del río Chalaco, en donde se forman importantes nacientes deagua que van a formar aguas abajo el río Piura. En este mismo bosque y sus áreasadyacentes se realizaron tareas de reforestación, manejo de la microcuenca y laidentificación de especies con potencial comercial.También se brindaron las capacidades técnicas y materiales para el manejo de viveros yprogramas de reforestación y agroforestería. Junto a ello, se han identificado actividadescon potencial comercial y se han elaborado expedientes técnicos al respecto. Sólo unados estas actividades se ha puesto en marcha.116Dicho Plan tiene por objeto la dotación de servicios informáticos a los colegios nacionales.86

6.2.1.Sistematización de la información geográfica SIG y estudiosocioeconómico de la zona.Las características idiosincrásicas de la zona así como la ausencia de sistemasformales de catastro sobre la tierra conduce a que la información brindada sobre el medio,por parte de los pobladores de la zona, no sea completamente fidedigna. Por esta razón sepuede apreciar que si bien se conocía la realidad de la zona, este conocimiento era parcial.Por esta razón durante el primer año de actividades fue necesaria la realización de un estudiosocioeconómico que proporcionase un conocimiento de base más amplio del que se disponíapreviamente. Así como indica Jorge Viera, el documento sobre las estimacionessocioeconómicas previas “no todo estuvo mal, pero fue impreciso”. 117 Es importante que nosdetengamos un tiempo sobre este punto puesto que la información sobre la situación social yeconómica de una zona es vital para una posterior ejecución eficaz.Como se indicó previamente, la universidad no participó de una forma activa – sesuponía que la ONG Mirhas disponía de todos los detalles y experiencias en la zona como paragarantizar el correcto diseño. En este sentido, el tiempo para planear el programa fue muycorto - en el diseño del proyecto lo que originó algunos problemas posteriores, como indicaen este sentido Fernando Barranzuela la transición de asumir un proyecto diseñados porotros, 118“fue lo difícil porque tú te encuentras de cabeza con algo que otro ha diseñado, llegas yencima no es como estaba pensado. Un ejemplo concreto, el tema del estudiosocioeconómico, hay que hacer un estudio socioeconómico para tener una base y despuéspoder comparar los avances del proyecto, entonces se llamó a la gente de economía. Cuandonosotros llegamos ya estaba pensado que se haga un estudio socioeconómico, nosotrosllegábamos a ejecutar pero sin saber presupuestos y sin saber el alcance porque para hacerun estudio necesitas saber qué muestra vas a tomar y necesitas tener un universo y toda lalogística de encuestadores además.Entonces resulta que no había presupuesto o no había tanto presupuesto para elestudio socioeconómico, nosotros pensábamos contratar encuestadores de acá, que vayan,hagan las encuestas, se les pagan los viáticos, como se hace normalmente pero lo que decíala gente de Mirhas era que todo lo que se hacía debía tener carácter participativo parafomentar capacidades en la gente y comenzar a levantar un mensaje, aprovechar cada cosaque haga el proyecto para mejorar las capacidades de la gente, algo que es muy razonablepero hasta dónde puedes ir ahí con temas tan técnicos como las que necesitas para haceruna encuesta, ¿entonces quién podía hacer encuestas allá? Dijeron que los profesores peroyo decía y ellos a cuenta de qué las van a hacer? Nuestra primera duda fue si realmente lopodían hacer, los profesores han hecho encuestas del INEI, encuestas de la municipalidad, osea, saben hacer encuestas. Lo otro era si querrían hacerlo porque no había presupuesto parapagar y no se podía pagar por un tema de concepción del proyecto de que no se pagaba sinoque era un aporte participativo de la comunidad para sacar todo esto adelante.Así lo diseñaron ellos porque supuestamente conocían porque estaban seguros quelos profesores iban a apoyar y todo eso. Cuando nosotros llegamos, creo que de los cientocincuenta profesores que podían hacer, terminaron haciendo encuestas solo dieciséis, elresto no quería, lo primero que preguntaron fue cuánto les íbamos a pagar, nos enteramosque de esos ciento cincuenta profesores, no todos eran de Chalaco, el 80% era de Piura yque sábado y domingo se regresaban, es decir que no estaban en Chalaco, no había mucho117Entrevista a Jorge Viera. Piura. 31de julio 2006.118Entrevista a Fernando Barranzuela. Piura 1 de agosto 2006.87

compromiso, a la primera capacitación sí fueron bastantes, 80, a la segunda fueron 60 y enalguna capacitación hemos tenido solo 15, decían que el cuestionario era muy largo,comenzaron a poner “peros”. Al final muy pocos profesores hicieron la encuesta y cuandonos vimos en esa situación, estando con los plazos vencidos, pues nos dimos cuenta de queel tema de profesores no funcionaba.”Aquí se pueden apreciar por tanto la aparición de algunos de los problemas iniciales,que fueron quizá evaluados con excesivo entusiasmo. A la hora de exponer los planesprácticos de acción para la realización del necesario informe socioeconómico no se contó deforma espontánea con la ayuda esperada por parte de los pobladores de la zona 119 ,“terminamos viajando profesores de acá con grupos de 15 o 20 alumnos en busesinterprovinciales llevarlos hasta la zona a hacer encuestas y correr. Vinieron voluntarios, diezchicas de Navarra que estuvieron viviendo allá un mes ayudando a hacer encuestas, llevamosde acá a 5 o 6 grupos con accidentes y todo, con choques en los buses en la carretera, conlos peligros que implicaba llevar gente. Cuando nos pasó eso, dijimos hasta aquí nomás y nollevamos más gente. La forma cómo habían planteado la ejecución no funcionaba. Yo meacuerdo del tema de las encuestas con los profesores, esa ya es una luz roja que se prende yte dice que los supuestos de la información que esta gente maneja, no es tan cierta o noconocen tan bien la reacción de la gente a colaborar con el proyecto.”Esta fue la realidad al menos durante la primera mitad del año 2003, donde se deberíahaber comenzado a trabajar en virtud a unas mejores estimaciones sobre el terreno. Asídurante ese periodo se llevaron alumnos, voluntarios y al final se consiguió involucrar inclusoa los alumnos del Instituto Tecnológico, además de 4 o 5 encuestadores muy biencapacitados que vivían allí pero 120 ,“avanzaban muy lento pero avanzaban todos los días, el problema con los chicos eraque solo iban sábados y domingos, avanzaban 60 encuestas pero entre los 4 o 5, avanzabanregularmente bien y les daban para sus viáticos, no pago pero sí para la comida que es unacosa que ayuda.Con los técnicos y con ellos terminamos la muestra y pudimos sacar la muestraaunque con bastante retraso por este tema de encuestadores, el tema de los tiempostampoco lo conocíamos, ir a hacer encuestas allá es horrible, no hay carreteras, hay quecaminar, tampoco eso estaba previsto, la logística fue complicada, en un inicio nosotrospedimos que los técnicos hagan las encuestas pero nos dijeron que los técnicos estabanocupados con otras cosas pero cuando el programa arrancó nos dijimos “los técnicos en seismeses no han estado haciendo nada porque el programa aún no empezaba, pudieron haberestado haciendo encuestas”. 121Estos problemas suelen estar presentes en muchos de los informes de diagnóstico dela realidad socioeconómica que se presentan como justificación a las agencias de cooperación119Entrevista citada. Barranzuela.120Entrevista citada. Barranzuela.121Según correcciones posteriores, los técnicos sí estuvieron trabajando desde el inicio. La primera tarea fuecapacitarlos para que presentaran el Programa, caserío por caserío y acordando los compromisos del poblador paracon las distintas actividades del Programa. También se comenzó con viveros. Por esta parte tenían actividades, peroademás del componente de cocinas, se les dio orden de implementar cocinas (lo cual les obligaba a trabajar al100%) en los primeros meses.88

internacional. No es ningún caso aislado. La razón es lógica. Los informes socioeconómicossobre zonas de bajos recursos se suelen realizar en base a las estadísticas que existen, peroestás, en muchas ocasiones no son ni cuantitativa ni cualitativamente representativas y encaso de que existan muchas veces están desactualizadas. Concretamente para el caso quenos ocupa, las estadísticas más recientes las había hecho el Instituto Nacional de Estadísticae Informática (INEI) en 1993, es decir, 10 años antes de la puesta en marcha de esteproyecto.Por estas razones eran necesarios a priori, estudios actualizados sobre producción,salud, instituciones, nutrición, etc, y esa información no se encontraba disponible porque ladirección de agricultura no tiene prácticamente nada sistematizado sobre el fenómenoagrícola. En salud se hicieron unas estimaciones de costos, de estados de las postas médicasque no coincidían con la realidad. Lo mismo ocurrió con la componente de educación, ya quese partieron de supuestos de números de colegios que se iban a atender y dicha estimaciónno se correspondía con la capacidad real.Por estas razones es de vital importancia que en un proyecto o programa decooperación se preste una especial atención a la fase de elaboración de los informes puestoque agota y destruye muchas energías personales y sobre todo escasos recursos económicosy financieros el hecho de elaborar ligeramente esta documentación para posteriormente, unavez conseguido el dinero ir arreglando y solucionando los imprevistos sobre la marcha.Aunque de otro modo, los imprevistos sean imposibles de predecir, siempre se podránmanejar de una forma más adecuada si previamente se realiza un estudio serio y científicoque si no se hace. Por este motivo y con el fin de ahorrar muchos de los recursos quehabitualmente se malgastan, las entidades financieras de proyectos y programas deberíanincluir partidas para la elaboración de estudios e informes científicos y tras su realización yaprobación pasar a una segunda fase donde se elabora el proyecto o programa concreto. Asíde acuerdo con el director del programa Chalaco, Jorge Viera en un fragmento de laentrevista 122 :“No deberían apoyar ideas sueltas. Sería más rentable y mejor usados los recursos dela cooperación “vamos a elegir este centro poblado, vamos a ver dónde poner cada euro ocada dólar que invirtamos y tomarlo como patrón” pero ahora no, tenemos tal proyectito,tenemos que meter dinero por otro lado.Eso hace un gran daño, en el Perú las cifras macroeconómicas son uniformes, lasmedias no representan el aspecto ordinario, son muy pocos los que tienen recursos ymuchísimos los que no lo tienen.Por más que el estado se pueda gastar todos los recursos en hacer lo que quierenhacer otras agencias, aplacar el hambre dando, dando pero sin construir, eso es un granerror. Los que trabajamos en proyectos en esas zonas vemos que hay instituciones porejemplo vamos a Foncodes, Trabajar Rural y son más de lo mismo, del tema paternalista “tedoy para que hagas nada o para que hagas algo y hasta mal” pero no puedes reclamarporque el hombre no tiene preparación. Nosotros sabemos que si la gente no participa esmejor no darles porque lo van a dejar perder, ellos tienen que ser parte fundamental y aveces se ve mermada porque van otros proyectos y les pagan o el mismo estado les paga,10 soles, 5 soles u otros proyectos estatales... yo creo que hay que pagar pero lo que ellosse ganan. Es bien complicado porque acá la gente los votos los gana yendo a construir porejemplo un proyecto productivo que puede beneficiar a 10, 20, 30 personas a los políticosno les es rentable y se van a un poblado a poner una plataforma deportiva, un colegio, una122Entrevista citada. Viera.89

posta médica sin equipamiento, una iglesia sin cura, es decir, artificios, puro fierros, cementoque se viene abajo pero que les da votos.Se abusa muchísimo, la gente por donde vayas lamentablemente, los técnicos no sonsuficientemente capaces y se aprovechan mucho, no sé si la persona que está de turno, laque está en campaña, Fulanito ha hecho tales obras que son lo máximo y ves que no son lasque traen desarrollo precisamente, para los grandes proyectos que hacen desarrollo no haydinero.Piura yo veo lleno de parches y huecos y lo estructural está por hacerse, y todo eldinero mal invertido, tirado, claro, salen tantos Km de carretera parchada pero por debajo elsistema está cada vez peor, el sistema de agua, desagüe colapsado, a lo mejor haces unacalle nueva y mañana viene la empresa de telefonía, de agua, y hace un agujero porque tieneque pasar un tubo, no se planifica, hay un divorcio total entre instituciones y en todo. Dicenque el próximo año tal vez haya Niño y entonces es casi como si lo estuviera viendo: lamunicipalidad haciendo defensas ribereñas, indeci haciendo defensas ribereñas, al gobiernoregional haciendo defensas ribereñas. No sé cuál es la forma y el esquema lógico de trabajode algunos pero a río revuelto, ganancia de pescadores, por eso es bien complicado.”Concretamente, esta forma de proceder y ya en el plano concreto del programa quenos ocupa, hubiese permitido eliminar los roces propios generados por una incompletaplanificación. Por eso durante este primer año, según comenta Barranzuela 123 ,“Cuando llegas, te encuentras que eso que está presupuestado no sirve, los tiemposno te alcanzan y hay que hacerlo de otra manera. Hay un tema también con la ODER (oficinade desarrollo rural) que era que todo el proyecto estaba pensado para que girara en torno ala ODER pero cuando cambió el alcalde, cambió todo en la ODER, botaron a todos los técnicosy metieron a gente que no ayudaba, lo único que hacía era complicarnos la vida. La idea eraque todo lo que se hiciera pasara por la ODER para generar capacidades, todo debe girar entorno a la ODER pero en la práctica la ODER no hacía nada, no te ayudaba, era solo ponerobstáculos. Todo el mundo se quejaba de que la ODER no servía para nada, tenía un jefe quenunca estaba ahí, se desentendía de todo, era más un político que un técnico, era un tipo queno cumplía con su palabra, te decía “sí”, llegabas y no había nada. Al final creo que terminócambiándose y ahora es todo sobre la comisión de regidores. Todo lo que se haga con laregidora de educación, de producción, todo eso para que el cuerpo de regidores o la sociedadcivil estén más involucradas con un tema y se asegure la sostenibilidad.Cosas así de concepto fueron las que fallaron en un primer momento y parte de esofue porque la gente que ejecutó no es la que armó el programa, por eso se ha tenido que ircambiando, si comparas el original con el del año 3 o 2 y verás que hay muchas cosasdiferentes. Con la reformulación del segundo año se rearmaron cosas pensando en lacapacidad que se tenía de acá y lo que se conocía de la gente de Chalaco. Por ahí hubieronproblemas de organización pero eso parte de no haber estado todos comprometidos con elobjetivo, o sea qué es lo que se quería hacer y cómo debía hacerse.Otra cosa que yo veía era que en el espacio de Chalaco no estaba claro cómo habíanrepartido los recursos, es decir, si tienes tres millones de dólares para repartir en un montónde cosas, con qué criterio se asigna y dices por ejemplo: agua para El Altillo, para ChozaQuemada, es decir, habían tres sistemas de agua potable, El Altillo, Choza Quemada yChalaco que ahora mismo lo deben estar haciendo, entonces ¿por qué al Altillo y a Choza123Entrevista citada. Barrenzuela.90

Quemada si tienes 43 distritos? Nadie sabía decir por qué no Mijal, por qué no Carpinteros,etc.Es decir,¿alcanzarán tres millones para sacar adelante todo Chalaco? Yo creo que no,entonces en todo caso hay que potenciar toda esta cuenca y acá vamos a meter canales,vamos a meternos en colegios, en salud, pero en esta zona. No sé si habrán hecho el estudiopara saber cuánta plata han metido en cada microcuenca pero podría ser que no cuadre conla capacidad que tiene cada microcuenca, es decir, esta puede rendir más entonces hay quemeter más, esta puede rendir menos entonces hay que meter menos, al menos eso yo nuncalo vi.En el proyecto se supone que tiene que haber habido un estudio para saber ¿cuál esla microcuenca que tiene más capacidad? Digamos que es Nogal por frutales, etc, entoncesahí vamos a meter más. Había un enfoque que era el enfoque de la riqueza que una vez me loexplicaron que decía “nosotros metemos donde haya más riqueza, no donde haya máspobreza” pero no hay un estudio tampoco de riqueza; si haces un mapa de pobreza porcontraposición sacarás las áreas que son las más ricas en teoría y ahí habría que meter más,pero no había un estudio así.En todo caso habría que hacer una repartición proporcional a la capacidad de la genteo a los recursos que tenga cada uno. También escuché decir que todos son pobres y por másque hagas, un estudio te saldrá que todos son igual de pobres, pero también había un temade capital humano que no se estudió, es decir, pueden ser igual de pobres pero la gente deuna comunidad puede tener más actitud receptiva hacia un proyecto que la gente de otrazona y en la práctica ha pasado que en unas zonas se ha funcionado muy bien y en otras no.”Sin embargo desde el principio existieron problemas relacionados con el celoinstitucional y político que se manifestaron de una forma clara y que contaminaron de formadecisiva los primeros compases del programa. A mi juicio los problemas sociopolíticos einstitucionales más que los económicos, fueron los que establecieron el marco a partir delcual se comenzaron a desarrollar las actividades. A continuación haremos algunas reflexionesal respecto para conocer el alcance de tales decisiones.6.3. Problemas sociopolíticos.Uno de los principales problemas a los que tiene que enfrentarse un programa de largaduración es a los poderes temporales que rigen en la zona. Hay que tener un cuidadoextraordinario para que los asuntos relacionados con el dinero y con el protagonismoelectoralista no enturbien unas acciones que tienen sobre todo un profundo calado social. Sinembargo, suele ser muy habitual ver una oportunidad en una causa y por esta razón, la formaen la que se conceptualizan de forma informal los proyectos o programas puede torcerse yseguir los senderos del interés particular o partisano.Concretamente respecto al tema que nos ocupa, las actividades más serias que sellevaron a cabo desde el punto de vista de la cooperación y de la planificación en el municipiode Chalaco, fueron desarrolladas durante el gobierno de Wilfredo Córdoba tal y como seenunció en los capítulos previos. Por ello y en virtud a la lógica que suele ser habitual en estetipo de casos, los planificadores del programa previeron, prácticamente sin ningún tipo dedudas, que el alcalde que estaba apoyando la propuesta sería reelegido. Pero a veces loscálculos fallan y la dinámica de una sociedad basada en costumbres que para un ajenopodrían verse como ilógicas o irracionales aparecen y crean un estado de confusión que91

provoca distorsiones peligrosas para este tipo de programas, que, ante todo, deberíandesarrollarse en un clima de estabilidad política. Como indica Urday, 124“Pensamos que Wilo ganaba. No ha hecho un mal trabajo pero tiene un carácterdiferente al de Orlando y entonces la gente en el campo no te mira por las acciones sino portu conducta, si eres sobrado o no eres sobrado, si los recoges en la camioneta, si tomas conellos, si los atiendes cuando te van a ver al despacho...”Finalmente contra el pronóstico de los diseñadores del plan Wilfredo Córdoba perdiólas elecciones de noviembre de 2002 y un nuevo equipo de gobierno local entró a ocupar lamunicipalidad a partir de enero de 2003. La nueva gestión pensó que la ODER anterior teníaunos propósitos fundamentalmente políticos no técnicos, y por esa razón se expulsó a lostrabajadores de la oficina y se formó un nuevo equipo.Una de las razones por las cuales esta situación se dio es que el municipio consideró aeste programa como algo seguro, por lo que varios de los nuevos regidores demostraronpoco interés frente a las propuestas y a participar en el proyecto.Esta situación, tanto con los socios políticos y de los técnicos fue solucionadaeventualmente, con el mayor acompañamiento del alcalde y los regidores y una mejorcoordinación entre los asesores de los proyectos y los técnicos de la ODER.Como indicaron Gonzalo Urday y Gabriela Morales de Mirhas Perú, en enero de 2003se hizo el plan interinstitucional donde las entidades organizadoras convocaron a lasinstituciones con las que supuestamente iba a trabajar directamente que era el Pronamachs,Foncodes, Cepicafé, Pidecafé y GTZ. El 13 de enero se hizo una presentación grande antetodos ellos para explicar cómo debía involucrarse el gobierno local, qué debía hacer el equipotécnico y el rol del programa dentro de todo esto trabajo porque ya sabíamos que salían losproyectos de Foncodes, como el café y la lúcuma pero no se sabía si se iba a implementar elproyecto de la caña que ya se había ganado en Pacaipampa.La siguiente reunión fue el 23 de enero y la última en febrero cuando se hace el granplan interinstitucional que nunca se cumplió. Estos documentos los tienen guardados y ahíestán los compromisos de cada institución, ese plan lo presentamos en Chalaco junto con elgobierno local. Se dió un plazo de inicio para marzo pero llegó junio. La idea previa era hacerprimero un trabajo social con la gente para conocimiento de lo que harían, debían identificarsocios locales que serían aliados, y les permitirían trabajar con ellos los planes de accióncomunal que era un trabajo que ya se venían haciendo con la ODER.Todo pasaba por organización, la ODER era una mesa de trabajo que quería resolverparte de la problemática del distrito, problemas en educación, salud, hablábamos de nivel demicrocuenca y de caseríos, se hacen los PAC (planes de acción comunal) que se hizo enasamblea pública, la gente decía lo que quería. A la situación descrita arriba, hay que añadirlela situación de la ODER (Oficina de Desarrollo Rural). Esta oficina no contaba con personalsuficientemente calificado que le permitiera afrontar las acciones técnicas ni logísticas delproyecto. Además, el jefe de esta oficina tenía la responsabilidad de atraer recursos fuera dela zona por lo que se veía obligado a estar fuera de Chalaco la mayor parte del tiempo,trayendo consigo problemas en la continuidad del proyecto.Otro problema respecto a la escasa participación inicial de la municipalidad con elprograma podría deberse a las opiniones vertidas por Segundo Castillo de la ODER. 125124Entrevista citada a Urday.125Entrevista a Segundo Castillo. Chalaco. 6 de agosto de 2006.92

“Que la municipalidad a mi entender, quería manejar el presupuesto de la agencia.Otro era la diferencia de los equipos técnicos, había una rivalidad manejada políticamente yfue un año en que no se llegaba a un acuerdo, no estábamos integrados.El celo de la municipalidad era que quería manejar la plata y cuando vio que no sepodía, siempre existió ese problema, parece que se comunicaron con Laura Rivas y les dijoque las cosas no funcionaban así, que la municipalidad era parte ejecutora pero no teníaautoridad para manejar la plata entonces se fueron calmando las aguas.”La primera fase del programa, atendiendo al enfoque de manejo integral de cuencaquiso poner en funcionamiento en primer lugar una actividad lógica y que serviría de base ysustento al resto de las componentes que el programa trataría más tarde de integrar. Merefiero a la introducción de las cocinas mejoradas. A continuación se explican lascaracterísticas, objetivos, metodologías de aplicación y resultados que se vinieron dando almenos durante el primer semestre del año 2003, lo que posteriormente originaría un cambiode rumbo importante.6.4. Las cocinas mejoradas.Según hemos mencionado en las partes introductorias del estudio, el Programa seformuló para ser un ejemplo de gestión integral de cuencas. Empleando este esquema detrabajo inicial, es obvio el tratamiento preferencial de los factores que integran la gestión delterritorio, la gestión del agua, de energía, del riesgo, salud, etc. Uno de los principalesproblemas que enfrenta la zona en cuestión es propia de la relación existente entre los usosy actividades económicas propias de la zona y las delicadas características delmedioambiente donde se realizan.De este modo, como indica Urday, dentro del enfoque de cuenca existe una analogíaperfecta entre la unidad productiva y la cocina. Las familias emplean como combustible parala cocción de sus alimentos los recursos forestales que se encuentran en la zona. 126 En estesentido, la cocina mejorada hubiera sido sin duda el principal caballo de batalla que deberíahaber desarrollado el programa por las razones lógicas del enfoque de integralidadpropuesto.Siguiendo el documento desarrollado por Urday (2006), la construcción de CocinasMejoradas tiene suficientes argumentos para constituirse en un proyecto independiente yexclusivo, como de hecho lo es en otros lugares, porque los combustibles y equiposdisponibles por los pobladores en situación de pobreza son típicamente menos eficientes,más peligrosos para los usuarios y con impactos negativos al ambiente, que aquellosutilizados en la ciudad por poblaciones de mejores ingresos, por lo tanto las CocinasMejoradas son una herramienta extremadamente potente que permite obtener algunos otodos de los siguientes beneficios:• En salud:o Contribuye a mejorar la salud de la familia al extraer el humo de lacombustión. Las familias que usan leña o biomasas como combustiblespara la cocción a fuego abierto tienen generalmente en sus casas pocaventilación, y como generalmente los niños y mujeres están dentro delespacio, ellos tienden a estar expuestos a cantidades significativas departículas contaminantes importantes, tales como partículas pequeñas126Se ha estimado que la incidencia energética está concentrada en la cocción, llegando casi al 90% del total deenergía consumida por familia (algunas familias no utilizan ni iluminación a base de kerosene). Citado en op. Cit.93

oode menos de 10 micrones de diámetro, conocido como PM10,igualmente el monóxido de carbono, el benceno y el formaldehído, enconcentraciones excesivas comparados a los estándares de saludbasados en otras aplicaciones térmicas (cocinas a Gas Licuado dePetróleo GLP, por ejemplo). Tales exposiciones contaminantes se ligana las infecciones respiratorias agudas, a las enfermedades crónicas delpulmón, a la desnutrición de los neonatos, al cáncer de pulmón y a losproblemas de la vista, sobre todo, entre mujeres y niños. (Smith,1990).Contribuye a disminuir la frecuencia de recorrer las largas distanciaspara obtener leña, extraerla y transportarla, contribuyendo a mejorar elbienestar especialmente de mujeres y niños.Contribuye a proporcionar tiempo de calidad que las mujeres y niñospueden utilizar para otras actividades más útiles para su formación ydescanso. Por ejemplo, según nuestras observaciones, se estima quelas mujeres y los niños dedican casi 25 horas al mes a esta actividad.Si esto se incluye en el costo económico de la leña, debido a la manode obra gastada ineficientemente, implica que la leña en formacomparativa es un combustible más caro que el kerosene. Además,para los niños en edad escolar, se entiende que esta actividad derecolección es un factor que también podría contribuir a un bajodesempeño escolar.• En economía:ooooEs posible obtener un ahorro de hasta 70% respecto del sistematradicional de fuego abierto. En promedio, en Chalaco hemos obtenidoun ahorro de 40%, lo que ayuda a ahorrar dinero en efectivo a lasfamilias que tienen que comprar la leña a terceros porque no tienen laposibilidad de obtenerla ellos mismos de sus campos de cultivo obosques cercanos.Al mejorar las condiciones sanitarias de la vivienda contribuye adisminuir el gasto en medicinas o servicios médicos que pudierannecesitarse como consecuencia de las enfermedades tradicionalesproducidas por el humo.Ayuda a disminuir el tiempo improductivo de recorrer largas distanciasy buscar la leña.Contribuye de una manera importante – conjuntamente con las otrasiniciativas del Programa – a mejor el nivel económico general de lapoblación que tiene cocinas. En muchos países hay un conceptollamado “la escala de energía”, que hace una diferenciación clara de losingresos económicos asociándolos a los usos energéticos (Hosier,Dowd, 1987). Por ejemplo, la leña y otras biomasas representan el másbajo escalón de la “escala de energía” para la cocción (si es fuegoabierto), con carbón vegetal, cocinas mejoradas o kerosene, cuandoestás disponibles, representan el próximo paso superior de la escalera;y mucho más arriba, están el GLP y la electricidad. El orden decombustibles en la escala de energía corresponde a dos factores, elprimero, su eficiencia (la fracción de energía desarrollada del94

combustible que es convertida en energía útil para el uso final en elequipo); el segundo, está referido a su “limpieza” (interna y externa delas casas). Por ejemplo, las cocinas de leña de fuego abiertotradicionales alcanzan un 15 % de eficiencia, las cocinas mejoradaspueden llevar este valor al 25 %. Para el kerosene y el GLP se tienerespectivamente, 50 y 65%. Por lo tanto, moviéndonos hacia arriba enla escala de energía resulta una declinación en las emisiones demonóxido de carbono, dióxido de azufre y partículas contaminantes.• En conservación del ambiente de la cuenca:oEs una herramienta que permite reducir la deforestación y por tantocontribuir al cuidado de una Cuenca Hidrográfica. Una típica familia dela zona que tenga cinco miembros en promedio, consume al año 7 127árboles adultos. Este uso desmesurado de la biomasa tiene resultadosnegativos, en cuanto a la reducción de la productividad agrícola,degradando los suelos de nutrientes reciclables, y creando grandesproblemas de deforestación y desertificación en muchas áreas(Cecelski, 1987; Sarin, 1991), especialmente en zonas con unaorografía tan accidentada como Chalaco. Con las cocinas propuestashemos logrado reducir este consumo en 40% en promedio, es decirque se cortan 2.8 árboles/familia menos. Si se piensa que tenemos yamás de mil cocinas funcionando (ver resultados más adelante), se hanahorrado 2800 árboles aproximadamente, cuyo valor ambiental enaquellos de Mijal, es incalculable.Siguiendo con las palabras de Urday -y haciéndonos eco directo de lo valioso deldocumento cuyo protagonismo deseo expresar a partir de este momento por claridad deexposición y estructura formal interna -(2006) si bien el ideal es lograr todos estosbeneficios, alcanzando cualquiera de ellos ya se logra una mejora concreta en la calidad devida de una familia. En el caso del Programa Chalaco, nos propusimos que las cocinas sirvanfundamentalmente para mejorar la salud y ahorrar leña, dos características que le confierena esta herramienta su condición de imprescindible en un programa con enfoque de cuencaque aspire a conservar los recursos naturales y contribuir a resolver los problemas de saludpública.Así como se definieron claramente los momentos de la estrategia, así también sedefinió que el Asesoramiento Técnico llegaría a los beneficiarios a través de un cuidadosoproceso de extensión. La labor de extensión es un acto intensamente humano, por tantovalores y principios como saber escuchar, respeto a la opinión de las y los demás,compromiso, responsabilidad, transparencia, sinceridad, competencia, capacidad de servicio,solidaridad, promoción y práctica de la justicia y la equidad, etc., son valores y principios, queno son negociables para el y la extensionista rural. Claro está, sin dejar de lado elconocimiento técnico y metodológico, que igual deben estar apoyados por iniciativa hacia elestudio, la actualización y el crecimiento personal. Son estos valores los que definían el perfildel equipo del Programa y definían los temas en los que teníamos que fortalecer al equipo de127Este dato lo obtuvimos de las entrevistas con las familias.95

campo, que ya venían formándose como extensionistas. No se trataba de poner a los másgrandes expertos en el campo sino formar en servicio a los mejores extensionistas.Tampoco se trataba de modelos de cocinas, ni de modelos de canal o de escuelas oletrinas. Se trataba de modelos de familia, es decir que se pretendía llegar a las familias delas Organizaciones de Base y convertirlas en Familias Demostrativas. Se había consideradollegar a un mínimo de 500 familias (considerando un mínimo de 20 familias por comitéConservacionista) que pudieran ser un ejemplo para las demás. Este ejemplo consistía entrabajar con los hombres, mujeres y niños de una misma familia de tal modo que “… sematerialice el trabajo en conjunto de los componentes o sectores: una vivienda saludable,niños adecuadamente alimentados, mujeres integradas a su organización, jefes de familia queparticipan y que aplican aspectos de gestión de la cuenca y el enfoque agro ecológico a nivelde su unidad productiva 128 .”Este concepto de la Familia Demostrativa era fundamental para articular lasactividades del programa. Ya que al tener el mismo grupo Meta resultaba mucho más sencilloy lógica la planificación del trabajo de todos los equipos en el campo. En una misma salida seveían a los mismos grupos objetivo, se veían los temas de salud y educación de producción yorganización y todo ello podía ser atendido por uno o dos técnicos extensionistas por microcuenca. Estas familias demostrativas en los caseríos, se convertirían en referencias para susvecinos y alrededor de ellos seguirían extendiéndose los beneficios del programa.1. La instalación de cocinas mejoradas familiares (CMF) es una actividad delprograma “Desarrollo sostenible de ecosistemas de montaña en el Perú (PDSEMP)”que estaba prevista para desarrollarse a lo largo de los tres Planes de Ejecución deActividades (PEA) y en la zona de Intervención Directa y la Zona de Influencia.2. Cuando se formuló el Programa se solicitaron fondos para atender 7500 familiasen el área del Andino Central. Se consideraba que cada beneficiario directorecibiría por lo menos – como parte del sistema de salud y del Programa – unacocina mejorada. Esa era la medida de nuestra intervención directa. Luego elPrograma fue reformulado porque la AECI no aprobó el 100% del financiamientosolicitado y por ello los beneficiarios finales se redujeron a 5542 familias. Estoexigió reducir también el número de cocinas hasta cuadrar con lo aprobado por laAECI. Esto quiere decir que el Programa debía atender al menos a 5542 familiascomo beneficiarias directas (5542 * 5 129 = 27,710 habitantes).En espera de los resultados de una evaluación del estado de las cocinas instaladasen el PEA I, se suspendió la fabricación y construcción de las cocinascorrespondientes al PEA II y paralelamente se acordó ya no hacer lascorrespondientes al PEA III, destinando estos recursos a la construcción delsistema de agua potable y alcantarillado sanitario de la capital distrital Chalaco.MIRHAS-PERU expresó la importancia de mantener la coherencia del Programa yque recursos previstos para la conservación debían, como en este caso, sertransferirlos para actividades que también sean de conservación de bosques.Criterio que no ha sido tomado en cuenta. Por tanto, a la fecha la meta aconsiderar es la que correspondía al PEA I, es decir 1866 familias beneficiariasdirectas y 17 albañiles.Como se ha explicado múltiples veces, el Programa se gestó como un modelo degestión de cuenca para la conservación de los recursos y estaba previsto que se128Este párrafo se ha tomado textualmente por estar considerado como importante en la justificación de lareformulación del PEA II que fue aprobada por la AECI.129Se considera que en promedio cada familia está integrada por 5 miembros.96

vaya replicando en su entorno. Este entorno es lo que conocemos como el AndinoCentral que está conformada por Chalaco más cinco distritos limítrofes queconstituyen una unidad ecológica y sociocultural de características muyparticulares, por lo que el Programa contemplaba, desde su formulación, algúntipo de intervención a fin de sensibilizar a sus pobladores y autoridades.Para intervenir en este entorno se definieron dos zonas: una de intervencióndirecta y otra de influencia directa. En la primera actúan por lo menos doscomponentes del Programa y en la segunda se desarrolla alguna actividad perosólo de UN componente. La razón de esta estrategia es ir sensibilizando a losdemás municipios y estableciendo una “barrera de protección” sobre los recursosy sistemas establecidos en la zona de intervención directa.Hay sin embargo algunas diferencias. Por ejemplo, en el caso de Chalaco los datosque se han tomado proceden del estudio de línea de base del programa Chalaco ycuando no existían estos datos se tomaron los del Censo de 1993. Esto ha creadouna diferencia de 500 personas entre los datos del Censo del 1993 y losestimados por el Programa. Consideramos que en el caso de los caseríos de SantaCatalina de Mossa ocurre algo similar.La Meseta Andina es una zona de influencia directa de importancia estratégica,aquí nacen 5 de las 7 sub cuencas del río Piura. En ese sentido el Municipio deFrías – que posee políticamente la Meseta Andina y que reconocen como “LosAltos de Frías” - ha asumido el compromiso de apoyar las acciones de salud. Igualocurre con Santa Catalina de Mossa que como se sabe, gran parte de sus caseríosestán en las micro cuencas en las que trabajamos. En Pacaipampa existe unaODER como la de Chalaco - uno de sus técnicos “hace semana” en la zona decontención de Mijal y ya se han establecido actividades conjuntas – y será laresponsable del componente en ese distrito. Se pretende que por lo menos en lazona de influencia directa se atiendan a 1000 familias con apoyo activo de losmunicipios respectivos.3. La instalación de las cocinas mejoradas estaba prevista como un procesosimultáneo de sensibilización, construcción, capacitación y evaluación. Seaprovecharía la experiencia del PEA anterior en el siguiente. De este modo,durante la etapa correspondiente al PEA III 130 ya se contaría con una cantidadimportante de usuarios utilizando adecuadamente su cocina y el trabajo seenfocaría en perfeccionar, transferir y evaluar el conjunto de la actividad paraluego consolidar las Zonas de Influencia.4. Se consideraba que cada PEA tendría 12 131 meses. Los tiempos, costos ypresupuestos fueron calculados y organizados siguiendo este criterio. La duracióndel PEA I estaba consideraba entre el 16 de enero del 2003 (fecha oficial de iniciodel Programa) y el 16 de enero del 2004. Por tanto la programación establecíaque la fabricación, construcción y capacitación debían completarse en dichos docemeses. Por razones administrativas ajenas a la voluntad de MIRHAS-PERU laactividad se inició con 6 meses de retraso, lo que obligó a desarrollar las labores130En la reformulación del PEA III se acordó utilizar los recursos de esta actividad para el sistema de agua potable deChalaco y otros. MIRHAS-PERU expresó la importancia de mantener la coherencia del Programa y que recursosprevistos para la conservación debían, como en este caso, transferirlos para actividades que también sean deconservación de bosques. Criterio que no ha sido tomado en cuenta.131Posteriormente debido a las necesidades del Programa se fueron solicitando a la AECI ampliaciones de los PEA. Laampliación del PEA I recién se solicitó en diciembre del 2003.97

ajo la premura de terminar en la fecha prevista como era solicitado 132 por elfinanciador.5. La intervención en campo se hizo bajo el esquema de los Socios Locales 133 (Verprimer informe del PEA I del 2003). Este proceso requería ir involucrandopaulatinamente a las organizaciones de base mejorando su capacidad deconvocatoria, de concertación y de gestión, con condiciones para ejercer suparticipación ciudadana y reconocimiento distrital, a través de la generación yfortalecimiento de espacios de concertación local promovidos por el GobiernoLocal.La organización comunal era considerada el pilar sobre el cual descansaría lasostenibilidad; la obra física pese a su gran impacto no era suficiente paragarantizar la sostenibilidad del sistema. Por eso se requería organizar y hacerparticipar a todos a través de un proceso de cambio. El proceso se iniciaba con laidentificación de los socios locales con la participación de las familias.La identificación de los socios locales constituía el primer nivel de concertación anivel del caserío, por tal motivo en junio del 2,003 en asambleas comunales, lasfamilias de los caseríos identifican a la organización con mayor representatividaden la zona, que sería en adelante el socio local, éste se articularía a nivel distritalcon la Municipalidad Distrital de Chalaco. Los socios locales se identificaron entoda la subcuenca de Chalaco y en la microcuenca Ñoma, además, se establecióun proceso de planificación desde el caserío hasta el distrito, las herramientas aconstruir eran: los Planes de Acción Comunal – PAC en cada caserío, a nivel demicrocuenca los Planes por Microcuenca y a nivel de Subcuenca (distrito) el PlanEstratégico de Desarrollo, trabajado a cada nivel y supervisado por la ComisiónMunicipal correspondiente.6. En el inició, como estaba previsto, los Socios Locales cumplieron con sucompromiso de dar todas las facilidades para el transporte y distribución de lascocinas, organizaron y eligieron a los beneficiarios, a los albañiles y se prepararonpara asumir los compromisos ante el resto del Programa. Las familias secomprometieron con ellos a aportar el material local y el apoyo en mano de obra,a participar en las actividades del Programa.7. Para la elección de los beneficiarios, los Socios Locales aplicaron una Ficha deInscripción Familiar (casi 2000 en total). En esta ficha no solo se consignarondatos referidos a la composición familiar, además, se incluyeron aquellos referidosa que organizaciones integraban los miembros de la familia (con este dato sepretendía conocer el nivel de participación en la sociedad civil organizada), totalde áreas productivas de su propiedad (tanto bajo riego como de secano), cultivosprincipales y un dato muy importante referido a la fuente o canal que utiliza lafamilia para regar sus tierras. Con estos datos se pretendía iniciar la identificaciónde las familias demostrativas pues también registraba los niños entre 0 y 6 añosque podían participar del proyecto de recuperación nutricional. Estos fueron de losprimeros datos que se ingresaron al SIG.132Ejemplo, correo electrónico del 11 de julio del 2003, enviado por el responsable de ProPerú en Lima.133Estos socios locales también serían los responsables de las demás actividades del Programa y de susostenibilidad. El cambio de estrategia también retrasó el proceso para lograr la conformación de los comités dedesarrollo de micro cuenca y del caserío. Se tenía previsto, así como en todas las actividades del Programa, destinarlos últimos seis meses para el proceso de transferencia y validación de las propuestas. A la fecha en el casoespecífico del proceso de conformación de comités de desarrollo por micro cuenca y por caserío se encuentra enconstrucción y no hemos podido iniciar el proceso de validación.98

8. Luego de seis meses, a mediados de julio del 2003, tras haberse presentadopúblicamente e iniciado el Programa según lo formulado y acordado con lasautoridades y beneficiarios de Chalaco, se produjo una modificación 134 significativade la estrategia de trabajo que interrumpió el trabajo con los Socios Locales, conlas Familias, el proceso de extensión y desarticuló al equipo de campo delPrograma, “confinando” a los técnicos extensionistas locales a las tareasexclusivas del componente Productivo; lo mismo pasó con Educación y Salud. 135De allí que los Socios Locales y las Organizaciones de Base, que comenzaban aparticipar activamente, se alejaron perdiéndose credibilidad, retrazando ydebilitándose el proceso de construcción de una propuesta de GestiónParticipativa en el distrito. A la fecha se ha logrado conformar los Consejos deDesarrollo de Microcuenca (CODEMI), Consejos de Desarrollo del Caserío(CODECA), Consejos de Coordinación Local (CCL) (ver el Plan Estratégico deDesarrollo de Chalaco); pero sin el retraso, no sólo estarían creadas sino que yaestarían en funcionamiento y se habría podido evaluar su performance, mejorar laexperiencia e iniciar un proceso de transferencia y validación.Cuando comenzamos el Programa ya sabíamos que no teníamos la confianza delnuevo gobierno local y que había una gran expectativa en el campo por lo queharíamos. Justamente el trabajo que iniciamos tenía también por objetivoconstruir esa confianza demostrando que queríamos co-ejecutar el Programa yque no estábamos haciendo lo que queríamos. Al interrumpirse el proceso,desanimamos a los socios locales y como ya no continuamos trabajando con ellosdejaron de cumplir con sus compromisos y no al revés como se sostiene. Por eso,ya no deberíamos seguir pensando que la causa de nuestros problemas es que lossocios locales no informasen, coordinasen, acordasen y organizasen cuandonosotros mismo dejamos de hacerlo primero.9. Para la construcción de las cocinas se tenía prevista la asistencia del equipo delPrograma, de los equipos municipales y de los socios locales. Los albañiles seríanformados como promotores e incluso se dio un perfil a los socios locales para suselección en cada caserío. En el PEA I se inició la selección y entrenamiento de 88(uno por cada 21 cocinas y casi dos por caserío, la meta establecida es 50albañiles por las 5542 cocinas y al final de los tres años, y no al final del primeraño y por las 1866 como se dice a veces). El proceso para la capacitación einstalación de las cocinas incluía los tres años de duración del Programa, losalbañiles seleccionados por las mismas familias el primer año, iniciarían sucapacitación desde el primer año, construyendo las cocinas que habían sidosolicitadas en su caserío de origen. El monitoreo seguiría los PEA II y PEA III 136 , yaque la planificación de construcción de cocinas consideraba a diferentes familiasde un mismo caserío en los tres PEA. De este modo, se aseguraba seguir unacurva lógica de capacitación, el mejoramiento permanente del sistema, porque serecogen las experiencias del PEA anterior, se corrigen los errores y se refuerzanlos conocimientos de los albañiles completándose los momentos de Apropiación y134Informada en su oportunidad en el primer Informe del PEA I.135Como indica Nora Grados, se debería decir cuál y porqué razón. Tal como está indicado, no deja claridad para verel fondo de las cosas. Si nos damos cuenta, el número de cocinas que se quería poner implicaba ir a un ritmo que norespetaba las costumbres de las familias. Las cocinas se hacían mal, no las usaban y algunos beneficiarios lasvendían. Respecto a los técnicos, estos fueron absorbidos por la colocación de las cocinas y descuidaron el trabajoproductivo.136Como se ha dicho, en la reformulación del PEA III, se acordó no continuar con la construcción de cocinas.99

Transferencia establecidos en la estrategia descrita más arriba. Posteriormente,se acordó no hacer las cocinas correspondientes al PEA III.10. Las Cocinas Mejoradas de Bajo Consumo de Leña, después de ser construidas,pasan a ser propiedad de la familia receptora que la solicitó voluntariamente.Estas cocinas son entregadas en calidad de donación, por lo que sumantenimiento queda bajo la responsabilidad de la familia que la recibió. Esto esposible porque:a. La idea central es mejorar el “hogar de combustión”, para aumentar laeficiencia del combustible y eliminar adecuadamente el humo y las cenizas.Resuelto esto, hay que pensar en el diseño que se ajuste a las costumbre de lazona y no requiera cambios en las recetas o hábitos de las cocineras. Debido aque se trata de atender a todas las familias de una zona en diferentesaltitudes y que utilizan diferentes tipos de leña fue necesario que las cocinastengan en común la solución técnica 137 para lograr la eficiencia de la leña yevacuar el humo pero que a la vez:i. permita adaptarse a las aspiraciones de confort de cada familia.ii. que resuelva la necesidad de preparar “tortillas 138 ” que requierencontacto con el fuego.iii. y que puedan, en su momento, atender una mayor demanda comoes cuando se tienen trabajando peones en la chacra.b. La construcción es sencilla y requiere de los siguientes materiales: 30adobes 139 , con los que la familia hace la estructura principal y configura el“hogar” de la cocina; una plancha de hierro normalizada de _ de pulgada deespesor, un tubo de lamina galvanizada de 3.6 metros de largo y un“sombrero” para proteger la entrada de agua por la chimenea. La plancha dehierro cubre el “hogar” de la cocina y se constituye en las hornillas. En lapráctica, una vez hecha la estructura de adobes, es muy sencillo colocar laplancha y su chimenea. Se ha utilizado una plancha de hierro con un espesorsuficiente para asegurar una duración de por lo menos 10 años contra lacorrosión.c. Durante la construcción, un miembro de la familia debe participar en todoel proceso y ayuda al albañil. Las labores de mantenimiento se dirigen sobretodo a reparar el desgaste natural de los adobes. Para la reparación se utilizabarro, que es el material de construcción que utilizan todos para hacer eladobe con el que construyen sus casas en la zona.d. Una vez terminadas las labores de mantenimiento, que son muy sencillas,hay que retirar las cenizas del “hogar” de la cocina (como se hace con lacocina tradicional) y el hollín que se forma en las paredes internas de lachimenea. Para ello basta darle unos ligeros golpes con una cuchara de palo oen el peor de los casos levantar la chimenea y limpiarla desde abajo, pues elatoro se produce en este punto.e. La ventaja de este sistema, es que los elementos metálicos ofrecen laposibilidad de adaptar la cocina, por la misma familia, a cualquier condición o137La experiencia ha demostrado que era necesario que las cocinas tengan un “hogar” adecuado para la combustión,fácil de construir y un adecuado sistema de eliminación del humo, hecho todo con materiales fáciles de reemplazar.138Especie de pan sin levadura, hechos a base de trigo y azadas a fuego directo.139Los adobes son bloques de barro que se utilizan para construir viviendas. Es la manera tradicional y muyextendida.100

característica que presente el hogar o desee la familia, siempre que respetenlos criterios básicos para que ahorre leña y elimine el humo.11. A los seis meses de iniciada la actividad, en enero del 2004, se inició unaevaluación de las cocinas instaladas. El ritmo de esta evaluación – al igual quetodas las actividades del Programa – disminuyó debido al periodo lluvioso 2004.Se reinició en mayo del 2004 y se culminó en diciembre de ese mismo año.Debido al periodo lluvioso 2005, las acciones de reconstrucción se iniciaron enmayo.Expuestos los planteamientos previos respecto a este importante proyecto, acontinuación se muestran los datos cuantitativos que revelan la evaluación del mismo.A. De las 1741 cocinas construidas, se ha evaluado el funcionamiento de 1670 (95.9%)cocinas mediante visitas domiciliarias.B. De las construidas NO se pudo evaluar el funcionamiento de 71 cocinas (4.1%),porque la beneficiaria no se encontró ninguna de las veces que se la visitó, porque se negarona dejarnos entrar a la vivienda o está se encontraba cerrada.C. De las cocinas evaluadas, 1111 (66.5%) están funcionando y son utilizadasdiariamente.a) Hay 991 (59.3%) cocinas que funcionan sin ningún problema.b) Hay 120 (7.2%) cocinas cuya chimenea se ha deteriorado por el excesivo uso deleña y el humo no sale completamente de la habitación. En este caso se ha promovido que lasfamilias se agrupen de a dos y compren una plancha galvanizada para reparar su calamina. Elcosto de hacer esta reparación le significaría tres dólares/familia y pueden hacerlo ellosmismos ya que se les ha explicado el procedimiento, que es bastante sencillo. Insistiremos eneste punto puesto que es fundamental para medir el cambio de actitudes de las familiasfrente al tema.D) De las cocinas evaluadas 464 (27.8%) no son usadas o su uso es muy eventual. Deestas, luego de las visitas y pese a la labor de sensibilización, sus propietarios:a) Desean devolverla: 128 (7.7%). Se les ha dado un plazo hasta diciembre del2005 para que vean como les va a sus vecinos y luego, vencido el plazo, serecogerán. Básicamente desean devolverla porque no se acostumbran al cambiode su cocina tradicional o no pueden cocinar rápido. Esto se coordinará con lasautoridades locales.b) No quieren o dudan en devolverla 336 (20.1%) esperando a ver que pasa conlas de sus vecinos. Algunos (12) que han manifestado expresamente su negativa adevolverla, lo hacen porque han vendido la cocina, otros tres porque las hanconvertido en barretones, incluso uno la utilizó para un puente sobre un pequeñocanal. Aunque obviamente no son para ninguno de esos usos, se demuestra lacalidad del material con que están hechas las planchas ya que estos barretones sonherramientas agrícolas que se utilizan para trabajar en suelos muy duros y unpuente debe soportar el paso de un hombre con su carga.101

El Cuadro I siguiente muestra un resumen por micro cuenca del estado de las cocinasfamiliares mejoradas de bajo consumo de leña. El detalle por caserío se da en el Anexo I. Aefectos de comparación con el número de pobladores por caserío y micro cuenca, en elAnexo V se presentan los resultados del Censo de Población y Vivienda 2005.MONITOREOTotalCerroNegroÑomaMijalLosPotrosNogalTierraColorada%Total%Total%Total%Total%Total%TOTALCOCINAS VISITADAS 139 97.20 474 94.23 294 81.67 268 88.45 308 95.65 187 91.22COCINAS NO VISITADAS 4 2.80 29 5.77 66 18.33 35 11.55 14 4.35 18 8.78 30TOTAL BENEFICIARIOS 143 100.00 503 100.00 360 100.00 303 100.00 322 100.00 205 100.00 30RESULTADO DEL MONITOREO PARA SABER CUANTAS COCINAS DE LAS 1866 PREVISTAS, HANSIDO CONSTRUIDASCONSTRUIDAS ORECONSTRUIDAS DETRES HORNILLAS 82 57.34 502 99.80 353 98.06 294 97.03 321 99.69 189 92.20NO CONSTRUIDASDE 3 HORNILLAS 61 42.66 1 0.20 7 1.94 9 2.97 1 0.31 16 7.80DE 2 HORNILLAS 30TOTAL 143 100 503 100 360 100 303 100 322 100 205 100 30RESULTADO DEL MONITOREO PARA SABER CUAL ES EL ESTADO DE LAS 1670 COCINASVISITADASNO CONSTRUIDAS61 43.88 1 0.21 7 2.38 9 3.36 1 0.32 16 8.56EN FUNCIONAMIENTO49 35.25 346 73.00 107 36.39 214 79.85 265 86.04 130 69.52COCINAS NO USADAS ODE USO MUY EVENTUALHAN ACORDADODEVOLVERLAS 1 0.72 39 8.23 59 20.07 14 5.22 3 0.97 12 6.42NO QUIEREN O DUDANEN DEVOLVERLAS 28 20.14 88 18.57 121 41.16 31 11.57 39 12.66 29 15.51TOTAL 139 100 474 100 294 100 268 100 308 100 187 100 0Se ha prestado un especial interés a este informe respecto al proyecto de las cocinasmejoradas por razones lógicas que permiten entender de mejor forma el desarrollo posteriordel programa. Al margen del éxito o del fracaso del proyecto, se pueden apreciar resultadosinteresantes respecto al mismo. Sin embargo, factores cualitativos pusieron una “etiqueta”previa a las actividades recién comenzadas que provocaron un cambio notable de ritmorespecto al programa.La respuesta de las cuatro organizaciones locales previstas no fue la esperada enfunción de las cartas de compromiso y apoyo que estas presentaron. La organización demujeres María Elena Moyano sí ha tenido un papel activo y comprometido con el programa.Los 20 comités conservacionistas creados por el PRONAMACHS han estado comprometidos,en especial, con el mantenimiento del bosque de Mijal. Sin embargo, descoordinaciones entrela asociación de los comités y las autoridades municipales ha generado desconcierto entre los102

miembros y algunas fricciones. Afortunadamente, esta situación no impidió que el Programatrabajara coordinadamente con ellos.Caso opuesto a los anteriores es el de la ACSOCAFE. Esta organización se mostróreticente a colaborar con el Programa. Por estudios indirectos se determinó que era unainstitución sumamente débil. Cabe resaltar que también existieron conflictos con una terceraONG (CEPRODAMINGA) al sobreponerse los esfuerzos. Se continuó el proceso con una partede los productores, interesados en los beneficios del Programa. Finalmente, la Central deRondas del Distrito de Chalaco no se involucró con las actividades del Programa,aparentemente por nuevos conflictos de interés con la ONG CEPRODAMINGA. Esta estaríatemiendo la limitación de sus actividades y la pérdida de beneficiarios. Esta situación hallevado a replantear las organizaciones con las cuales se va a desarrollar el Programa,incorporando a dos y tratando de mejorar las relaciones con la Central de Rondas. En estesentido las relaciones entre la Central de Rondas y las componentes del programa Chalaco nofueron buenas desde el primer momento. Quizá convenga detenerse en este punto.Las rondas nacen en los 80 por iniciativa de los pueblos de Cajamarca del distrito deCollamarca, Chota y va llegando a la sierra de Piura. El objetivo que tienen es luchar contra elabigeato, la corrupción y los desórdenes sociales en época de Fenómeno del Niño seincrementa el abigeato, como nacen del pueblo, son respaldadas por la comunidad. En cadacaserío funciona el comité de base, luego vienen las sub centrales y posteriormente nacen lascentrales distritales que son bases de la Cercocs que comprenden seis distritos (Pacaipampa,Frías, Santo Domingo, Santa Catalina, Yamango y Chalaco).En la zona del andino central hay aproximadamente de 15.000 a 18.000 ronderos yen la Central concretamente entre 3.000 y 4.000. Hay por tanto 46 bases, 46 caserío, 5subcentrales y una ronda urbana que se creó en 2.002. Aparte a nivel nacional se creó en2003 un reglamento que contiene 9 artículos y 23 artículos en el reglamento de rondascampesinas. En el seno de ese articulado existe uno de ellos que les faculta para fiscalizarproyectos del tipo que sean para analizar la forma en que va a beneficiar al campesino. Enese sentido el primer roce que sirvió para que el programa dejara de operar en conjunto conlas Rondas Campesinas fue el “fracaso” del proyecto de instalación de cocinas mejoradas,pero será necesario remontarse un tanto a los acontecimientos y prestar la palabra alpresidente de las Rondas Campesinas 140 :“Fue un convenio con la ronda urbana recién creada en 2003 para las cocinasmejoradas. Nosotros como ronda siempre tenemos que preguntar “¿cuánto cuesta?” y noquisieron dar, nos decían “llamen a este número”, bailándonos, y a las finales, del proyecto delas cocinas mejoradas le dieron planillas al presidente para que anote a sus ronderosverdaderos y al final quienes dominaban eran ellos que llamaban su gente que a veces noeran ni ronderos, no colaboraban en la ronda y a raíz de eso rompimos el convenio.Ahora que el proyecto está acabando, ahí sí buscan las rondas, ¿pero para qué lasbuscan? Para que les den garantías porque ahorita hay problemas por esto de las minas, másque todo hablaban de reforestación pero se ha hecho poco.Como dice el compañero Eber nosotros como organización campesina respetamos elderecho consentudinario, los usos y costumbres de cada pueblo, caserío, centro poblado,pero a partir de ahí, tenemos nuestra ley de ronda 27908 que nos garantiza para lafiscalización de programas y proyectos que se implanten en la zona, localidad y entoncesvelamos por la transparencia, seguridad, paz, contra la corrupción porque hay rateros chicosy rateros grandes de corbata, funcionarios, técnicos que hacen daño al pueblo. Nosotros a140Entrevista realizada a Marcial Calle y Eber Mondragón. Chalaco 8 de agosto de 2006.103

través de la participación ciudadana queremos que a las asambleas de rondas campesinas senos rindan cuentas. No queremos saben cómo se va a gastar cada real sino cuáles son lasprincipales actividades, objetivos, resultados y cómo va a participar la organización para queno sea un invitado de piedra sino que participe en la toma de decisiones pero a partir de ahítenemos una experiencia con la ong Ceprodaminga que tiene como directora a Rosa Rivero,firmamos un convenio de trabajo por dos años donde ellos se comprometen a fortalecercapacidades de los actores sociales, hombres, mujeres, gestión de riesgo de desastres,sequías, heladas, plagas, Niño, se trabajaba con los líderes en las escuelas.Comenzaron a trabajar, dieron botas, ponchos a los ronderos, al final nos implementóuna radio Radio Rondera para informar a la población civil. La municipalidad decía que nos ibaa denunciar porque los ronderos acostumbrábamos mal a la gente dando campañas devacunación, ha sido una gran lucha, nosotros conocemos la realidad y los campesinos a vecesno tienen para vacunar a sus animales y pierde si se muere el animal. Entonces aparece elprograma Chalaco con Mirhas, todo eso.Anteriormente, parte baja trabajó con Ceprodaminga que fue el primero en brindarasistencia técnica, tecnología, levantó información del diseño de las microcuencas, hicieron elplan de desarrollo estratégico de Chalaco, con el anterior alcalde Wilfredo había tensionespero Ceprodaminga trabajó con cafetaleros de la parte baja, rondas campesinas y María ElenaMoyano. La que tuvo trabajo fuerte fue Ceprodaminga que hizo un diagnóstico, planestratégico pero ese plan estratégico, toda su información se lo roban y con ese robopresentan el proyecto de Programa Chalaco que vinieron con una cantidad millonaria, 3millones de dólares que iban a hacer varias cosas.Nosotros como organización estábamos a la expectativa pero a partir de ahí el alcaldeanterior hizo campaña con esos 5 millones de dólares, que iban a hacer esto, lo otro,nosotros decíamos que eso era muy aparte que era cooperación europea muy aparte de lagestión local pero a partir de ahí los del programa Chalaco con la señorita Gabriela se acercana la central para tener acercamiento, nos llama a una primera reunión e impone una agendaque ni siquiera habíamos trabajado, nos dice las estrategias, cómo vamos a rondar, a salir alas bases entonces la gente dice “No. ¿Cómo nos van a decir eso si ellos vienen de unescritorio? ¿y vamos a estar llevándoles el maletín para que ellos se lleven la plata?”, les digo“sentémonos a conversar, qué va a haber para las rondas campesinas?”, pura capacitación,nada más, “no pues” les dijimos, entonces eso es más una pantalla para justificar los gastos.Planteamos recibir la capacitación pero necesitamos un local comunal, pero nosdijeron que no había presupuesto, entonces en asamblea dijeron “entonces no se firma elconvenio con el programa Chalaco, ni con Mirhas, trabajamos solos y así seguimostrabajando”. Firmaron las rondas urbanas pero cuando pidieron información no dieron y nuncaellos llegaron a saber cuánto gastaron, costo, cocinas que estaban presupuestadas en 88dólares.Ellos nos decía que ponían un pedazo de calamina, no garantizaban la seguridad, masbien había riesgo, los adobes los hacías tú mismo, entonces la suma no llegaba ni a 50, 100soles entonces ¿dónde estaba lo demás?Las cocinas no funcionaron, estaban mal diseñadas, no hicieron un diagnósticoefectivo de la zona, no hicieron, no hicieron. Soñando tal vez dijeron “vamos a hacer unacocina” no dio resultado, la gente las botó, se usaron como letrinas y perdieron credibilidad ya partir de ahí querían establecer coordinaciones con nosotros pero dijimos “no”. Peroempezaron a coordinar con María Elena Moyano que decían que ya tenían un presupuesto de10 mi dólares para la casa de la mujer, el local creo que lo han hecho pero la loseta se harajado, no ha estado mal pero a partir de ahí la organización en vez de fortalecerse estádividida, el grupo de la junta directiva una está por su lado, otra por su lado.”104

Concretamente el proyecto de creación de cocinas mejoradas tenía una lógica muyinteresante desde el punto de vista de la introducción de programa Chalaco cara a laposterior identificación de los pobladores con relación al mismo. Sin embargo el clima seenturbió debido a que los rumores comenzaron a extender el eco de que Mirhas Perú estabarobando dinero ya que era imposible que cada cocina mejorada costara 88 dólares. El rumorextendido llegaba a expresiones exageradas del tipo 141 :“De hecho que el primer año ha sido el más difícil, cuando empezaron a trabajar talvez se sentía un poco de caos, lo que vimos más que fue negativo fue el proyecto de lascocinas mejoradas. Instalaban creo que sin previa capacitación o ni los mismos técnicos, nosé qué pasó ahí pero la gente decía que no les habían puesto cocinas mejoradas sino “cocinasempeoradas” esa es la denominación que le daban porque no estaba sirviendo para lo queellos habían dicho, no cumplía los objetivos.También decían que habían cosas sobrevaloradas y por ahí hubo que unirse y hablarcon la gente que estaba al frente y decirles “esto está pasando y esperamos que se mejore”,trataron de hacerlo mejor pero de hecho que se perdió la confianza totalmente, aparte quepienso y yo a veces lo decía “nosotros como chalacos –pienso, no sé- creo que esa inversiónsi viene, los ciudadanos somos los fiscalizadores para ver en qué se invierte”, una vezpedimos que se nos de un informe detallado pero parecía que ellos se cerraban”.Esta situación estaba agrabada porque además la llegada del dinero estuvo retrasadapor tres meses. Además la nueva ley de municipalidades exigió un retraso en las acciones delproyecto. Urday se manifiesta al respecto,“Nosotros sacamos un promedio y dijimos: vamos a hacer 5528 cocinas. CarlosLavalle me dice “si vas a hacer 5000, agarra todo el monto y ponle un valor” entonces, lacapacitación, el transporte, la capacitación, los materiales hizo un monto de 100 mil porejemplo y las dividimos entre la cantidad de cocinas y el costo por cocina salió 88 dólares.Pero no era el costo de la plancha, de la calamina o el sombrero, eso costaba 45dólares. La otra diferencia era primero los impuestos, entonces al final ahí estaba hechocapacitación, sensibilización, materiales, administración y todo eso lo empaquetamos en unacifra por cocina que era 88 dólares porque Properú dijo que todo se facture para recuperar elIGV y la normativa de AECI no permitía pago por servicios, una serie de cosas que yo nosabía. Entonces quedamos en que todo se facture, al mismo proveedor de la factura lepedimos que nos haga una factura por todo. Por eso sale una cifra pero ahí está incluido elsueldo de la gente, todo y hubo una confusión. Y hubo también al interior del programa, unaserie de diferencias personales y la malintención de decir algunas cosas. Ante eso nosotroshicimos una investigación para saber de dónde salían esas cosas y tenemos gente grabadaque dice por ejemplo “vino Iván Ureta y me dijo que ustedes habían robado” y siendotrabajadores del programa. Los dimes y diretes eran habituales.Hasta junio seguía todo el equipo del programa explicando, no había diferencia, perollega junio y dicen “los que trabajan para la universidad se van acá y Mirhas se queda.Las cocinas se instalaron a partir de junio y recibimos un correo de Properú el 11 dejulio que decíamos que estábamos atrasados, decía que: (lee:) el nivel de gasto va coligadocon el desarrollo de las actividades, por lo que había que tener en cuenta que hay queprocurar avanzar en algunas actividades que ya presentan algún retraso, debemos recordar141Entrevista a Madeline Córdoba. Chalaco, 5 de agosto de 2006.105

que en setiembre se tendrá un nuevo desembolso por lo que los primeros envíos deberíanestar a buen nivel de gasto. A continuación les detallo ítems que habría que revisar:*construcción de 1866 cocinas, solo se están construyendo la mitad, está pendiente la otramitad. Esto es de parte de Properú que nos dice “corran” porque no estaba prevista lareformulación, estaba previsto terminar el 31 de diciembre, nosotros nunca quisimosacercarnos tanto al periodo electoral, no queríamos llegar a este año 2006 con el programa.Nosotros teníamos calculados los tiempos empezando en marzo pero como no se hicieron lascosas en educación, en educación el primer año se hicieron tres tallercitos para identificarnecesidades de capacitación, en salud no se hizo nada, en producción solo se recogieronsemillas.”Siguiendo con el aspecto de las cocinas, como se ha podido ver anteriormente, esteproyecto no fracasó del modo que se quiso hacer ver a través de la gran ola de rumores quecorrieron alrededor del programa.“No, no fracasó. Nosotros las fabricamos en junio, comenzamos a construir en julio ymás o menos en diciembre habíamos construido pero hasta julio todo el equipo iba: el sociolocal recibía las cocinas, escogía la lista de beneficiarios y el albañil fue escogido por ellosvoluntariamente para que lo dejen entrar en sus casas.Nosotros habíamos dicho el PEA 1, lo hacemos en cada caserío el 30% de las cocinas,en el PEA 2 hacemos el otro 30% y vamos corrigiendo los problemas que hayamosencontrado y en el PEA 3, acabamos. Pero cuando llegamos al final del PEA 1, por toda estacuestión de los 88 dólares, Properú entra en una etapa de desconfianza y se imagina que lehemos robado, así dijo Laura: “yo ya no confío en nadie” y al pararse todo, ya no pudimosresolver los problemas. En todo el 2004 Properú no tuvo idea clara respecto a qué era lo quequería que se haga.” 1426.5. Actividades.En estas circunstancias hubo un crisis total de desconfianza. Se hizo una reunión en lamesa de concertación para decir donde estaba el dinero, no solo el de las cocinas. La gentedecía que las planchas se torcían por el calor, pero esto podía deberse a una mala utilización.De este modo, se puede decir que con estos problemas el primer año fue improductivo desdeel punto de vista de las acciones y tras realizar el análisis pertinente sobre las accionestomadas el informe socioeconómico no se utilizó posteriormente para tomar decisionesconcretas.Además se produjeron los siguientes problemas específicos:- Sistema de Información Geográfica.La información de este sistema depende de la calidad de datos que se recopile en elcampo como complemento a la información de los demás componentes y actividades delprograma. En este caso, se encontraron problemas en el inicio del programa debido a que142Entrevista citada. Urday.106

los trabajadores no conocían muy bien el sistema. Esto llevo a que se considere darcharlas a los trabajadores sobre la utilidad del programa DSEMP y sobre el uso y ventajasde esta herramienta. Posteriormente se realizó la difusión de los mapas obtenidos delsistema, esto permitía difundir las ventajas de la cartografía entre los trabajadores.- Salud.La demora del sistema de administrativo originó el retraso del origen de lasactividades. Esto se vio reflejado en la demora de la instalación de cocinas mejoradasfamiliares comunales. Debido a esta demora, se tuvo que apresurar la actividad de laentrega de las cocinas con lo que se comprometió la sensibilización de los beneficiarioscon estos nuevos aparatos, especialmente a lo que corresponde a su uso correcto.El alto grado de dispersión de los caseríos (42 en total) hacía inviable que solo diezpromotores capacitados y parteras tradicionales pudieran atender a toda la población. Aesto hay que sumarle los altos índices de mortalidad materna y el poco tiempo que lospromotores de salud tenían para alcanzar a toda la población necesitada. A raíz de estoes que se tomó la decisión de trabajar descentralizadamente en tres lugares: Chalaco,Santiago y Arenales con lo cual se trato de alcanzar a la mayor cantidad de personas.La huelga de los trabajadores del ministerio de salud dificulto la asistencia a losprimeros talleres de capacitación. Este problema fue subsanado en el segundo taller, elcual si contó con el 100% de los promotores de salud.Por último hay que añadir los problemas climatológicos, que no permitieron terminarcon las refacciones a las instalaciones de salud que se pretendían mejorar en un principio.Esta actividad recién se pudo ejecutar a mediados del 2004.- Educación.El nuevo personal del área de educación de Chalaco, al igual que las huelgas delmagisterio de mayo del 2003 afectó la capacitación de los educadores que ya estabaplanificada para esa fecha. A esto hay que sumarle el escepticismo existente que hubo enel principio del proyecto por parte de los docentes. Afortunadamente, este sentimientofue cambiando conforme los talleres de capacitación se fueron desarrollando.Los planes de llevar conexión a Internet de la biblioteca virtual estaban relacionados aal evolución del programa de gobierno Huascarán. Sin embargo, este programagubernamental funcionó en forma lenta, retrasando la implementación de esta parte delprograma. En una segunda parte del programa se inicio la conexión a Internet contelefónica del Perú. A continuación, se lograron incorporar cuatro colegios secundarios dela zona al plan Huascarán. Esto aconteció gracias a las gestiones del programa confuncionarios del ministerio de educación. De esos centros, dos contaron con antenasVSAT donadas por dicho plan. Los otros dos colegios no pudieron ser cubiertos debido ala falta de presupuesto (Aproximadamente US$ 16 mil).En lo correspondiente de dotar de paneles solares a los cuatro colegios de la zona, elproyecto tuvo un cierto retraso. Para la instalación de los paneles se requerían ciertaclase de tecnología (PCS, Switchers, antena VSAT - conexión satelital) que tres de loscolegios seleccionados no contaban.Se tuvieron problemas con el costo del mobiliario debido a la perdida de vigencia delas carpetas unipersonales. La dirección regional de educación recomendó sillas y mesasde maderas que se adecuaran al nuevo enfoque pedagógico.107

- Fortalecimiento.Con el gobierno local de Chalaco de obtuvieron pobres resultados debido a la falta decoordinación entre el programa y las autoridades. Esto causo acciones simultaneas ysimilares sobre el mismo grupo de beneficiarios, lo que provocó que las acciones adesarrollas del PEA 1 no se llevaran a cabo conforme a lo planeado originalmente.Entre las principales causas se tienen: cambio total del equipo de la ODER, bajo nivelde participación municipal. Estos inconvenientes fueron superados principalmente por ladecisión política de las autoridades y por búsqueda de nuevos consensos.Con las organizaciones sociales se encontró que estas cuentan con una visión sesgaday parcializada. Cada una de estas organizaciones esta ideológicamente radicalizada, locual causa enfrentamientos, inclusive, entre las propias organizaciones. Se pueden citarcomo ejemplo ACSOCAFE y las rondas campesinas. Estas organizaciones a su vez tienenun gran desconocimiento en temas de gestión administrativa y operativa institucional,para lo cual se hizo necesario intensificar los talleres de capacitación en estos temas.Por el lado de los problemas sociales se noto un retraso, especialmente en lasacciones que estaban siendo consideradas por parte del programa. Entre algunas de estasse puede mencionar al retraso en la transferencia de acciones por parte de FONCODES,PRONAMACH y del programa Huascarán.- Producción.Como ya ha sido explicado, la falta de compromiso de las autoridades políticas comoel alcalde y los regidores, así como los funcionarios de la ODER, causaron undebilitamiento del programa.La producción también se vio afectada por la intervención de organizaciones como laONG CEPRODAMINGA, que tenía una influencia negativamente sobre ACSOCAFE. Puesesta última se vio obligada a no aceptar la propuesta del proyecto concerniente a lacapacitación técnica del cultivo, lo cual afectó los rendimientos de sus plantaciones decafé y su comercialización.Para la realización de las encuestas se contaba con los docentes de los caseríos. Sinembargo, la huelga del sector educación no permitió que su apoyo fuera significativo porlo que se recurrió a voluntarios universitarios que solo le podían dedicar tiempo a estalabor los fines de semana. Esta situación sumada a la lejanía de los caseríos causo queesta actividad termine seis meses después de lo planeado.Durante el desarrollo del proyecto se produjeron problemas climatológicos que nofueron previstas por las autoridades competentes. En las partes altas de Chalaco sepresentaron heladas que afectaron a los cultivos y plantaciones. Las lluvias afecto a lacampaña de reforestación, puesto que del número inicial de hectáreas por cubrir (45)solo se llego a 30 hectáreas.108

Para resolver los problemas expuestos se plantearon las siguientes estrategias deacción a nivel de todas las componentes.- Salud• Se ejecuto un plan de sensibilización y recuperación de las cocina mejoradas. Seesperaba que finalicé en junio del 2005.• Se llevó a cabo talleres de descentralización en Santiago y Arenales.• Se planteó realizar actividades directamente con las madres que participan enprogramas del ministerio de salud.• Debido a la huelga, En el segundo taller se realizó un repaso de los temas tratados enel primer taller.- Educación• Debido a cambios en la estructura del ministerio de educación, las coordinacionescorrespondientes se realizaron con la Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL).• Los inconvenientes surgidos para la conexión a Internet de los dos colegios faltantes,causo que la actividad de instalación de sistemas informáticos (Antena VSAT), para elacceso a la Biblioteca Virtual (2.1.5), no se halla llevado a cabo a un 100%.• En el caso de los costos del mobiliario, se requirió un aumento la partidacorrespondiente en los PEA 1 y PEA 2.• En lo que resto del año 2004 se llevaron a cabo las siguientes actividades:rehabilitación de infraestructura, electrificación de escuelas con paneles solares,instalación de sistemas informáticos, implementación y adquisición de equiposinformáticos de biblioteca virtual, interconexión satelital de los colegios beneficiados.- Fortalecimiento• Se planteó tener en cuenta el proceso de planeamiento estratégico del distrito. Estotrajo el beneficio de fortalecer a las comisiones municipales y alcanzar un modelo detolerancia, confianza, transparencia y equidad.• Se capacitaron a los integrantes de los Consejos de coordinación local y al equipomunicipal en la elaboración de presupuestos participativos para que puedan cumplircon la nueva ley de municipalidades.• Se establecieron comisiones municipales ampliadas con el objetivo de desarrollar elliderazgo municipal.• Se fortaleció al equipo de la ODER en los aspectos de planificación extensión ymejoramiento de técnicas productivas.• Se logro un mayor acercamiento con las comunidades de la sierra central y la centralde rondas de la comunidad.• Se desarrollaron proceso de capacitaciones tanto a organizaciones sociales como alos grupos de mujeres.- Producción• Mejoramiento de las relaciones con la municipalidad.109

• La propuesta de la producción del café se centro en los caseríos de Huachari yPedregal pues son los más dinámicos e interesados en el desarrollo del programa.• Debido a la poca participación de los docentes, se trabajó con voluntarios de del ISTVicente Sánchez de Chalaco y de las Universidad de Piura y Navarra (España).• Después de la presencia de las sequías y heladas se planteo que en el segundo año sepermita plantar un número suficiente de plantones que permita compensar lo que nose logro con el PEA 1 y el PEA 2.• Se inicio un plan de sensibilización con los comités conservacionistas con el objetivode reducir su desconfianza en el programa.• En el caso de la seguridad, se estableció una alianza con las rondas campesinas paraestablecer normas de vigilancia que permita ofrecer un ambiente seguro a lacomunidad.Como se expresó anteriormente el nivel de actividades realizadas no alcanzó losobjetivos esperados por las razones aludidas. En este sentido, no se desarrollaron lassiguentes actividades previstas.- Salud• Cocinas Comunales.• Concluir con el plan de sensibilización, capacitación, y recuperación en la instalaciónde los Sistemas de Cocinas Mejoradas.- Educación• Mobiliario para los alumnos (II etapa).• Capacitación en el software de utilidad al personal local que usará la Biblioteca Virtual,la Capacitación a docentes y alumnos secundarios en computación e informática ymanejo de herramientas de Internet. (Por falta de presupuesto se reformulo para elPEA 2).• Compra e instalación de antenas VSAT para interconexión satelital a Internet yacceder a la biblioteca virtual de los colegios secundarios Santa Rosa de El Naranjo yAlfonso Ugarte de Ñoma.• Capacitación a electricistas y gasfiteros.- Organización• Reacondicionamiento de las instalaciones de las organizaciones de base.• Equipamiento mobiliario del taller de costura.- Producción• Quedo pendiente de ejecutar la compra del terreno (10,000 m2) para actividadesproductivas, debido a que se considero conveniente esperar a que las experienciasproductivas piloto, puestas en marcha durante el PEA 1• No se contó con el asesor en industrias alimentarías como estaba previsto, entreagosto y diciembre de 2003, debido a que se tenía que esperar los resultados delanálisis socioeconómico y el estudio de rentabilidad de los productos identificadoscon potencial de mercado110

• La capacitación de los regantes de Santiago – Trigopampa tuvo algunos retrasos• La implementación del laboratorio del SIG se hizo en forma gradual en la medida quese evaluaban las distintas necesidades, se cotiza y eligen las mejores opcionesA pesar de las circunstancias, el equipo tuvo que replantearse las acciones y en virtud alas nuevas percepciones se lograron realizar las siguientes actividades.- Asociación de organizaciones femeninas María Elena Moyano:Actividades: Se hizo el diagnóstico participativo y el análisis de perspectivas, mediantetalleres centrales con sus dirigencias y usando herramientas personales como fichas ymatrices.Conclusión: Se concluyó que es una Organización que mostró fortaleza y claridad ensus objetivos, propuestas y autonomía- Comités Conservacionistas:Actividades: Se realizó el diagnóstico participativo y el análisis de perspectivas, mediantetalleres con los dirigentes de los comités conservacionistas, utilizando herramientaspersonales como fichas y matrices.Conclusión: Se concluyó que son Organizaciones que mostraron fortaleza y claridad enobjetivos, propuestas y autonomía- Central de Rondas de Chalaco:No se logró concertar la participación con la dirigencia central de la Central de Rondas, sinembargo hubo un compromiso y participación de seis bases de rondas de la Microcuencade Mijal.- Asociación de Comités Solidarios de Pequeños Productores de Café (ACSOCAFE):En el caso de esta asociación, se trabajo ocho meses tratando de encontrar puntos deencuentro. Sin embargo, por parte de la asociación se encontró resistencia a lacapacitación, pues aducían que ya estaban suficientemente capacitados y que soloestaban interesados en la comercialización.El informe destaco que la ONG CEPRODAMINGA (Centro de Promoción y Desarrollo AndinoMinga) fue la impulsora de esta actitud, ya que esta organización fue la promovió lacreación de ACSOCAFE y veía a este programa como una amenaza a su influencia en laorganización.En relación al logro del resultado número dos, se realizaron las siguientes actividades:- Obtención de la personería jurídica- Capacitación y asistencia técnica.- Reacondicionamiento de las instalaciones de las organizaciones de base.- Equipamiento y mobiliarioQuedaron pendientes las actividades correspondientes a la construcción del modulo deCostura.111

En relación al resultado esperado 1, para agosto del 2004, quedo definido una agenda detrabajo con seis organizaciones 143 :1. La Organización de Mujeres María Elena Moyano de Chalaco.2. Los 20 Comités Conservacionistas.3. Los 6 Comités de Base de Rondas campesinas de la Microcuenca de Mijal.4. La asociación de productores agropecuarios San Francisco de Pedregal - Huacharí quesustituye a la ACSOCAFE. .5. La organización de productores de Lúcuma.6. La organización de productores de Menestras.Y en el caso del resultado 2 esperado se logro 144 :1. Se inscribió jurídicamente una organización de base de tipo productivo.2. 70 líderes comunales se inscribieron en la escuela de Líderes Comunales dictado paralos miembros de las Organizaciones3. Se concluyó con la mejora prevista del local de la Asociación María Elena Moyano.4. Se contó con un módulo de video para capacitación5. Se entregaron 100 sillas a la organización de Mujeres.6. Se entregaron 50 ponchos, 50 linternas y 50 pares de botas para mejorar el serviciode vigilancia de los Ronderos que participaron en la escuela de líderes.El proyecto buscaba generar capacidades y competencias entre los socios del proyecto:técnicos de la municipalidad de Chalaco, instituciones privadas de la zona, la poblaciónbeneficiaria, etc. Esto induciría a los socios a realizar un mejor manejo sostenible de susrecursos naturales.Para lograr este buen manejo era necesario:- Tener un buen conocimiento cualitativo y cuantitativo del estado actual y potencialde la zona.- Difundir el conocimiento a las autoridades y población beneficiaría para sensibilizarlosacerca de la importancia de un buen manejo de cuencas.- Capacitar a las autoridades y la población para que promuevan y realizan técnicas decultivo y riego eficientes que minimice la perdida de los suelos y expanda la fronteraagrícola- Insertar el enfoque de cuenca del proyecto al Plan Estratégico Regional.- Generar un cambio de actitud y aptitud en las autoridades y la población de la zonaacerca de la cuencaSe iniciaron paralelamente el trabajo práctico con las comunidades y el conocimientocualitativo-cuantitativo de la zona. En este proceso se involucro a la comunidad para que sesientan parte del mismo proceso.La participación de la población se dio a través de talleres de comunicación y trabajoscomunales. Las familias, además, colaboraron con las tareas logísticas del programa comoson la alimentación, el transporte, albergue, guías en la zona, etc. Las tareas de recopilación143Op. Cit. Urday-Viera. 2005.144Op. Cit. Pág. 100.112

de información para el SIG, las colectas botánicas, el inventario, contaron con la participaciónactiva de los miembros de la comunidad. En cada etapa del trabajo, se presentó un avancepara que se ponga en práctica los resultados en el lugar que lo requiera.Todas las actividades contaron con un sistema de seguimiento a través de visitas yevaluaciones periódicas. Para esta tarea se formo un grupo de trabajo integrado por el Jefede la ODER, técnicos especialistas y el coordinador del proyecto. Cabe indicar que tanto losalcaldes y regidores eran invitadas a acompañar en estas visitas periódicas.En cada caserío de la sub-cuenca, el grupo de trabajo contaba con un promotoragroforestal elegido por la población del caserío, sendo este promotor capacitado por elproyecto. La labor de los promotores es el de transmitir conocimientos y metodologías deaprendizaje a la población. Los técnicos y los promotores, son personas de la zona deintervención viven el área con el objetivo de formar capacidades locales, y que estaspermanezcan en ella.El proyecto también contempló pasantías de los productores, promotores y técnicoslocales a otras zonas del país y del extranjero. Estas pasantías tenían como objetivo, conocerlas experiencias exitosas de otras comunidades con similar calidad de vida. Este intercambioestimula a las personas a seguir trabajando y darse cuenta que ellos son los principalesresponsables a desencadenar el cambio.Los trabajos de sensibilización son fundamentales en esta clase de proyectos, pues lamayor cantidad de personas que viven en esas zonas tienen un bajo grado de educación, locual hace necesario el uso de materiales y técnicas de aprendizaje necesarias para su nivel.Las actividades del proyecto 4 145 , se enfocaron inicialmente en la parte forestal. Laparticipación de los promotores forestales permitió que se cuente para el final del PEA 1 conun vivero institucional que permite el estudio de diversos métodos de propagación deespecies forestales. Así mismo, este vivero produjo 20 mil plantones de especies forestales,que fueron plantados en zonas deforestadas adyacentes al bosque de Mijal.La finalidad de los sistemas de riego establecido por el proyecto era el de rehabilitarlos sistemas existentes o construir nuevos. Los sistemas de riego del proyecto comprendíanuna infraestructura básica de propiedad social que beneficia a 50 o 200 familias. Enpromedio cada familia tiene un máximo de tres hectáreas irrigadas por familia.En el análisis de la situación socio-productiva de la zona participaron un equipo de laFacultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Piura. Diversas instituciones sedecidieron contribuir con recursos a las actividades productivas de la sub-cuenca se tienen ala cooperación alemana (GTZ), a la Central Piurana de Cafetaleros (Cepicafe) y al Fondo deCompensación para el desarrollo (FONCODES), entre otras instituciones.En diciembre del 2003 se dio inicio la propuesta de transformar y comercializar harinade lúcuma. También se implementaron otras actividades productivas como el cultivoagroecológico del frijol y café y su comercialización.A cada participante se le capacitó según la actividad que iban a realizar, permitiendoal programa alcanzar el objetivo del programa referido a la formación de capacidades locales.Durante el último trimestre del 2003, se realizaron dos pasantías: una para los productorespequeños de café a La Capilla (en Canchaque) y Chiclayo, bajo la dirección de PIDECAFE, y lasegunda dirigida a los promotores forestales, a Lachay – Cañete, bajo la dirección delInstituto Rural Valle Grande. En enero del 2004, los equipos técnicos de la ODER realizaronuna pasantía en Ecuador y los alumnos de Instituto Superior Tecnológico Vicente García deChalaco realizaron una pasantía en agronegocios en la Universidad de Piura145Op. Cit. Pág 103-109.113

Recomendaciones sobre el programaEl informe final 146 esbozó recomendaciones para los siguientes proyectos. Entre lasmás importantes se tienen:- Los atrasos experimentados en el PEA 1 obliga a hacer una reformulación de lossiguientes PEAs.- Terminar de implementar la oficina de Chalaco.- Asegurar que los beneficiarios asuman el Programa con responsabilidad, pongan enpráctica los conocimientos adquiridos y generar la confianza plena de los Socios yAgentes Locales.- Continuar con la obtención de alianzas con las organizaciones locales, públicas einternacionales que pueda conseguirse para contribuir a optimizar los recursos ylograr la sostenibilidad. En este sentido ya se están involucrando a universidades dePiura, Lima y España.- El Programa tiene grupos objetivos de intervención y la estrategia contempla llegar alresto de la población a través de estos grupos. En los periodos sucesivos, son estoscolectivos con los que se deben hacer también planificaciones conjuntas paraextender y consolidar los beneficios del Programa.- Se sugirió reformular de lo que resta de PEA 2 y PEA 3, que se incluya una partidaadicional para la fabricación más mobiliario educativo y cumplir con el objetivoinicialmente previsto.- Involucrar en las propuestas productivas del Programa a los alumnos del InstitutoSuperior Tecnológico de Chalaco, proponiendo para ellos, temas de tesis relacionadosdirectamente con las propuestas. De otra parte, mantener un fuerte ritmo decapacitación a los técnicos del Programa y a los promotores forestales. Todo esto,acompañado de pasantías interdistritales, regionales e internacionales para quepuedan conocer de cerca experiencias exitosas posibles de replicar en su zona con laadecuación pertinente.- Fortalecer aún más las relaciones con otras Instituciones que ejecutan Proyectos en lazona de manera que se aprovechen los recursos y se obtengan mayores beneficios.Con los hechos expuestos, el primer año de ejecución de los diferentes proyectos delPDESMP estuvieron muy por debajo de los previstos. Sobre todo debido a inconvenientes detipo cultural. Debido a estas circunstancias hubo un cambio en la estructura interna delprograma. Mirhas Perú que había sido la encargada de desarrollar las componentes de salud,educación y de fortalecimiento institucional estuvo a punto de abandonar el programa. LaUniversidad de Piura que al principio estaba encargada de desarrollar la componente deproducción finalmente asumió la dirección general del programa y Mirhas Perú pasó a ejecutarlas actividades previstas de la componente de fortalecimiento institucional. Para paliar estosefectos negativos como reconoce Urday 147 ,“el programa debe tener un solo equipo, no tener un equipo de educación, un equipo desalud, el equipo tiene que ser de extensionistas, no de expertos en cosas, tienen quecompenetrarse muy bien con la gente”.146Op. Cit.147Entrevista citada. Urday.114

Opinión que también comparte la actual directora de ProPerú en Perú, María JoséAndrade 148 :“tiene que haber una sola cabeza que es la que vea la integralidad de todo pero lagente al mismo tiempo tiene que depender de esa cabeza y nunca nos ha pasado. Haymuchas cabezas, pero cada responsable, cada persona no solo no dependía de su cabeza, porejemplo la universidad con Mirhas sino que además son gente que depende de centrosdistintos y de su jefe, su decano. Por último el director de proyectos puede decir A y eldecano B, entonces es complicado, habría que trabajar con un equipo muy disciplinado conuna sola cabeza y a esa cabeza hay que dirigirse, no digo que la cabeza tenga que serProperú, la universidad, puede ser una persona X si quieres pero el tema es que todosdependan de esa persona y sea a esa persona a quien le respondan porque sino el tema escomplicado.”Otro de los problemas que se aprecian desde el principio es que no se pensó en unquinto componente que actuara de forma transversal a todo el conjunto: Comunicación. Esmuy importante que en este tipo de programas desde el principio, toda la estrategia deacción se fundamente en una componente de comunicación que tenga varios propósitos:informar a los beneficiarios de la zona de los objetivos y alcances del programa y en segundolugar, para cohesionar más al grupo de trabajo, puesto que de otra forma podría verseabocado a trabajar de forma desorganizada y descoordinada. A finales del año 2003, yacuando la dirección del programa depende de la Universidad de Piura, se crea eldepartamento de comunicación. Según su responsable, Ángela Valverde 149 ,“Cuando conversé con el doctor Viera de entrada me dijo necesitamos aparecer enmedios y dos: hay gente que no participa en nuestro programa y necesitamos una estrategiapara hacer que esa gente participe en el programa, me refiero a la gente de Chalaco, losbeneficiarios. Entonces yo sabía que había el bosque Mijal que era impresionante, lo primeroque se me ocurrió fue páguenle a Corazón Serrano para que hagan una canción sobreprotección medioambiental y van a ver, nadie nunca me hizo caso (risas).Me contrataron para eso, salir en medios y convencer a beneficiarios que no estabanconvencidos del programa. Yo creo que no había sensibilidad dentro del personal delprograma para tomarse el trabajo de conocer qué querían esas personas.”Sobre la componente de organización, Valverde hace una reflexión muy interesanterespecto al balance de ese primer año de actividades 150“En el primer año se dedicaron a explorar el campo cuando ante la cooperación, antenosotros mismos, las evaluaciones se supone que el proyecto ya estaba siendo ejecutado, nome gustaba. Otra cosa que encontré fue el excesivo apego o la necesidad de estar bien conel alcalde y su gente y si estaba de pataleta y no quería ejecutar el programa pues no seejecutaba cuando en Palo Blanco mi experiencia era que la gente apoyaba el proyecto deafuera porque lo habían interiorizado un tiempo y si el alcalde piteaba, la gente defendía a loscooperantes porque sabía que para ellos era importante y de pronto encontrar un distritodonde el alcalde quería que le hagan la publicidad política y quería administrar el dinero de lacooperación como un socio activo del programa para mí era una cosa insostenible además148Entrevista a María José Andrade. Piura. 10 de agosto de 2006.149Entrevista Ángela Valverde. Piura. 2 de agosto de 2006.150Entrevista citada. Ángela Valverde.115

porque además el alcalde es una persona que en 4 años se va, en ese caso era Orlando. Hayuna tendencia de politizar los proyectos de desarrollo, trabajar con el gobierno local pero yosigo pensando que es mejor trabajar con las bases. Déjame trabajar con tus bases, tereportaré, te respeto, ayudémonos pero déjame trabajar con las bases.”Ante esta situación de intereses, de malos entendidos, de rumores, de dificultadeslogísticas y de previsión, ProPerú, en enero de 2004 decidió suspender las actividadesdurante aproximadamente un mes a la espera de la autorización de la AECI para la ampliacióndel plazo de ejecución y así poder plantear un nuevo documento de reformulación delprograma.116

7. SEGUNDO AÑO DE ACTIVIDADES. REFORMULACIÓN DEL PROGRAMA.El año 2004, por tanto comenzó arrastrando los problemas generados durante elperíodo precedente. Había serios problemas entre los socios, basados en desconfianzas ycelos institucionales. Era necesaria por tanto una reestructuración que limara esas asperezascomunicativas. En marzo del 2004, María José Andrade ocupa el cargo de directora deProPerú en Perú y entre sus tareas principales entraba la colaboración en la reconducción delprograma. Básicamente durante el primer año no se siguió el marco lógico previsto. Hubieronmuchos estudios y gastos pero no se apreció un arranque total de las actividades. Comoindica Andrade 151 ,“AECI nos pedía que este no era un proyecto de desarrollo de ‘una’ universidad sinode desarrollo rural, de desarrollo de capacidades básicas, creo que lo decían por este tema deque había muchos estudios, ideas teóricas, cada uno de los proyectos tenía sus propias ideasque no eran necesariamente las de formulación del programa, era como que muy universitariopor la cantidad de estudios.De hecho muchos de los problemas con AECI en ese momento era que no entendíanqué pintaba una universidad en eso y por qué tiene tanto poder en un proyecto de desarrollo.Otra cosa era que se notó mucho que no había una integralidad de programa, de programa seconvirtió en 4 proyectos y solo era un programa en cuanto se hacían los informes y sepresentaban pero no había un trabajo conjunto, multidisciplinar, integrado, creo que hastaahora no se ha conseguido eso, creo que ha habido un equipo muy bueno de gente en cadaproyecto pero no un grupo que trabajara en equipo.”Como se expresó al final de capítulo precedente, uno de los principales problemas queacontecieron el desarrollo del programa fue el factor comunicativo dentro y hacia fuera delprograma. No se había previsto una componente de comunicación ni difusión del programa nihabía dinero para hacerlo. No se entendía la importancia de este factor determinante.Nuevamente haciéndonos eco de las palabras de Andrade, durante los primeros compases delaño 2004 152“El proyecto inicialmente se pensó, yo en ese entonces no entendía muy bien lo queestaba pasando. Había muchas cosas que luego se fueron cambiando, los presupuestosestaban pensados para una forma de trabajo y luego se cambiaron. En un comienzo, MirhasPerú estaba a cargo de la componente de organización, salud y educación y la Universidad dePiura se iba a hacer cargo de la componente de producción. Pero había mucha diferencia, launiversidad de Piura se quedó con educación pero no había presupuesto para montar algo enel tema de salud sino de producción, entonces aparte de no poder integrarse de algunamanera.Fue un momento un poco crítico, se comenzó a trabajar de nuevo, lo que no había erauna cultura de actas, de reuniones, las cosas se quedaban como en el aire y cada uno seguíayendo por su lado. Otro de los temas que no se había visto y que AECI nos estaba llamandola atención era que la municipalidad tenía que ser más parte del programa, noeconómicamente, llevando cuentas pero sí participando de las actividades del programa,estar al tanto, al día y decidir porque era el socio local, conseguimos reorganizar un pocopero en ese momento eran muchas cabezas y todas manejaban por igual entonces... estaba151Entrevista citada. María José Andrade.152Entrevista citada. Andrade.117

ya Jorge Viera y yo llegaba en un momento en que la persona anterior a mí de Properú, habíarenunciado, era un poco “¿qué hago?”, era un persona joven, se hace lo que yo digo y no seentendió ahí, había que hacer el vínculo entre España y Perú y entender que las cosas noestán de un lado o de otro. Se formó un consejo directivo del cual era parte la municipalidad,íbamos a tener reuniones semanales, era abril de 2005, o sea fue casi un año de tiras yaflojas pero no había una forma, no sé si lógica pero cada uno seguía un poco por su cuenta.”Previamente en diciembre de 2003, antes de que se paralizaran las actividadesdurante un mes y medio se habló con el alcalde para que participara de una forma más activacon el programa. Finalmente aceptó. Al principio solo asistía el alcalde porque la ODER no erael brazo técnico y por ello no tendría sentido haberla tenido en las reuniones, ya que paratomar decisiones los importantes eran el alcalde y los regidores. En un principio los regidoresno sabían nada ya que el alcalde no les comunicaba de forma adecuada. Finalmente lasdecisiones se tomaban de forma conjunta, no tanto de actividades que ya estabanprogramadas sino las de reformulación. Algunas actividades se eliminaron o anularon ya queno iban a tener demasiado impacto.La paralización de las actividades se fundamentó básicamente en una grandesconfianza entre las socios que tomaron parte en el programa, como dice Andrade 153 ,“Yo creo que ese fue el punto de corte de casi todo el programa, había desconfianza,se había hecho las cosas no sé si muy rápido, se pensaba que un PEA tenía que durar solo 12meses entonces en diciembre de 2003 tenía que estar todas las actividades y no sé dedónde salió tanta plata, entonces no se sabía cuál era el mecanismo de trabajo. Entonces sehizo lo de las cocinas, se hicieron muy rápido, luego aparecen cuestiones como que la cocinano funciona, las señoras la quería más grande, más chica.”Se podría decir que el primer año sirvió para fijar unos objetivos y las capacidades deforma más realista de lo que fue capaz de hacer el plan original de la formulación, lo que nospodría servir para adelantar una pre-conclusión. Como se puede ver en el documento deformulación, el financiamiento está distribuído en tres años y las cantidades asignadas paracada período son las mismas: 1.100.000 dólares x 3. Esta asignación de recursos estaríafuera de la lógica de desarrollo de un programa de cooperación en tanto hay que tener encuenta lo que denomino velocidades de un proyecto.Cuando hablo de velocidades de un proyecto estoy teniendo en cuenta dos esferasfundamentales: planificación del plan de acción y ejecución del plan. Durante la planificaciónse estiman unos objetivos y unos resultados que pueden estar por encima de la posteriorcapacidad de ejecución del plan. La ejecución del plan está sometida a las diferentes pautasculturales y comportamentales que encontraremos en el lugar de acción. Las diferentespautas culturales se dan en dos ámbitos: el correspondiente al equipo de planificación y elcorrespondiente a las pautas culturales propias de donde se va a trabajar. El éxito delprograma vendrá por tanto determinado por el conocimiento en profundidad del área detrabajo y en la mayoría de casos dicho conocimiento exhaustivo tiene más componentesextra-económicas que económicas. En resumidas palabras, el éxito de un programa vendríapor estas razones determinados por la capacidad de minimizar el impacto o el choque culturalque se dará necesariamente entre las dos organizaciones.Estas dos velocidades por tanto vendrían a evidenciar lo que nosotros comoorganización queremos y lo que podemos conseguir en base al ámbito al que trabajamos, el153Entrevista citada. Andrade.118

cuál tiene un ritmo determinado que no tiene porqué coincidir con el que “nosotrosqueremos.Además tampoco se puede negar ni olvidar algo dicho anteriormente. En los primeroscompases de un programa los socios que intervienen como ejecutores, pueden como en estecaso, crear una nueva organización, lo que conlleva el riesgo de entendimiento y de ajustesnecesarios y propios para actuar de forma conjunta y atractiva para sus componentes enbase a la esperada eficacia y eficiencia del plan de acción diseñado. Conociendo estosaspectos organizativos y comportamentales, se debería, desde un principio evaluar lasposibles necesidades de ajuste y de entendimiento y filtración con la cultura con la quequiere interactuarse para evitar dispersión de energías, mala utilización de recursoseconómicos y sobre todo, la creación de un clima laboral y personal de desconfianza.En base a esto, se recomendaría una asignación escalonada de los recursos en base aunas metas de obligado cumplimiento. Y las metas de obligado cumplimiento no son tanto lasrelativas al marco lógico, sino al rendimiento que se va obteniendo como organización enbase a la realización de actividades más complejas, que poco a poco, requieran un mayorgrado de compromiso y sobre todo de integración, puesto que si estamos trabajando sobreprogramas, se sobreentiende que tiene que estar muy bien atado el concepto de laintegración. Si no se consigue simplemente el programa fracasa.También en este sentido, haría un especial llamado de atención a la asignación degrandes sumas de dinero en un tiempo relativamente corto. Precisamente por las razonesque acabamos de aducir, las dos velocidades descritas, exigen una asignación escalar ymodesta de recursos.En este sentido no se puede decir de una forma rotunda que el primer año deactividades fue un descalabro. No lo fue en absoluto. Se hicieron actividades, quizá no todaslas programadas. Pero se aprendió sobre la marcha qué es lo que había que hacer y qué es loque no había que hacer en base a un mejor y más eficiente trabajo a futuro. Por esta razónse programó la reformulación, necesaria y lógica en un proyecto que sobre todo es algodinámico y vivo. Dentro de esta reformulación salió un proyecto no diseñado al principio yque tuvo posteriormente un impacto interesante: El Diplomado en Educación Rural (DER).Al principio se creyó que un número de profesores podrían ir a Chalaco y hacer unaespecie de bachiller, pero el primer año resultó un fracaso y por tanto había que cambiar laestrategia. 154 En salud ocurrió lo mismo. Se pensó que el control de las cocinas se iba a ver através de los extensionistas pero estaban en otras actividades y obviamente el control nofue muy bueno. 155 Hubo una sola persona viendo más de mil cocinas y no se conseguía hacerun control eficaz. Esto provocó que como se mencionó anteriormente se suspendiera elproyecto de las cocinas.Como reflexiones previas al comentario de la reformulación y del segundo PEA,Andrade comenta lo siguiente 156 ,“Bueno, no sé si he aprendido algo o he aprendido demasiado, fundamentalmente escomplicado trabajar con muchas cabezas, tiene que haber una sola cabeza que es la que veala integralidad de todo pero la gente al mismo tiempo tiene que depender de esa cabeza ynunca nos ha pasado. Hay muchas cabezas, pero cada responsable, cada persona no solo no154Como indica Nora Grados, al principio se creyó interesante otorgar becas para los maestros de Chalaco para quehicieran el bachillerato a distancia en la Universidad de Piura. Sólo unos pocos se interesaron.155Nuevamente según las indicaciones de Nora Grados, los extensionistas estaban contratados para temasagroforestales y no para dirigir la construcción de cocinas y dar la capacitación. O se hacía una cosa u otra. Las doseran demasiado para sólo 3 técnicos.156Entrevista citada. Andrade.119

dependía de su cabeza, por ejemplo la universidad con Mirhas sino que además son gente quedepende de centros distintos y de su jefe, su decano. Por último el director de proyectospuede decir A y el decano B, entonces es complicado, habría que trabajar con un equipo muydisciplinado con una sola cabeza y a esa cabeza hay que dirigirse, no digo que la cabezatenga que ser Properú, la universidad, puede ser una persona X si quieres pero el tema es quetodos dependan de esa persona y sea a esa persona a quien le respondan porque sino eltema es complicado.“Uno de los problemas que se dio en el programa en ese momento que entré era “uncabezón” porque todo estaba en Piura y los pies en Chalaco, eso era el programa y había quecambiarlo como fuera, tenía que haber una persona coordinador de campo lo suficientementeágil aunque la cabeza esté en Piura, la mayoría de gente debía estar en Chalaco. Antes era alrevés, la persona principal estaba aquí con todo su equipo y se iba a Chalaco, veía temas y seregresaba. Entonces hay que pensar si el programa es para desarrollar Piura o Chalaco porquevemos que se queda todo ahí y acá no vemos grandes avances. La desconfianza entonces esgrande, había que cambiar esa imagen pero tampoco teníamos gente para cambiarla porqueno había un proceso de difusión, no se sabía lo que era el programa, no había esa gente. Yodecía, pongamos la cabeza en Chalaco y tengamos los pies en Piura o los 4 responsables decada proyecto y los directores en Piura pero tenían que estar viajando constantementeporque las cosas hay que verlas. El ojo del amo engorda al caballo, es así.En el equipo de Chalaco grandes decisiones no habían porque siempre se hantrabajado las cosas de manera distinta y dirigidos por una persona. Tampoco se podían tomarlas decisiones porque el programa ya estaba pensado, ya se sabía lo que se tenía que hacer,estaba presupuestado, la idea era que debía haber mucha más información. Tampoco sepodían tomar muchas decisiones porque el equipo de gente que había en Chalaco en esemomento, no considerábamos que fuera el ideal entonces qué decisiones podía tomar y porla manera del programa que estaba más abocado con gente de la Universidad de Piura...”Tras un año de desarrollo del programa como se ha mencionado en los párrafosprevios, ProPerú decide hacer una reformulación de las tareas que lleva a delante. Comorespuesta, en parte a las opiniones de expertos y de los resultados de sus evaluaciones, y enparte a las demandas de la comunidad, decidió reorientar algunas de sus actividades, aejecutarse en el PEA2 y PEA3, dándole mayor énfasis a los siguientes aspectos 157 :- Reforzar el enfoque de cuenca.- Que las actividades nuevas o ampliadas refuercen la esencia y fines del programa.- Que la estrategia esté orientada a lograr impactos a nivel familiar.- Que los recursos personales y materiales se orienten con mayor énfasis a la zona.- Procurar los impactos esperados.Es relevante reseñar que muchas de las secciones desarrolladas en la presentación dela Reformulación para el PEA 2 se presentan de manera confusa y reiterativa, en algunoscasos no respondiendo completamente al propósito original de la sección. Esto añadedificultad a la hora de tratar de entender los pasos seguidos así como las dificultadesencontradas ya que se desvía la atención a temas ya tratados.157Propuesta y Justificación para Reformulación del Plan de Ejecución de Actividades PEA 2, pp. 2-3. Piura, 2005.120

7.1.Reformulaciónpor Sector de Actuación.7.1.1.SectorSalud.Antecedentes y ContextoExiste vulnerabilidad en segmentos de la población, como niños y ancianos, aproblemas de incidencia infecciosa, diarreas, parásitos y problemas respiratorios. Estasituación se da por una diversidad de factores como la falta de agua potable e inadecuadasprácticas de la población. Para combatir ambos factores los encargados del proyectobuscaron trabajar con agentes comunitarios de la salud.En el trabajo con dichos agentes se organizaron tan solo dos talleres anuales sin queestos pusieran énfasis en una continuidad de los contenidos. Se espera trasladar dichasactividades al Centro de Salud de Chalaco con la esperanza de que estos velen por lacontinuidad de las actividades. Existe una debilidad en torno a que no hay mecanismos queaseguren el igual aprendizaje de los agentes.En torno a la mejora del saneamiento, se elaboraron los expedientes técnicos de lossistemas de agua de Choza Quemada y Altillo, están pendientes de elaboración loscorrespondientes a Chalaco. Este sistema es fundamental porque constituye una continuafuente de contaminación, en especial en los centros educativos.Lamentablemente, el proyecto de instalación de cocinas más modernas no estuvoempatado a un programa de enseñaza en el uso de las mismas. Esto ha retrasado lainstalación de nuevas cocinas. Un 65% de los beneficiarios presentaron problemas, lo queplantea la necesidad de tener en cuenta no sólo la implementación física sino deconocimientos en la población.En cuanto a la infraestructura de los centros de salud, se refaccionó el Puesto deSalud Arenales. El principal Centro, el de Chalaco, aún presenta serias deficiencias. Aunado aesta situación, las dificultades en la comunicación entre los puestos de salud, sobretodo enépocas de lluvias, se constituye en un factor de riesgo adicional para la población, sobretodode madres gestantes. A estas últimas se le añade un riesgo idiosincrásico que dificulta lastareas de cuidado y atención de la gestante. El machismo arraigado en la población es una delas principales barreras.Es relevante la mención de la Mesa de Trabajo de la Comisión Municipal de Salud deChalaco. Esta congrega a varias organizaciones de la zona y se constituye en un punto dediálogo donde le Programa hallaría cimientos para la continuación de sus tareas.Muchos de los factores de riesgo están relacionados a prácticas no adecuadas de lapoblación más que a falta de recursos. Esfuerzos deben hacerse en torno a estos factoresque demandan niveles de inversión mucho menores y que tendrían un impacto de igual omayor magnitud en el bienestar de la población. No obstante, hay que tomar en cuenta quemuchas de estas prácticas incorrectas son fruto de tradiciones y conocimientos locales por loque debe existir cuidado en no ofender ni descalificar la cultura local.121

Beneficiarios 158CANTIDAD TIPO COMPONENTE LUGAR500 FamiliasDiseño sistemas deabastecimiento de agua yalcantarilladoChalaco1500 Gestantes/año800 FamiliasMejora de la capacidad resolutivadel Centro de Salud ChalacoReacondicionamiento Centro deSalud de ArenalesChalacoFrías40Promotores deSaludCapacitación en salud.Chalaco,Santo Domingo, Frías35 Parteras Capacitación en salud. Chalaco, SantoDomingo, Frías150AdolescentesChalaco, SantoCapacitación.escolaresDomingo, Frías15Técnicos enenfermeríaCapacitación.Chalaco,Domingo, FríasSanto100 Niñas y niños. Recuperación nutricional Chalaco100 Madres de familiaCapacitación en sistema devigilancia nutricionalChalacoIntervenciónEs importante recordar el objetivo general del programa encargado a ProPerú,“Mejorar la calidad de vida de los pobladores que viven en los ecosistemas de montañas delPerú” que se relaciona al objetivo específico de “Mejorar el estado de salud de la población deChalaco”.Las actividades orientadas a lograr lo anteriormente señalado no han estado exentasde problemas ni contratiempos lo que, en gran medida, ha llevado a la reformulación del PEA2. A continuación se hace un recuento de estas actividades.“Las familias cuentan con sistemas adecuados de salubridad domiciliaria.”- La instalación de cocinas mejoradas familiares, como ya se mencionó, presentócontratiempos técnicos que obligaron a su reparación. ProPerú decidió hacer unareevaluación de las mismas y sus reparaciones por lo que solicitó la postergación delpresupuesto de la actividad del PEA 2 al PEA 3. La construcción de dichas cocinas, que seprogramó para el PEA 1, se realizará en el PEA 2 con los fondos previamentepresupuestados.- El sistema de abastecimiento se encuentra en un estado deplorable debido,principalmente, a la falta de mantenimiento. Se planeó su rehabilitación, con un aumento158Propuesta y Justificación para Reformulación del Plan de Ejecución de Actividades PEA 2, pp. 8-9. Piura, 2005.122

de US$ 7 000 en lo presupuestado. En este campo es importante el aporte de laMunicipalidad de Chalaco que ha priorizado esta actividad en su plan estratégico dedesarrollo de largo plazo. Adicionalmente se han reprogramado US$ 43 500 para lostrabajos relacionados al sistema de alcantarillado para un mejor tratamiento de losresiduos líquidos de la ciudad.Sin embargo, no se puso énfasis en los compromisos para el mantenimiento de lasobras a realizarse a pesar de haber identificado dicha carencia como la causante de losproblemas. Podría estarse invirtiendo en un problema que reaparecería nuevamente conlos años sin una correcta labor de manutención. Debería evaluarse las capacidadeseconómicas y técnicas ediles para asumir esta tarea.“Mejorar las competencias del personal sanitario y de la población en materia de saludbásica.”- El grupo objetivo de 20 personas pertenecientes al personal sanitario de la zona resultóen extremos insuficiente para la demanda de servicios de salud, se amplió losbeneficiarios en 250%. También se ha tenido que reemplazar la aplicación de unprograma piloto o de manera aislada por una visión integral del desarrollo sanitario de lazona. Esto demanda una inversión adicional de US$ 13 600. Parte del monto estáorientado a la dotación de equipos para el personal que no se había contempladopreviamente. Además la labores de monitoreo deben reforzarse para corroborar la mejoraen la capacidades del personal.- Se trabajó con el Club de Madres y el PRONEIS en el diagnóstico precoz de problemasnutricionales. A estos deberían transmitirse las capacidades técnicas. Las actividades serealizan desde el Centro de Salud de Chalaco. En la reformulación se ha expandido elpresupuesto relacionado a viajes, dietas y estancia en US$ 9 232, lo cual no se habíapresupuestado inicialmente.“Se cuenta con mejores sistemas de comunicación en el Puesto de Salud de Santiago.”- Se piensa dotar de una radio al Puesto de Salud de Santiago, junto a una antena y elsistema de energía por paneles solares necesarios para su funcionamiento. Se hapriorizado el puesto de Santiago dado que la zona presenta las tasas de mortalidadmaterna más alta de Piura. Esto demandará una inversión adicional de US$ 1 667. Elcuidado de la radio estaría a cargo del Ministerio de Salud a través de los funcionarios delpuesto. No se hace referencia a los factores de seguridad de la zona ni de lasinstalaciones. La presencia de estos equipos podría constituirse en motivación de gruposdelictivos para actuar en contra del puesto. Esto demandaría un gasto adicional eninfraestructura y/o personal.Seguimiento y evaluaciónPara las actividades descritas, es necesaria una supervisión contigua de los avances.Si se está trabajando en el cambio de paradigmas y costumbres de la población, es necesarioque los mecanismos de control y refuerzo actúen constantemente.123

Las actividades de seguimiento tienen una fuerte dependencia de los buenos oficiosde las organizaciones locales involucradas. Sin embargo, no se han planteado medidas atomar si las respuestas no son las adecuadas o si las organizaciones comunales no respondende manera adecuada a sus compromisos y responsabilidades. Las labores de evaluacióntendrían así, solo un papel de identificación más no de corrección una vez que el programaeste en su etapa final.ViabilidadLa viabilidad del Programa se fundamenta en la adecuada coordinación de los diversosactores del mismo: los ejecutores, las redes del Ministerio de Salud, Educación, organismoscomunales y la Municipalidad de Chalaco. La labor de los ejecutores no es la de suplantar laslabores que deberían corresponder a los demás actores sino trabajar en coordinación paraque, una vez terminado el Programa, estos actores puedan seguir llevando a cabo las tareasempezadas. Se constituiría en una distracción de recursos si una vez concluidos los PEA, lapoblación regresase a las mismas prácticas y problemas iniciales.Es importante, para darle viabilidad al programa, el mantener la independencia delentorno político. Esta condición es fundamental para prevenir aversión por parte de ciertosfacciones de pobladores que verían las actividades como proselitistas antes que orientadasde manera técnica e imparcial hacia su bienestar. Además, proveería un blindaje frente acambios de las autoridades locales.Los trabajos con la Mesa temática de salud de Chalaco es la base de la sostenibilidadde la integración de la población con sus autoridades sectoriales. Es puente de diálogo quepodría asegurar que los esfuerzos hechos se mantengan en el tiempo.7.1.2.SectorEducaciónAntecedentes y ContextoLas actividades se han focalizado en dos ejes: infraestructura y capacitación. Conobras en colegios en coordinación y complemento con la Municipalidad de Chalaco, laDirección Regional de Educación y con la instalación de paneles solares.Se encontró, con los primeros talleres impartidos a los docentes, que la preparaciónde los mismos era deficiente. Por ello se implementó el Diplomado en Educación Rural comorespuesta a esta situación. No se detalla qué institución será la encargada de dichoDiplomado luego de finalizado el programa. Se buscó responder a los siguientes aspectoscríticos 159 :- Alta deserción y educación no pertinente a la realidad.- Alto grado de analfabetismo con sesgo hacia las mujeres.- Deficiente infraestructura educativa.- Desinterés de la población por la educación.- Deficiente preparación de los docentes tanto en pedagogía como en gestión del centroeducativo.Como se ve, estos aspectos engloban tanto la provisión como la demanda por elservicio lo que hace aún más complejo el tratamiento. Es difícil pensar que un programa159Propuesta y Justificación para Reformulación del Plan de Ejecución de Actividades PEA 2, pp. 19-20. Piura, 2005.124

limitado en el tiempo y en capacidades pueda abarcar todos estos puntos sin ver diluidos susesfuerzos. El Diplomado es un esfuerzo reconocible en torno a revertir la situación aunque losresultados probables no sean del todo alentadores por las razones ya mencionadas.Beneficiarios 160CANTIDAD TIPO DE BENEFICIARIOS COMPONENTE LUGAR60 Docentes Mobiliario escolar. Chalaco1.000 Alumnos Mobiliario escolar Chalaco150 Docentes Capacitación Chalaco10 Artesanos electricistas. Capacitaciónmantenimientopaneles.ChalacoIntervenciónDentro del objetivo global de mejorar la calidad de vida de los pobladores de losecosistemas de montañas del Perú, el Programa se concentra en la mejora de la calidad de laeducación pública rural.“Los centros educativos han mejorado su infraestructura, mobiliario ycomplementarios para la enseñanza”servicios- Se ha dotado de mobiliario básico a los centro educativos en condiciones críticas, tantopara profesores como para el alumnado. Además, algunos centros recibieron equiposinformáticos sin contar con el mobiliario adecuado para el mismo por lo que se necesitaráun desembolso mayor. Debe notarse, nuevamente, las implicancias de seguridad quedemanda la posesión de dichos equipos lo que hace a los centros educativos másatractivos al accionar delictivo.“Fortalecimiento a la Red Educativa Local”- Este organismo estatal es el encargado de supervisar el desempeño de profesores.Dotarlo del SIG, como herramienta importante para sus labores, demandará una inversiónadicional.“Instalación de sistemas informáticos en los centros educativos”- Grandes expectativas se han puesto en la implementación de los beneficios del PlanHuascarán en los colegios de la zona. El programa ha trabajado conjuntamente con esteproyecto del gobierno. Son muchas las ventajas que provee la implementación desistemas informáticos, sin embargo las habilidades de los técnicos de la zona y de losusuarios para sacar provecho de las mismas no es tomado en cuenta. Podría estarhaciéndose una fuerte inversión en materiales que podrían terminar siendo subutilizado160Propuesta y Justificación para Reformulación del Plan de Ejecución de Actividades PEA 2, p. 21. Piura, 2005.125

por falta de conocimiento. Mayor atención se necesita en la capacitación del recursohumano.“Se ha mejorado las competencias de los alumnos, docentes y artesanos para desempeñaradecuadamente sus funciones”- A través del Diplomado en Educación Rural para promover el centro educativo comoagente activo del desarrollo local. Se busca revitalizar las labores de educación a la vezde darle un carácter mejor adaptado a la realizada de la zona. En estos esfuerzos deberíatenerse en cuenta cuál es el grado de participación de los profesores en la toma dedecisiones del pueblo y si la nueva enseñanza es compartida como objetivo por parte delos padres de familia. Para el diplomado es también necesario contar con materiales decapacitación para lo que se pidió una asignación presupuestaria adicional.El Diplomado, en este esfuerzo de revitalizar las labores del Centro Educativo, se centraen profesores y su labor hacia la comunidad antes que en los alumnos que no sonmencionados. Las labores de los docentes abarcarían también a la toma de decisiones enlos caseríos y al cambio de mentalidad de los demás miembros adultos de lascomunidades.- En paralelo a la aplicación del Plan Huascarán, se brindará capacitación en computación adocentes y alumnos del nivel secundario, el diseño del plan tendrá un costo adicional deUS$ 10 000.Seguimiento y evaluaciónEl seguimiento de estas actividades se da a través de reuniones periódicas de losagentes involucrados en la zona de trabajo. Evaluar el éxito en el cambio de la actitud de losdocentes y miembros de las comunidades es una tarea orientada al largo plazo. Lo que sepuede verificar en el corto plazo es la aplicación de técnicas aprendidas más no resultadosconcretos. Las labores de seguimiento deberían extenderse por un período más prolongado.ViabilidadLa viabilidad del proyecto se sustenta en las personas claves en la toma dedecisiones. Es importante entender que en las comunidades no todos tienen el mismo nivelde influencia sobre las acciones comunitarias sino que existen estrictos órdenes jerárquicosque son respetados implícitamente. Es por ello que se debe hacer esfuerzos en lograr elcompromiso de estos miembros claves del sistema y no, necesariamente, de toda lacomunidad.El Programa ha tenido una visión integral en la búsqueda del compromiso de lasasociaciones de padres y madres de familia, autoridades públicas y privadas, docentes yalumnos. El éxito de cada uno de las actividades es la base para la continuación de lasmismas, en caso de que estas no sean exitosas se pondría en peligro la continuidad delPrograma.126

7.1.3.SectorOrganizaciónAntecedentes y ContextoSe enmarca en el objetivo del programa de que hombres y mujeres mejoren sudestreza en la organización y participación en las organizaciones de base y en el gobiernolocal.Algunas de las activadse llevadas en este sector se orientaron más a la dotación deinfraestructura que a la dotación de capacidades. Podría ser fuente de una desvirtuación delPrograma en cuanto las organizaciones estarían más interesadas en estos beneficios antesque en la intervención en sus propios procesos de organización.Las organizaciones comprendidas en las actividades han sido asociaciones decafetaleros, una asociación de mujeres, comités conservacionistas, ronderos y el gobiernolocal. Este último tiene que afronta la implementación de las normas del SNIP, hecho que hahecho muy lenta la toma de decisiones, y el manejo de FONCODES en el marco del procesode descentralización.Un problema encontrado es el alto grado de politización dentro de las organizacionesesto podría ser una barrera a la aceptación de las recomendaciones del Programa en torno aun mayor nivel de concertación entre los asociados, una mayor transparencia en losprocesos, fomento del liderazgo, participación de jóvenes, entre otras sugerencias.127

Beneficiarios 161CANTIDADTIPO DE BENEFICIARIOS COMPONENTE LUGAR1 Municipalidad Distrital: Alcaldey RegidoresCoordinación y concertación para el Distrito de Chalacodesarrollo de acciones conjuntas conel cuerpo edil y las comisionesmunicipales.2 Municipalidades Distritales a Difusión de propuestas de desarrollo Distrito detravés de sus oficinas técnicas en función a la conservaciónambientalPacaipampa ySanta Catalina deMossa100 Líderes y lideresas integrantesde cinco organizaciones debase (comitésconservacionistas,productores cafetaleros yMaria Elena Moyano,productores de lúcuma ymenestras)Asesoramiento y Capacitación enmanejo de instrumentos de gestión,administración y relacionamientoDistrito de Chalaco100 Mujeres de la Asociación MariaElena MoyanoAsesoramiento en gestión operativay organizativa50 Ronderos y Ronderas Capacitación en liderazgoorganizativo y asesoramiento engestión operativa y organizativaDistrito de ChalacoDistrito de Chalaco50 Dirigentes de integrantes decomités de canales15 Integrantes de la Asociaciónde Distrital de Ganaderos5 Dirigentes del Club de Madresde ChalacoAsesoramiento en gestiónadministrativa y manejo dereglamentos de riegoAsesoramiento para gestiónadministrativa y legitimidad jurídicaAsesoramiento para gestiónadministrativaDistrito de ChalacoDistrito de ChalacoDistrito de ChalacoIntervenciónLa mejora de la estructura y capacidad de gestión de las organizaciones locales y sugobierno local ha implicado la implementación de distintas actividades. La Reformulaciónmodifica el enfoque inicial a ciertos aspectos identificados como importantes.161Propuesta y Justificación para Reformulación del Plan de Ejecución de Actividades PEA 2, pp. 32 - 33. Piura,2005.128

“Conocer la situación de las instituciones locales que intervienen en el Programa y en eldesarrollo”- Se ha realizado un diagnóstico de la situación de las instituciones pero no se ha validadodicho diagnóstico con las mismas instituciones por lo que habría espacio para manteneruna visión errónea de la verdadera realidad de dichas organizaciones. En este sentido,para la aplicación de los planes de trabajo, se elaborarán cronogramas de asesoramiento.“Puesta en marcha del plan de fortalecimiento de las instituciones locales, en gestión ycomercialización”- La personería jurídica, en el ambiente de informalidad en que muchas organizaciones sedesempeñan, es un requisito importante a lograr para que las organizaciones puedandesarrollarse. El Programa plantea que dos organizaciones de base, del universoexistente, logren esta personería jurídica.- La difusión es otro punto sobre el cuál se quiere hacer énfasis, no obstante no se indica aquiénes se busca alcanzar en esta difusión.- Así también se quiere implementar la capacitación y asesoría en costura, confección ytextil dirigido, principalmente, a las organizaciones de mujeres. En este punto no quedamuy clara la pertinencia de este objetivo en la actividad general en el que se enmarca.- En el ambiente de infraestructura se planifica una inversión adicional en el local de laOrganización de Mujeres María Elena Moyano de Chalaco. Además de las obras hechas, serequiere un presupuesto adicional para terminar lo empezado y reforzar la seguridad dellocal ante la posibilidad de robo de los equipos entregados por el Programa.Seguimiento y EvaluaciónEl seguimiento de la actividad se da, según los encargados del Programa, en todos losniveles del gobierno local y en base a lo planteado en el plan de trabajo. Para ello, en elprograma se contempla la elaboración de:- Planes Operativos Anuales - POAS- Planificaciones mensuales – trimestrales- Propuestas técnicas por actividad- Fichas técnicas por subactividad- Guías metodológicas por tareas- Informes de seguimiento interno de las actividades realizadas.- Memoria de Talleres de Capacitación.- Informe mensual de actividades- Informes de seguimiento formatos AECI.No se contemplan otros mecanismos de control o de concertación, más se cumpleuna tarea de análisis técnico de indicadores antes que los efectos de las mismas actividades.Es de esperarse que el carácter de largo plazo de los planes trazados dificulten unaverificación en el corto plazo del éxito de las actividades.129

ViabilidadLa viabilidad del proyecto es sustentada en los buenos resultados que se esperanobtener más que en las condiciones favorables que se deben tener para el éxito delPrograma. En estas condiciones es difícil hacer un análisis imparcial que determine, de formarealista, cuáles son los elementos claves para la viabilidad del Proyecto.Se mencionan a los líderes locales y la unidad familiar como los centros focales delPrograma. El compromiso de los mismos marcaría, por ende, las bases para que el Programatenga éxito. Además, es ya conocido que las ideas que se intenta implantar son siemprepositivas pero no se ha analizado si es lo que realmente la población desea o si es lo que lapoblación necesita. Este análisis básico podría arrojar resultados no tan favorables a laaplicación del Programa o su continuidad en el tiempo.El Programa debería tener más en cuenta a los agentes líderes en las comunidadesquienes son, finalmente, lo más persuasivos y quienes tienen mayor llegada a la población.7.1.4.SectorProducciónAntecedentes y ContextoEl avance durante el PEA 1 ha permitido un inventario de la biodiversidad del bosquede Mijal, el potenciamiento de los viveros locales y la reforestación de 30 ha. de bosques.Estas acciones buscan revertir la situación, cada vez más compleja, que afrontan lascomunidades frente a la mayor presión social sobre los recursos naturales, la baja educaciónen temas ambientales y de manejo sostenible de recursos, baja preparación empresarial yausencia de tecnología productiva.Las actividades en el área de riego se han visto afectadas por el poco tiempo de losregantes a los cuales se les ha venido instruyendo en técnicas y cultivos. Ha habidodeficiencias en la adecuación de los calendarios del programa al calendario manejado por losagricultores. De los logros a la fecha el informe de reformulación afirma que 162 :- Las acciones son pertinentes a la zona de acción.- Los logros aún no se han podido evaluar.- Algunas organizaciones están haciendo uso de los estudios y del instrumental de gestióndesarrollados por el Programa.- La población beneficiaria identifica mejor con su ámbito geográfico.Los ejecutores del programa han tratado de integrar los contenidos de este sector conlos contenidos de los otros tres sectores: educación, salud y fortalecimiento organizativo.162Propuesta y Justificación para Reformulación del Plan de Ejecución de Actividades PEA 2, pp. 41 - 42. Piura,2005.130

BeneficiariosCANTIDAD TIPO DE BENEFICIARIOS COMPONENTE LUGAR180 Familias de 9 comitésconservacionistas400 Familias de 22 comitésconservacionistas de lacuenca Chalaco.Reforestación y conservación de laBiodiversidades bosque MijalFortalecimiento de los ComitésConservacionistas de la subcuencaChalaco.Microcuenca MijalMicrocuencaPotros CerroNegro, Ñoma yNogal.450 Agricultores - Regantes Gestión integral de los Sistemas deriego en las microcuencas: Ñoma,Nogal, Potros y Mijal.Cuenca del ríoChalaco200 Productores Puesta en marcha de actividadesproductivas de cultivos conpotencial de mercado, articulados alas áreas de influencia de lossistemas de riego mejorados.Cuenca del ríoChalaco.IntervenciónEl objetivo general que guía la intervención en este sector es el de mejorar el uso ymanejo de los recursos bióticos, edáficos, hídricos y productivos en la Sierra de Piura. Esdecir, las actividades productivas se orientarán al desarrollo de actividades acordes con lascapacidades del entorno y en la modificación de las prácticas actuales en función de lapreservación de dicho entorno.“Mejorar el manejo, identificar y poner en valor el potencial genético y la biodiversidad de lazona”- Se deben desarrollar actividades de difusión de plan de reforestación desarrollado en elPEA 1. Dicha difusión no había sido contemplada en el programa inicial.- Los viveros potenciados se encuentran en terrenos de agricultores particulares quepodría solicitar el retiro de los mismos e cualquier momento. Este sería un factor deriesgo para una parte fundamental de las actividades.- Con los propietarios de zonas de bosque se ha buscado la concertación para el cuidadodel bosque pero no se cuentan con los instrumentos legales para ello, esta es una tareaque debe llevarse a cabo en el PEA 2.“Se ha mejorado el uso y manejo de los suelos de ladera, mediante la instalación de sistemasagroforestales y la gestión integral de los sistemas de riego”131

- Con los propietarios de zonas de bosque se ha buscado la concertación para el cuidadodel bosque pero no se cuentan con los instrumentos legales para ello, esta es una tareaque debe llevarse a cabo en el PEA 2.- Una parte fundamental para alcanzar este objetivo es la rehabilitación de canales y demássistemas de riego. La población se ha mostrado motivada en este aspecto mas no enrecibir la capacitación pertinente. La concertación con otras entidades del Estado para laacción conjunta ha sido beneficiosa. Debe resaltarse que no se mencionan cuáles seránlos mecanismos de mantenimiento de las obras una vez terminado el Programa y larehabilitación. 163 Si la población sólo tiene interés en obras pero no en recibir lashabilidades para mantener la infraestructura esto podría generar un círculo vicioso y dedependencia de las obras ejecutadas por outsiders.“Se ha identificado y puesto en marcha actividades productivas con valor comercial”- Se ha pospuesto la adquisición de tres terrenos que tenía como fin la construcción decentros de acopio y transformación de cultivos (café, lúcuma, etc.). Adicionalmente, lasactividades agrícolas resultaron más diversificadas de lo esperado por lo que el se tendráque aumentar el número de centros de acopio. Esta infraestructura debería trasladarse alas organizaciones productivas con las que se esté trabajando. Antes debería evaluarse lacapacidad de gestión con la que se cuenta en la zona y la viabilidad de ese traspaso.- Junto a las actividades productivas que se quieren desarrollar es importante tener encuenta la calidad del producto terminado. Una iniciativa del programa es la capacitaciónen control sanitarios de técnicos y familias vinculadas. Esta labor es muy importante si sedesea mantener el vínculo con los mercados internacionales. Un aspecto que ha recibidopoco énfasis es, sin lugar a dudas, la capacitación en gestión empresarial. Estashabilidades son imprescindibles para cualquier proceso productivo porque articulan lascapacidades en bienes de capital y conocimientos provistos por el Programa. Esta es unavariable clave para considerar la viabilidad de las propuestas y su continuidad en eltiempo.- Una de las actividades que ha resultado muy rentable y atractiva para el Programa es elde las panelas granuladas, menestras y café. Junto a FONCODES, PIDECAFÉ, CEPICAFÉ y elMunicipio se viene incentivando este trabajo con la caña de azúcar.“Se han puesto en marcha experiencias de comercialización de los productos de la zona,identificados e interesantes para el mercado”- Adicionalmente a los productos que ya se vienen trabajando, café, harina de lúcuma ymenestras, se va a realizar los estudios de mercado para panela granulada, hierbasaromáticas y el desarrollo de la actividad turística.- En relación a esta y otras actividades se ha buscado que los trabajadores relacionados alprograma, supervisores, técnicos y demás personal gocen de los beneficios contempladospor las leyes laborales peruanas.163Según las indicaciones de Grados, se ha capacitado a los mismos regantes para el mantenimiento. Por lo general,quienes se preocupan del mantenimiento son los que sufren la escasez de agua y por ello, se organizan para quetodo el canal funcione bien y les llegue el agua en cantidad. Los comités de regantes se formalizan ante la ATDR ypodrían recurrir a ellos en caso de algún problema grave en la infraestructura.132

Seguimiento y evaluaciónLos técnicos de campo, a través de sus reportes, dan cuenta de los logros que vaobteniendo cada una de las partes del Programa. Además se cuenta con la visita mensual deun equipo evaluador conformado por miembros del Programa y miembros de la municipalidad.Se ha tratado de incorporar, también, a este equipo a miembros de la academia que emitanuna opinión imparcial sobre las medidas y los avances a la vez que puedan dar sugerencias.ViabilidadLa viabilidad de la propuesta sen el sector fueron divididas en tres áreas.La primera es la de viabilidad económica. Esta se basa en la producción a gran escalacon el fin de minimizar costos y negocias en mejor posición con los compradores delproducto. Esto se da en el marco del respeto al medio ambiente como lo exige una de lasorganizaciones más importantes de la región, CEPICAFE.La segunda área es la de viabilidad técnica. Se ha identificado que los conocimientos yla mano de obra local son vitales para el sustento del Programa. La mayoría de actividadesdesarrolladas no implican el uso de maquinarias muy sofisticadas o de la aplicación deconocimientos muy avanzados. Los cursos de capacitación deberían sentar las basesnecesarias para el desarrollo de las actividades.A lo largo de los reportes presentados no se ha puesto mucho énfasis en la idea delos pobladores de la zona como gestores y administradores de las actividades. Da laimpresión de que han actuado de manera pasiva sin demostrar verdadero compromiso. Estosería producto de un adecuado esquema de incentivos así como a la acción de otras fuerzas(políticas, de base, etc.) que no dejen a la población involucrarse en el Programa a plenitud.La tercer y última área es la de viabilidad institucional. Son varias las institucionesinvolucradas en el Programa. Tanto autoridades nacionales como locales, así comoorganizaciones de cooperación internacional y organizaciones de base. En el documento deReformulación no se deja muy claro si el nivel de compromiso alcanzado es el ideal esperadopor los ejecutores o si este es el que realmente se ha alcanzado. Es muy claro sostener quede existir un real compromiso por parte de todas las instituciones, el Programa tiene altasprobabilidades de ser un éxito. En caso contrario, bajo nivel de apoyo de los principalesinvolucrados podría, por más de existir un proyecto muy bien planificado, el riesgo defracaso.133

8.- ACTIVIDADES DEL SEGUNDO AÑO.Al 31 de marzo del 2006, no se habían alcanzado los resultados previstos. Seesperaba alcanzarlos para el 31 de octubre de ese año. El 21 de marzo del 2006, la AECIautorizo el cierre del PEA 2 y el paso de ciertas actividades (con su presupuesto respectivo)al PEA 3. A continuación se exponen las cuestiones relativas a los factores esencialesadheridos a la estructura formal e informal del programa.Comportamiento de los Factores de riesgo 164 :El envolvimiento de las autoridades locales se fue consiguiendo gradualmente. Desdediciembre del 2004, el alcalde ha venido participando activamente en el Consejo Directivo delPrograma.La predisposición de los funcionarios del municipio para capacitarse también fuebuena. Entre algunas de las capacitaciones se pueden destacar: el Diplomado en educaciónrural, manejo del SIG, etc.Las políticas nacionales no afectaron negativamente al programa, pues ninguna leycomprometió el desarrollo del mismo.La rotación de los funcionarios técnicos tanto de salud como educación fue baja. Estorepresento una ventaja, pues permitió que el programa mantenga una cierta continuidad. Endonde si se registro una alta rotación de personal fue en los puestos políticos o denominadosde confianza. No obstante, esta situación ya había sido contemplada en las estrategias delPEA.En lo relacionado al medio ambiente, después de varios años de sequía, en la regiónPiura comenzó la temporada de lluvias en febrero del 2004. 165 Esto situación permitió realizarlas plantaciones ya programadas para enero de ese año.En lo correspondiente a la seguridad ciudadana, la zona siguió estando abandonada,pues al momento de realización del proyecto no se contaba con ningún sistema de seguridadcontra robos en la zona. El programa fue afectado con el robo de herramientas, destrucciónde un vivero, robo de sanitarios, etc.Para las pequeñas empresas en proceso de formación, existió un riesgoorganizacional. Debido a que los pequeños productores, vendían parte de su producción aintermediarios que les pagaban precios muy inferiores por sus producciones, mermando deesta manera las ganancias de estas noveles organizaciones.El desarrollo del PEA I, permitió hacer conocido al programa, generando confianzaentre todos los actores. Por ello, es que el PEA II se desarrollo con un mejor clima.164Urday Salomón, Gonzalo y Jorge Viera Sernaqué, Informe Anual de Seguimiento del Programa De CooperaciónPara El Desarrollo “Desarrollo sostenible de ecosistemas de montaña en el Perú”, pp. 10-11. Piura, 2006.165Si bien en este punto habría que matizar que no fue un año lluvioso característico. La sequía en la costa se diodurante tres años consecutivos (2003-2006). En la sierra se manifiesta con un período lluvioso de menor duración(de febrero a abril). Si fuera un año lluvioso las lluvias comienzan en la sierra a partir de diciembre, extendiéndosehasta abril o mayo.134

Problemas encontrados no previstos 166 :El PEA 2 fue reformulado a mediados de su ejecución, la cual fue aprobada conresolución el 4 de mayo del 2005. Se presentó una segunda ampliación de finalización delPEA 2 hasta el 31 de marzo del 2006, debido a inconvenientes técnicos, logísticos y legales.Otra de las razones para pedir esta ampliación fue la de articular sinergias con lasinstituciones del gobierno como FONCODES, el programa Huascaran, Sistema Nacional deInversión Pública, etc. Esta ampliación fue concedida el 4 de noviembre del 2005.Entre los problemas específicos se tienen:SaludFalta de recursos suficientes para la mejora de agua y alcantarillado en Chalaco.Los hábitos y costumbres de la población motivaron que varios de losbeneficiarios del sistema no se adaptaran al uso de esta las cocinas mejoradasdurante el PEA 1.El alto grado de dispersión en la zona, la población del distrito y el tiempo quedisponían las parteras y promotoras de salud, hizo necesario la realización detalleres de capacitación que originaron un aumento de los costos.EducaciónLos problemas internos de la Red Educativa Local, así como los desacuerdospolíticos y educativos de la autoridad afectaron las actividades del proyecto 2,pues causaron el retraso de las actividades. Cabe señalar, sin embargo, que lasrelaciones internas en Chalaco mejoraron notablementeSe requirieron de mas profesores para realizar el trabajo de monitoreocorrespondiente al Diplomado de Educación Rural (DER). Estos profesoresdemandaron mas presupuesto, el cual fue pedido oportunamente en lareformulación del PEA II.En lo correspondiente al mobiliario educativo, fue necesario pedir maspresupuesto a la AECI, debido el cambio en el modelo de mobiliario educativodispuesto por el Ministerio de Educación. El objetivo del programa era el deaportar con adecuado material a por lo menos 1000 alumnos en los tres niveleseducativos.FortalecimientoCon el Gobierno Local, se registraron una serie de demoras en los procedimientosmunicipales que no permitían implementar las propuestas del plan de trabajoestablecido. Esto no se debió a un problema de voluntad política, sino a unproblema de la naturaleza del municipio que involucra la realización de una seriede procedimientos para tomar decisiones.166Op cit. pp. 11-13.135

Con las organizaciones locales se encontró que hay grupos de personas queaspiraban a tener formas de poder que les permitiera controlar susorganizaciones. Esto trajo como resultado luchas internas que socavaron laeficiencia del grupo, reduciendo de esta manera la capacidad de respuestaorganizativa.Producción:No se pudo identificar una fuente confiable de semilla certificada para el caso deAlubia cerrillos para el proyecto de menestras para la campaña del 2005. Esta esuna variedad de semilla que ya fue descontinuada por el proveedor principal deesta semilla (Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria).La disponibilidad de semilla certificada de frutales aptos para la zona era escasa.Se encontró una gran limitación en lo que corresponde a la propiedad de lastierras, por lo que se vio la necesidad de promover, vía los gobiernos locales,ordenanzas municipales que protejan los bosques.Hubo un retraso en la compra de cuatro terrenos para la implementación decentros de acopio y de transformación, y por lo tanto, se aplazo la construcciónde los centros de acopio y su equipamiento respectivo.Se encontró el problema de la falta de presupuesto para la construcción y elequipamiento de los cuatro centros de Acopio.Modificaciones propuestas como consecuencia de dichos problemas 167SaludSe solicito una ampliación del presupuesto en la reformulación del PEA 2, que fueaprobada. Se pasaron las actividades de mejoras del sistema de alcantarillado de Chalaco y supresupuesto para el PEA 3. Se buscó conseguir mas fondos contrapartida provenientes de laMunicipalidad distrital de Chalaco, la Municipalidad Provincial de Morropón, el Gobierno subregionalMorropón - Huancabamba y de otras instituciones. Así mismo, se propuso que eraindispensable la obtención de viabilidad del proyecto y adecuarse a las normativas por partedel Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) para realizar que consideraba dentro de unsolo expediente técnico el sistema de agua y desagüe.Se solicito a la AECI el paso de la actividad de las cocinas mejorada al PEA 3. Puestoque en el PEA 1 se definió la problemática y situación, en el PEA 2 se realizaron lasevaluaciones y el seguimiento de las cocinas.Debido a la dispersión poblacional se solicitó un aumento del presupuesto de lapartida de viáticos.EducaciónSe decidió estrechar las acciones con las autoridades del sector educación a nivelregional con la Dirección Regional de Piura (DREP), a nivel provincial con los órganosdescentralizados de la Dirección Regional de Educación (Unidad de Gestión Educativa Local(UGEL) de Morropón y Chulucanas) y a nivel distrital con la Red Educativa Loca (REL). Las167Op. Cit. pp. 13-14.136

elaciones mejoraron notablemente y despertó el interés de las UGELES de Chulucanas y de laREL de Santo Domingo y Frías.Se solicitó y se aprobó un presupuesto para apoyar con herramientas informáticas (PCe impresora) al encargado de la REL de Chalaco para ordenar y mantener las bases de datosde monitoreo que se realizaba a los colegios de la zona.Se solicitó a la AECI y se obtuvo el presupuesto para cumplir con el objetivo deaportar con material mobiliario adecuado para por lo menos 1000 alumnos de los niveleseducativos de inicial, primaria y secundaria.Por otro lado la contratación de mas profesores para el monitoreo del Diplomado deEducación Rural, requirió mas presupuesto que se solicito oportunamente en la reformulacióndel PEA 2 para que se continué con la actividad.FortalecimientoEn el PEA 2 no se pudo resolver los siguientes problemas, por lo que quedó pendientepara el PEA 3 quedó pendiente: Fortalecer los espacios de concertación y participación ciudadana, los que se dana través de las Comisiones Municipales de Concertación, Mejorar el espacio de capacitación de los Concejos de Coordinación Local, paraconsiderar representación activa y responsable en este espacio. Continuar fortaleciendo el trabajo de las organizaciones de base en temasorganizativos, institucionales, administrativos, contables y de búsqueda deliderazgos locales. Continuar con las relaciones interinstitucionales a través de reuniones,presentaciones y trabajos de grupo para dar a conocer y analizar el desarrollo depropuestas, que implican la participación según temática, con la finalidad detransferir metodologías, propuestas y procesos de desarrollo, que puedan serreplicados en otras zonas por el sector o institución y monitorear los que sequedan en marcha.ProducciónBuscar proveedores confiables de semilla certificada de la misma zona de Chalaco.Se solicito a AECI el paso de las actividades correspondientes al resultadoesperado “mejorar el manejo, identificar y poner en valor el potencial genético y labiodiversidad de la zona” y parte del presupuesto del PEA 3 (ya aprobada), paratrabajar con los Municipios de Chalaco, Pacaipampa y Tamango.Se solicitó que en la reformulación del PEA 3 se incremente el presupuesto para laconstrucción de los centros de Acopio.Actividades no ejecutadas 168SaludNo se construyeron cocinas familiares y comunales. En la reformulación del PEA2 sesolicitó y aprobó no hacer cocinas en el PEA2 y fueron pasadas al PEA 3.168Op. Cit. pp 14 . Piura, 2006137

EducaciónNo se llego a capacitar a técnicos gasfiteros. Esta actividad se llevara a cabo con lamejora del sistema de agua y alcantarillado de la capital distrital de Chalaco.OrganizaciónSe ejecutaron todas las actividades previstas. Salvo las pasadas al PEA3ProducciónSe ejecutaron todas las actividades previstas. Salvo las pasadas al PEA3 .8.1. Modalidad de ejecución de cada uno de los Proyectos del Programa.Salud: “Mejora del estado de salud de la población”. Proyecto 1Objetivo específico: Mejorar el estado de salud de la poblaciónResultados Esperados:1) La instalación de sistemas adecuados de salubridad domiciliaria.2) Mejora de las competencias del personal sanitario y de la población en materia de saludbásica.3) Mejora de la nutrición básica de niños y madres.Resumen 169Se desarrollaron todas las actividades correspondientes a la capacitación de losAgentes Comunitarios de Salud (promotores de Salud y Parteras tradicionales). Esta activadse desarrolló en colaboración del Centro de Salud de Chalaco y de la Comisión MunicipalAmpliada de Salud. Esta actividad permite luchar contra la mortalidad materna en Chalaco.En el PEA 2 se priorizó la parte formativa de los Agentes Comunitarios de SaludAdolescentes en Puericultura de las madres de los niños menores de cinco años y profesoresde PRONEIs. Posteriormente se haría el monitoreo respectivo en el trabajo de campo.Se trabajo conjuntamente con la Municipalidad de Chalaco y la sub-región Morropon –Huancabamba en la elaboración del expediente técnico del sistema de agua y desagüe deChalaco. Al final del reporte final, se estaba a la espera de la Viabilidad por parte del SistemaNacional de Inversión Pública.Se notó que la respuesta de los encargados de salud fue tibia a inicios del segundoaño por lo que se puso mayor énfasis en mejorar la relación entre capacitadores y agentes desalud. La “concientización” de los técnicos de salud y enfermeras no se ha logrado aún lo quedificulta la continuidad del Programa en este rubro. Esto es contradictorio siendo deesperarse que la Comisión de Salud del Municipio, que está en estrecha relación con losagentes de salud, la primera interesada en la capacitación en pos de una mejora de lascondiciones de salud en la zona. Con el tiempo se ha visto una mejora en el interés lo quehabría conducido a un mayor número de pacientes atendidos.Para la mejora de los sistemas de transporte de aguas se recurrió a la MINGA comopráctica ancestral de colaboración entre poblaciones cercanas. Esta fue un éxito y se piensa169Urday Salomón, Gonzalo y Jorge Viera Sernaqué, Informe Anual de Seguimiento del Programa De CooperaciónPara El Desarrollo “Desarrollo sostenible de ecosistemas de montaña en el Perú”, pp. 17-18. Piura, 2006138

eplicarla para la ciudad de Chalaco.Entre las dificultades halladas están la insuficiencia de recursos económicos, ladificultad de cambiar los hábitos de la población en torno al uso de las cocinas mejoradas y lalata dispersión de la población en la zona.Educación: Mejora de la Calidad de la Educación Pública Rural. Proyecto 2Objetivo específico: Mejorar la calidad de la educación pública rural.Resultados específicos:1) Los centros educativos deben haber mejorado su infraestructura, mobiliario y servicioscomplementarios para la enseñanza.2) Se debe haber mejorado las competencias de los alumnos, docentes y artesanos paradesempeñar adecuadamente sus funciones.Hipótesis manejadas:A) Que las comunidades y organizaciones participarían activamente, así como los sectoresinvolucrados de las instituciones, garantizarían la permanencia del personal capacitado enla zona.B) Se contaría con la participación comprometida de docentes, alumnos y padres de familia.Resumen 170En el PEA 2 se destacó El Plan Integral de Capacitación Docente: Diplomado enEducación Rural, que aprovechó la información obtenida desde el inicio por los distintoscomponentes del programa y utiliza estos conocimientos como insumos para la elaboracióny/o adaptación del material de capacitación para los docentes de la zona. El objetivo de estediplomado era el de mejorar la calidad de la educación pública rural y potenciar laparticipación de la escuela rural como agente activo de desarrollo rural.El programa descrito contempló la ejecución de proyectos institucionales y de aula, enlos que pone en práctica las nuevas metodologías de trabajo pedagógico y el desarrollo deactividades de diagnóstico, planificación, investigación y acción.Este Diplomado en Educación rural se realizó en cuatro ciclos académicos. Dos deestos ciclos se realizaron en el PEA 2. Durante el primer y segundo ciclo, 10 y 15capacitadores - monitores, visitaron continuamente a los maestros para guiarles y monitoreardurante sus estudios.En la estrategia de desarrollo de la educación rural se incorporó herramientas como laentrega de material mobiliario para docentes y alumnos, conexión satelital de los equipos decomputo de cuatro colegios secundarios, capacitación en el uso del Internet para teneracceso a la Biblioteca virtual, la implementación de la Biblioteca Municipal, la iluminación conpaneles solares y equipamiento con módulos audiovisuales (TV y DVD) a 21 colegios de lacuencaUn aspecto positivo es la activa participación de las comunidades en la laboresllevadas a cabo, además se tiene garantía de que el personal dependiente de institucionespúblicas va a permanecer en la zona por un mayor tiempo lo que contribuye a que el170Op. Cit. pp 18 . Piura, 2006139

Proyecto gane solidez. No obstante, este factor sigue siendo de riesgo ya que muchos de losprofesores, que participan en el Diplomado de Educación Rural, podrían ser cambiados a otraszonas ya por no ser oriundos del lugar o por la asignación de plazas.Otro punto que dificulta el desempeño en el Diplomado es la difícil geografía de lazona. Los profesores deben trasladarse durante varias horas en condiciones precarias parapoder asistir a las clases y talleres. Para ello consumen sus fines de semana. Esto dificulta lacontinuidad en las clases, en algunos casos. Finalmente, para algunos docentes es necesariocombinar sus tareas de enseñanza con labores agrícolas con la finalidad de alcanzar unaremuneración aceptable.Se han encontrado problemas en torno a la coordinación entre las instituciones localespor factores políticos. Esto ha retrasado la ejecución de las actividades aunque esta situaciónse viene mejorando. En general para todo el Programa, es necesario tomar en cuenta elcomponente político de las organizaciones participantes ya que en pocas ocasiones este esdejado de lado a la hora de tomar decisiones o formar alianzas. Como se ha constatado, ladesavenencias políticas impiden la comunicación y la toma de decisiones de manera efectiva.Fortalecimiento Organizacional: Mejora de la estructura y capacidad degestión de las Organizaciones de Base y su Gobierno Local. Proyecto 3Objetivo específico: Mejorar la estructura y capacidad de gestión de las organizaciones deBase y su Gobierno LocalResultados esperados1) Conocer la situación de las Organizaciones de Base que intervienen en el Programa y en eldesarrollo.2) Puesta en marcha del plan de fortalecimiento de las instituciones locales en gestión ycomercialización.Resumen 171 :El trabajo más destacado se refirió al fortalecimiento del Gobierno Local, que es unejemplo a nivel nacional, debido a la participación ciudadana en la formulación de proyectos yfiscalización de la ejecución de los presupuestos municipales. Se espera, que el nivelalcanzado por el Gobierno Local tenga un efecto positivo sobre el desarrollo del distrito y lasostenibilidad del programa.En la Escuela de Líderes participaron 164 dirigentes pertenecientes a tres tipos deorganizaciones:1. Organizaciones de carácter social.2. Organizaciones de carácter productivo.3. Organizaciones de carácter ambientalista.Las actividades se agruparon en los siguientes rubros1. Se conoce la situación de las Organizaciones de Base que intervienen en el Programay en el desarrollo.2. Se ha puesto en marcha el plan de fortalecimiento de las instituciones locales engestión y comercialización.171Ibid.140

Los factores de riesgo contemplados son tres. El primero es lograr el compromiso delos actores locales. Este se ha alcanzado per es necesario el monitoreo posterior del mismo.El segundo factor es la participación de los líderes campesinos. Son la Escuela de Líderes seha logrado esta participación. El tercer factor es el político. Aunque el período de ejecuciónestuvo marcado por la elección de numerosas autoridades locales y nacionales, los efectosdirectos no fueron de mucha significancia. No obstante si se dieron polarizaciones al interiorde algunas instituciones. Se notó que tanto mujeres y jóvenes, los dos grandes gruposexcluidos, toman importancia en la época para luego quedar relegados una vez terminado elperiodo.Quedo pendiente la implementación del taller textil por la falta de presupuesto. Laescasez de recursos ha sido un tema recurrente lo que podría deberse a una malaplanificación de las actividades o a una desviación de fondos para otras actividades nocontempladas inicialmente. Los objetivos tan amplios estarían presionando la asignación delos recursos escasos.Producción: “Mejora del uso y manejo de los recursos bióticos, edáficos,hídricos y productivos”. Proyecto 4Objetivos: Mejorar directamente la calidad de vida de aproximadamente 1,500 familias de losdistritos de Chalaco y Frías ubicados en la cuenca del Río Chalaco; e indirectamente de75,000 pobladores de la micro región Andino Central en la cuenca alta del río Piura a la cualpertenece.Resultados esperados1) Haber mejorado el manejo e identificado y puesto en valor el potencial genético y labiodiversidad de la zona.2) Haber mejorado el uso y manejo de los suelos de ladera, mediante la instalación desistemas agroforestales y de riego tecnificado.3) Haber identificado y puesto en marcha actividades productivas con valor comercial.4) Haber puesto en marcha de experiencias de comercialización de los productos de la zona,identificados e interesantes para el mercadoResumen 172 :Se profundizo en el conocimiento de la zona, en la identificación de las especiesnativas con potencial de mercado, en los métodos de propagación de las misma yen la formulación de las directivas del plan preliminar de manejo forestal.Se inicio la campaña de reforestación que permitirá alcanzar un nivel derecuperación forestal.Se instalaron 16 parcelas demostrativas para manejo del riego parcelario.Durante el PEA 2 se rediseñaron las chacras de café bajo el sistema agroforestal.Se desarrollo una mayor experiencia en la gestión de los sistemas de riegos.172Op.cit. pp 19. Piura, 2006141

Se realizo la primera campaña de transformación de la lúcuma en harina, en elverano del 2004, lo que permitió demostrar que es posible la producciónutilizando la tecnología de secado solar.En cuanto a la identificación de las capacidades microempresariales y productivasde la zona, se empezaron a desarrollar los estudios para definir el mercado parahierbas aromáticas, maderas y ecoturismo.Se empezó la evaluación de la factibilidad técnica y económica para la producciónde Panela Granulada.8.2. Actividades realizadas 173En la segunda fase del programa se trabajo sobre los logros de la primera fase. En elPEA 2 se trato de consolidar los procesos de generación de capacidades y competencias,haciendo los ajustes pertinentes que permitiera alcanzar los resultados esperados en lo querespecta a la percepción de los pobladores acerca del manejo de los recursos naturales.Cada actividad realizada tuvo por objeto la integración de los ejes transversales de igualdad,conservación del medio ambiente y lucha contra la pobreza.Promoción de la igualdad entre mujeres y hombresEl programa brinda igualdad de oportunidades a las familias en general. Estasactividades tuvieron por objeto unir a los miembros de la familia. En ese sentido, el programatrató de hacer ver a los miembros de las familias el rol que juega cada uno de los miembrosen la mejora de la calidad de vida y conservación de los recursos naturales.Entre las actividades realizadas por las familias se tuvieron:Campañas de reforestación. La mayoría de familias del caserío o microcuenca participaron.Las tareas se distribuyeron entre hombres, mujeres, y niñosManejo de viveros y producción de plantones forestales y frutales. Las madres de familia sehicieron responsables y se capacitaron para el manejo de su vivero y producción deplantones.Propuestas productivas de café, fríjol y harina de lúcuma, En las propuestas de fríjol y cafése tuvieron casos de participación de 1 a 3 mujeres; en algunos casos participan como jefasde hogar y en otros participan conjuntamente con los esposos.Instalación de parcelas demostrativas en silvopasturas. Se instalaron 15 parcelasdemostrativas en silvopasturas y hasta esta fecha se vienen produciendo pastos de calidadpara continuar con su propagación e instalación bajo el sistema silvopastoril.Gestión integral de los sistemas de riego. Existió una participación considerable de lasesposas de los regantes en reuniones, asambleas de usuarios y talleres de capacitación. Lasmujeres contribuyerón en la formación de los niños y en el cambio de actitud de los padresde familia frente al uso del agua de riego, mantenimiento de la infraestructura de canales yen la protección natural de las riberas y nacientes de los canales de riego con forestales.173Grados Nora, Barranzuela Fernando, Noblecilla Lucy, López Antonio, Zapata Felix, Ocaña Juan Carlos, InformeAnual de Seguimiento del Proyecto de Cooperación para el desarrollo: “Mejora del uso y manejo de los recursosbióticos, edáficos, hídricos y productivos”,. Número 4. pp. 4-8 Piura. 2006142

Conservacióndel medioambiente.Las actividades de este eje se centraron en la promoción y fomento de la utilizaciónde tecnologías limpias, agricultura con prácticas ecológicas, la recuperación de la fertilidad delos suelos, la repoblación y recuperación del bosque, la valoración de la flora y fauna nativasde la zona, el control de la erosión, la protección de las fuentes de agua, el buen manejo delagua de riego, el tratamiento de afluentes, etcEntre las herramientas más importantes que el Programa aportó a la población de lasubcuenca Chalaco para el cuidado del ambiente se tuvieron al Sistema de InformaciónGeográfica (SIG) local, en el que se recibió toda la información sobre las características delterritorio y sus poblaciones. El SIG local fue completado en el PEA 2 y en parte transferido algobierno e instituciones locales (Centro de Salud, Sede de Agricultura, Sede de Educación,Oficina de Desarrollo Rural de la Municipalidad de Chalaco, ONG’’s, locales, maestros de lasInstituciones Educativas, etc).Otra herramienta importante fue el Plan Maestro de Manejo de los Recursos Naturalesde la Microcuenca Mijal, el cual contiene los lineamientos específicos para la gestión yplanificación del manejo de los recursos naturales de la microcuenca. Este Plan Maestro seinició en el PEA 2 y se continuara trabajando en el PEA 3.Se capacitó a la población en el cuidado del ambiente en tres campañas dereforestación de las zonas degradadas del bosque de Mijal, con las técnicas apropiadas segúnlas pendientes de los cerros y pisos altitudinales.Lucha contra la pobreza.La sostenibilidad en la lucha contra la pobreza se concentró en la educación y lageneración y mejora de las capacidades, destrezas y competencias. Entre las actividadesdesarrolladas estuvieron:El conocimiento y valoración de los recursos naturales y del potencial productivode la zona, plasmados en el SIG local, en los inventarios de flora y fauna y en los diagnósticosdel potencial agroforestal de la subcuenca.La reconstitución y mejora de la base productiva, a través de los planes dereforestación, de la producción de material vegetativo para la propagación de especies convalor comercial (manejo de viveros), de la gestión integral de los sistemas de riego, de lainstalación de sistemas agroforestales, de la tecnificación del cultivo, tenía el propósito depermitir a los actores estar preparados para implementar cualquier propuesta productiva ymejorar por tanto su economía.La formación y legalización de organizaciones productivas, su manejo empresarialy la experiencia concreta en 3 productos con valor comercial (café fríjol y harina de lúcuma),complementada con la práctica en el manejo y gestión de cada eslabón de la cadenaproductivaEl posicionamiento de 3 de sus productos en el mercado regional y nacional, quelos motivará para perfeccionar cada vez más los tratamientos post-cosecha y detransformación de sus productos. Esta actividad estuvo ligada a la implementación decentros de acopio y de transformaciónLa capacitación en gestión ante el gobierno local y regional y ante lasinstituciones que ayudan al desarrollo, les motivará a no ser pasivos sino activos en la mejorade la economía local.143

El conocimiento de otras experiencias fuera de su localidad los incentivo paraproyectar mejoras en sus áreas productivas y les ha posibilitado contactos de interés paradinamizar la economía local.Durante el PEA 2, también se realizaron actividades referidas al:Plan de ComunicacionesObjetivo: Conseguir una apropiación de la propuesta del Programa de parte de losbeneficiarios, y de hacer conocida la labor de las instituciones implicadas en el Programa anivel de medios de comunicación e instituciones regionales.Resumen:Este plan permitió mejorar la participación de los beneficiarios y socios del programa,mejorando el grado de difusión de las actividades, identificación, visibilidad e imagen delprograma en la zona. A nivel regional, se consiguió posicionar en los medio de comunicaciónla problemática de la sierra de Piura y las actividades del Programa en Desarrollo, además depermitir tener en llegada a medio de información nacionales tanto escritos como medios decomunicación audiovisuales.Actividades Con la finalidad de identificar a las instituciones que financian el Programa, sedesarrolló un logotipo corporativo. El logotipo mostraba a AECI, Gobierno deNavarra y Municipalidad de Chalaco. Se prepararon folletos impresos, microprogramas radiales, presentaciones enPower Point y se grabo el video institucional. Estas acciones tenían la finalidad dehacer conocido los quehaceres del programa entre el público y los diferentesactores. Durante enero y marzo del 2005, trabajaban en el área de comunicaciones 6personas: 1 encargado, 1 asistente y 4 practicantes. Desde abril del 2005 hastamarzo del 2006 han asistido a las actividades solo 2 practicantes.Entre las actividades específicas realizadas se consideran 174 :La realización, producción y emisión de 2 spots radiales sobre nutrición infantil.Cobertura de las actividades del programa para producir información (notas deprensa, fotografías, etc), esto incluía contacto personal con los beneficiados,siendo efectivo entre le público rural.Entre febrero y marzo del 2005, dos practicantes llevaron a cabo dos programasen Radio Chalaco.Se grabaron entrevistas y reportajes para la radio en temas de salud,conservación de recursos naturales y educación.Se brindó apoyo en la producción y redacción de comunicados al personal decampo, además del apoyo a la cobertura de actividades ligadas a reforestación,174Urday Salomón, Gonzalo y Jorge Viera Sernaqué, Informe Anual de Seguimiento del Programa De CooperaciónPara El Desarrollo “Desarrollo sostenible de ecosistemas de montaña en el Perú”, Asociación ProPerú. Anexo 4. Piura,2006144

igadas de salud, capacitaciones, instalaciones de antenas satelitales y equiposaudiovisuales, etc.Se coordinó con las autoridades municipales de Chalaco, para la producción delBoletín Municipal, que brindaba información acerca del programa.Se difundió los mapas del Sistema de Información Geográfica. Se mandaronconfeccionar 60 mapas que fueron entregados a las autoridades de los caseríosde chalaco.Se apoyo con la locación de un stand en la Feria de Productos Orgánicos que serealizo en setiembre del 2005. En esa feria se promocionaron productos como laharina de lúcuma y se brindo información del programa.Se produjo una revista institucional, en marzo del 2006, para presentar losresultados del programa en Piura y LimaEntre las actividades en la zona de influencia se tuvieron: Invitación a dos periodistas de la Universidad de Piura para cubrir la reunión de lasautoridades de los distintos caseríos, en la cual se definían las fechas dereforestación. Invitación a la prensa para la cubrir la primera minga en Misal, el 7 de febrero del2005. El 5 de octubre se apoyó en la organización de la reunión de los alcaldes enChalaco, organizado por la Red de Municipalidades Rurales del Perú (REMUPE) y dePiura (REMURPI) Se realizó el equipamiento básico del equipo de comunicaciones. Se entregaron 3grabadoras de reportero. Se grabó en Radio “Cutivalú”, 5 spots que apoyaban la campaña de reforestación“Chalaco 2005” Se brindó apoyo en la organización de los foros: Salud “mortandad materna” yeducación “deserción escolar” de los días 29 y 30 de setiembre. Se confeccionaron de 50 Chalecos Institucionales, elaborados por la empresa“Uniformatex”, para lograr una mayor visibilidad del Programa.Sistema de InformaciónGeográficoEs una herramienta que complementa a los proyectos del programa. Este sistemabrinda los instrumentos necesarios para realizar planificaciones, capacitaciones,presentaciones y evaluaciones. Las autoridades tienen la oportunidad de ver su distrito“desde el aire”, con lo cual les permite tener a los beneficiarios un enfoque de Cuenca.8.3. Modelo de Intervención 175 : Seguimiento, organización y coordinación.El PEA 2 incorporó desde abril del 2004 un Consejo Directivo que constaba de unrepresentante permanente de la Asociación ProPeru y desde diciembre de ese año incorporóal alcalde y sus regidores.Las planificaciones de trabajo se realizan en equipo, entre los jefes de cada proyecto,el equipo y la dirección. El jefe de proyecto es el responsable de que se alcancen losindicadores de los resultados, la ejecución y la evaluación de las actividades.175Op. Cit. Urday- Viera. 2006. pp 21.145

Semanalmente hubo un Consejo Directivo y cada vez se realiza una reunión general deevaluación que cuenta con la participación de todo el equipo del programa. En estasreuniones se evalúa el trabajo del mes y se planifica las actividades del siguiente mes. Enestas actividades se recoge la información que van a ser utilizadas en el seguimiento de laAECI.A nivel de la Asociación ProPerú, cuenta con procedimientos propios para el seguimiento delos proyectos, los puntos más importantes son:Convenio de colaboración: Asociación ProPerú y los diferentes socios localesApertura de cuentas específicas necesarias para la transparencia en la gestión delos fondos concedidos.Sistema de libramiento de fondos.Interlocución con los beneficiariosNivel de participación y responsabilidad del resto de interlocutoresRecomendaciones prácticas sobre el Programa 176Recordar siempre la invitación a los regidores para que acompañen al Alcalde a lasreuniones del Consejo Directivo del Programa.Continuar fortaleciendo el liderazgo de las Comisiones Municipales Ampliadas paraque se comprometan en mejorar la calidad de vida de la población.Sensibilizar a los productores sobre la importancia de formalizarse.Aprovechar y acentuar el trabajo con el Gobierno Local respecto al PlaneamientoEstratégico y fortalecimiento de instancias de concertación local.Fortalecer la organización social de base de cada grupo a través del seguimientocontinuo en todo el año y no sólo durante la campaña productiva.Informar a los Comités Conservacionistas de los resultados de las diversascampañas productivas como una manera de difundir logros y ganar más socios ensus respectivas zonas.Informar de los resultados de cada campaña productiva a las autoridades civiles yorganizaciones sociales de Chalaco.Continuar la labor de sensibilización personalizada en campo, mostrando a losbeneficiarios los cambios favorables que han alcanzado los que participanactivamente de sus propuestas.8.3. Nota críticaSi bien es cierto el 100% de las actividades que se planearon realizar durante el PEA 2no se llevaron a cabo, es justo remarcar que la gran mayoría sí se realizaron completamente.A modo de resumen, de acuerdo al informe final elaborado por el ejecutor indicó que:El Proyecto 1 (Salud) tuvo previsto realizar 9 actividades de las cuáles secompletaron al 100%, siete de ellas.Para el proyecto 2 (Educación) se tuvo previsto realizar 8 actividades de las cuálesse completaron al 100%, siete de ellas.En el proyecto 3 (Fortalecimiento institucional) se planeo realizar 6 actividades de lascuales solo se concretó al 100%, dos de ellas. El resto de actividades fueron incompletas o176Op. Cit. pp 39 .146

sencillamente no se realizaron. Este fue el proyecto que presento los resultados mas pobres,en comparación con el resto.Para el proyecto 4 se realizaron 13 actividades de las cuales solamente no sedesarrollo una de ellas.Entre las razones por la que los trabajos no funcionaron al 100% se tienen: Primero lafalta de fondos que imposibilitó completar el trabajo correspondiente al alcantarillado de lazona. En segundo lugar, se puede mencionar a los problemas culturales de la población, queimpidieron que se pudiera realizar la actividad correspondiente a las cocinas mejoradas.Tercero, los problemas burocráticos y de organización de los gobiernos locales impidieronque el proyecto 3 tuviera un avance similar al del resto. Finalmente, en lo que corresponde alproyecto 4, la limitante de la única actividad no realizada fue la propiedad de las tierras.Como puede verse, dejando de considerar los fondos del programa, el resto derazones que impidieron que le programa pudiera realizarse de la forma esperada, fueronmotivos que escaparon del control del programa, pues son problemas institucionales /culturales que en el corto plazo no van a poder ser subsanados por el país y debeconsiderarse en los futuros proyectos a realizarse en la zona. Además puede apreciarse queson las actividades que con menos recursos cuentan las que más resultados han ofrecido:Salud y Educación. A continuación, siguiendo el mismo esquema trataremos los puntosfundamentales referidos al tercer año, también denominado PEA 3.147

9. TERCER AÑO DE ACTIVIDADES.Hacia el final del tercer año se lograron algunos de los objetivos planteados. En el áreade salud, durante el año no se registró muerte materna alguna mientras que le año anteriorse registraron 15 fallecimientos. Los ejecutores del Programa reconocen que la sostenibilidaddel trabajo está fundamentada en la capacidad de gestión de los mismos pobladores deChalaco. Esto se hizo evidente en los sistemas de agua de la zona, en cuanto estos seencontraban deteriorados principalmente por el desconocimiento de los encargados sobre sucuidado y mantenimiento. En el marco del programa, se trabajó en la dotación de dichashabilidades.Además se trabajó en el mejoramiento de la enseñanza, con el Diplomado enEducación rural. Un problema grave detectado fue la falta de motivación de los docentes ensus actividades. Esto impide que los colegios se constituyan en centros de cambio ydesarrollo local. El Programa ha hecho esfuerzos por revertir esta situación.En el campo de fortalecimiento de las organizaciones, el gobierno local de Chalaco hatransitado hacia prácticas más democráticas. Una miembro de la organización de mujeres,María Elena Moyano, es la representante de la sociedad civil frente a la Municipalidad.Lamentablemente, no se ha logrado el mismo nivel de participación de las organizacionesconservacionistas.Otro punto de focalización ha sido la mejora del capital ambiental. Para ello se hatrabajado en el desarrollo de actividades productivas amigables con el medio ambiente asícomo en la reforestación del bosque de Mijal. La buena demanda por los productos orgánicoscultivados es un factor clave para la sostenibilidad de estas actividades. Los productosorgánicos y amigables con el medio ambiente reciben precios superiores a los de losproductos tradicionales.El documento 177 donde se reportan los resultados del PEA 3 no es claro al momento dedelimitar lo que se ha alcanzado realmente, lo que se piensa hacer y la situación ideal a lacuál se piensa llegar. Esto dificulta la evaluación de las información brindada.9.1. Actividades por proyectos.9.1.1.Proyecto1 178 : Mejora del Estado de Salud de la PoblaciónA la presentación del informe, varias de las actividades relacionadas a la salud de lapoblación están pendientes de ejecución. Las instalación de cocinas mejoradas, las instalaciónde servicios higiénicos, la capacitación en temas de parteras y el traspaso recuperaciónnutricional son muestras de ello.Los actores locales involucrados en el proyecto fueron:- Comité parroquial de Salud.- Clubes de Madres.- La Municipalidades.177Urday Salomón, Gonzalo y Jorge Viera Sernaqué. Informe Anual de Seguimiento del Programa de Cooperaciónpara el Desarrollo, “Desarrollo sostenible de ecosistemas de montaña en el Perú”, pp.26. Piura, 2006.178Morales, Víctor, Edwin Iglesias y Jaime Mendoza. Informe Anual de Seguimiento del Programa de Cooperación parael Desarrollo, “Mejora del estado de salud de la población”, pp.28. Piura, 2006.148

A inicios del año comprendido en el PEA 3 se presentó al nuevo personal estable delPrograma en Chalaco a las autoridades locales en salud. Durante el año se continuó con elproceso de capacitación de los agentes comunitarios de salud, las actividades se encuentraavanzadas en un 95%.Desde febrero del 2006 se viene trabajando en la transferencia de las actividades decapacitación a los agentes locales de salud. De las actividades realizadas, ninguna de ellas fueculminada al momento de la entrega del informe. La mitad estaban avanzadas en un 95%. Esresaltante el caso de las cocinas mejoradas, una de las actividades que más recursos hademandado y sobre la cuál había grandes expectativas. Esta actividad no se ha empezadoaún, siendo su avance del 0% 179 . Varios de los proyectos dependen de la aprobación delSistema Nacional de Inversión Pública el cual opera a plazos prolongados. Esta dependenciase constituye en un factor de alto riesgo para la ejecución de los proyectos. Puede notarse lafalta de conocimiento de los procedimientos técnicos y legales para la ejecución de algunasobras. Esta dependencia tuvo que haber sido prevista al inicio del Programa para laadecuación de los presupuestos.Los agentes vinculados a este proyecto han mantenido su compromiso con el mismodurante el transcurso del PEA 3. El gobiernos local, la dirección regional de salud, la gerenciade la Microrred Chalaco y los agentes comunitarios de salud han estado interesados en lasactividades propuestas. Debe resaltarse el especial interés en reducir la alta mortalidadmaterna de la zona, la más alta del departamento de Piura.Entre los problemas encontrados no previstos estuvo la falta de fondos para las obrasde agua y alcantarillado y de construcción de servicios higiénicos en los centros educativosseleccionados. el retraso ha hecho que ahora deba esperarse el paso de la época de lluviapara hacer los trabajos. También, la autorización de la Sub-Región ha sido de lento trámite.En la evaluación del grado de participación de las organizaciones locales, se muestraque todas están altamente motivas e involucradas. Esto no se ha reflejado en los resultadosobtenidos ya que se han hecho numerosas reformulaciones y cambios en las actividades. Estacontradicción indicaría que ha habido otros factores detrás de los trabajos que handificultado su culminación. Así también la realidad del grado de compromiso podría estarsiendo otra a la percibida por los elaboradores del informe.Un punto débil señalado ha sido la poca confianza de las madres a los controles desalud para sus hijos. Esto ha hecho que no todas lleven a sus niños a los chequeosrecomendados. Esta dificultad de índole cultural ha tratado de ser revertida con campañas desensibilización.9.1.2.Proyecto 2: Mejora de la Calidad de la Educación Pública RuralEl objetivo específico es el de mejorar la calidad de la educación pública rural. Para esose plantearon las siguientes hipótesis.Las comunidades y organizaciones participarían activamente, así como los sectoresinvolucrados de las instituciones, garantizarían la permanencia del personalcapacitado en la zona.Se contaría con la participación comprometida de docentes, alumnos y padres defamilia.Las acciones del programa pretendían convertir a la escuela en promotora del179Op. cit. 13. Piura, 2006.149

desarrollo local en cada uno de los caseríos ubicados en las cinco microcuencas de la zona aintervenir. Este proyecto se propuso mejorar la educación escolar y extraescolar. Para lograresta mejora, el programa ha desarrollado un Diplomado en Educación Rural, durante larealización teórica y ejecución práctica.Las acciones campesinas buscaban revalorar el papel de la mujer rural en la sociedadcampesina. En ese aspecto, más del 60% de los profesores que atienden en el Diplomado deEducación Rural son mujeres.La participación de la familia en la escuela (Asociaciones de Padres y Madres deFamilia) tiene efectos positivos en la educación, pues reconocen la importancia de supresencia en los centros educativos , así como la de asegurar la asistencia de sus hijos a losmismo. De esta manera, el Diplomado permitirá alcanzar la igualdad de genero en ChalacoEn el ámbito escolar, las acciones del proyecto se basan en los nuevos lineamientospedagógicos y en la nueva propuesta curricular, presentada por el Ministerio de EducaciónDespués de haber realizado el Diplomado en Educación rural durante el PEA 2, duranteel PEA 3 se ha ejecutado el tercer ciclo y se ha empezado a ejecutar el cuarto ciclo deldiplomado. El Diplomado, opta por una metodología participativa en la escuela, teniendocomo marco de acción las nuevas teorías pedagógicas, que pretenden formar al alumno paraque sea el protagonista de su aprendizaje.Este eje en la escuela ofrece la oportunidad de innovar y ofrecer un efectomultiplicador, pues el profesor llega a sus alumnos, y a través de ellos a su familia y lacomunidad. El componente educativo propicia una cultura de innovación pedagógica, la cualinvolucra a los padres, profesores, alumnos y a la comunidad en general. Estascapacitaciones a los profesores, incluyen temas relacionados con Salud, Organización yProducción, con la finalidad de articular los componentes de todo el programa en su conjunto.En el ámbito extraescolar, el proyecto ha capacitado técnica y manualmente a losartesanos, electricistas y artesanos gasfiteros, aprovechando las actividades que demandenmano de obra local, como la instalación de sistemas de agua potable y servicios higiénicos enlos caseríos y colegios de la zona. Así mismo, se ha brindado capacitación en el uso ymantenimiento de paneles solares. También ha considerado como actividad fundamental lacapacitación en informática y manejo de herramientas de Internet y de la biblioteca virtual,para profesores y alumnosEl proyecto ha buscado subsanar las deficiencias identificadas en la zona. Laeducación en la zona se pretendió potenciar mediante el Diplomado en Educación Rural,implementación de mobiliario educativo, dotación de herramientas informáticas, InternetSatelital, la Biblioteca Virtual y la implementación de material audiovisualDesde el inicio del proyecto se plantearon coordinaciones con la Municipalidad deDistrital de Chalaco, a través de las Comisiones Municipales de educación, cultura y deporte yla Red Educativa Local. Además, durante el PEA 3 se incorporaron acciones de monitoreoconjuntas con la Dirección Regional de Educación de Piura, las Unidades de Gestión educativaLocal (UGELES) de Morropón y Chulucanas.La participación con de las instituciones ya mencionadas fue lenta y gradual, pero sefue incrementado significativamente, debido a la importancia de estas en la sostenibilidad yreplicabilidad del mismo. Para el final del PEA 3, estas ya mostraban una mayor disposiciónpara coordinar, colaborar, apoyar y ejecutar las acciones orientadas a mejorar la educaciónrural de la zona.En el PEA 3 se contempló la necesidad de continuar con el Plan Integral de FormaciónDocente: Diplomado en Educación Rural. Este plan se comenzó a ejecutar durante el PEA 2 ypretendía mejorar la calidad de la educación pública rural mediante la potenciación de laescuela rural.150

El Diplomado estuvo dirigido a todos los docentes del sector educativo local y algunosdocentes de los caseríos aledaños. Este proyecto contempló la ejecución de proyectoseducativos-productivos, en los que se ponga en práctica las nuevas metodologías de trabajopedagógico y el desarrollo de actividades de diagnóstico, planificación y de investigación–acción.El desarrollo del Diplomado en Educación Rural, se diseño para ejecutarse en cuatrociclos académicos. Los dos primeros ciclos se desarrollaron durante el PEA 2 y el ciclo tres secontemplaba durante el PEA 3. Es por eso que durante el tercer ciclo, 15 monitorescapacitadoresentrevistaron continuamente a los maestros, haciendo seguimiento y tutela delos cursos que se llevaron acabo durante ese ciclo. El cuarto ciclo académico se ejecuto entremayo y agosto del 2006, periodo en el cual, estaba previsto la inspección continua de 13monitoresEn el Diplomado, después de dos años, los docentes demostraran una mejoraconsiderable en su desempeño pedagógico y los caminos abiertos a la integración de laescuela dentro de su comunidad como agentes de desarrollo.En el programa destacó:El deseo de los propios docentes de promover el desarrollo del distrito de Chalaco através de la escuela.La inserción de la escuela como un agente activo de participación en su comunidad.La urgencia de contextualizar los contenidos educativos con su entorno.La dignificación de la labor educativa por medio de la adquisición de nuevosconocimientos, posibilitando la participación del docente en la nueva sociedad de laTecnología de la Información y Comunicación (TIC), a través de los sistemasinformáticos y la Biblioteca Virtual, creada para Chalaco, implementadaestratégicamente en 4 centros educativos secundarios de las subcuencas Chalaco yLa Gallega.Cabe destacar, que esta modalidad de capacitación tendrá certificación universitaria yla validación del Ministerio de Educación, a través de la Dirección Regional de Educación dePiura. Este Diplomado contó con el apoyo del Gobierno d Navarra y la AECI.Las actividades del proyecto de educación se ejecutaron de acuerdo a loslineamientos generales de emergencia educativa del Ministerio de Educación. Estoslineamientos se encuentran representados en cinco ejes estratégicos:Calidad y cultura de éxito educativoEquidad y educación inclusivaProfesionalización y desarrollo de la función magisterial e Implementación de lacarrera magisterial.Transparencia y modernización de la gestión educativa.Inversión y financiamiento del desarrollo educativo.Las hipótesis planteadas al inicio del programa se han venido cumpliendo. Esto sepuede comprobar, pues en el programa han participado activamente las autoridadesregionales y locales, líderes y autoridades de distintos caseríos, docentes, padres de familia yalumnos en general.En el PEA 3, no se considero la electrificación con sistemas solares para mejorar lascondiciones de iluminación de los colegios. Pero se ha continuado con la sensibilización en las151

comunidades que han sido beneficiadas anteriormente. ProPerú, a solicitud de la poblaciónbeneficiaria, gestionó el apoyo de Energía Sin Fronteras (ESF), para que como complementoa las actividades del Programa en este rubro, podamos dotar con Paneles Solares parailuminación y equipamiento con medios audiovisuales, a 21 escuelas del distrito de Chalaco yalgunos caseríos de distritos aledaños, para mejorar de esta manera las condiciones deenseñanza – aprendizaje de maestros y alumnos de la cuenca.La implementación de la Biblioteca Virtual de Chalaco se concluyó en el PEA2. Pero elmantenimiento de la herramienta continuó, considerando el incremento de contenido que seajustan a las necesidades bibliográficas reales de la población beneficiaria.Durante el PEA 3 se ha capacitado 100 alumnos de los colegios secundarios y a 50profesores en el uso de herramientas informáticas. La capacitación fue de 120 horaselectivas a cada grupo. Estas estuvieron divididas en dos módulos de 60 horas cada uno. Unmódulo era básico y avanzado en Informática, Intenet, Paginas Web (HTML), AdobePhotoshop, Redes y Conectividad y en el manejo de la Biblioteca Virtual de Chalaco.Afortunadamente, las comunidades y organizaciones locales están participandoactivamente en las actividades realizadas hasta la fecha en el Proyecto. Además lasinstituciones públicas involucradas en el Proyecto han mostrado su voluntad de cooperación,lo cual garantiza la permanencia del personal en la zona. Esto se puede comprobar a travésdel convenio marco de cooperación entre la Universidad de Piura y la Dirección Regional deEducación y la consecuente firma de Adendas al convenio para la ejecución práctica de lasactividades propuestas.No se previeron los siguientes problemas 180 ,- Los problemas internos de la Red Educativa Local de Chalaco, así como las desavenenciaspolíticas y educativas de las autoridades de la zona afectaron, en parte, la ejecución delProyecto 2, pues ocasionaron el retraso de las actividades.- La movilidad del profesorado en el área rural fue un factor determinante que dificulta laconsecución de los objetivos propuestos.- La nueva de metodología de trabajo, incrementó la necesidad de recursos y de logísticacon los que no contábamos inicialmente.Por ellos se trató con la Dirección Regional de Educación de Piura (DREP) para que seinvolucre a las UGEL respectiva. Además, se toma en cuenta que la movilidad del profesoradoes una realidad, que se analiza y que debe servir para sugerir que tomen medidas al respecto,y se motive a los docentes que trabajan en la zona. También se solicitó una reformulación delpresupuesto inicial, con el fin de garantizar las actividades del monitoreo para el tercer y IVCiclo del Diplomado.La labor de los docentes para el final del PEA 3 estaba teniendo el impacto esperado.Durante la tercera etapa del proyecto, los profesores se mostraban más dispuestos acolaborar y participar en el programa de capacitación docente y sobre todo a continuar elproceso formativo iniciado por ellos.El grado de participación y el grado de compromiso de los profesores, ha idoaumentando, en comparación con el inicio del proyecto. Al inicio, el Diplomado estabaformado por 160 profesores. De ellos 90 eran mujeres. Para el Final del PEA 3, 135 docentesde la zona participaban en el Diplomado de Educación Rural. La deserción de los profesoresha sido muy baja, estando esta en los 15%, muy por debajo que otro programa rural.180Pérez Esaín Crisanto, Velásquez Flores Francisco Joel. Informe Anual de Seguimiento del Proyecto deCooperación para el Desarrollo, “Mejora de la Calidad de la Educación Pública Rural”. pp. 21. Piura, 2006.152

La comunidad tomó conciencia de la complejidad y dinamismo de las institucioneseducativas y de la caracterización de la educación en los ámbitos rurales. En ese sentido, lospadres de familia se involucraron mediante las APAMAFAS y las autoridades están asumiendolos compromisos asumidos en cada una de las actividades del proyecto. El Comité de RondasCampesinas y los Tenientes Gobernadores de los caseríos cuyas escuelas han recibidomobiliario educativo, sistemas solares, sistemas informáticos, medios audiovisuales y laBiblioteca Virtual, han asumido la vigilancia y el control social de estos equipos, usándolospara fines exclusivamente educativos.Los puntos débiles hallados se encuentran en la politización de las institucioneseducativas así como de la educación misma y el 30 % de los docentes asignados al sectoreducativo de Chalaco pertenece a otras zonas del país.El documento 181 sobre este proyecto recomienda que sería conveniente, a futuro, lapuesta en marcha de la elaboración del Proyecto Educativo Institucional (PEI), que a su vezpermita elaborar un Proyecto Educativo Local, que garantice la puesta en práctica losconocimientos adquiridos durante el Primer Diplomado, además de la sostenibilidad yreplicabilidad del proyecto en otras zonas de la región.Las acciones de asesoramiento pedagógico de los proyectos y materias del IV Ciclo,deben lograr motivar fuertemente a los maestros, articulando capacitación e infraestructura,esto permitirá que los docentes de la zona tengan asesoría continua y en sus propiasescuelas donde laboran. Pero, su cumplimiento exige que se destinen más recursos para elpago de los profesionales monitores.Con el Diplomado en Educación Rural se está aplicando una metodología que articulelos contenidos educativos y las actividades de los demás componentes del Programa, con elfin de darle mayor dinamismo e integralidad.9.1.3.Proyecto 3: Mejora de la estructura y capacidad de gestión de lasOrganizaciones de Base y su Gobierno Local.El objetivo específico de este proyecto es el de mejorar la estructura y la capacidadde gestión de las organizaciones de base y su gobierno local.Alcanzar estos resultados contempló las siguientes actividades: 182Mejorar las infraestructuras sociales básicas comunales y familiares, utilizandotecnología intermedia y fuentes de energía alternativa, para favorecer las condiciones desalud de los pobladores. Con la Organización de Mujeres Maria Elena Moyano, se handesarrollado actividades relacionadas con la sensibilización del uso de cocinas mejoradas,participación en talleres para construcción Se desarrolló, conjuntamente con el proyecto desalud, el foro “Salud y educación un derecho de las mujeres rurales”, donde se analizo laproblemática d el muerte materna y la deserción escolar. Este espacio permitió sensibilizar alas mujeres del distrito en temas como nutrición y salud reproductiva. Con los agentescomunitarios se asesoró el proceso de obtención de la personería jurídica, para la formaciónde la “Asociación de Agentes Comunitarios de Salud del Distrito de Chalaco”;En el sector educativo las actuaciones consideradas pretenden mejorar lainfraestructura, formación, capacitación y servicios complementarios de la educación básica181Op. Cit. Pérez-Velásquez. 2006. pp. 25.182Morales Peña, Gabriela. Informe Anual de Seguimiento del Proyecto de Cooperación para el Desarrollo, “Mejora dela Estructura y Capacidad de Gestión de las Organizaciones de Base y su Gobierno Local”, pp. 10-11. Piura , 2006.153

escolarizada y no escolarizada, como un componente fundamental para fortalecer lascompetencias de la población involucrada.Se plantean actividades que inciden en la mejora de las capacidades de gestión local,a través de lograr su legitimidad jurídica, mejorar su infraestructura física y capacitar a susmiembros. Para esto se definirán en cada una de las zonas de intervención las organizacioneslocales más representativas.Entre las actividades específicas 183 en este proyecto se tuvieron actividades decapacitación y asesoramiento a las organizaciones de base. Con esta actividad se trato demejorar la capacidad de respuesta de gestión administrativa y social, manejo de instrumentosde gestión, mejora y fortalecimiento de la autonomía y autoestima; así como promover elingreso de jóvenes en estas organizaciones, formarlos en liderazgo y desarrollar suscapacidades dirigenciales. También la capacitación y asesoramiento al equipo técnicomunicipal. Durante el PEA 3 se empezó a establecer un sistema de participación ciudadana.Este Sistema de Participación Ciudadana permitirá:- Regenerar la “democracia representativa”, porque la población organizada estarárepresentada en el proceso.- Mejorar y aumentar la “democracia participativa” que se está dando a través de losprocesos de Participación y Concertación (Concejos de Coordinación Local, ComisionesMunicipales de concertación, Presupuestos Participativos descentralizados). Todas lasformas de participación contempladas en la Ley Orgánica de Municipalidades.Además se apoyo en las tareas de legitimar jurídicamente a las organizaciones. Conesta actividad se pretendió brindar seguridad y representatividad jurídica a cincoorganizaciones de base inscribiéndolas en las intendencias estatales que correspondan. Selogró la obtención de la personería jurídica de tres organizaciones productivas.El gobierno local y las organizaciones se involucraron en las metodologías de trabajopropuestas. Este también fue el caso de la ODER, pues esta oficina tuvo durante el PEA 3continuidad institucional.La Asociación de Organizaciones Femeninas Maria Elena Moyano se mostrópreocupada por finalizar la capacitación de sus monitoras en la Industria del vestido. El mayorlogro de esta asociación ha sido la de ser la instancia máxima de la Sociedad Civil Organizadaque vigila los fondos públicos.La respuesta de los Comités Conservacionistas no ha sido la que se esperaba. De los37 comités existentes, los 20 mas antiguos no reconocen a los 17 más nuevos, con lo que laidea de organizar una sola entidad central no pudo llevarse a cabo.Con los Comités de Rondas Campesinas, se terminó trabajando con 12 comités decaserío a través de dirigentes y asociados participantes en la Escuela de Líderes, cuyarepresentación estuvo orientada mayormente a comités conservacionistas.Con la Asociación de Productores Agropecuarios de la Subcuenca se han logradoestablecer normas institucionales de trabajo con la ODER y el ProgramaDurante el PEA 3, 164 socios y socias de 3 tipos de organizaciones de baseculminaron la formación en gestión organizativa, contabilidad básica productiva yasesoramiento institucional.183Op. Cit. Morales Peña, Gabriela. 2006. pp. 10-11.154

9.1.3.1.Problemasno previstos.Se tuvieron problemas no previstos 184 con el Gobierno Local: Se encontró lentitud enlos procedimientos municipales y en las normas de ejecución de procesos municipales, lo cualretrasaron los planes previstos. También se encontraron problemas ideológicos en los grupos.Es contradictorio ver cómo en algunos proyectos los agentes locales tienen un altocompromiso e interés mientras que para otros proyectos la actitud es radicalmentediferentes. Esto refleja los distintos incentivos que están detrás del comportamiento de lasinstituciones.La seguridad ciudadana fue un factor problemático: En marzo del 2006, parte delequipo donado a la oficina de Desarrollo Rural, para mejorar sus servicios fue robado. En eldistrito de Chalaco hace cuatro años que se ha incrementado la delincuencia y el robo. Estefue un factor señalado como potencialmente riesgoso.En el PEA 3 quedaron acciones previstas por culminar:- Evaluar el funcionamiento de los espacios de concertación y participación ciudadana, losque se dan a través de las Comisiones Municipales de Concertación, con las cuales sepromueve la participación pro-positiva de las instituciones y sociedad civil organizada enplanificaciones que implican toma de decisiones.- Continuar con el reforzamiento al equipo municipal y el trabajo de las organizaciones debase en temas organizativos, institucionales, administrativos, contablesEstaba previsto que con la reformulación del PEA III se culmine con la capacitacióntextil a las monitoras seleccionadas de la organización de mujeres María Elena Moyano, puesel presupuesto establecido no alcanzó.El Gobierno Local de Chalaco es el que participó mas activamente y con capacidad dedecisión plena en las propuestas del proyecto 185 . El actual Gobierno Municipal es un ejemplo anivel nacional de “Practicas de Buen Gobierno”, que le fue otorgado por parte de la Red deMunicipalidades Rurales del Perú.La participación de la Municipalidad ha sido buena. Se comprometió a que el distrito segobierne bajo los principios de mecanismos reales de participación ciudadana. El gobiernolocal ha propuesto iniciativas legislativas como la instauración del sistema de participaciónciudadana.La participación de las organizaciones fue buena. A lo largo del proceso hanincrementado su compromiso y su confianza.La Asociación de Organizaciones femeninas María Elena Moyano, ha logrado integrarsea los espacios de concertación local y toma de decisiones en Chalaco. Ya son miembrosactivos del Consejo de Coordinación Local.Las organizaciones productivas como las APPAGROPs y los comités conservacionistas,participan actualmente directamente con el municipio a través de la Oficina de DesarrolloRural, en la ejecución de actividades productivas con presupuestos municipales; sin embargo,se espera que poco a poco logren una mayor representación en espacios donde se tomendecisiones.184Op. Cit. P. 18.185Op. Cit. pp. 20-11.155

La estrategia del Proyecto, se corresponde con la del Programa, es decir que seaparticipativa y democrática. Esto ha requerido un profundo trabajo para mejorar lascondiciones de participación de las organizaciones y de apertura del gobierno local. Esteproceso ha sido lento, pero está dando fruto, y permite que estos actores se apropien cadavez más. Actualmente el distrito de Chalaco es tomado como un referente de buen gobiernoparticipativo local, y se demuestra su replicabilidad en otras zonas. La ONG CIPCA con suproyecto de fortalecimiento local está replicando la misma propuesta en los distritos deSanta Catalina de Mossa y Pacaipampa, debido a ese valor, consideramos la estrategia comobuena.Según los informes las organizaciones continuaron mejorando sus sistemas de controlinterno administrativo y de respuesta externa. Los dirigentes conocen y utilizan mejor losinstrumentos de gestión (libro de actas, padrón de asociados, rendición de cuentas,formulación de planes de trabajo)-La organización de mujeres es la organización que más presencia tiene a nivel deGobierno Local, son una de las representantes de la sociedad civil, como parte del Concejo decoordinación local.Los asesores y el equipo técnico participante en el PEA 3 ha demostrado experienciacomo extensionistas, una de las cualidades más importantes que se requieren en unpromotor de campo y un capacitador, además del trabajo interinstitucional logrado con laMunicipalidad Distrital de Chalaco, puesto que a partir de allí se desenvolverá con losparticipantes en las acciones y propuestas que se desarrollan.No se contó con presupuesto suficiente para realizar grandes concentraciones debeneficiarios, en las cuales se hubiese podido incentivar y motivar a la población para que seinteresen y apropien de las propuestas pero sobre todo, para difundir el procesoimplementado por el Programa, sin embargo en el cierre se espera realizar.Hubo escaso presupuesto para continuar con el desarrollo de capacitación yformación a los dirigentes de las organizaciones locales, el fortalecimiento organizativorequiere momentos continuos y permanentes de seguimiento.A lo anterior se asoció la falta de tiempo. Los impactos en procesos de formación sonlentos, por tanto es necesario continuar con un proyecto de fortalecimiento de capacidadesque incidan sobre las organizaciones en forma específica: funcionamiento, administración,manejo de conflictos y fortalecimiento de espacios directivos para formar grupos de apoyo alos dirigentes.9.1.4.Proyecto 4: Mejora del uso y manejo de los recursos bióticos, edáficos,hídricos y productivosEl objetivo de este proyecto era el de alcanzar el reacondicionamiento del ecosistemade montaña. A través de:- Mejorar el manejo, la identificación y valoración del potencial genético y la biodiversidadde la zona- Mejorar el uso y manejo de los suelos de ladera, mediante la instalación de sistemasagroforestales y de riego tecnificado- Identificar y poner en marcha de actividades productivas con valor comercial- Poner en marcha de experiencias de comercialización de los productos de la zona,identificados e interesantes para el mercado156

La ejecución de las actividades del PEA 3, se sustentó sobre los logros alcanzados enla primera y segunda fase, dando paso a la consolidación de los procesos de generación decapacidades y competencias.El comportamiento de los factores de riesgo 186 ha ido evolucionando con el tiempo.En relación al Municipio de Chalaco, la relación con el proyecto ha ido mejorando desde laprimera etapa del programa. Se han dado mejoras en lo que corresponde a las relaciones conel equipo técnico de la ODER.La estación de policía de Chalaco no contaba con los implementos ni personalnecesario para hacer frente a la delincuencia. El proyecto ha sido afectado con robos deherramientas y con la destrucción de un vivero. En relación a los daños ambientales, lasquemas de bosques no fueron sancionados, por lo que no existe reparo por parte de losproductores para quemar un área, para sembrar sus cultivos. Así mismo, se han presentadoderrumbes, que han causado daños a la infraestructura del Canal Nogal en el sector de LaLaja.La reciente formación de organizaciones productivos y el lento proceso de asimilaciónpor parte de los pequeños productores acerca de la producción organizada, ha sido un factorque ha puesto en riesgo la estabilidad y la sostenibilidad del programaLa inestabilidad de los terrenos ha hizo que se inviertiera mayor cantidad de dinero enlas obras de rehabilitación de canales de riego. Asimismo, se han encarecido los proyectos deconstrucción de acopio y transformación, motivo por el cual se ha presentado lareformulación para la ampliación de los presupuestos de manera que se pueda aportar con lainfraestructura productiva necesaria para el impulso del sector productivo.Los proyectos conjuntos con FONCODES, PDRS – GTZ - Municipalidad, hansobrecargado las actividades de los productores, que unidos a los factores ambiéntales hahecho que alarguemos los periodos de ejecución y por tanto que este PEA se desarrolle,prácticamente, en dos años.En el proyecto de menestras para la campaña 2005, no se ha podido identificar unafuente confiable de semilla certificada para el caso de la Alubia cerrillos, variedad que ha sidodescontinuada por el proveedor principal de esta semilla (Instituto Nacional de Investigacióny Extensión Agraria).El grado de participación social estuvo de acuerdo con las actividades que serealizaron porque las labores comunales se programaron conjuntamente con los campesinos ycampesinas, teniendo en cuidado de no afectar a sus labores que le permiten dar el sustentodiario a la familia 187 .Desde el punto de vista institucional, se contó con la participación de: El Municipio y su brazo técnico (ODER) en propuestas productivas concretas 9 Comités Conservacionistas a lo largo de la microcuenca de Mijal. 26 Comités Conservacionistas en las microcuencas de Nogal, Potros y Cerro Negro. Las Asociaciones de Pequeños Productores Agropecuarios (APPAGROPs) de café,menestras, panela granulada y lúcuma.Entre los punto débiles se puede contar con que, aproximadamente, un 40 % de lospropietarios del bosque de Mijal viven fuera de Chalaco, lo que no permitió formar una186Op. Cit. p. 27. Piura.187Morales Peña, Gabriela. Informe Anual de Seguimiento del Proyecto de Cooperación para el Desarrollo, “Mejora dela Estructura y Capacidad de Gestión de las Organizaciones de Base y su Gobierno Local”, p. 30. Piura , 2006.157

asociación que cuente con el respaldo de todos los propietarios. Los técnicos de la ODER porsus múltiples quehaceres y falta de medios tuvieron un nivel de asistencia bajo a los talleresen temas de extensión rural que les brinda el programaPara el caso de los productores de harina de lúcuma, la comercialización del productofue y es aun un problema sin solucionar ya que la organización tiene escasa capacidad decontacto y negociación con los clientes industriales o mayoristas de Piura o Lima. Esto no escoherente con lo manifestado en otras secciones del informe en el cuál se alaban lasbondades y el éxito de esta actividad.En lo correspondiente a las actividades y resultados de cada uno de los proyectos,estos han sido dispares.Por un lado, el proyecto de educación solo llevo a cabo cuatro actividades durante elPEA 3, esto debido a que durante las dos etapas anteriores del proyecto se habíandesarrollado la mayoría de los proyectos. En el presente PEA, dos de las actividades previstasse realizaron al 100%. Estas actividades fueron las correspondientes a la capacitación deprofesores y alumnos en computación y al equipamiento de mobiliario educativo. La actividadcorrespondiente a la capacitación a los profesores se llevo a cabo solo a un 50% debido aque el cuarto ciclo (y ultimo) del diplomado se vio retrasado debido a falta de presupuesto.La única actividad que solo cumplió con el 10% de lo originalmente previsto fue el de lacapacitación a artesanos gasfiteros. Esta actividad por estar ligada a la mejora delabastecimiento del saneamiento en Chalaco, no pudo avanzar de la manera esperada.En el caso del proyecto de la mejora de las organizaciones y del gobierno local, lasactividades sido llevadas a cabo casi en su totalidad. Las actividades relacionadas alequipamiento de las organizaciones y la obtención de personería jurídica se realizaron a un100%. Las actividades correspondientes a capacitación y asistencia jurídica y elfortalecimiento a organizaciones se realizaron en un 80% y 70%. Las principales razonespara el retraso relativo de estas actividades son la falta de identificación de las perspectivasde desarrollo y la culminación del uso de los libros contables y controles administrativos delas organizaciones socialesEn el caso del proyecto de actividades productivas, las actividades desarrolladas sehan desarrollado en más de la mitad cada una, siendo la reforestación la única actividaddesarrollada al 100%. El resto de actividades comerciales, de sistemas de riego, desarrolloagrícola no pudieron ser completadas en su totalidad debido a motivos como la inestabilidadde los suelos y que el productor no tiene claro que la conservación el suelo con todos susnutrientes, le dará mejores rendimientos, aún disponiendo de menor área para el cultivo. Estoúltimo, es un proceso lento de aprendizaje que demora los planes del programa.En términos generales los autores del Informe Anual de Seguimiento del Programa deCooperación para el Desarrollo señalan que la participación de la Municipalidad,organizaciones, la Asociación de Organizaciones femeninas María Elena Moyano y lasorganizaciones productivas ha sido favorable. Debe resaltarse que en dicho documento sedeja entrever que el apoyo ha variado entre organizaciones y entre proyectos,. Esto hacondicionado el éxito de los mismos. Se resalta la incorporación de prácticas másdemocráticas dentro de las organizaciones.Los puntos fuertes, tanto para las actividades pendientes del PEA 2 como para lasejecutadas del PEA 3 son 188 :- El Programa goza de la confianza de los beneficiarios y Gobierno Local.188Urday Salomón, Gonzalo y Jorge Viera Sernaqué. Informe Anual de Seguimiento del Programa de Cooperaciónpara el Desarrollo, “Desarrollo sostenible de ecosistemas de montaña en el Perú”, pp. 24-25. Piura, 2006.158

- La Dirección Regional de Salud de Piura (DIRESA-Piura), la Gerencia de la Microred deSalud de Chalaco pertenecientes al Ministerio de Salud, están participando activamenteen la coordinación y ejecución de las actividades en salud correspondientes alincremento de capacidades y competencias del personal sanitario, Agentes Comunitariosde Salud y Vigías Escolares. Y en el reacondicionamiento de los establecimientos desalud de su jurisdicción. DIRESA-Piura está, además, trabajando para replicar laexperiencia hecha en Chalaco a otras microredes de salud de la sierra de Piura.- La Dirección Regional de Educación de Piura (DREP) y las Unidades de Gestión EducativaLocal (UGELES), de Morropón y Chulucanas, y las Redes Educativas Locales de Chalaco,Santo Domingo y Frías, están participando activamente en la ejecución, monitoreo,seguimiento y evaluación del proyecto.- La articulación del Programa con el Ministerio de Educación: Dirección Regional deEducación, Red Educativa Local, Proyecto Huascarán, que apuntalan su replicabilidad.- Otro punto fuerte, se presenta en los docentes que pertenecen a organizaciones localesy comunales. Estos profesores son líderes en sus caseríos y cuencas, lo cual permitirállevar a buen término las actividades previstas por el Programa (Sostenibilidad).- Se han consolidado las relaciones interinstitucionales para el desarrollo de propuestasconjuntas con otras organizaciones que también trabajan temas de desarrollo social(CEPICAFE, Red Mujer Rural, REMURPE y CIPCA).- El Ministerio de Agricultura responsable del sector productivo está decidido a apoyar ypromover las ventajas y potenciales de las propuestas implementadas en Chalaco por elPrograma, la promoción de productos con valor de mercado se están estableciendocomo modelos de cadenas de producción.- Las innovaciones que se han introducido en el proceso de mejoramiento de lagobernabilidad local en Chalaco, han conducido a resultados exitosos que son ahoramodelos de gestión municipal participativa, razón por la cual otras instituciones quetrabajan en el tema vienen a Chalaco a conocer la experiencia o a realizar eventos paraaprovechar las propuestas.- Al momento de la redacción de este informe, el alcalde de Chalaco ha recibido unainvitación para “exponer ante la Comisión de Gobiernos Locales el Programa Chalaco queha sido considerado como único y el primero a nivel nacional” en el Congreso de laRepública.Por otro lado, los puntos débiles señalados fueron 189 :- Pese a lo trabajado, aun subsiste cierta desconfianza por parte de los pacientes,respecto a la atención y el servicio que pueden recibir en el centro de Salud o la PostaMédica.- Las instituciones educativas así como la educación misma, están politizadas. Y semanifiesta en las malas o nulas relaciones interpersonales, que impiden o hacen lenta larealización efectiva de las acciones de coordinación y capacitación. Esto se observa enlos continuos cambios del coordinador de la Red Educativa Local de Chalaco y DirectorRegional de Educación de Piura que en algunos casos ha retrasado la ejecución de lasactividades del proyecto.- El 30 % de los docentes asignados al sector educativo de Chalaco no están a tiempocompleto en sus aulas por ausencias familiares ya que provienen de otros lugares.189Op. Cit. p. 25. Piura, 2006.159

- Aproximadamente un 40 % de los propietarios del bosque de Mijal viven fuera deChalaco, lo que no ha permitido formar una asociación que cuente con el respaldo detodos los propietarios. Los pocos propietarios que viven en la zona, se han asociadopara conservar el bosque, pero aún son débiles y requieren de un fuerteacompañamiento y asesoramiento que los lleve a conseguir sus objetivos en relación ala conservación del bosque de Mijal.- Los técnicos de la ODER no son suficientes para brindar un asesoramiento adecuado alos promotores y productores de la zona no sea del todo eficiente.- Existen problemas tributarios que impiden que los pequeños productores puedanvender su Lúcuma y fréjol a los mercados formales. La reglamentación tributaria no esclara.El PEA 3 muestra similares falencias halladas en los PEA anteriores. Varios de losproyecto planificados no se llevaron a cabo por diversas razones. Es de preverse que detrásde muchas de las dificultades esté el poco interés de la población por los mismos. Aunque nose ha hecho manifiesto en la información referida, un grado de cooperación como el señaladoes muy difícil de alcanzar sin un éxito rotundo en las actividades.Parte de dicho desdén, fuera de las razones culturales o estructurales de la poblaciónde Chalaco podría estar explicado por la escala de prioridades de los mismos. Con unprograma más focalizado y paulatino se hubiesen alcanzado mejores resultado a un menorcosto. Lo ambicioso del proyecto habría jugado un rol en contra de la efectividad del mismo.160

10. CONSIDERACIONES PARTICULARES POR COMPONENTE.Como se ha podido ver en las anteriores páginas, se ha preferido mantener laestructura propia presentada por los informes del programa por una razón fundamental: Lacomplejidad del programa así como el gran número de actividades llevadas a cabo, hubierandificultado enormemente la realización del presente informe. Como se podrá ver acontinuación, algunas de los comentarios realizados durante la exposición de las actividades,resultados y problemas de los PEAs no coinciden de forma plena con los comentarios que acontinuación se van a hacer.El carácter de este capítulo no es evaluativo. Los comentarios que voy a realizar acontinuación se derivan de mis propias impresiones después de haber visitado el ámbito deacción del programa así como las entrevistas que he realizado. Que no sirva por tanto deevaluación, sino de complemento para que la sistematización esté más completa.10.1. Componente de salud.Regresando brevemente a la descripción de las actividades desarrolladas durante elprimer año, teniendo como marco referencial las dificultades expresadas más arriba,comentaremos algunos de los elementos más destacados del componente de salud.En el diagnóstico de la planificación inicial del proyecto, según entrevista al médicoJaime Mendoza 190 no se evidencian muestras analíticas sobre las enfermedades de la zonadesde el punto de vista de la población, del ministerio, evaluando la cantidad de postas,puestos, analizando las estadísticas nacionales o epidemiológicas. De este modo, como se hadicho más arriba el 2003 fue un período de conocimiento más concreto de la zona, de modoque el PEA 1 se desarrolló de forma muy limitada en todas las componentes, entre ellas, la desalud. A pesar de las complicaciones que se mencionaron al respecto, durante esta primerafase del programa se inició la convocatoria de los agentes locales de salud, se les explicó enqué consistía el programa, cuánto iba a durar y qué cosas se iban a hacer esos tres años,aparte que se les comentó que la componente de salud se iniciaría con un programa decapacitación de los agentes comunitarios de salud que son los promotores de salud, los vigíasde salud y las parteras tradicionales.En un entorno rural, aislado, en el que la presencia de los sistemas sanitarioshabituales no llegan, las organizaciones sociales adquieren una importancia vital y en ellas, unsistema sanitario nacional deficiente y uno regional inexistente, encuentra los aliadosinsuficientes pero necesarios para paliar dichas dificultades infraestructurales y humanas.Dentro de este esquema existen los agentes comunitarios de salud, quien es por definición lapersona que identifica problemas sanitarios pero que debe ser reconocido como un líderdentro de su comunidad. La elección de estos agentes comunitarios se establece en base alo exigido por el programa nacional del gobierno y las demandas de la población, y así elprograma gubernamental de salud identifica, capta y propone a la comunidad a este líderpara que sea un promotor de salud. Por otro lado, las parteras tradicionales son elegidasnaturalmente dentro de la comunidad. Por último, el vigía de salud es un adolescente que secapacita en temas de gestación y puericultura y son elegidos dentro de los centroseducativos.Estos tres modelos han sido manejados por el Ministerio de Salud desde hace unosaños por lo que desde el punto de vista estratégico, la componente de salud del programa se190Entrevista a Jaime Mendoza. Piura. 1 de agosto de 2006.161

sirvió de ellos para reforzarlos y estos fortalecimientos se planearon en función a los propioslineamientos del Ministerio de Salud, como son: actividades de capacitación, mejoramiento delas infraestructuras y vigilancia nutricional.Correspondiendo con la fase de escasa actividad del primer año, a partir de enero de2004 comenzaron a estructurarse los temas de capacitación, los perfiles y las metodologías,pero hasta junio de 2004, las actividades en campo fueron exiguas. Con todo, durante elprimer año se realizó una capacitación a los agentes de salud para concienciarles de surealidad y que tomaran en cuenta su papel en la resolución de problemas relacionados con lasalud. En este taller también se les instruyó sobre liderazgo, formación y la relación con losprogramas del Estado.La componente de salud se dividió en tres partes. La primera es infraestructural,donde se incluyeron las cocinas mejoradas, el mejoramiento de los puestos de salud y desistemas de agua, así como la construcción de otros nuevos. La segunda parte es lacapacitación de los agentes de salud y reforzamiento de algunos temas con los técnicos desalud que son personal del Ministerio de Salud. La tercera parte y última consistió en trabajarcon niños menores de 5 años y su entorno familiar para realizar un seguimiento de susformas de alimentación y tratar de enseñar nuevos y mejores hábitos tratando de aprovecharlos recursos de la zona, de modo que así, poco a poco se podrían ir recuperando a los niñosdesnutridos.Además del diagnóstico durante el primer año se trató de entrar a las familias con laintroducción de las cocinas mejoradas, con los resultados que ya se comentaronpreviamente. Durante el segundo se hizo capacitación con los cuatro grupos: tres de agentescomunitarios y los técnicos de enfermería que son como personal sanitario dentro delministerio de salud. Se desarrollaron varios temas en función a la realidad del primerdiagnóstico que se hizo donde estaba el tema de mortalidad materna, control prenatal,durante el nacimiento y post natal; desnutrición, enfermedades respiratorias y digestivas, eneso prácticamente se han basado todos los temas desarrollados.Uno de los principales problemas que se detectaron en la zona son los relacionadoscon las altas tasas de desnutrición. Estas tasas están establecidas en base a unos estándaresen cuanto a valores que son internacionales y relacionan peso, talla y edad, de modo queejecutando este sencillo análisis se podía llegar a este diagnóstico. La desnutrición puede sernormal, leve o severa. También había que considerar la desnutrición crónica, no solo la aguda,pues si un niño en los primeros años de vida no se ha nutrido bien o ha tenido enfermedadesrepetitivas, ha tenido periodos grandes de alimentación inadecuada que ha hecho que supeso y estatura se retarden pero que se queden con una disminución ya para toda su vidasobre todo en la talla porque el peso se recupera. Entonces uno de los puntos que tuvomucha polémica es ¿cómo los vas a recuperar? Esos niños que están en crónica lo estarántoda su vida, el punto es que no se vuelvan a desnutrir para que no se marque más, lafunción era mantenerlos dentro de lo posible en lo normal y los que están bien o en el límitede desnutrición tratarlos para que no caigan y si caen por una enfermedad, tratar de que serecuperen lo más rápido posible, eso era en función a los hábitos de alimentación yaprovechamiento de recursos de la zona.La desnutrición se debe en este caso a dos factores fundamentales: a la falta derecursos alimenticios y a que si tienen dichos recursos no los saben usar. En este sentido sualimentación se basa en carbohidratos, grasa, algunas proteínas, y aunque quienes tienenganado pueden obtener leche, esta se usa para hacer queso que se vende. De este modo, ladieta habitual son papas, el trigo con el que elaboran tortillas, tostadas con un poco deaceite, olluco, hortaliza, poco camote, algo de queso, tamales y muy pocas verduras.También son habituales las infusiones de hierbas medicinales. Desde el punto de vista del162

consumo calórico las tasas varían entre las 1500 y las 2000 calorías ya que su trabajo esintenso. Lo problemático es que esas calorías no están bien balanceadas. En las zonas altas elconsumo de leche y huevos es prácticamente inexistente mientras que los carbohidratos sonlo fundamental.Esta dieta desvalanceada genera anemia por desnutrición y esta se puede dar pordisminución de ingesta de hierro, ya que el consumo de carnes rojas, blancas o vegetalesverdes es muy escaso. Una de las razones por las cuales no se consume demasiada carne esporque la crianza de animales está destinada a la venta en el mercado.Otro punto problemático es el relacionado con los usos y costumbres de acceso a lasanidad. La medicina preventiva es inexistente y ellos manejan sus propios sistemas decuración basados en hierbas medicinales, ritos y chamanismo. Sin embargo, cuando laenfermedad persiste y hace peligrar la existencia, suelen acudir a un centro de salud. Ladilatación y la falta de costumbre, quizá por una falta de confianza o de identificación, deacudir al médico de un centro era la causa principal de mortalidad materna. A pesar de sercierto el argumento de dificultad de acceso a los centros sanitarios, los hábitos culturales deestos grupos humanos limitan su atractividad hacia los mismos.Estas costumbres arraigadas por profundas convicciones y creencias era uno de losprincipales escollos contra los cuales debía luchar la componente de salud. Por tanto, se hizonecesaria la planificación estratégica de una comunicación que permitiera tender puentesentre la componente del programa y los potenciales beneficiarios. Los médicos del programase encontraron con una fuerte limitación presupuestaria, una escasez de pérsonal y un áreamuy amplia que atender. Además había que tener en cuenta que prácticamente medio año,durante la época de lluvias, el tránsito y consecuentemente la posibilidad de realizar accioneses nula. Su estrategia en base a estas dificultades consistió en no enfrentar lo tradicional sinoaliarse con sus hábitos. La componente llegó a tener 5 personas para atender a unapoblación dispersa de unas 12.000 personas. En unas condiciones de climatología másestable, hubiera resultado más fácil haber atendido a este número de personas, pero en eldiagnóstico y en los diferentes planes de acción no se valoró con intensidad estacontingencia.El trabajo de la componente de salud tuvo que aprovechar, en primera instancia laspostas propias del Ministerio de Salud. En total, en la jurisdicción del programa hay 7 postas yun centro de salud para las citadas 12.000 personas. Cuando el programa arrancó había 1.6médicos, 23 técnicos de enfermería y 2 enfermeras por cada 10.000 habitantes,evidentemente un número insuficiente. Esta es la razón por la que era necesario trabajar deuna forma directa e intensa con los agentes comunitarios que se mencionaron párrafos másarriba, ya que él está capacitado para identificar problemas de salud. Observando ladeficiencia del MINSA para llegar a la población, se creó este agente. Hablandoestadísticamente, hay más de 12.000 personas repartidas en 43 caseríos, y los caseríosmuchas veces están separados a una distancia de unas 3 o 4 horas de camino a pie.Uno de los puntos de interés del programa era crear la conciencia y el hábito de acudira los centros de salud, de modo que se pudiera minimizar la dispersión de energía querepresenta el tener que desplazarse de forma itinerante por los caseríos. De este modo losagentes serían como satélites capaces de identificar los problemas de salud y en caso depoder resolverlos que rápidamente transfiera a los enfermos a los centros de salud. Estecambio de actitud no es en ningún caso sencilla, pero es vital para mejorar la eficacia deatención médica. El programa se enfocó de una forma intensiva en el fortalecimiento de estenexo entre el paciente y el centro de salud. A los agentes se les instruyó en un código dealarmas por silbato con el cual pueden comunicarse. Se creó así un sistema de referencia encada caserío para que en caso de emergencia, el promotor, como líder, identifique el163

problema de salud y señalice acústicamente. En estos casos, se sensibilizó y capacitó apersonal de la zona para transportar con seguridad al enfermo utilizando herramientasconstruídas con materiales de la zona.De esta forma, el agente comunitario tiene un grupo humano capaz de respaldarlo encaso de emergencia. Viendo la realidad, el MINSA en cuanto a los sistemas de transporte yreferencia, no tenía problema, había porque Chalaco cuenta con dos ambulancias, personaldisponible las 24 horas, pero no había punto de iniciar el sistema de referencia: comunidad –puesto de salud más cercano. En una emergencia, nadie se enteraba de que había unaemergencia, el trabajo del equipo ha sido eso, reforzar el interruptor de inicio con sistemasde referencia con charlas a la población de manera indirecta, más hemos fortalecido al líderpara que junto con un grupo humano inicie el sistema de referencia dentro de su comunidad.En cuanto a la figura jurídica del promotor, este no está adscrito al MINSA, por tantono cobra, pero recibe beneficios de salud para él y su familia. Previamente estaban elegidospor la propia comunidad pero no estaban agrupados. Lo que hizo el programa fue asociarlos yformó la Asociación de Agentes Comunitarios de Salud de Chalaco, dándoles así personalidadjurídica. De este modo pueden ser reconocidos y poco a poco se irán incorporando al sistemade salud para que el Seguro Integral de Salud los acoja en un futuro cercano que no deberíaser superior a unos meses.10.1.1.El trabajo diario.La actividad laboral del grupo sanitario de la componente se dividía en trabajo dentrodel centro de salud y fuera del mismo. Durante el día, 2 médicos se ubicaban en el centro desalud tratando de mejorar un aspecto fundamental que habitualmente no se tiene muy encuenta, pero que es básico para atraer a los pobladores hacia los centros de salud; laatención. Uno de los principales problemas a los que debieron enfrentarse los médicos delprograma era a la mala reputación que tenían los centros de salud en cuanto a la calidad desu atención al público. El trato había sido malo y eso se tenía que revertir poco a poco.Las dificultades de comunicación entre los médicos y los pacientes era clara. Dentrodel estándar de atención al cliente faltaba mucho y los médicos, al desarrollar una actividadhumana tuvieron que prestar especial atención a capacitarse en el trato al paciente. Desde elotro lado, a las parteras se les dio un set de parto, linternas, botas para poder desplazarsecon mayor comodidad en tiempo de lluvia y ponchos. Las dinámicas de trabajo tambiénincluyeron visitas a las madres de los niños que estaban en el programa de vigilancianutricional. Los fines de semana se realizaron reuniones con los agentes comunitarios paracapacitarlos en los temas que se creían oportunos.Como se dijo más arriba, la componente de salud tuvo muy poco presupuesto yequipo humano para una zona tan amplia y complicada para recorrer. Sin embargo, una de lasfortalezas del programa fue la capacidad de penetrar gracias a seguir los lineamientos delMINSA, lo que posibilitó eliminar duplicidad de funciones así como conseguir su apoyo en todomomento. La gran debilidad, sin embargo, fue articular los componentes de un programa quese consideraba y que fue constituído como algo orgánico e integral. Desde el punto de vistade la optimización de los recursos humanos y económicos, estas descoordinaciones quetambién se han visto en las otras componentes, han impedido el logro de los objetivos de unprograma integral. De este modo, se podría decir que el programa dejó de existir en el mismomomento que esta coordinación entre componentes ya no fue efectiva dando así comoresultado la aparición de cuatro proyectos que tangencialmente podían tocarse pero quedificilmente cooperaban. Según esta perspectiva, los entrevistados coinciden en laapreciación de que se ha desperdiciado tiempo y dinero.164

Estas descoordinaciones y falta de comunicación entre componentes significó caer enla duplicidades de funciones. Si una persona iba al campo, solo se enfocaba en sucomponente y una de las razones de esa falta de acción conjunta se debía a que, a pesar deexistir evaluaciones mensuales los miembros de cada componente no sabía que estabanhaciendo el resto.Según estas apreciaciones se podría decir que siendo necesarios los técnicosespecialistas en cada rama, hubiera sido necesaria la intervención de un coordinador quevisualizara intersdisciplinariamente las actividades que debían planificarse de forma conjuntae integrada. A tenor de las expresiones de los entrevistados, sí hubo un coordinador decampo tratando de coordinar los cuatro componentes, pero a efectos prácticos, su laborsolía pasar desapercibida. Desapercibida no en cuanto a su incapacidad técnico-directiva, sinoporque se coordinaban las componentes de forma independiente. A pesar de hacer reunionesmensuales en los que se ponían en comunicación las diferentes componentes, nunca se llegóa optimizar bien. ¿A qué se debió esto? A un problema que viene siendo recurrente a lo largode este informe: errores en la planificación del programa.10.1.2.Avances.Durante el tiempo en el que se ha venido desarrollando –ya decimos proyecto – elproyecto sanitario, el impacto más grande y probablemente, la carta de presentación es ladisminución de la mortalidad materna. Pero este no es un logro del programa de formaexclusiva sino que el MINSA también colaboró. El índice de mortalidad se fue reduciendo a lolargo del periódo 2004-2006 y concretamente desde el mes de marzo al mes de agosto de2006 no se registró ninguna muerte materna. Como microrred había entre 8 y 12 casos demuertes maternas y ese número se ha conseguido en un 100%.Esta mejora rotunda en el plano de la reducción de la morbilidad, ha despertado dostipos de reacciones. La de aquellos que se alegran y la de aquellos que piensan que estosresultados son casualidad, pero esta tónica se viene repitiendo en los últimos 15 meses.También se logró incrementar el número de partos institucionales, teniendo en cuenta quemenos del 20% se atiende en los centros de salud y el coeficiente es de 4 a 5 hijos porfamilia.En cuanto a los hábitos relacionados con la higiene se ha avanzado muy poco, porquepara efectuar cambios culturales se requiere una presencia firme y continuada sobre unarealidad concreta. Por ello, hubiera sido necesaria la integración de las componentes de saludy educación, porque en este aspecto el factor educativo tiene mayor fortaleza y capacidadde acción que el sanitario. Con el componente de educación a través de los colegios y siendolos niños el sector más sensible para generar cambios a mediano y largo plazo, la educacióndebería prestar mucha atención a este elemento constitutivo de la salud y la prevención. Poreso es necesario potenciar la actividad con los niños. Los niños que han sido vigiladosnutricionalmente, que han sido 110, han mejorado en su higiene alimentaria pero los cambiosno se han producido en el 100% de los beneficiarios. En el adulto el cambio de hábito es muydifícil.165

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10.2. La componente de educación.Los siguientes comentarios nacen como consecuencia de las conversacionesmantenidas con los responsables y monitores del programa de educación una vez que lasactividades del Diplomado en Educación Rural había finalizado las actividades. A continuacióndejamos la palabra al director del DER para comprender mejor el origen y el carácter delmismo. 191“ C.P. El diplomado en educación rural es justamente fruto de la adecuación al lugar eincluso cuando se diseñó el proyecto Chalaco en realidad la parte de educación aunque sesabía que tenía su importancia no se sabía muy bien cómo tratarla, las experiencias que hahabido en capacitación docente a profesores en Piura y en todo el Perú, generalmente hansido experiencias un poco centralizadoras, se han dado sobre todo en la costa y han tenidopoco en cuenta los problemas que hay para movilizar a los profesores en zonas rurales y enzonas andinas y entonces la planificación que se hizo de lo que era la capacitación de losprofesores se hizo como una serie de talleres de capacitación muy puntuales y que nocontaban con ningún seguimiento a lo largo del año sino que eran talleres esporádicos, un parde talleres al año y se llegaron a hacer 3 durante el 2003 y en los últimos días de marzo yprincipios de abril de 2004, es ahí cuando unos cuantos profesores entre ellos Luzmila que ladeberías conocer porque ella es la pedagoga, yo, Inés, mi esposa y más, estuvimos y vimosque el profesor de Chalaco necesitaba más que una serie de capacitaciones puntuales.I.U.¿Fuiste con una visión preconcebida?C.P. Nos dimos cuenta de que el nivel del profesorado era más bajo del quepensábamos pero tampoco en realidad tampoco teníamos nada a priori, no teníamos ningunaidea demasiado clara y en realidad fueron 4 días en los que no se puede hacer mucho pero síllegamos a una serie de conclusiones. Entre otras fue que el profesor era algo pasivo no soloantes las capacitaciones sino incluso en su forma cotidiana de dar clases y demás, no sepreocupaba mucho de dar una enseñanza muy contextualizada, no reflexionaba mucho sobreel entorno en que se encontraba ni en cómo tenía que educar en ese entorno.Cuando empezó todo esto eran 164 profesores y luego se unieron dosalfabetizadores contratados por la municipalidad para un programa de alfabetización aunqueyo creo que aún ese tema no está bien enfocado en la zona, yo tengo una teoría al respectopero bueno, tampoco soy un experto en alfabetización.La cuestión del diplomado surgió como una idea de poder dar algo atractivo a losprofesores y hacerlo de una forma continuada.I.U. Era una forma de romper esa aversión inicial que encontraron por parte de losprofesores, como un estímuloC.P. Lo que pasa es que era una aversión y no era una aversión porque luego hablabascon ellos y te dabas cuenta que ellos querían ser capacitados y sabían que necesitaban sercapacitados pero el problema en todas las profesiones y en la profesión de docentes más aúnes el tema de la formación continua y en un ámbito rural es más difícil mantener esa191Entrevista a Cristando Pérez. Piura. 31 de julio de 2006.167

formación continua y en realidad ellos nunca la han tenido porque incluso los planes decapacitación a nivel del ministerio pues han sido promovidos en la década pasada y ni siquierallegó a ellos, entonces la idea era alcanzarles un material novedoso para ellos pero básicodentro de lo que es la profesión del docente en el año 2006, se puede entender un poco quehomogeneizara los problemas de base que tenían los profesores porque algunos hanestudiado secundario, otros han estudiado normal, instituto pedagógico y hay unos pocosque sí han estudiado educación, entonces habían muchas cosas ahí y la idea de hacer unahomogenización era porque en realidad no era tanto un proyecto de capacitación sino deformación, de base, las capacitaciones deberían ir un poco después.Entonces esa era la cuestión, sobre todo lo que queríamos era que el profesor fueraautónomo pero con responsabilidad y la idea era que ellos mismos se dieran cuenta de losproblemas que tenían, se sacudieran la pasividad docente pedagógica que tenían y quesupieran cómo solucionar esos problemas. Una de las bases del diplomado es la cuestión delproyecto pedagógico y el proyecto pedagógico va en ese sentido, nosotros no queremosquedarnos en una tesis sino que ellos vean que los alumnos tienen problemas en comprensiónlectora entonces pues que saquen adelante un proyecto para que los alumnos mejoren lacomprensión lectora y que sea un proyecto a corto, medio o largo plazo pero que lo vayansacando adelante y es justamente lo que se está evaluando dentro de este ciclo, el ciclopasado hicieron la elaboración teórica del proyecto y ahora lo están llevando a cabo, unosmejor que otros, algunos lo han pensado solo hasta que dure el diplomado, otros hanpensado que se pueda replicar y darlo otros años a otros alumnos, hay gente que lo hapensado para que dure 3 o 4 años, hay de todo.Una de las ideas era esa, cuando planteamos los cursos por ejemplo “conocimiento delentorno” que se da en el primer ciclo digamos pues era importante para que ellos mismos sedieran cuenta de las peculiaridades que tenía su entorno el lugar donde estaban. A partir deahí, sus respuestas eran muy útiles para contextualizar el resto de los materiales sobre todolos que tienen que ver con ciencias de la naturaleza y todo esto. Entonces el diplomado fuediseñado de una forma pero también ha tenido una serie de cambios, sabíamos de losproblemas de analfabetismo que había en la zona sobre todo analfabetismo funcional yfemenino y desde lo que es el componente educativo se han hecho muchas cosas para quese pueda llevar adelante un proyecto de alfabetización en el cual un profesor sea elalfabetizador y yo creo que es una pieza clave porque si los padres y sobre todo las madresven que ellos pueden aprender algo en la escuela, valorarán más la presencia de sus hijos enla escuela y yo creo que se puede evitar así situaciones de deserción escolar infantil sobretodo femenina.”A partir de abril de 2004 plantearon la posibilidad de llevar a cabo un diplomado eneducación rural, es novedoso y tiene que serlo porque si se pensó algo es por coincidencia deideas, los problemas que se dan en el ámbito rural son muy parecidos en casi todos loslugares y acá se cuenta con la ventaja de que no es una sociedad bilingüe, son todoshispanohablantes. Meterse en Cuzco como reconoce Pérez debe ser bastante máscomplicado, pero como estaban en una universidad la idea era presentar algo másformalizado, más académico pero sabiendo también que es un diplomado, no una licenciaturasabiendo la situación en que se encuentra el profesor, el contexto geográfico que complicamucho cualquier cosa demasiado académica y por eso surgió la idea del monitoreopersonalizado que fue una solución que se nos ocurrió porque sabíamos que era la únicaforma.Eso exigió redoblar los esfuerzos laborales, porque uno puede pensar si tienes 160,150, 140 profesores para qué usar 14 monitores, porqué no tener 5 y a hacer varios grupos,168

eso se podría pensar pero si se hacen grupos, muchos de los profesores no pueden recibiresa formación docente en su zona o en su colegio o en su casa ya que algunos la reciben ensu casa, tendrían que viajar, dejar lo que están haciendo.Tras esa formalización se apoyaron en el convenio que había suscrito la Universidadde Piura con la Dirección Regional de Educación. La presentación del diplomado se hizo enagosto de 2004.La falta de educación, calidad y acceso a la misma en la zona es uno de los principalesproblemas. En esencia, la educación es un pilar fundamental cuya base suele estar corroídaen muchas de las sociedades con escasez de recursos. A través de ella, se pueden mejorarlas estrategias del necesario cambio cultural que deben emprender estas comunidades enbase a sus propios patrones sociológicos. Se podría suponer a priori que una componente eneducación podría tener muy buena acogida ya que como hipótesis se puede manejar que losbeneficiarios se dan cuenta, en base al sentido común, de lo necesaria que resulta laeducación. Sin embargo como reconoce Moisés Pariahuache, uno de los monitores delDiplomado de Educación Rural 192 ,“M.P. Yo creía que la gente estaba muy abierta a recibir, que estaba como que muyhambrienta de conocimiento y de cultura pero no fue tanto así. Claro, me esperaba muchomás expectativa. Había expectativa, había personas adultas con sus niños ahí pero norespondió, quizá había sido muy ambicioso.I.U. ¿A qué crees que se debe esa falta de atractividad ?M.P. Bueno es una cuestión que me estoy planteando últimamente, como que la gentesolo ve lo inmediato y tangible, son muy concretas, si no me dan algo, si no hay una cuestióntangible, no se valora mucho, por ejemplo el conocimiento que es algo que se incorpora yquien lo entiende le sirve y lo goza, pues ellos no. Yo creo que básicamente es eso, más valorle dan a lo material, aquello que pueden disfrutar digamos sensitivamente, no aquello como elconocimiento, yo creo que básicamente por eso. Y lo otro no sé si es el tema decomunicación que se le informe adecuadamente a la gente de qué van las cosas.I.U. ¿Crees que hay un problema en comunicación para transferir lo que ustedesquieren hacer y lo que ellos entienden?M.P. Puede que sí, tal vez los canales no son los adecuados. Recuerdo un proyecto, unprograma que se hacía allá de liderazgo y se llevaban personas digamos reconocidas en lamateria y me dijeron pues hay 25 alumnos y yo digo por qué no llegan si es un buen curso,un profesor me dijo personalmente que la invitación le había llegado recién el día anterior ytampoco es que las cosas se puedan reprogramar por más emocionantes que sean, cada unotiene su agenda, entonces ahí esa actividad se perdía. Se me ha quedado grabado ese casoporque es un tema que si a mí me invitaban no me lo perdía y en ese sentido sí me parecióque fallan un poco.Lo otro por ejemplo las actividades propias de nosotros que son actividades con losprofesores quizá volvemos al punto inicial que le dije, que el profesor después del diálogo caeen la cuenta de que es importante conocer para poder actuar bien pues a veces prefieren lootro porque es más concreto, una actividad digamos de distracción que tenga, se va por ahí.”192Entrevista con Moisés Pariahuache. Piura. 31 de julio de 2006.169

En el DER se trabajó directamente con profesores, los cuáles tenían un nivel deformación deficiente. Esas deficiencias también se traspasaron al ámbito de valoración delpropio docente respecto al Diplomado. A veces la propia dinámica de la sociedad y de lasdificultades geográficas, meteorológicas y de transporte dificultaron la intensidad de laparticipación de los docentes en las actividades programadas. Durante el último año deactividades se organizó un proyecto denominado “fortalecimiento de la convivencia familiardesde la tutoría” cuyos resultados fueron muy buenos, pero para alcanzar este grado deavance se tuvieron que emplear distintas estrategias para fomentar la participación ydisposición del docente. Valga decir que el DER ha sido completamente gratuito, cuestión quequizá debiera modificarse en futuras ediciones.Con el proyecto mencionado trabajaban hora y media con estudiantes, en hora extra.Dos días antes se prepara esa sesión, los talleres para los padres de familia y las sesiones deestudio y trabajo. Una semana se lograron acumular hasta 14 horas de trabajo conjunto.Como decía previamente, este último año las actividades fueron más regulares y losprofesores fueron más puntuales. La metodología de trabajo como indican los monitores, 193“Nosotros desde 2004, estamos divididos en zonas, en la parte baja trabajamos ungrupo de profesores, cursos generales y tuvimos de inicial, primaria y secundaria, al segundociclo iniciaron las especialidades, trabajamos con un grupo asignado de profesores, en micaso 14, 2 se retiraron y quedaron 12 entonces eran de nivel primario y con ellos trabajamoslas asignaturas, teníamos profesores de la parte de Nogal, caseríos de la parte baja deChalaco y Chalaco.Viajábamos a partir de los martes, trabajábamos a partir de los martes porque el lunesel profesor recién está viajando a su caserío y era en vano, llegamos al caserío más alejadoque es Huachaní y empezamos a regresar hacia los más cercanos para luego encontrar unamovilidad y salir porque si hacíamos a la inversa como en el primer ciclo, caminábamos entre4 y 5 horas para llegar a Chalaco.Ahora en este último ciclo, el 4to ciclo, los profesores ya supervisamos proyectos,hay que ir a la escuela y observar que el profesor aplique su proyecto y en la tardetrabajamos los cursos eso lo podemos hacer toda esta semana de Chalaco con los profesoresde Chalaco y de Nogal pero no nos da el tiempo, hemos dividido a los profesores quetenemos y una semana trabajamos en Nogal y una semana trabajamos en Chalaco y asíestamos supervisando a los profesores, tanto el proyecto como el avance de los cursos.Una semana de trabajo es llegar a un caserío por la noche, trabajamos 2 horas loscursos, por la mañana supervisamos proyectos 2 horas y media y vamos saliendo al siguientecaserío 10:30, 11, llegamos al mediodía, trabajamos por la tarde el diplomado con ellos loscursos y por la mañana nuevamente supervisamos en aula y así sucesivamente.Es un poco difícil quisiéramos trabajar de noche con ellos pero no hay luz y con unmechero no es agradable ni cómodo pero sí vamos nosotros cada 15 días a trabajar conellos, si tenemos una zona accesible, vamos semanalmente”Siempre tuvieron en mente el trabajo de valores como se ha dicho. La estrategia fueconvencerles de que si se trabajaban el tema de los valores, debían comportarseejemplarmente y con intencionalidad. Esto fue lo que logró el cambio. Al final, en el programase dieron cuenta de que para que las actividades tuvieran éxito debían ser también escogidasy diseñadas en parte por aquellos que luego iban a participar en ellas. Los principales valoresque los monitores creen que debían fomentarse en este tipo de proyectos son; laboriosidad,193Entrevista con el componente de educación.170

honestidad y autoridad. Aunque para ello, como se ha dicho anteriormente es la familia y elprofesor quienes deben cumplir con esta misión al dar ejemplo a los niños. Sobre esteparticular indican los monitores que los profesores no llegan a ser indisciplinados pero pecanpor omisión. Las omisiones relacionadas con la falta de puntualidad o las reiteradas excusaspara justificarse.La componente de educación ha servido constantemente para ensayar nuevasestrategias y actividades. Se organizó un pequeño programa radial donde se trabajó conalumnos ofreciendo así a los radioyentes algún tema interesante sobre el que reflexionar deuna forma más o menos digerible. Esto se vio como una especie de proyección social, quebeneficiaba no solo a los estudiantes y a los padres sino a todo aquel que tenga una radio.Los principales problemas que encontraron los monitores del programa fue tratar devencer la barrera de los aspectos cognitivos. Las cuestiones abstractas, por ejemplo de lafísica costó mucho hacer comprender, ya que estaban acostumbrados a resolver problemasutilizando una fórmula, no comprendiendo el problema.Otra de las cuestiones que tuvieron que superar fueron las pre-concepcionesadquiridas por los profesores asistentes al DER. Por ejemplo, como comenta Pariahuache 194 ,“Hay varias concepciones erradas, en un primer capítulo veíamos a grandes rasgoscuál era el campo de estudio de la física, seguían creyendo que la tierra giraba en torno al solpero el sol estaba en un circunferencia y la tierra hacía esa trayectoria, y de alguna manera¿cómo entienden las estaciones? Pues no cabía. En otros casos el profesor no me cree larespuesta, una respuesta era así de sencilla: usted empuja un cuerpo, el coeficiente derozamiento estático es tanto, el coeficiente de rozamiento es tanto, usted va a acelerar elcuerpo a un metro por segundo al cuadrado, necesita una fuerza, para acelerarlo a dosmetros por segundo al cuadrado, necesita una fuerza, calcule la fuerza de rozamientocinético, calculamos y en los dos casos es igual y me decían cómo va a ser igual si aquíacelero uno y aquí acelero dos, por más que yo les decía, lo que pasa es que usted va a hacermás esfuerzo pero la fuerza de rozamiento es la misma, me dijo: profesor, lo dejamos deejercicio, voy a consultar mi libro, de acuerdo le demuestro aquí simplemente dónde está ladiferencia, lo dejamos, lo comentamos, lo dejamos a la otra semana, luego revisen el libropero sigo sin entenderlo. Por más que usted ponga argumentos lógicos no lograconvencerlos.Es un tema de preconcepción, es casi como lo que diríamos de la gente mayor: laresistencia al cambio, en una preconcepción al nivel cognitivo se tiene la idea tan arraigadaque les parece ilógico lo otro.”La resistencia al cambio y las preconcepciones podría ser una de las principales causaspor la cual los proyectos de desarrollo pueden ser insostenibles a largo plazo. El cambio sesuele lograr a través de la incorporación de nuevos hábitos a los ya existentes, para que loscomplemente y potencien las capacidades agenciales del sujeto. Pero con personas adultas,como fue el caso del DER, ¿cómo se logra ese cambio de actitud? Es muy complicado y todocomienza con una disciplina, pero si cesa la auto-motivación o el estímulo externo que teaboca a esforzarte, uno finalmente termina por abandonarse y le costará mucho más lograr elcambio esperado.Ese cambio se logra con esfuerzo, con constancia y actuando de esa forma, al finallos resultados, en menor o mayor medida quedan. Nuevamente siguiendo con Pariahuache,194Entrevista citada.171

“Quedaría, sí de hecho que va a quedar, el tema es el saber llegar, quizá le hagamucha publicidad al proyecto de tutoría que tenemos pero viene al caso, ¿trabajamos conpadre de familia o no? Bueno, era necesario trabajar con esos padres, pero me decían que lospadres no asisten a las capacitaciones, por más que se les convoque no llegan, me decía unaprofesora que había sido tutora de la promoción anterior: “cuando yo convocaba a reunionesme llegaban unos 5 u 8, no más” yo le decía “pues igual, convóquelos” y ahí tenemos elprimer error de cuando hicimos la primera convocatoria. Yo tenía mi programación para eltaller pero ellos no avisan y cuando yo me reúno el miércoles para completar el taller medicen “profesor, recién avisamos hoy día”, pero les dije que había que hacerlo de todasmaneras. Llegaron 28 padres, y por la cara, 8 eran de la ciudad y 20 del campo, eso fuebastante bueno, para la siguiente reunión se convocó con una semana de anticipación yllegaron 35 padres, viendo las historias que me contaban, ninguna reunión tiene esa cantidadde padres, entonces el tema está en qué se le ofrece a los pobladores, qué les decíamos? Vaa ser un taller de padres para enseñarles cómo tratar mejor a los hijos, esa es la forma cómovendíamos el taller. Entonces hay cuestiones que se ven por ejemplo, acá los padres nollegan al colegio porque creen que les van a pedir algo en primer lugar, en segundo lugar portiempo o trabajo, se les dice vengan acá y vamos a discutir cómo mejorar las relaciones consus hijos, y están llegando y están muy agradecidos.”Para lograr estos cambios hay que luchar contra la dinámica propia que existe en lasrelaciones entre padres e hijos. La principal dificultad, según las palabras de los monitores delprograma es que los padres no entienden a los hijos. Consideran que son unos niños quedeben estar a la orden para cooperar con las actividades agrícolas. Se les considera por tantocomo mano de obra gratis. Para tratar de superar estas diferencias 195 ,“…a la primera actividad nosotros llamamos padres responsables y empezamos a verlo que se considera ser un buen padre, un padre exigente y en sí lo que es un padreresponsable. Y enumerábamos las actividades que los niños hacen que las pueden hacer,todas las actividades que les presentamos los niños tienen que hacerlas y es fácil ver cómoellos delegan todo, comenzamos a analizar qué actividad podían realmente hacer los niños ycuáles eran de su competencia dado el riesgo y el rigor y entonces ahí como que decían nohay mucho, pero se llegaba a entender qué factores están relacionados con esto paraconsiderarlo como explotación.”En este tipo de proyectos basados en la educación se deben tener en cuenta doscuestiones fundamentales: el hábito de reflexión y la creatividad –asociada a la imaginación-.En ese sentido en las relaciones humanas no basta con ser reflexivo y racional sino que hayque ser creativo. En las tareas rutinarias del campo estos dos factores aludidos sonescasamente desarrollados. Siempre siembran, recogen y cultivan las mismas cosas y de lamisma manera. Logrando un cambio en este sentido se logra plasmar la intencionalidad enalgún programa formal más avanzado.En cuanto a las diferencias de los alumnos por zonas, se podría decir que surendimiento prácticamente está directamente relacionado con las capacidades del docentecomo dinamizador del proceso de aprendizaje. En ese sentido, el liderazgo que sea capaz dedesarrollar el docente en su tarea determinará en un primer grado el desarrollo de lascapacidades diferenciales de sus alumnos. Sobre esta cuestión, le pregunté al entrevistado195Entrevista citada. Pariahuache.172

cuáles son las principales diferencias que existen entre el profesor que puede sacar lo mejorde sus alumnos y el que no lo hace. 196“En primer lugar, es la entrega, el trato que le da a los alumnos y segundo que esfuerte y quizá es la filosofía del diplomado es el conocimiento que tenga de las cosas, porejemplo este profesor a los chicos les habla de la fotosíntesis, bueno como es de primariaestá invitado a hablar casi de todas las cosas pero a veces en secundaria, profesores deciencias se hacen líos en explicar la fotosíntesis, habla de historia, de geografía y se le haceen cualquier tema si alguien da una opinión suelta, no la deja como opinión y menosprecia alalumno sino que la aprovecha y ese es el punto, cada participación que hay él la hace unaoportunidad para explicar un tema, en cambio otro tipo de profesores pues plantean unproblema y encontrar la respuesta le basta, ni siquiera hace cuestionamientos.En cambio si este profesor trabajara secundaria, yo creo que trataría de extrapolarmás cosas o sea, aprovechar al máximo esta situación y ahí hay una primera ventaja, lasegunda es ese respeto hacia sus alumnos y al cumplimiento de su trabajo, este es unprofesor que viaja de Chalaco al caserío pero está digamos que nosotros lo hemos hecho altrote en hora y media, él llega me dice que a veces un poco tarde y cuando es así les pideque se queden unos minutos más como de gracia, su clase termina 1 y 10 pero él la termina1 y 20, también es como autocastigarse por haber llegado tarde entonces esto yo creo quea los chicos les va inculcando una disciplina o ese amor a la laboriosidad, yo lo veo así.”10.2.1.Avancesy retos pendientes.Según comentan los monitores, la principal mejora que destacan es la actitudinal.Primeramente se ha trabajado de una forma muy intensa en el valor de la puntualidad. Ensegundo lugar, se ha fomentado el sentido de crítica utilizando argumentos. En tercer lugar,la insistencia sobre el amor por la obra y el trabajo bien hecho. Haciendo una valoración entretodos los entrevistados del programa de educación, todos coinciden que entre el 50 y el60% de aquellos profesores a los que han prestado atención han logrado y lograránincorporar los hábitos y las destrezas aprendidas a su quehacer diario.Sin embargo, el tema fundamental del diplomado no fue el fomento en estricto de loshábitos y valores sino la actualización de conocimientos. Analizados los puntos expuestos,quizá el factor de los conocimientos no sea tan relevante como una educación valiosaenfocada en ciertos valores y en virtudes que hagan más sostenible el cambio social, políticoy económico. He llegado a pensar haciendo una valoración sobre el tema que la actualizaciónde los conocimientos podrían haber sido la excusa perfecta para trabajar en profundidad losaspectos seminales relativos al comportamiento. De alguna manera, aunque los objetivos delproyecto educativo no se centraron exclusivamente en este punto comentado, la propiadinámica y la detección de las necesidades más acuciantes de la población, por parte de losmonitores provocaron que ellos mismos trataran de aplicar estrategias a través de las cuálespoder dinamizar estos aspectos fundamentales. Sobre este particular los monitoresestuvieron de acuerdo 197“Yo creo que sí porque digamos que por ese trato personal que tenemos con losprofesores sí hay un nivel de confianza que nos garantiza hacerlo. Estos trabajos tampoco esque es queden en lo cognitivo sino que en varias oportunidades los profesores siguenteniendo de alguna manera esta visión pues el profesor sabe muchas cosas y le van a196Entrevista citada. Pariahuache.197Entrevista citada. Pariahuache.173

preguntar y vienen preguntas sobre todo de interacción con la familia, los hijos, asuntos dedisciplina en la casa, en la escuela y de alguna manera no es directamente el trabajo quevamos a hacer pero sí que surgen ahí. De alguna manera eso ha servido para que ya se vayanformando una visión personal.”Estos aspectos son esenciales para comprender la idiosincrasia de un pueblo y enfunción a ese conocimiento, poder establecer las pautas de acción que mejor se adapten aese entorno. Antes de hacer cualquier programa o proyecto que involucre a las personas enactividades económicas hay que prestar mucha atención al factor idiosincrásico y cultural.Concretamente en este caso, hay algunos factores culturales de fondo que hacen peligrardesde el principio algunas estrategias que buscan resultados económicos en el corto omediano plazo. Según las palabras de algunos monitores, 198“Vamos empezando por lo malo. Esa actitud pasiva de la gente, que todo me llegue,entonces que todo me llegue y reclama las cosas, quieren que les den todo gratis y no seresponsabiliza incluso ni sobre eso, entonces esa es una actitud que nos desubica, esa es unasituación. Otra es esa irresponsabilidad frente a los tutelados, a los que tienen a su cargo,estamos hablando del tema de los padres y de los profesores. No han entendido cuál es surol y por lo tanto no lo ejercen porque ni siquiera se detienen a pensar. Sus decisiones sonbásicamente pensando en sí mismos y no en el daño que pueden ocasionar, ahí tenemosprofesores que llegan tarde o sencillamente que no hacen su clase bien, que no dan bien lainstrucción, entonces quién es el que se rompe la cabeza por entender algo, pues es el niño.Igual pasa con los padres, por ejemplo, la actitud típica de allá es darle prioridad alvicio incluso con el poco dinero que pueden conseguir si están entre comprar un lapicero ycomprar cañazo, eligen lo segundo.”Sin embargo existen otros factores muy positivos como la solidaridad. Pero lasolidaridad manifestada en aspectos materiales. Al que no es generoso simplemente loignoran a efectos de la comunidad. Puedo describir un episodio personal durante mi visita auna de las comunidades. Atravesando profundas quebradas que solo pueden recorrerse a piellegué a una pequeña vivienda donde estaban reunidos 3 señores. Padres de familia todosellos. Conversaban mientras se pasaban de mano en mano una botella de refresco recicladaque contenía cañazo. Pasé varias horas con ellos y obviamente probé la bebida. Como era“turista” me ofrecieron la “pócima”. El mejor de líquidos de la caña.Según fue pasando el tiempo, uno de los hombres se comenzó a poner borracho y conello, violento. La reunión se terminó y el hombre se marchó en el mismo momento el que labotella se secó. Pensé para mi que la reunión amistosa tenía una duración muy concreta, eltiempo que se tarda en beber una botella. Entre tanto volví a rumiar las ideas sobre losconceptos de solidaridad que tanto me habían hablado.Un día después y todavía con los fantasmas de la solidaridad rondando mi cabeza,bajé de copiloto con un técnico por los accidentados caminos arenosos y empedrados de lasierra. Al regreso la moto, vieja y cansada se negó a seguir subiendo. El problema fue sencillode detectar; nos habíamos quedado sin gasolina. Todavía faltaban 5 kilómetros cuesta arribahasta Chalaco. Afortunadamente sobre un talud un grupo de campesinos segaban unaparcela de terreno con un elemento motorizado. Les pedimos un poquito de gasolina. Lo queentrara en una botella de medio litro. Nos la ofrecieron y nos pidieron 3 soles.198Entrevista al grupo de educación. Piura. 1 de agosto de 2006.174

Aproximadamente un dólar americano. Ninguno de nosotros llevaba nada. Sin embargo lesdijimos que inmediatamente cuando llegáramos a Chalaco les llevaríamos comoagradecimiento un litro. No quisieron. Finalmente les tuvimos que dejar una cámara digital enprenda. La recuperamos cuando regresamos de Chalaco con la mercancía prometida.Solidaridad, necesidad, materialismo, desconfianza, amistad…conceptos que se envuelven yse filtran hasta llegar a un depósito donde todo se mezcla, llegando a muestras inesperadas.Los anteriores episodios nos ilustran que sobre la dimensión afectiva todavía haymucho camino por recorrer debido a los roles marcados que cumplen los diferentes miembrosde la comunidad. Como ejemplo recuerda Pariahuache el siguiente triste episodio. 199“Lo afectivo por el tema del machismo allá si un hombre expresa su cariño y toda susensibilidad es catalogado de cabro o de lo que sea. Hay una reseña bastante triste en estecaso de un niño que le ayudaba a su mamá a hacer las cosas, se levantaba temprano acocinar y se iba a ver la leña con ella y la leña la cargaba atrás y hacia atrás la cargan lasmujeres, los varones siempre es al hombro y como el niño cargabas así, el padre lo gritabacon términos de “maricón”. Una vez tuvo una riña, llegó tarde llevando la leña y lo gritó, elniño salió y al otro día lo encontraron colgado de un árbol, se había suicidado, hace más omenos 4 años. Entonces por ahí se puede ver el machismo.”Esta clara distinción de roles se ve muy marcada en los acontecimientos diarios y enla forma en la que los padres exigen cosas distintas a sus hijos y a sus hijas. Al hijo varón dealguna manera lo promociona para que trabaje bien o estudie, de la hija se cuida mucho queno tenga enamorado, una chica que tiene enamorado se echa a llorar y no quiere saber másdel colegio, se cuida tanto que no tenga enamorado porque para ellos significa denigrar ladignidad de la familia pero en el fondo existen aún esos intereses de querer un buen noviopara la chica, un buen novio es alguien que le asegure comida, cuestión material pero meparece que no se preocupan mucho por el tema de la honestidad de la persona, este es unjuicio que hago. Al varón le buscan por lo menos la oportunidad de estudiar superior si sepuede pero para la mujer solo que tenga conocimientos básicos y pueda digamos discernircuál es la pareja adecuada.Otro tema muy interesante es el aspecto de la autoestima. En una sociedad quepriman más los comportamientos basados en aspectos materiales, la autoestima seexpresará en forma materialista. Es un tema muy controversial, pero normalmente decimosque la gente del campo tiene la autoestima baja y esto está en función del conocimiento, alchico no se le ha permitido demostrar sus capacidades entonces él no se siente útil en elbuen sentido, no cree que tiene capacidades. Si yo en ningún momento he sido felicitado, hesido reconocido por alguien pues ¿qué me puede esperar? Ser considerado como uno más.Sobre este particular de la autoestima, también depende de la actitud del profesor comoreconoce Parihuache. 200“Son excepciones, por ejemplo en el tema de este profesor, Trigopampa es un caseríodonde se les permite a los niños hablar y contar cómo viven, cómo se alimentan ellos, estoen un proyecto de nutrición y se les va sacando lo bueno de ese estilo de nutrición, lonegativo es que cada uno se desespera por contar y obviamente de alguna manera se elogiaal que cuenta mejor entonces ahí se está promocionando la capacidad de expresión, el otro199Entrevista citada. Pariahuache.200Entrevista citada.175

tema por ejemplo de tutoría, personalmente a mí el proyecto me encanta pero dónde hevisto y he sentido más felices es cuando salió este mini programa en la radio, bueno no salióen vivo, se grabó y fue transmitido, yo les digo a los chiquitos “¿nos podemos quedar al finalun momento para hablar?”, lo que yo quería eran fotos porque me reclamaban cuestionestangibles, mientras tanto yo activaba mi grabadora y les preguntaba cómo se han sentidocuando salió el programa al aire. “Felices”, eso es porque han sido protagonistas y son losprimeros y salir en la radio es un temor enorme, claro que el programa tiene sus defectosviéndolo de producción, de comunicación pero para el objetivo nuestro está muy bien puesera compartir ciertos conocimientos y darles oportunidad para que ellos actúen. Y eseprogreso les ha hecho sentir muy bien, la niña que más hablaba me contaba que lo estuvoescuchando con su mamá, su tía y su abuelita y esto que nos falló porque habíamos ofrecidosalir a las 6, pero no nos dieron cabida, luego a las 7... recién pudo salir a las 7 y media, peroallá han seguido ellas esperando.”Estos problemas de autoestima se mezclan con la aludida mentalidad materialista,creando un cóctel peligroso. Se crea una actitud de dependencia respecto a todo lo quepueda venir del exterior en forma de ayuda. Por eso los programas o proyectos de desarrolloque se basen en la aportación de elementos materiales de forma exclusiva o mayoritariaestarán condenados al fracaso. En la medida en que un programa se base en el componenteeducativo se apreciarán más los aspectos afectivos, del conocimiento y se crearán mejoreshábitos para el aprovechamiento posterior de una eventual ayuda económica o tecnológica.Ese sería el punto fundamental, 201“Lo que yo me he planteado últimamente cuando hablan de alfabetización; yo digoque más que eso necesitan formarse en el desenvolvimiento de habilidades sociales y en laeducación de la afectividad. Empecemos por ahí porque saber tratar a los otros da muchamás satisfacción y yo creo que va a ser un buen elemento, por ejemplo, si yo quiero expresarmi aprecio al otro, tengo un poquito necesidad de escribir y vamos escribiendo frasesalusivas a ese valor de la amistad.Para mí el tema es educación de la afectividad y como una consecuencia la necesidadde saber escribir.”Hasta el momento se ha hecho una edición del diplomado. La edición dura dos años ydurante este tiempo los monitores se desplazaron puerta por puerta desarrollando elproyecto. Cristanto Pérez considera que dura mucho tiempo, ya que es muy fácil bajar laguardia. El aspecto positivo es que esto permite una mayor familiaridad, costumbre y lanecesidad de tener que formarse continuamente. Sería interesante como comenta Pérez quelos profesores beneficiados con el Diplomado creen una red para poder reunirseperiódicamente y sobre todo para que ellos sean capaces de gestionar la formación quequieran.Respecto a los resultados del proyecto, Pérez comenta que, 202“Estamos contentos pero ni mucho menos caemos en la autocomplacencia, vemosque hay muchas cosas que mejorar. Creemos que hemos encontrado una forma válida peroque puede cambiar y amoldarse a distintas circunstancias.”Sin embargo, 203201Entrevista citada. Pariahuache.202Entrevista citada. Pérez.176

“El punto crítico es la dificultad que tenemos para que el profesor mantenga laatención de su formación docente a lo largo de los dos años. Por ejemplo el tema este deque den algo de dinero de matrícula al comienzo de cada ciclo y que luego ese dinero les seadevuelto al final sería interesante. A mí me da un poco de miedo llevarlo a cabo pero puedeser una solución y hay que pensar en soluciones. Algunos de los problemas tienen que ver ala misma situación en que se encuentran los profesores allá y tiene que ver con el hecho deque el profesor no gana mucho dinero y se dedica a otras cosas, hay muchos profesores quequieren irse de la zona, a nosotros también nos gustaría que con el diplomado, la gente sesintiera más involucrada en el trabajo que hacen allá y yo creo que de alguna forma se estáconsiguiendo pero tampoco con todos.Sobre los alumnos de inicial, primaria y secundaria ahora mismo serían muy difíciles deevaluar, es quizá un gran punto débil del diplomado si se le ve como una forma de mejorarinmediatamente lo que se está dando con los alumnos aunque también es verdad que pormedio de estos proyectos pedagógicos se pueden ir viendo cosas porque están enfocados ala comunidad o al aula entonces de alguna forma tiene que verse algo ya. En cuanto a losprofesores yo estoy seguro de que han aprendido básicamente dos cosas importantes:reflexionar sobre los problemas que tienen y no solo saber que tienen problemas –causas conconsecuencias y viceversa, cuando confundes eso estás perdido porque ya no sabes pordonde agarrarlo- y el otro asunto es que deben estar más familiarizados con esa resoluciónde problemas, saben plantear qué problemas tienen y saben también como agarrarlos.”Ya terminado el programa se perfila un Chalaco 2. Se está pensando en la zona deSanto Domingo que es una zona más cercana a Piura. Además esta zona conocedora de losavances del diplomado pidió de forma expresa que le gustaría participar del mismo, tanto así,que en una reunión de presentación del diplomado, el 100% de los profesores quisieronllevarlo.Finalmente Pérez indica que para el buen desarrollo del diplomado, del proyecto o decualquier programa es muy necesario estar en buena sintonía con las instituciones. Lasinstituciones todavía deben lograr un desarrollo que no tienen. No se puede prescindir deellas y en esa interacción hay que procurar depositar una semilla de buena gestión y buenasmaneras. A continuación siguiendo con este enfoque trataremos algunos aspectos relativos ala componente de fortalecimiento institucional.203Entrevista citada. Pérez.177

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10.3. Componente de fortalecimiento institucional.Existen ocasiones en las cuáles al realizar análisis, proyectos, programas o políticassociales, se tiene en cuenta el factor institucional pero de una forma un tanto marginal. Estosignifica que aunque se reconozca el papel de las instituciones, no se suele prestar en elcorto, mediano y largo plazo la debida atención a su evolución. Las instituciones soncambiantes y en el cambio se aprecian los cambios sociales. Pero en realidad ¿para quésirven las instituciones? Siguiendo a North, “las instituciones son las reglas del juego en unasociedad, o más formalmente, son las limitaciones ideadas por el hombre que dan forma a lainteracción humana”. 204 Estas reglas del juego, estas limitaciones, tienen una importanciacapital en el desarrollo económico de las sociedades, pero cuando decíamos anteriormenteque a las instituciones no se les presta la debida atención es fundamentalmente en estepunto. A pesar de ello, podemos observar que aquellos países que presentan unas mayorestasas de déficit presupuestario son las que muestran una peor calidad institucional. 205 Esdecir, las reglas del juego no están demasiado claras. En este sentido, May y Soskice,sostienen que la coherencia institucional conduce al éxito de los resultadosmacroeconómicos. 206Otro factor que no suele ser tenido muy en cuenta cuando se caracterizan sociedadesy a sus instituciones es que aquellas realidades con una mala calidad institucional presentanuna perturbación del concepto de la libertad y en esencia, son menos libres. Partiendo deeste supuesto causal, los programas de desarrollo son programas de lucha contra la falta delibertad, puesto que la escasez de esta impide la sostenibilidad de cualquier modelosocioeconómico. Volviendo con North y asumiendo esta última idea, el cambio institucionalhace presagiar sociedades con un menor grado de incertidumbre ya que proporcionan unaestructura de vida diaria. En esencia, las instituciones formales e informales ofrecen una guíapara la interacción humana. 207A lo largo del estudio del programa Chalaco me ha sorprendido el valor que adquierela que creo es la institución informal más potente del marco interactivo social: el rumor, elchisme y la mentira. Estas instituciones informales evidencian una calidad deficiente de lasinstituciones formales. Creo que gran parte del fracaso del primer año de las actividadesdesarrolladas tuvieron mucho que ver más que con la capacidad técnica de implementar unproyecto concreto, con la contaminación en la comunicación provocada por rumores ymiedos infundados.Estas actitudes se manifiestan en actos cotidianos que pueden ser apreciados asimple vista con una visita al distrito. Para realizar esta sistematización me desplacé aChalaco varios días. Mi intención, por supuesto era la de entrevistarme con el mayor númerode personas posibles para tener un mejor juicio. Comenzando con las actividades edilicias,quise entrevistarme con el alcalde. Durante varios días y a pesar de mi insistencia no pudever al alcalde. Unos me decían que estaba de viaje. Otros que estaba en su casa recibiendovisitas, algo que no era cierto. Otras personas aduciendo que estaba en campaña políticadecían que estaba por los caseríos tomando con los campesinos. En resumen, en ningúnmomento tuve la oportunidad de entrevistarme con él.204NORTH, D.C. 1990: Instituciones, cambio institucional y desempeño económico. F.C.E. México. P. 13.205ROY, Indrajit. 2005: “Good Governance and the dilema of development: What lies beneath?” Socio EconomicReview. Vol. 3. Nº 1. Oxford University Press. P. 93206KENWORTHY, Lane. 2006: “Institutional coherence and macroeconomic performance”. Socio Economic Review.Vol. 4. Nº1. Oxford University Press. P. 69.207Op. Cit. NORTH, D.C. 1990. P. 14.180

Viendo mi insistencia me recibió en una corta visita la regidora de cultura quien en unabrevísima conversación, políticamente correcta, me respondió a las preguntas que le hice. Sinembargo, no supo responderme –conscientemente o no- a los datos básicos que le pedía delmunicipio. Otro dato que les pedí fueron los presupuestos de la municipalidad. Me comentóque esa información no la pueden negar por ser pública y que haría las gestiones pertinentespara hacérmela llegar. Sin embargo, al irla a recoger más de tres veces me decían que eladministrador no se encontraba y que no me los podían dar. Además necesitaban el vistobueno del alcalde, el cual, como se ha mencionado anteriormente no se encontraba. Losdetalles de la conversación se pueden encontrar en el anexo y no se reproducen en el textoprincipal debido a su escasísima calidad documental.A continuación se reproduce el esquema de actividades, metas, logros, dificultades yaspectos que no se lograron en la componente de fortalecimiento institucional. 208Actividad 01Identificación y análisis de las organizaciones de base.Metas:Estudio sobre la naturaleza, estado y perspectivas de las organizaciones de base.Elaboraciuón de los planes estratégicos organizacionales.Logros:Esta actividad permitió desarrollar las primeras acciones de concertación con elGobierno Local, las organizaciones, autoridades de caseríos y otras instituciones (PIDECAFE,CEPICAFE, FONCODES, Programa de Desarrollo Rural Sostenible GTZ/GR, Ministerio deAgricultura).Se recogió el accionar de cuatro tipos de organizaciones de base, para analizar sunaturaleza y funcionamiento, en el nuevo contexto local. (Asociación María Elena Moyano,APPAGROPs, ACSOCAFE y Asociación de Comités Conservacionistas).Se ha formulado y validado con las asociaciones la propuesta metodológica, para eldesarrollo de “Diagnósticos Participativos Organizacionales”.Se ha logrado claridad en el accionar de las organizaciones identificadas cuyaoperatividad no corresponde al desarrollo productivo de la zona, con esto se ha diseñado eldocumento inicial que incluye todo el proceso de identificación para posterior uso de lasorganizaciones en su análisis situacional, y en consecuencia para su mejoramiento ydesarrollo.Se ha sistematizado la propuesta metodológica de diagnóstico en el documento“Estudio sobre la naturaleza, estado y perspectivas de las principales organizaciones debase”. Diagnóstico (Asociación María Elena Moyano, APPAGROPs, ACSOCAFE y Asociación deComités Conservacionistas) y en Perspectivas de Desarrollo (APPAGROPs y Asociación MaríaElena Moyano), que incluye todo el proceso de identificación de las organizaciones en suanálisis situacional, y en consecuencia, para su mejoramiento y desarrollo.Se cuenta con la información trabajada y validada por las organizaciones, este también eraun resultado del análisis de perspectivas desarrollo.208MORALES, Gabriela. 2006: Evaluación final de la componente de fortalecimiento institucional. Mirhas Perú.181

Dificultades:Se logró elaborar con el Gobierno Local y las instituciones un Plan de Trabajo Conjuntocon plazos establecidos y compromisos, sin embargo los retrasos de inició del Programa,hicieron tener una mirada diferente al accionar del mismo.Presentación de la propuesta del Programa al Gobierno Local y a las organizaciones,cuyos compromisos no se cumplieron y no se dieron tal cual fueron presentados, generandodesconfianza en el accionar del proyecto, por parte de lagunas organizaciones (ACSOCAFE,Rondas Campesinas e incluso el Gobierno Local).La lenta comprensión de la propuesta por parte de algunas organizaciones como elcaso de la ACSOCAFE, con la Central de Rondas Campesinas no permitió establecer unarelación acorde con estas organizaciones. Se hicieron muchos esfuerzos para concertar,logrando la aceptación de sólo de la ACSOCAFE para el desarrollo del diagnóstico al finalizarel año 2,003.Además la influencia política de la central de rondas, impidió el aprovechamiento de laoportunidad.No se obtuvo la misma respuesta de las cuatro organizaciones previstas.No contar con un sistema o una metodología de sistematización de la información,hizo que no se recogiera información requerida, que al momento de redactar el documento,ha sido necesario regresar a conversar con las organizaciones.El análisis de perspectivas de desarrollo, que es la segunda parte del estudio se hadesarrollado en la fase final del proyecto con mucha dificultad.Indiferencia de dirigentes por el pobre aporte de experiencias anteriores.Por falta de tiempo no se han elaborado aún según formato, para entregar a lasorganizaciones.Qué no se hizo:Cumplir el compromiso establecido en el Plan de Trabajo Interinstitucional, nunca setomó en cuenta esta Plan.No se logró cumplir a tiempo, demoras en la concertación interna entre los socios delPrograma, hizo que se iniciarán las actividades en junio del 2,003, habiendo establecido uncronograma para marzo del 2,003.Recoger la información de las cuatro organizaciones tal cual estuvo previsto, que eratrabajar a nivel de organización central y llegar a sus organizaciones descentralizadas através de las replicas.No se trabajo con la misma metodología con las cuatro organizaciones.Contar con una persona específica que se encargará de la sistematización.Esto estaba previsto desarrollarlo de manera conjunta con el equipo de producción.Desarrollar esta actividad en forma conjunta con el equipo de producción.Puestaen marcha el plan de fortalecimiento de las instituciones locales, engestión y comercialización.Actividad:Obtención de la personería jurídicaMeta:Formalización de 5 organizaciones de base.182

Logros:Cinco organizaciones de base han obtenido su personería jurídica a través de unproceso de formación:1.-APPAGROP San Francisco.2.-APPAGROP Virgen de la Asunción.3.-APPAGROP Productores Andinos4.-APPAGROP Unidos para el Desarrollo.5.-Asociación de Agentes Comunitarios de Salud.Se apoyo al Gobierno Local asesorando el proceso de formalización de la Asociaciónde Ganaderos del Distrito.Estas organizaciones están capacitadas para apoyar y asesorar a nuevasorganizaciones que inicien su formación, puesto que el proceso fue desarrollado por laspropias organizaciones.Todas las organizaciones productivas están inscritas en el padrón de la Región Agrariadel Ministerio de Agricultura, dentro del marco político agrario regional. Esta condición colocaa estas organizaciones en ventaja para beneficiar de las políticas agrarias nacionales y de losnuevos linimientos anunciados por la nueva administración gubernamental.Todas las organizaciones han mejorado su función organizativa, mediante la aplicaciónde instrumentos legislativos y herramientas de gestión.Todas las organizaciones funcionan cualitativa y cuantitativamente mejor al hacer usode instrumentos de planificación, reglamentos internos, manejo de fondos económicos(rotatorios), manejo de libros contables.Una organización se ha formalizado ante la SUNAT, y está apta para el desarrollo deprocesos comerciales de sus cosechas, transformaciones e insumos en forma individual.Se ha elaborado un Manual Contabilidad Básica Productiva, para apoyar la orientaciónde contable de las organizaciones de base y otras instituciones.Dificultades:Desconocimiento de las organizaciones de los procesos de modernización yformalización de actividades productivas.Complicada legislación, naturaleza de la actividad agraria, dispersión geográfica, gradode instrucción.Nula capacidad operativa de autoridades tributarias en las zonas rurales.Inconsciencia de la acción formal para toda operación de compra – venta. Es el casode integrantes de cadenas productivas que continúan utilizando canales informales decomercialización, perjudicando el esfuerzo de la organización y su sostenibilidad.Qué no se hizo:No se ha logrado consolidar la cultura de la formalidad en las organizaciones.No se logró entrenar a jóvenes de la zona en el tema tributario y menos de lasorganizaciones, son los que menos participan.183

No se logró establecer convenios con SUNAT, Ministerio de Agricultura,Administración Técnica del Distrito de Riego, Autoridad Autónoma de Cuencas, SENASA paraapoyo técnico y sensibilización.Actividad 2: Elaboración de la propuesta de fortalecimiento de lasorganizaciones.Metas:Ejecutar Planes de Trabajo.Logros:Se ha logrado la identificación real de las necesidades e intereses locales en lasorganizaciones, con participación de los beneficiarios.Se ha logrado compatibilizar necesidades locales con procesos nacionales, definiendodos ejes básicos de trabajo: Participación Ciudadana y Proceso de Concertación para elDesarrollo.Se ha logrado diseñar y validar un plan de fortalecimiento a desarrollar durante lostres, en función de un pensamiento y visión de cuenca del distrito de Chalaco.Se ha logrado obtener un modelo de fortalecimiento local a seguir en las localidadesde la sierra de Piura.Dificultades:No se logró la integralidad del Programa.Qué no se hizo:Fortalecer la formación técnico productivo - empresarial de técnicos y organizaciones.Mejorar en las organizaciones los niveles de participación, comunicación y manejo interno deconflictos.Actividad 02Capacitación y asistencia técnica.Metas: Con el Gobierno Local.Difusión del proceso de planeamiento y gestión concertada del desarrollo.Logros:Se ha logrado posicionar la experiencia de Chalaco en el proceso de gobernabilidadlocal, como un modelo no sólo en la sierra de Piura, sino también a nivel nacional en“Practicas de buen gobierno”.Que el distrito de Chalaco sea uno de los diez distritos del Perú, que opera tomandoen cuenta la planificación estratégica con visión integral de cuencas. (Infome REMURPE 22febrero 2,006).Que el distrito de Chalaco sea un modelo de participación de la sociedad civil, a travésde su sistema de participación ciudadana establecido y aprobado legalmente con resolucionesmunicipales.184

La población ha mejorado y ordenado la identificación de las prioridades locales, através, de su intervención en los presupuestos participativos.La población cuenta con instancias de concertación local y ha mejorado lascapacidades técnicas de los integrantes de la Oficina de Desarrollo Estratégico Rural.Chalaco logró que su Oficina de Desarrollo Estratégico Rural ODER, se convierta enórgano de Línea, esto beneficia y potencia la disposición y uso de recursos (humanos yeconómicos) a esta oficina.Mejorar los espacios de toma de decisiones y vigilancia ciudadana en la gestiónmunicipal.Se logró desarrollar un trabajo interinstitucional para el desarrollo del proceso deplaneamiento estratégico del distrito de Chalaco. (CIPCA, FONCODES, Gobierno Regional,REMURPI, REMURPE, Autoridades e instituciones del Distrito.Se logró difundir la propuesta en el andino central a través de la REMURPI.Con las organizaciones de baseLideres campesinos capacitados.Meta:Autonomía organizativa para el desarrollo de sus actividades internas, anteinstituciones, el proyecto y el gobierno local.Logros:Se ha mejorado su participación en todos los aspectos: a nivel interno para elcumplimiento de sus obligaciones, a nivel local en los procesos de toma de decisiones(presupuestos participativos, coordinaciones con ODER, coordinaciones con otrasinstituciones) a nivel regional en la formalización y presentación de necesidades a otrasinstituciones.Se ha logrado que las organizaciones conozcan y generen condiciones para lavigilancia ciudadana, con otras organizaciones, autoridades locales y con el Proyecto.Se han sentado las bases para relacionar a las organizaciones con instituciones afinespara un futuro soporte técnico.Se han mejorado los capacidades de liderazgo de 162 integrantes de organizacionesde base e instituciones:• 35 mujeres de la Asociación María Elena Moyano.• 19 productores de la APPAGROP San Francisco.• 17 productores de la APPAGROP Virgen de la Asunción.• 09 productores de la APPAGROP Unidos para el Desarrollo.• 07 de la APPAGROP Productores Andinos.• 32 socios integrantes de 17 comités conservacionistas.• 16 productores ronderos.• 07 productores de la Asociación de ganaderos.• 07 promotores de salud.• 05 integrantes del CCL.• 01 técnico del Ministerio de Agricultura.• 06 técnicos de la ODER.• 17 monitoras de costura.Se elaboró un modulo de trabajo validado por los participantes a la Escuela de Líderes,para dirigentes y asociados de las organizaciones de base como guía de formación.185

Se tienen 15 monitoras en Industria del Vestido y 3 monitoras en Tejido a Máquinapara el funcionamiento del módulo de costura.Dificultades:Al inicio desconfianza para el desarrollo de la propuesta, situación que cambio a partirdel proceso de planeamiento estratégico.Se minimizó dentro del Programa la importancia de este proceso, originando pocoapoyo por parte de los equipos técnicos.Algunos regidores comprendieron la importancia de este proceso al finalizar elPrograma.No hubo concordancia interna entre los equipos del Programa frente a laMunicipalidad, todos los proyectos solicitaban acciones, convenios, apoyos y recursos enforma desordenada.No todos los integrantes del Programa comprendieron el accionar de un gobiernolocal.Fallaron todos los intentos por capacitar al equipo de campo del Programa en el temade gobernabilidad local, además se demostró que no era tema de su interés.Desconfianza de los actores para la ejecución de actividades.Desconfianza interna entre dirigentes y estas con las instituciones.Poca experiencia en el desarrollo de un trabajo coordinado y concertado.Escasa animación de padres a hijos para que integren las organizaciones.El sistema no esta proporcionado a los educandos (agricultores y extensionistas)conocimientos utilizables y aplicables, que necesitan para que ellos mismos quieran, sepan ypuedan asumir un papel más protagónico en la solución de sus problemas que ocurren en sushogares, en las unidades productivas, y en las comunidades.Hay una conciencia que los problemas de la agricultura los debe resolver elpaternalismo estatal, sin darse cuenta que, para la absoluta mayoría de los agricultores, éstesencillamente ya no existe.Qué no se hizo:Reforzar acciones para lograr la plena conciencia del ciudadano integral de la cuenca.egral de la cuenca.Dar mayor accionar a las comisiones municipales.Desarrollar un programa de capacitación y fortalecimiento con jóvenes de los tresúltimos niveles y con los que salieron recientemente de la secundaria (hijos de los asociados).Desarrollar formación de dirigentes para el desarrollo de una administración moderna.Explorar aspectos de incidencia política en el distrito y en la región Andino Central,donde las organizaciones de mujeres desarrollen actividades.Que puedan dar opiniones de críticas constructivas al proyecto, pensando que serámotivo de malestar para los que facilitan los procesos de formación.Actividad: Mejoramiento de la infraestructura.Metas:Una organización de base mejora sus instalaciones.Logros:Se ha mejorado los servicios de la Organización de mujeres María Elena Moyano, y esun ejemplo de trabajo para otras organizaciones de la Sierra Central de Piura.186

Dificultades:Indiferencia de las socias para el cuidado del local comunal y de sus activos antiguos ynuevos.No se ha logrado establecer una cultura de formalidad en la organización a nivelinterno y externo.Existe un trato interno diferenciado entre las socias antiguas con las que estánactualmente en la organización.Hay una discriminación con las mujeres de la capital distrital, en cuanto a participacióny accionar dentro de la organización, que o se ha logrado superar.Qué no se hizo:Que las asociadas miren sus activos con mucho cuidado e interés.Que las asociadas tengan conciencia de las gestiones y los gastos que ocasiona elmantenimiento de un local de esa naturaleza, antes de solicitar mayor infraestructura.No se ha logrado que se den opiniones de malestares ante las personas con las quetrabajan, haciendo comentarios a terceros.No se logró que consolidar a la organización femenina y convertir al local comunal enun verdadero centro de atención a la mujer.Equipamiento.Logros:Se ha dotado a la organización de mujeres con un taller de costura e industria delvestido, para iniciar una experiencia de gestión empresarial, un modulo de video, y sillasplásticas para su auditorio.Se ha logrado establecer un compromiso entre la organización y el gobierno local parael apoyo de la organización con respecto al taller de Industria de Vestido y Tejido a Máquina.El gobierno local ha donado 1,000 soles para que continúen la confección de prendas.Además han comprometido su apoyo para continuar las gestiones con la Asociación deMontero u otras de la Región.Se ha logrado que las participantes al curso taller, mejoren sus habilidades en costura,mejoren su apariencia y limpieza personal y la calidad de los productos. Al momento lacomercialización se hace en el nivel interno y local.Se ha logrado dotar de útiles y equipos de administración a las organizaciones deldistrito, con la finalidad de mejorar su accionar.Se entregó al equipo de producción dos módulos de aforos de agua de riego, con finesde capacitación a regantes.Se ha dotado con equipo informático y de extensión a la ODER, para mejorar susservicios de capacitación, extensión y de ejecución de actividades. Aún queda en su poder: 1equipo informático completo, un escáner y una impresora matricial.Dificultades:Existe un descuido en los activos de la organización, no se han hecho requerimientosformales para el uso de las sillas. De las 100 sillas entregadas se han perdido en el período de2 años 1/2 33 sillas.No existe una cultura de formalidad en las organizaciones.Observación: No se cuenta con las actas respectivas de entrega a losbeneficiarios.187

Estos equipos fueron robados de la ODER: un equipo informático completo, untelevisor, un DVD, un VHS y una impresora Láser. No hay razón de estos.Qué no se hizo:Capacitar a la organización en el manejo de la máquina tejedora artesanal. POCORconfirmó fecha de capacitación para fines de agosto del 2,006.Enlazar su cadena al mercado local o regional.Lograr una cultura de administración en las organizaciones.10.3.1.El cambio institucional y organizacional.Lograr cambios significativos en organizaciones y en instituciones no es una tareasencilla. Máxime cuando se filtran factores culturales que recelan de las novedades quepueden ser llevadas. Se pueden observar algunos elementos que ya han sido comentadospreviamente cuando analizamos el caso del componente de educación. Como se puedeobservar y reiterando, aquellos componentes que tuvieron una menor asignación de recursoseconómicos, pero que se basaron en el trabajo sobre factores cualitativos ofrecieron mejoresresultados. Sobre ellos o a partir de ellos, la componente de fortalecimiento institucional y deproducción van prácticamente de la mano. Tanto así, que como veremos a continuación, elsector productivo arrastra los problemas culturales que ya estamos comentando.Desde el punto de vista político, es necesario trabajar con las instituciones, pero estetrabajo tiene que ser a muy largo plazo. Sin embargo la estrategia de actuación con lasmismas puede variar de forma sustancial. Se puede trabajar directamente con lasinstituciones para que paulatinamente los cambios que estas experimenten vayanpermeabilizando en la sociedad o viceversa. Se puede trabajar con las bases y en relación asu desenvolvimiento se puede lograr un acceso al cambio de las instituciones políticas de unaforma más sostenible.Al menos desde el punto de vista teórico, este aspecto se supo en el programaChalaco. Se conoce ámpliamente el peligro que alberga el populismo y cómo son los políticosabanderados de estas prácticas. En realidad el servicio social les importa muy poco, lesimporta más su beneficio personal y en función a el, los ciclos políticos y económicos deestas zonas se engarzan fielmente con la visión schumpeteriana. Conociendo ese peligro, setendría que trabajar muy conscientemente con las bases, de modo que no se potencie enexceso a unos “clanes políticos” que podrían hacerse más fuertes y desarrollar prácticas máscaudillistas.En el programa Chalaco existieron los Codecas y los Codemis. Así desde el caserío ydesde cada microcuenca, los agentes sociales a partir de la familia se pueden irconcienciando de su actividad política y de cómo su acción, participación y decisión puedenafectar a los intereses inmobilistas de los políticos de turno. De esta forma se fomenta unacultura más democrática entre la ciudadanía y se evita que el concepto de “democracia” seamanipulado por los intereses temporales. El gran riesgo que puede tenerse es que debido alas dificultades orográficas, a las duras y persistentes tareas del campo, al carácter propio dela gente de la zona, fundamentalmente conformista, esta visión pueda darse finalmente.He podido observar que la integralidad del programa se rompió prácticamente apenascomenzó. Eso generó en la zona una desconfianza grande, y con ella, se perdió una buenaoportunidad de comenzar bien. Así la comunicación no fue todo lo buena ni fluída que hubierasido necesario, ni intra ni transgrupalmente. El proceso comentado por Mirhas Perú, que ellosdenominan AMATE (Animación, Motivación, Apropiación, Transferencia y Evaluación) al188

menos en su tercera y cuarta – Apropiación y transferencia- dimensión no fue logrado. Loaprecié en dos detalles sencillos.El 30 de mayo de 2006 se presentó el Programa Chalaco en el Congreso de laRepública. La invitación fue cursada por la congresista y ex profesora de la Universidad dePiura, Fabiola Morales. Al acto también acudieron los congresistas Luis Guerrero Figueroa yEduardo Carhuaricra.También fui invitado a estar presente en la sesión y hablando de los aspectosinstitucionales que nos ocupan en este momento, los congresistas presentes prácticamenteno prestaron atención, aunque posteriormente hicieron comentarios elogiosos al programa.Concretamente al Diplomado de Educación Rural que atiende a 146 profesores.Antes de terminar la reunión los congresistas estuvieron de acuerdo en presentarante el Congreso una propuesta para crear un seminario sobre las experiencias exitosas degobiernos locales y la cooperación internacional. Puede ser que debido al cambio de gobiernooperado en julio, esta iniciativa se haya visto paralizada. Al márgen de estos aspectos uno delos detalles que me llamó la atención es que el alcalde habló con absoluto protagonismo delos logros que había tenido su gestión, prácticamente soslayando la importancia del ProgramaChalaco y mostrando otras gestiones que ellos, como municipalidad y de forma independientehabían conseguido. Detalles que según las conversaciones con técnicos de la ODER y segúnlos indicadores de éxito del proyecto de fortalecimiento institucional no son tan flamantes.Desarrollando posteriormente un muy buen trabajo de imagen por parte de laUniversidad de Piura, el alcalde de Chalaco, Orlando Velásquez fue invitado para participar enel Taller Internacional de Ciudadanía Ambiental Global: Biodiversidad y Aguas. Orientado aparlamentarios de América Latina y reunidos en el Parlamento Latinoamericano y que sedesarrolló en la Universidad de Piura del 19 al 21 de junio.En base a estos comentarios, tras mi visita de trabajo a Chalaco pude comprobar queel alcalde estaba haciendo propaganda política usando los éxitos logrados por el programa yque no le pertenecen a él de forma directa. La población en ningún momento,aparentemente, se estaba dando cuenta de esta manipulación. De ahí cuando anteriormentedije que uno de los principales problemas del programa había sido la apropiación ytransferencia del proyecto, me refería a este punto en particular.Un punto muy interesante del programa fue la propuesta de soluciones productivaspara los pobladores de la zona. Así la creación de las Appagrops ha sido un muy buen puntode arranque para aquellas familias dedicadas al campo y que desarrollaban una agriculturaprácticamente de subsistencia. Algunos detalles se han comentado en este epígrafe sobreestas asociaciones, pero a continuación al hablar sobre la componente de producciónharemos algunas reflexiones más concretas.189

10.4. Componente de producción.Como se ha comentado previamente, antes de la llegada del programa había variasasociaciones de productores asociadas a Acsocafé. Cuando esta institución fracasa y entraprograma Chalaco, se crean las Appagrops. Como en todas las organizaciones reciénconstituidas existen problemas. Pero quizá el principal problema esté relacionado con unfactor interno: el tener o no haber tenido la intención de asociarse alguna vez. En lasentrevistas que realicé me pareció fundamental este dato. Ninguno de los entrevistados mecomentó que previamente habían sentido la necesidad de trabajar asociados. En la siguienteconversación detectamos los principales problemas de la organización. La entrevista podríaser el modelo de todas las demás realizadas 209 ,“¿Son optimistas o pesimistas respecto a que se va el programa?Bueno, un poquito con desconfianza porque como digo todavía no estamos bien, bien,ojalá el programa regrese o se amplíe para que nos sigan apoyando en estas capacitacionespara seguir adelante con la organización por ejemplo contabilidad y mantener fuerte laorganización para que no decaiga.¿Usted piensa que si se fuera el programa, la organización se resentiria un poco?Sí, no es como que estén constantemente insistiendo, insistiendo hasta que yaenrumben a su debido destino.Ahorita estan un poco inseguros, no se sienten segurosSí. el motivo es que por ejemplo lo más molestosito es esto de contabilidad, aprendera manejar los libros contables, registrar. ahorita nos dicen que hay que hacer un plan anual detrabajo, programar las actividades pero dicen “no, eso nos incomoda, antes no ha sido así”pero antes trabajábamos así nomás y no sabíamos cuánto invertíamos en el trabajo, nosabíamos si estábamos ganando o perdiendo pero ahorita con estas capacitaciones ya nosdicen que desde el día que se empieza un trabajo hay que poner cuántos jornales seinvirtieron, arreglo de terreno, riego, cosecha.Pero ¿todavía eso no saben ustedes hacerlo?No. necesitaríamos más capacitación.Para ustedes ¿qué es el desarrollo?Bueno, para nosotros el desarrollo es salir hacia delante, ser mejores tanto encapacidades como en la producción, ojalá los rendimientos sean más rentables, aquí se hablade un desarrollo sostenible.209Entrevista realizada a José Cruz Saldaña. Chalaco, 6 de agosto de 2006.190

¿Qué es para ustedes el desarrollo sostenible?Que sea duradero y no solo para nosotros sino para nuestros hijos, nietos y que ellosvayan superando más y saquen adelante la organización porque me parece que sin estarorganizados, no podemos caminar porque ahora todos los apoyos, préstamos para podertrabajar llegan a la organización ya no en forma individual y todos nos comprometemos a serresponsables porque vemos que en el tiempo de alan garcía, se les dio préstamos a la gente,les dieron para agricultura, ganadería pero fue sin fundamento el préstamo, no capacitaron,solo dijeron “toma, esto te doy” y fracasó ese proyecto pero ahora si un socio queda mal, laorganización es la responsable de devolver esos dineros para que no caiga. eso es desarrollosostenible, que sea duradero, a futuro.¿Y ustedes estan convencidos de eso?Sí, por nuestra parte estamos convencidos de que debe ser así. no hay otra formapara darle solución.¿Pero eso pasa por dinero o por capacitación?Bueno, como digo, tanto en capacitación y en cosas como maquinaria que no haya,entonces tenemos que recurrir a alguna entidad que nos apoye, pero más es capacitación,tenemos que tener una capacitación constante.¿Ustedes ahora se sienten solos?Sí, no tan solos pero todavía con dudas para los manejos, más que todo es que ennuestro sitio la mayoría de personas es analfabeta, con poca instrucción. ahora los jóvenesya siquiera tienen su secundaria entonces por eso es que planteábamos que esos jóvenesdebían ser preparados para manejar documentos y así que apoyen.Pero esos jovenes quieren emigrar…Bueno, algunos quizá por motivos de trabajo pero viendo que la asociación genereingresos, se van a quedar acá. porque si se van a ir, más lo que caminan para el trabajo quevan a conseguir, antes acá no ganábamos suficiente pero si ellos se capacitan cada vez másy más, van a luchar por la organización.Pero esta un poco con dudas y suelta de la mano…Todo trabajo cuando se comienza es así, algunos dicen “se me hace difícil parasembrar la caña, no tengo mucho terreno”.Y ustedes ¿se han comunicado bien con los responsables del componente o ha sidodificil entenderlo?A veces difícil porque como digo, no es tan constante, va uno, va otro pero cuando vados días ahí sí.191

Si viniera un segundo programa, le pedirian que estuvieran detrás de ustedescapacitando, capacitando, constantemente para que a ustedes se les cree el hábitoClaro, sí. ya nosotros estamos con el cerebro bruto como se dice; algunos dicen “ya amí no me van a hacer cambiar”.¿La gente no quiere cambiar?No, pero algunos ya tomamos conciencia en manejo de bosque por ejemplo, antes lagente cortaba pero ahora ya sabemos que el recurso del agua hay cuidarlo. aplicar riegotecnificado, cuidar el agua. cuando nos dio apoyo el programa para la compra del terreno, nosentregó el dinero en la universidad de piura la señora nora grados, ella nos dijo que ellosapoyaban pero nosotros teníamos que aplicar las técnicas que los ingenieros, técnicos lesenseñen.”Respecto al sector pruductivo el consultor Antonio Brack, realizó una visita a Chalacotras la cual escribió un informe de evaluación indicando que, 210• El Programa Chalaco, en tres años de actividades en la zona, ha logrado recoger una basede información valiosa para conocer la realidad y fundamentar acciones de desarrollo conenfoque de sostenibilidad. Esta información es fundamental para cualquier institución queopera u opere en el futuro en la zona.• El dinero invertido por la cooperación internacional en generar el conocimiento de la zonaen los diversos campos sociales, ambientales, de manejo de recursos y de la producciónha sido muy bien invertido. Hoy se puede afirmar, sin equivocarse, que existe informacióny conocimiento importantes para enfocar el desarrollo de la zona. Sin embargo toda estainformación debería ser reunida y publicada para que no quede en forma de informacióngris y corra el peligro de perderse. El Programa ha realizado algunas publicaciones, perouna frondosa información no ha sido puesta a disposición de la comunidad local, regional,nacional y hasta internacional.• También el Programa ha logrado constituir un equipo de técnicos en diversos campos,como el forestal, el agrario y de manejo del agua, además en lo educativo y de salud.Este equipo técnico, ha logrado una experiencia valiosa en la zona. Si el Programa Chalacose concluye el 2006 este equipo ya no estará en la zona y la ODER se quedará sólo con elpersonal y los técnicos municipales.• Después de tres años y algo más de operación del Programa Chalaco los avances de lasmetas productivas han sido interesantes y muy satisfactorias. Sin embargo, recién seestán viendo algunos resultados productivos y recién se ha iniciado el verdaderodesarrollo, que no es posible alcanzar en tres años. Esto implica un acompañamiento pormás tiempo, sin la intensidad actual de presupuestos, pero con continuidad deacompañamiento.• El Programa Chalaco ha logrado articular la participación de la población local, en especialde los productores, a través de 35 Comités Conservacionistas y de las Asociaciones deProductores Agropecuarios (APPAGROPs). Los CC y las APPAGROPs están operando enforma verdaderamente eficiente, pero han iniciado su trabajo. Si se corta el Programatoda esta articulación participativa puede decaer y se corre el peligro de retornar a las210BRACK, A.2006: Evaluación externa del componente productivo del Programa de Desarrollo Sostenible deEcosistemas de Montaña del Perú. Lima.192

situaciones previas al Programa. Este valioso logro debería continuar con un apoyoadecuado hasta llegar a la etapa de su operatividad completa e independiente de apoyosexternos.• Sin lugar a dudas, el manejo del agua es el “tendón de Aquiles” del futuro de la cuencadel río Chalaco y zonas aledañas. A pesar de los avances realizados por el ProgramaChalaco, el manejo del agua es una acción de largo aliento. No basta mejorar los canalesde riego, sino que es necesario conservar las fuentes productoras del agua y mejorar lossistemas de riego a nivel de parcelas, que son miles. Esta acción integral implica innovarconceptos y actitudes entre los parceleros, lo que no es nada fácil y no se logra en tresaños. Esta actividad debería tener una continuidad. De cortarse el Programa, el futuro delrecurso agua no está por nada asegurado y se deteriora aún más y los conflictosconsecuentes se agudizarán.• Un tema importante es el futuro de los bosques que aún quedan en la cuenca, como el deMijal. La información generada por el Programa indica que existen posesionarios de esosbosques y que ven al mismo como una forma de ampliar sus tierras de producciónagrícola y pecuaria, convirtiendo el bosque en tierra agrícola. Esto llevará inexorablementea la desaparición de los bosques remanentes y a una disminución aún más peligrosa delagua, no sólo para riego sino también para uso doméstico.• En el aspecto productivo se han realizado avances muy interesantes respecto al temaforestal y agroforestal. Se ha logrado formar viveros por caseríos y CC, que hanproducido en tres años más de 500 000 plantones y los productores han comenzado areforestar, y ven que puede ser una actividad generadora de ingresos adicionales. Sinembargo, se ha empezado a recuperar la cobertura vegetal. Esto debería continuar porunos años más con un apoyo muy decidido.• En la producción agrícola se ha mejorado la producción y la comercialización del fréjol, dela lúcuma, del café y de la panela granulada en base a la caña de azúcar. Se ha logradoformar las cadenas productivas y mejorar no sólo la productividad sino también losprecios con la comercialización organizada. Pero este es el inicio de un desarrollo conenfoque de organización y esfuerzo conjunto de una parte de los productores. La mayoríade ellos aún no está integrada al sistema. Estos avances, muy loables por cierto, son elfruto de tres años de información, concertación y organización, y se necesita de unacompañamiento por más tiempo. Cabe preguntarse si la ODER puede continuar esto. Larespuesta del evaluador es que a medias, y se corre el riesgo de dejarlo allí y decaer en elfuturo.• Con los conocimientos y la experiencia acumulada durante tres años, algunas accionesproductivas recién se están visualizando. Tal es el caso de la apicultura, el producción y latransformación de las plantas medicinales y aromáticas, la producción de aceitesesenciales, el turismo, servicios ambientales y las artesanías, entre otros. Estasactividades productivas con futuro aún no se han desarrollado ni implementado.El programa hizo un esfuerzo grande por lograr que las Appagrops alcanzaran un niveladecuado de desarrollo institucional y para ello se realizaron todos los mecanismos parainscribirlas en los registros públicos. 211 Es decir, se les han colocado los raíles y se les ha dadoel primer empujón para que comiencen a discurrir a lo largo de un futuro que tienen que serellos capaces de imaginar toda vez que el programa no les pueda ayudar más. A pesar deeso, se necesitaría una constante vigilancia que garantizase algunos de los elementosindispensables de cara al logro de su autosostenibilidad. Sin embargo no he podido apreciar211Actas notariales de constitución de las Appagrops.193

demasiados indicios de iniciativa propia a la hora de proveer a la organización decaracterísticas propias basadas en un comportamiento comunitarista.Una vez realizadas las entrevistas a las 4 asociaciones, en ningún caso encontréninguna iniciativa –efectuada o en proyecto- para crear un mecanismo de protección o ayudamutua entre los asociados, ni de la creación de un pequeño fondo común de reinversión. Demomento las Appagrops se limitan y se comportan como centros de acopio para reunir elgrano, la panela, el fréjol o el café.Otra de las preguntas clave que les hice estaba relacionada con el futuro. Todastenían una vaga idea de las actividades que debían desarrollar durante el próximo año, peroninguna tenía en mente un plan de desarrollo a varios años. No tenían en ese sentido unahoja de ruta sobre la cual trazar con su propia iniciativa el crecimiento de sus creadas–externamente- organizaciones. Por lo tanto, no sería adecuado dejar a las Appagrops solasen este momento. Habría que trabajar muy fuertemente en el ámbito de toma de decisionespuesto que ellos por si solos, difícilmente se atreven.Concretamente asistí a una reunión de dos productores con uno de los responsablesdel programa. Mientras escuchaba fui anotando las siguientes ideas que servirían como unapequeña hoja de actas y base de reflexión expresa de los problemas aludidos en los párrafosanteriores. 212Algunos socios no están convencidos de formar parte de la Appagrop. Estoyobservando que para resolver problemas de las Appagrops, van a la oficina del Programa parasolicitar ayuda de cara a que les respalden ante instituciones de otras zonas.Para entrar a la Virgen de la Asunción del Caserío José Olaya, la Appagrop como sociohay que pagar 200 soles. Ver el reglamento de las Appagrop. Les cuesta tomar decisiones,no han definido todavía la forma de pago de esos 200 soles.A punto de terminar el programa la Virgen de la Asunción todavía no ha hecho un plande trabajo anual sólido. Desde junio hasta ahora no han evaluado ni desarrollado este plan. Nohan asumido que tienen que hacer un plan de trabajo porque eso permite ver loscompromisos y las responsabilidades, y están esperando que les den consejo los delprograma.En la junta directiva no hay almacenero. Por lo que estoy viendo, de cara a laorganización de las Asociaciones, no hay demasiada preparación. Tienen libros pero no losestán usando. No han hecho inventarios de pertenencias. Tampoco están llenando el libro decaja, de cara a hacer un balance. Si no se hace eso seguirá habiendo desconfianza en laasociación.Dicen que necesitan refuerzo en la asociación en temas de contabilidad, pero queestos cursos tienen que enfocarse en ciertos socios que saben leer y escribir. Losrepresentantes de las Appagrops solicitaron a Gabriela de Organización que los hijos de lossocios sean capacitados porque en el futuro serán socios y también tendrán más experiencia.También solicitan capacitación en el uso y mantenimiento de la maquinaria y deltrapiche, lo que indica que han recibido las máquinas pero no saben usarla en condiciones. Adía de hoy todavía no se ha hecho ninguna prueba de elaboración de panela granulada decaña.Solicitan fortalecimiento de la organización. Manejo de los recursos naturales, suelos,bosque ya que no se sienten capacitados. También desean una mayor capacitación en el usodel agua. Según dicen todos los cuadros de la Appagrop están cumpliendo su labor, perocreen que es necesario seguir reforzando. “Necesitamos una empujadita”. Solicitan volver a212Conversación entre los agricultores Nicolás Cruz Flores y José Eudoxio Cruz Saldaña (Appagrop Virgen de laAsunción) y el técnico Lucio Cotrinas. Chalaco, 8 de agosto 2006.194

capacitar nuevamente a la directiva.Se constituyó la Appagrop pero todavía no han revisado ni modificado algunosaspectos relevantes de los estatutos. No han creado un espacio en la Asamblea para analizarde acuerdo al estatuto. Tienen el estatuto pero ni lo usan, de igual forma el reglamento.Habría que seguir discutiendo lo que son los estatutos y el fortalecimiento de la asociación.Lucio les pregunta sobre el objetivo de la Appagrop y ellos dicen que: es salir adelantey tener una mejor calidad de vida para uno pero sobre todo para los hijos. No se va a lograrfácilmente pero al menos, hacer el esfuerzo por no dejar caer la organización y salir un pocode la pobreza extrema. Ellos insisten en la capacitación porque no quieren estar siendo comomendigos pidiendo y pidiendo. La organización es la que tiene que ver con la nueva marcha.Ha salido Foncodes, la municipalidad y el programa. Creen que están débiles yconsideran que tienen que seguir pidiendo apoyo en todo lo que es gestión empresarial ybuscar el mercado. Ellos saben que hay financieras que están dando mayores precios. Ellos nosaben que si se unen a Cepicafé no pueden vender a otros compradores porque estaríanexpuestos a una multa. No tienen en los estatutos que tienen que vender a Cepicafé deforma obligatoria si estuvieran adscritos a ellos.Solicitan una mejora de los canales de irrigación para mejorar el riego. Saben que losrecursos que tienen son pocos y quieren más apoyo para hacer riego tecnificado. Quierencapacitación para optimizar el agua para que llegue más agua. Y así con una tecnificación delriego, las actividades se podrían repartir en la familia y así el padre de familia no siempretiene que estar presente.Creen que sería necesario poner unos reservorios en las partes altas conectada. Estosreservorios se podrían construir por grupos y así todos pueden beneficiarse, pero estoaumentaría los costos. Primero tendrían que ser parcelas demostrativas y luego se podríaampliar el riego tecnificado para todos o para nadie. Con 2.500 litros se pueden regar 2hectáreas. El problema es que hay que instruir para su conservación y para que no lo roben.Estas parcelas demostrativas habría que ponerlos a los agricultores más emprendedores. Latecnificación del agua tendría que experimentarse en los lugares donde el agua es más escasay ahí se pueden hacer trabajos de optimización. Se han hecho infraestructuras pero no se hainstruido de una forma intensa en tecnificación del riego y su uso.Se ha querido capacitar a mucha gente y realmente hubiera sido necesario hacer unaselección de las personas que deberían haber sido capacitadas para que ellos tambiénextiendan lo aprendido.Como consecuencia de estas percepciones les pedí al grupo de trabajo liderado porLucio Cotrinas que hicieran una categorización de las Appagrops. Esta caracterización estábasada en aspectos cualitativos que son muy importantes tener en cuenta, a pesar de que seríanecesario afinar algunos de los puntos expuestos.10.5.Caracterización de las Appagrops. 213La idea de categorizar a las APPAGROP’s es de contar con un medio de verificación quenos demuestre el nivel de desarrollo o desempeño de cada uno de ellos, en el aspectoorganizativo y de gestión. Esta categorización no contempla la evaluación en el aspectotécnico – productivo. Para esta categorización se han considerado algunos criterios deevaluación. Las organizaciones con bajo nivel de desarrollo o baja calificación (las más débiles)tendrán un mayor reforzamiento.213Caracterización realizada por el equipo técnico del programa Chalaco.195

La categorización de las APPAGROP’s es una herramienta de mucha utilidad para elpersonal técnico del proyecto por que permitirá determinar el nivel de gestión de laorganización (nivel de autogestión / sostenibilidad), ya que al analizar los resultados de laevaluación, facilitará la toma de decisiones, que puede ser replanteo del proyecto o cambiar deestrategia de intervención.Asimismo, esta categorización nos llevará a tomar la siguiente decisión:a) Graduar a la organización, es decir dejarlos solos que caminen, ya noinyectando ningún tipo de recursos. Son organizaciones sólidas oconsolidadas.b) Fortalecer aquellas APPAGROP’s que cuentan con ciertas debilidades y que aúnpueden recuperarse / mejorarse y consolidarse.c) Descalificar una APPAGROP por demostrar un bajo nivel de desarrollo. En estecaso el Proyecto dejará de intervenir, por que por más esfuerzos y aportes dedinero que se hagan serán en vano.d) Permitir que los recursos asignados a las organizaciones tengan una mejororientación: potenciar el trabajo empresarial en unos y desarrollar un trabajomás social en otros.El método de recojo de información aplicado a las APPAGROP’S ha sido muy objetiva yrealista, por lo que estos resultados quedarán plasmados en este documento, para suposterior aplicación, pensando siempre en la sostenibilidad de las organizaciones.El objetivo de la categorización fue en determinar el nivel de desempeño de lasorganizaciones productivas, al evaluar su capacidad organizativa y de gestión. Para el logrode este objetivo se propuso: a) recoger información en cada una de las APPAGROP’s enfunción a los criterios establecidos por el equipo técnico, y b) Calificar a las APPAGROP’s enfunción a la información recogida en campo, asignando una puntuación.196

Procedimientos:Criteriosde la caracterización.Primero se tuvo que definir los indicadores, la información necesaria y el método derecojo de información.Algunas consideraciones a tener en cuenta en la aplicación de lasherramientas de recojo de información.Se evaluó las 4 APPAGROP’s que están trabajando en la sub cuenca Chalaco. Lametodología a desarrollar fue preparada para conocer el desempeño de los socios, a laorganización en conjunto y a los directivos.Los métodos de recojo de información fueron: a) Para conocer el desempeño de lossocios (diálogo con socios), b) Para conocer el desempeño de la organización (grupo focal) yc) para conocer el desempeño de los directivos (diálogo con directivos y revisión dedocumentos).Se evitó en todo momento de hacer preguntas cerradas cuyas respuestas sean “si” ó“no”. Se tuvo mucho cuidado al lanzar la pregunta, la cual se hizo e muchas maneras,inclusive se hicieron subpreguntas para llegar a lo que queríamos. En el ANEXO 02 semuestra el modelo del cuestionario para aplicar a las APPAGROP’s.Detalles sobre la caracterización.Se presentaron 20 preguntas / afirmaciones o situaciones para medir / evaluar. Acada situación encontrada se le asignó un punto o un cero, cuando los resultados obtenidosen el recojo de información fueran favorables (SI) o no favorables (NO).El criterio de calificación de las APPAGROP’s es el siguiente:RANGOCALIFICACION17 – 20 puntos A EXCELENTE13 – 16 puntos B BUENO08 – 12 puntos C REGULAR00 – 07 puntos D BAJOResultadosy conclusiones:Si bien la propuesta metodológica de categorización hay que mejorarla (mejorar laspreguntas); lo más importante es que el equipo de campo del PROGRAMA Chalaco harealizado un intento de categorizar a las APPAGROP’s, lo cual constituye una fuente deverificación importante, que nos demuestra el nivel de desempeño de cada organización.Los resultados de esta categorización es la siguiente:197

No. APPAGROP Puntaje Calificación1 San Francisco Pedregal – Huachari 10 C REGULAR2 Unidos para el Desarrollo 09 C REGULAR3 Virgen del Asunción 07 D BAJO4 Productores Andinos 12 C REGULAREn el ANEXO 01, mostramos el detalle de la puntuación por APPAGROPDe acuerdo a los resultados obtenidos, las 4 APPAGROP’s evaluadas, se encuentranocupando el rango de 2 tipos de organizaciones:a) Una organización de BAJO DESEMPEÑO, con calificación D, que es laAPPAGROP “Virgen del Asunción” que es aquella que está demostrando unbajo nivel en el aspecto organizativo y de gestión. Asumimos que esteresultado, es por el mismo hecho de que aún no están produciendo /comercializando panela granulada, y que los pequeños productores aún noperciben los beneficios. Otro factor que está influenciando en su bajodesempeño es que hubo algunos problemas en la construcción del módulo depanela granulada.b) 3 organizaciones con REGULAR DESEMPEÑO o calificación C, que sonaquellas que están demostrando un regular nivel en el aspecto organizativo yde gestión. El bajo puntaje en la APPAGROP “Unidos para el Desarrollo” sepuede deber al mismo hecho de que aún no están produciendo /comercializando panela granulada, en que los socios aún no perciben losbeneficios.En el caso de la APPAGROP “San Francisco Pedregal –Huacharí” si bien ya estáninsertados al mercado nacional, con CEPICAFE; pero aún no están comercializando el cafécomo orgánico, por lo que no perciben los verdaderos beneficios del mercado justo.Asimismo, en esta APPAGROP, recientemente ha sido renovado la junta directiva, en donde elpresidente no está cumpliendo su verdadero rol.La APPAGROP “Productores Andinos”, a pesar que aún no tiene un mercado seguro enla comercialización de sus productos: frijol y harina de lúcuma, sin embargo estádemostrando un mejor desempeño que el resto de organizaciones. Esto se puede deber aque los socios ya han tenido experiencia en la comercialización del frijol obteniendo preciosaceptables; asimismo, en el caso de la lúcuma, hay una gran expectativa, por que antes queesté el PROGRAMA, era un cultivo sin importancia, en cambio ahora los socios sonconscientes que es un cultivo que les puede generar buenos excedentes de dinero.Según está categorización, las organizaciones no llegaron a ocupar una calificación“B”, ni “A”, que es a donde se quiere llegar, por lo tanto, se hace necesario reforzar eltrabajo en la parte organizativa y de gestión.Las organizaciones con calificación B y A, tendrían las siguientes características:198

• Organizaciones con calificación b, son aquellas que al finalizar el programa, puedeexistir la posibilidad que continúen por si solos por demostrar un buen desempeñoen las actividades del componente producción. en estas organizaciones no sedescarta la posibilidad de potenciar el trabajo de gestión empresarial, previoreforzamiento en los puntos débiles identificados en el recojo de información.• Organizaciones con calificación A, son aquellas que al finalizar el Programa, se tieneuna gran seguridad que pueden continuar por si solos (ORGANIZACIONESGRADUADAS) por que demuestran un Nivel Óptimo de desempeño en lasactividades del componente Producción. En estas organizaciones se tiene que seguirpotenciando el trabajo de gestión empresarial.Recomendaciones:Como quiera que las organizaciones aún no tienen una experiencia no mayor de 2años, para una próxima categorización (que lo puede hacer el Equipo de la ODER de la MDCH)se hace necesario incluir las siguientes preguntas:1. Si las organizaciones cuentan con un fondo de reinversión y/o de solidaridad.2. Si cuentan con un plan de trabajo para los próximos 5 años.3. Si están en condiciones de contratar un técnico que les siga asesorando.4. Otras preguntas que se consideren necesarias.199

PUNTAJE OBTENIDO EN LA CATEGORIZACION DE LAS APPAGROP’sDESEMPEÑOA CONOCIMIENTOS /SATISFACCION DELOS SOCIOSB DESEMPEÑO /SITUACION DE LAORGANIZACIONPREGUNTAS / AFIRMACIONES1. Saben cuales son susobligaciones en laAPPAGROP2. Explican correctamentelos objetivos de laAPPAGROP3. Conocen la estructuraorgánica de la APPAGROP4. Que actividades tienenplanificado en la próximacampaña agrícola (Plan detrabajo)5. Conocen el contenido delos estatutos6. Opinión de los socios conrespecto al manejo deldinero y el almacén7. Cuenta con los principalesinstrumentos de Gestiónactualizados8. Cuenta con instrumentoscomplementarios degestión:9. Aplica el reglamentointerno10. Se reúnen con lasautoridades del caserío yorganizaciones de base11. Realizan Asambleasgenerales ordinarias oextraordinarias (poriniciativa propia).12. Asistencia de los socios alas Asambleas generales13. Ha realizado el balanceeconómico de la últimaactividad14. Ha realizado inventario delas existencias físicas enalmacén, al finalizar lacampaña de reforestacióno al final del año.PUNTAJE1 2 3 4Si Si Si SiSi Si No SiSi No No SiNo No No NoSi No No NoSi Si No SiSi Si Si SiNo No No SiNo No No NoNo No No NoNo No No SiSi Si Si SiSi Si Si SiNo Si No No200

C CONOCIMIENTO /DESEMPEÑO DE LOSDIRECTIVOS15. Conoce la conformidad de Si Si Si Nolas existencias físicas enalmacén16. Conocen sus funciones Si Si Si Si17. Conducen correctamente No No Si Silas reuniones y/oasambleas generales18. Ordenan correctamente la No No No Sidocumentación existente19. Registran los No No No Noingresos/salidas de losproductos de almacén20. Registran los No No No Noingresos/salidas de dineroen cuaderno o libro caja1. APPAGROP “SAN FRANCISCO PEDREGAL – HUACHARI”2. APPAGROP “UNIDOS PARA EL DESARROLLO” – DEL CASERÍO CARPINTEROS3. APPAGROP “VIRGEN DEL ASUNCION” - DEL CASERÍO JOSE OLAYA4. APPAGROP “PRODUCTORES ANDINOS” - DEL DISTRITO DE CHALACO201

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10.6. La necesidad de optimizar recursos internos.He podido observar a lo largo de esta sistematización que el carácter con el que fuediseñado el programa no prestó demasiada atención a la posibilidad de optimizar losrecursos internos de la zona, hablando en términos cuantitativos pero sobre todocualitativos. Se siguió de forma consciente o inconsciente la ecuación: inversión=crecimiento= desarrollo. La visión del desarrollo basada en factores financieros ytecnológicos no son apropiados en áreas en las que el capital social e institucional no tienelas suficientes garantías respaldadas por su pasado reciente o remoto. Por este motivoquiero expresar nuevamente mi teoría de la Optimización de Recursos Internos para quesirva como marco de trabajo para próximos programas que se realicen.Según estas concepciones lo que se propone es reevaluar los indicadores decompetitividad microeconómica (cualitativos y cuantitativos), los cuales nos permitirándiagnosticar el grado de Optimización de Recursos Internos (O.R.I.) de las comunidades delinterior del país, independientemente de que se caractericen por ser economíasmonetizadas, escasamente monetizada o limitadamente monetizadas. Las principalesvariables de competitividad microeconómica podrían ser las que se enumeran acontinuación.• El nivel de tecnología y de conocimientos científicos acumulados por las institucionestécnicas, así como la tecnología utilizada en el sector privado.• La calidad de la investigación científica y la educación, especialmente en ciencias ymatemáticas.• La inversión agregada y las tasas de ahorro de la economía.• Desarrollo de infraestructura (caminos, puertos, telecomunicaciones).• Una situación política y legal estable.• El nivel de confianza que generen las instituciones que regulan el ambiente de negocios.• La intensidad de la competencia dentro de una economía y el nivel de exigencia de losclientes locales.• El conjunto de instituciones privadas y públicas que apoyan la innovación (laboratorios,academias e institutos de investigación del sector privado).• El flujo de ideas de economías extranjeras.• El flujo de ideas entre los diferentes sectores de la sociedad.• Las prácticas de operación de las compañías, sus estrategias y la calidad de sus insumos,entre ellos, el nivel de educación de la fuerza laboral, sus habilidades y actitudes, así comoel talento gerencial.• El nivel de tecnología usado por las empresas para la producción, las estrategias demercadeo, la especialidad de los productos y el enfoque de internacionalización.• La presencia de capital de riesgo y financiero. Falta de barreras administrativas.En resumen estos indicadores no siempre son adaptables a la multiplicidad de casosque pueden encontrarse en países con bajas tasas de economía monetizada. Gracias a laagregación de Indicadores de Competitividad Microeconómica Adaptados (ICMIA),podremos planificar las políticas microeconómicas más ajustadas a la realidad de unacomunidad o una región. Se pretende huir de la idea que relaciona el desarrollo y el203

ienestar de un grupo humano al crecimiento económico expresado en el PBI y que busquehallar la forma de analizar el desarrollo de una manera integral, que incluya eldesenvolvimiento de las capacidades integrales de los habitantes de una comunidad oregión.Lo que estamos analizando es, en definitiva, el grado de competitividad que puedealcanzar una comunidad optimizando sus recursos internos sin tener que recurrir a lafinanciación internacional. Es lo que podría denominarse Índice de Competitividad Global(ICG). Parte de estas propuestas de análisis del Índice de Competitividad Global fueronrecomendadas por el Foro Económico Mundial en 1999, y los 8 principales indicadoreshacían referencia a:• Apertura.• Finanzas• Gobierno.• Instituciones.• Laboral.• Gerencia.• Tecnología.• Infraestructura.Sin embargo el mismo Foro, en 2.000 introdujo otras dos dimensiones de laCompetitividad: 1) El Índice de Crecimiento de la Competitividad (I.C.I.) y 2) Índice deCompetitividad Corriente. Con estos índices podremos calcular la capacidad que presentauna economía para generar un crecimiento, no solo económico, sino también integral en elmediano plazo. 214 Pero nuevamente tratan de explicar el crecimiento económico desde unaperspectiva macroeconómica que no es válida para comprender realidades escasamentemonetizadas y con un alto índice de informalidad. Es decir, se están analizando lascapacidades o características competitivas pero no tanto así las comparativas. Es decirpara el año 2.000 la medición de la Competitividad se basaba en un modelo de crecimientotecnológico:Y= A K (1)Donde:A= El nivel de tecnología o el promedio de productividad de una unidad de capital.K= Capital físico, Capital Humano: educación, experiencia y conocimientoempresarial.Y= Nivel del PBI per cápita.De esta forma, el crecimiento económico se puede explicar fácilmente con eldesarrollo de la siguiente ecuación, que pretende demostrar que el crecimiento económicoestá relacionado por dos variables; el cambio tecnológico y la profundización del capital. A214Reportes del Foro Económico Mundial. Sumario ejecutivo del Reporte de Competitividad. 2.000. Págs 14-17.Sin embargo estos índices adolecen de la posibilidad de ofrecer una información que profundice en las causas yconsecuencias de los problemas estructurales a niveles microeconómicos y sobre todo en aquellos ambientes quepresentan unas características de informalidad y escaso desarrollo de la monetización.204

partir de estas dos ecuaciones se establecería por lo tanto el Índice de CompetitividadCorriente (nivel del capital) y el Índice de Crecimiento de Competitividad, que dependefundamentalmente de la tasa de ahorro y el cambio tecnológico.Δy/y=ΔA/A+sA (2)Sin embargo insistimos que este modelo no serviría para explicar de formasatisfactoria la problemática de las microeconomías sobre todo en comunidades con unaescasa profundización de la economía monetaria y con un alto índice de informalidad. Eneste sentido para nosotros uno de los principales indicadores sería el Índice de CreatividadEconómica (I.C.E.) que se desprende del Índice de Crecimiento de la Competitividad, losÍndices Financieros y los Índices de Apertura. 215 Pero, uno de los alcances conceptuales queestamos criticando es la invalidez de este método para evaluar de una forma satisfactorialas características de una economía informal o escasamente monetizada. Es decir, siobservamos que en la segunda fórmula se está contemplando la tasa de ahorro (s) conrelación al incremento del nivel de tecnología o el promedio de productividad de una unidadde capital significando su resultado el incremento PBI per cápita, en una economía nomonetizada o escasamente monetizada, tendremos que emplear otro indicador que suplala tasa de ahorro. 216En este sentido apreciamos que si no existe capacidad de ahorro monetario quepermita la inversión que posibilite el incremento tecnológico, uno de los elementos másrepresentativos que deberemos contemplar es la aportación de mano de obra comunitaria.Es decir, en un plano de trabajo solidario, la tasa de ahorro puede aumentar en unaproporción directa a las horas de trabajo comunitario per cápita. Asó se están ahorrandohoras de trabajo remuneradas por horas de trabajo donadas en beneficio de la comunidad.A esta nueva tasa la denominaremos tasa de Aporte de Mano de Obra (m), que permitiráahorrar otros recursos económicos y financieros que faciliten en incremento del nivel detecnología y posteriormente el PBI per cápita. Según esta propuesta tendríamos lasiguiente ecuación:Δy/y = ΔR/R + mR (3)y: PBI per cápita.R: reinversión.m: aporte mano de obra.Con estos conceptos estamos tratando de observar como una comunidad conescasos recursos económicos puede desarrollar estrategias de optimización de susrecursos internos para convertirlos en unidades cuantificables que permitan el crecimientointegral de su realidad. En este sentido observamos que uno de los principales recursos aoptimizar en economías con escasa monetización, no es la petición de financiamientos215Diagnostica el grado de integración económica de una economía con el resto del mundo en diferentestérminos: libre comercio, flujos de capital y la orientación exportadora del país. Ibid. Informe de CompetitividadGlobal. 2.000.216Para el caso de una economía monetizada, y en función al ahorro necesario para el crecimiento, se puedeemplear el ICOR que se modela de la siguiente forma: ICOR=(dk/dt) / (dy/dt), donde k es el stock de capital reale y el PBI real. De todos modos este método de análisis es grosero y limitadamente adaptable a pequeñaseconomías. Ver BARREDA, Jorge (1997): Ahorro privado y política económica en el Perú. Consorcio deInvestigación Económica. Págs 41 y siguientes.205

externos, sino la optimización del trabajo comunitario y del desarrollo de la creatividad o eltalento, medida que exige una planificación con resultados en el mediano y largo plazo,pero que sin duda refuerza la sostenibilidad de futuras inversiones procedentes de la C.I.(Cooperación Internacional). Y preferimos hacer referencia a las inversiones procedentesde la C.I. más que a las inversiones directas y poco fecundas desde el punto de vista delcrecimiento integral de economías poco monetizadas de empresas extranjeras, puesto queéstas principalmente se enfocan en las actividades mineras o agrícolas orientadas a laexportación. 217Lo que vendría a evidenciar este caso, o un caso más actual como el de lareestructuración de la banca Grameen II (SGG) de Bangladesh u otras instituciones del tipode Oikocredit, es que la productividad y el éxito colectivo está relacionada con la gestiónde la creatividad como uno de los principales recursos. Los anteriores modelos (1 y 2)propuestos por el Foro Económico Mundial en su informe de Competitividad Global para2.000, habría que incluirle un nuevo índice: Índice de Superación de Crisis. Es decir, eltiempo real empleado en la solvencia de una contingencia con relación a la necesidad derecursos económicos para paliarla y el endeudamiento. Es decir en el caso de laseconomías rurales, cual es la relación entre las Buffer-Stocks 218 y el lapso de tiempo hastaque se produzca la posibilidad de nuevo ingreso que permita una mínima acumulación, loque indica la superación de una contingencia o un proceso de crisis. En suma, el I.C.E.trataría de conocer y diagnosticar la congestión, que representaría el contexto en el cual elfactor o factores que se mantienen constantes no permiten el pleno desarrollo.Indice Tecnológico.Índice Innovación Tecnológica.Índice de Transferencia Tecnológica.ICEFacilidad de Apertura.Índice sobre la facilidadPara nuevo negocio. Disponibilidad de financiamiento.Préstamos sin colaterales.217Estas ideas ya fueron predichas tempranamente por diversos economistas. En este sentido es interesante verBARRE, Raymond (1962): El desarrollo económico. FCE. México. Págs 28 y siguientes. Aunque la primera ediciónes de 1958.218Resumidamente se las puede catalogar como los ahorros que no son activos de largo plazo, ya queincrementan y desgastan en períodos cortos de tiempo. LÉVANO DE ROSSI, Cecilia y LLONTOP, Pedro (1998):Reformas estructurales, distribución del ingreso y ahorro familiar en el Perú. Consorcio de InvestigaciónEconómica. Pág 19.206

Nosotros proponemos:(Δy/y) Ri = (ΔP/P + mP) + (ΔC/C + mC) + (ΔR/R+mR) (4)Donde P=producción.C=creatividad.R= reinversión.m= aportación mano de obra.En función a estas consideraciones estimamos que el incremento diferencial del PBIcon relación a la reinversión y compra de tecnología, vinculadas ambas a una tasa deahorro 219 considerada como m (aportación de mano de obra o trabajo comunitario), tendríaque estar relacionado, de igual manera con un incremento diferencial de C (Creatividad).Además pensamos que las posibilidades de incrementar la reinversión están relacionadascon el incremento de la creatividad, la producción y la tasa de ahorro convertida en “m”por lo que el incremento diferencial de la reinversión podría relacionarse con el siguientemodelo:ΔR/R= (ΔC/C) (ΔP/P +mP) (5)De lo que puede deducirse que el incremento diferencial de C, estaría relacionadocon el siguiente modelo:ΔC/C= (ΔR/R) / (ΔP/P +mP) (6)Indicadores cuantitativos y cualitativosEconómicosy financieros.• PBI/PBI per cápita.• PBI relacionado a la demanda de productos (inelástica, elástica)• Gasto público en gastos corrientes. (Municipalidad)• IPC relacionando los mercados de Lima y provincias. PPC (Paridad del Poder deCompra)219Obviamente nos encontraremos con dificultades a la hora de planificar una economía reduciendo la tasa deconsumo debido a que se chocaría contra una mentalidad que no observa –al menos en un alto porcentaje- que esmayor la rentabilidad del ahorro que la del consumo. De acuerdo con Gregorio Giménez con relación a la tasa deahorro y la adquisición de nueva tecnología: “Dicha adquisición conllevará unos costes y unos beneficios. Ladecisión final dependerá de que la inversión en la nueva tecnología conlleve unas ganancias netas positivas. Estasganancias van a depender, según el modelo planteado, del período en el que se adquirió la tecnología que seestaba utilizando en el momento de plantearse comprar una nueva, del período en el que se oferta la nuevatecnología, de la duración de la vida de la misma, de la velocidad del proceso de innovación, del tipo de interés,de los costes de adquisición de la tecnología y de los costes de aprendizaje y de uso de ésta.” Ver GIMÉNEZ,Gregorio (2004): La inversión en tecnología: Una modelización del proceso de toma de decisiones de consumo.Documento de trabajo. Universidad de Zaragoza. P. 11.207

• Porcentaje de créditos formales (CMAC y CRAC y BM) 220 e informales y montos deapalancamiento.• PBI sectorial.• Tasa de ahorro privado.• Tasa de ahorro público.• Proporción entre el incremento económico y la reinversión.• Número de proyectos aprobados de Cooperación Internacional o ayudasgubernamentales.• Montos aportados.• Porcentaje de éxito de los mismos.• Número de Organizaciones de base u ONG´s y eficacia ejecutiva. Gastos corrientesy gasto capital.Sociales.• Salario mínimo urbano/rural.• Presupuesto educación.• Presupuesto sanidad.• Distribución de NBIs (Necesidades Básicas Insatisfechas).• Porcentaje del presupuesto destinado a inversión social. (Municipalidad)• Prioridades de gasto privado.• Prioridades de gasto público.• Tasas de empleo, desempleo o subempleo por edades.• Planificación colectiva sobre actividades económicas.• Tasas de migración.• Tasas de crecimiento/decrecimiento vegetativo.• Nutrición. (gramos calorías/proteínas).• Consumo de agua y electricidad.• Número de habitantes por médico.• Densidad demográfica.• Títulos de propiedad.• Asociatividad.Indicadoresde productividad.• Costos de producción por hectárea.• Precios.• Infraestructuras. (medios de comunicación y transporte).• Inversión en tecnología.• Índices de productividad agropecuaria.• Endeudamiento.• Superficie de las parcelas agrícolas.220Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, Cajas Rurales de Ahorro y Crédito y Banca Múltiple. Un buen estudioestadístico sobre esta cuestión en el Perú lo encontramos en PÉREZ, Luis (2003). Exploración de las experienciasmás consolidadas del microcrédito agrícola en el Perú: CRACS San Martín y Señor de Lurén y CMACS de Sullana eIca. ESAN. Lima. Sobre las posibilidades del microcrédito en la sierra central ver VENERO, Hildegardi y YANCARI,Johanna (2.003): Clientes potenciales de microcrédito: ¿Existe una demanda potencial en Huancayo?. Instituto deEstudios Peruanos. Lima.208

Desarrolloempresarial.• Porcentaje de micro, pequeñas y medianas empresas.• Sector formal.• Sector informal.• Competencia sectorial.• Asociación a Cámaras de Comercio.Desarrollopolítico.• Grado de desarrollo de transferencias.• Porcentaje de popularidad gubernamental. Corrupción.• Número real de electores• Repetición de cargos públicos.Una vez establecidos estos indicadores, los resultados se integran en el indicadorgeneral denominado O.R.I., lo cual nos ofrecerá una radiografía de la situación actual de laempresa y de su historia reciente y su relación con una línea de tiempo. La segunda fasedel método relaciona el grado de O.R.I. con el PBI total y el PBI per cápita.Puede observarse como en P, la curva que relaciona PBI con ORI, esfundamentalmente vertical. Este modelo haría referencia a una economía desarrolladaeconómicamente a un nivel determinado, pero con escaso porcentaje de integración yOptimización de Recursos Internos. Es decir, correspondería a un tipo de economía querespondería –posiblemente- a un esquema de demanda inelástica. Sobre este particular nose estarían desarrollando al 100% las posibilidades de desarrollo potencial que ofreceríansus recursos internos, sino que únicamente se explotan de forma cortoplacistas algunos deellos. En el caso de que la demanda inelástica se desintegre se entrará en una fase decontracción económica que se saldaría con la emigración o con el empobrecimiento al nohaberse diversificado la economía. En este modelo, la inserción de capital procedente deCooperación Internacional, no serviría nada más que para solventar alguna soluciónmomentánea, pero no sería sostenible en el largo plazo. ¿Por qué? Fundamentalmenteporque no se conoce la frontera que puede alcanzarse en el caso que aumentara elporcentaje de la O.R.I. Se estarían pidiendo recursos económicos que podrían no sernecesarios si se alcanzara un mayor porcentaje de la O.R.I.Siguiendo con estos planteamientos concibo la naturaleza de la organización socialen tres niveles basados en: Capacidad para resolver problemas, capacidad para mantenersu sostenimiento y voluntad para contribuir en su entorno.Estas tres definiciones se encuentran dentro de tres categorías de la acción:subsistencia, coexistencia y contribución. Dentro del modelo de acción basado en lasubsistencia observamos el seguimiento de rutinas ensayadas, escasa innovación eintegración, así como modelos culturales esencialmente estáticos. El modelo de acciónbasado en la coexistencia, involucra el seguimiento de rutinas ensayadas, la aplicación defactores de creación externa pero sin asumir grandes riesgos. Dentro de estacaracterización las denomino flexibles. Finalmente el modelo de acción basado en lacontribución, sistematiza experiencias, innova, actúa con eficiencia, son integradores y209

finalmente, dinámicas.Todas las organizaciones sociales comparten en algún grado estas tres categoríassi realizamos estudios de larga duración. El paso de estadio a otro, exige una particularorganización social y una concreta Optimización de Recursos Internos. Así, es la actitudindividual y grupal el principal ingrediente que determina estas caracterizaciones. La“empresarialización social” es así un modo dinámico para alcanzar niveles superiores deacción humana y de contribución, respaldado por principios culturales y sólidasconvicciones.De este modo, las organizaciones socales, compartiendo la misma área y recursossimilares, pueden presentar desenvolvimientos diferentes. Esta evolución diferencial estárepresentada con el siguiente gráfico que resume estas ideas. De hecho, para nosotros, laOptimización de Recursos Internos es un motor actitudinal que sigue la idea de la“empresarialización social” en la cual, la inversión económica o las ayudas políticas, graciasa un factor exógeno, pueden tener dificultades para proveer la denunciada y necesitadasostenibilidad.Primero actitudes y a través de ellas la Optimización de Recursos Internos(insitituciones, convergencia entre los sectores públicos y privados, el pensamiento delargo plazo, el pensamiento de la contribución, comunitarismo, cooperación, auto-esfuerzo,reconstrucción interna) luego limitadas cantidades para financiar aspectos concretos quedeben reforzarse en caso de que de forma autógena no pueda desarrollarse. Limitadasporque ellos van a conocer mejor cómo usar de una forma más eficaz y eficiente esosrecursos y van a ser capaces de gestionarlos adecuadamente. La eficacia de la ayudadependerá del grado logrado en esta Optimización de Recursos Internos, lo cual tambiénconlleva un incremento del “coeficiente de ciudadanía”.210

OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS INTERNOSN’ Intervención.YNSSo’ContribuciónSoSubsistencia/Coexistencia.O.R.I.Y: Capital.S: Situación: La sociedad está esperando ayuda externa evitando de forma consciente oinconsciente el auto-esfuerzo.So: Solidaridad: La sociedad haciendo un esfuerzo endógeno, para optimizar sus propiosrecursos actitudinales.N: Normalidad: La sociedad ha alcanzado un nuevo nivel gracias a su propio esfuerzoIntervención o Momento Óptimo de Ayuda. Esto favorece la sostenibilidad de nuevosproyectosO.R.I: Optimización de Recursos Internos..:Modo Dinámico.211

No hay que olvidar que las posibilidades de éxito serán mayores o menores enfunción de las transferencias que el gobierno central haga a los gobiernos regionales, queen definitiva tendrían que ser los que lideraran estos mecanismos de crecimiento endógenoy de rediseño regional. En suma, estamos proponiendo un tipo de crecimiento que surjadesde la célula de la provincia y que irradie con su ejemplo a otras comunidades quepuedan beber de su experiencia consolidando los lazos de la confianza institucional, únicagarantía de desarrollo local.En el caso que nos ocupa, como en muchos otros casos de cooperacióninternacional, es muy importante un análisis previo muy detallado, científicamenterealizado para conocer el grado de Optimización de Recursos Internos de la zona, quesuelen tener más que ver con factores cualitativos que cuantitativos. Una vez realizadaesa evaluación posiblemente los montos a destinar quizá sean mucho menores porque seconocen mejor las causas que originan los problemas y cómo los lugareños las han tratadode resolver con el tiempo. Si en un estudio previo se aprecia que no hay demasiadosindicios de un trabajo conjunto entre instituciones públicas y privadas de la zona,difícilmente podrá desarrollarse un programa dotado con el presupuesto que se quiera. Porello se animaría tanto a Ong´s como a las agencias de cooperación que tengan en cuentaestos factores, que podrían promover el ahorro y la inversión eficiente –entendiendoeficiente por responsable- de los recursos económicos, financieros y humanos.Como se puede observar, el cambio de hábitos muchas veces no tiene tanto quever con la disponibilidad de efectivo. Me comentaban cuando hacía las entrevistas que losgrupos que más éxito estaban teniendo en la zona eran los grupos de cristianosevangelistas. La receta: vivir con la gente, sentir sus preocupaciones y compartir lacapacidad de imaginar un futuro.212

CONCLUSIONESNi los capítulos precedentes, ni las conclusiones que a partir de ahora secomenzarán a exponer tienen el objeto de evaluar el presente programa. Un proyecto o unprograma es un conjunto de planes de acción, acciones, decisiones y consecuencias de ungrupo de personas y por ello, hablar del mismo es hablar de aquellos que intervinieron en eldesarrollo del mismo.Por esta razón el carácter del presente documento se ha fundamentado enaspectos cualitativos que soportan las grandes cantidades de factores cuantitativos, que sibien podrían servir para ilustrar el programa en números, no lograrían descender a laesencia operativa del programa. Esto es lo que me guió a seguir un esquema de trabajoque se enfocara prioritariamente en aquellos factores organizativos, comunicativos y enesencia, a lo tocante al equipo humano que se dio cita en esta experiencia.Teniendo en cuenta el factor humano que protagoniza cualquier acto, el proyecto oprograma tiene que detectar una necesidad. Buscar su causa y después encontrar la mejorsolución para resolverla de forma definitiva, o sostenible. En esa fórmula de encontrar lasolución entra en juego la formación del equipo que se encargará de imaginar lassoluciones en base a los problemas que sea capaz de ver.En el caso que nos ocupa los socios reunían varias décadas de trabajo encooperación, pero quizá sus métodos de trabajo no fueron los mismos a lo largo de susexperiencias. Por un lado la española Pro-Perú y por otro, las peruanas Mirhas Perú y laUniversidad de Piura. Como decía, es fácil ver los problemas, las necesidades que hay quecubrir, pero no es tan sencillo coincidir en 1) Creer que una causa en realidad no es unefecto o viceversa y 2) Las prioridades que uno se marca para tratar de resolver esacuestión.En casi todos los proyectos y programas de cooperación que he tenido oportunidadde revisar, el Marco Lógico de la formulación casi nunca se emplea posteriormente. Quedaolvidado como aquel documento que sirvió para presentar ante la entidad de turno unproyecto del que supuestamente se sabe mucho. ¿Por qué no suelen coincidir lascuestiones detectadas y las formas de resolverlas en el Marco Lógico? La primerarespuesta parece lógica: porque un proyecto es algo dinámico y a lo largo de su desarrollose van planteando nuevos aspectos inesperados que hay que tratar de resolver y en virtuda los mismos, el proyecto que finalmente se ejecuta puede incluso, llegar a ser uno muydistinto al que en un principio se pensó. Esto puede significar que haya una variación en ladetección de nuevas necesidades que en un primer momento pasaron desapercibidas, oporque las estrategias de acción que se pensaron en realidad no funcionan.Quisiera insistir en este punto de una forma más intensa. En muchas ocasiones loque en realidad se consideran causas son consecuencias. Más que un Marco Lógico, que delógico a veces tiene muy poco, sería más útil emplear mucho tiempo a la observación paraelaborar un plan basado en un Marco Causal Sistémico. El análisis por tanto no es dedestrezas y consecuencias, sino que sería de actitud y causas. Las agencias decooperación al desarrollo deberían disponer de fondos específicos para realizar estudiossistemáticos sobre zonas que tienen un alto potencial para desarrollarse y en base a estosestudios, científicamente e interdisciplinariamente realizados, poder establecer estrategiasracionales de acción, con un criterio de ahorro de recursos. El problema al que se tienenque enfrentar muchas de las organizaciones del tercer sector, es tener que correr conangustia y con cierta ansiedad, para realizar las solicitudes año a año a nuevos proyectos.213

Los problemas de esta carrera de contrarreloj significa, la muy habitual debilidad, en lacomprensión de la realidad sobre la que se quiere actuar.Planteamientos como este llevarían a dejar constancia, por tanto, la existencia dedos velocidades que se dan en los proyectos de cooperación. Como he mencionado encapítulos anteriores, por un lado están las expectativas de los planificadores del programa,los cuáles se rigen por un calendario, por un cronograma de actividades y por unpresupuesto que hay que gastar y en segundo lugar, por la propia dinámica de la culturacon la que interactuamos, la cual, define los tiempos y la forma en la que, finalmente hayque trabajar. Estos desfases pueden ser entendidos como un fracaso, pero en realidad nofracasa la acción, fracasa la planificación.Estos comentarios vienen a colación del programa que tenemos entre manos.Debemos tener muy en cuenta que cuando se juntan a trabajar dos ONG como socios paradesarrollar un proyecto o varias fases de un programa en realidad se está creando unanueva organización. Y debe ser entendida así. Resultaría muy costoso tratar de operar enbase a criterios diferentes sobre acciones conjuntas que se suponen necesarias. Lo quepara uno parece evidente quizá para otro no lo sea.En ese sentido, las atribuciones y las asignaciones de tarea tienen que estar muybien descritas de antemano. No puede caerse en una bicefalia, por la cual, se generandificultades para identificar quién es el líder o el responsable de un área concreta. Asociadoa este factor, las organizaciones en la medida de las posibilidades tienen que serespecializadas. Lo ideal sería hacer converger esfuerzos en el sentido de: una especialistaen temas de institucionalidad y producción y otra especialista en salud y educación.Las ong deberían tender más a esta especialización de cara a mostrarse máscompetitivas en base a un bagaje cultural y de experiencias que se van ganando con elpaso del tiempo y en segundo lugar, gracias a esa especialización, poder complementarotras acciones también especializadas con un fin muy concreto: la integralidad.En esta nueva organización hay que tener en cuenta las dos culturas. Cuáles son losvalores que predominan en una o en otra. Y por el lado operativo, mostrar capacidades deresolución rápida de problemas sin que mayores trámites administrativos provoquen unretraso de las soluciones.Sobre este particular hemos visto en los párrafos que comentaron los primerospasos que no se tenía muy claro cuál tenía que ser el papel de la universidad. Ni se sabía enla universidad, ni lo entendía la Agencia Española de Cooperación Internacional. Hoy en díael papel de las universidades en el ámbito de la cooperación es mínimo. Debería ser muchomás amplio, sobre todo en aquellos países donde hay necesidades sociales urgentes queresolver. Debido a su carácter de aportación, las universidades tendrían que ser centros detrabajo y de investigación sobre temas tocantes a las necesidades de la realidadcircundante. No puede ser de otra manera. En ese sentido, la Universidad de Piura siempreha mostrado un talante humanista y sensible ante este tipo de cuestiones.Sin embargo puede ser una limitación el hecho de que una universidad con susritmos administrativos no esté a la altura, respecto a la capacidad de respuesta inmediatay de disponibilidad plena de sus trabajadores, para dar cuenta de los problemasinesperados que van a apareciendo en el día a día de un proyecto. Sería muy interesantepara un futuro, que la universidad canalizara sus acciones prácticas de cooperación através de una ong propia que tenga capacidad administrativa, operativa y decisionalparticular e independiente.Sin embargo una de las principales fortalezas que podemos encontrar es que launiversidad si bien entró poco a poco al programa, finalmente se lanzó a trabajar con todo214

su equipo para resolver los problemáticos principios. Un lujo que no puede pasardesapercibido en este aspecto es uno de las cuestiones que más suelen afectar a lasorganizaciones que manejan fondos de cooperación: La transparencia en las cuentas y enlos procesos administrativos. En este particular la Universidad de Piura, tiene un código deconducta completamente intachable, lo que ha favorecido el desarrollo posterior delprograma.Inicialmente hubieron problemas derivados de una falta de comunicación interna,debidos fundamentalmente a que desde un principio no estuvieron bien claras lasasignaciones de tareas. Otro de los factores capitales que deben ser muy tenidos encuenta en un proyecto de cooperación es el de la comunicación. Tiene que existir desde elprincipio del programa, un equipo de comunicación que sirva de órgano de difusión de lasactividades dentro de la propia organización, y hacia fuera. He apreciado que los principalesproblemas del programa han estado relacionados con problemas de comunicación.Los rumores, los chismes, la desconfianza han provocado algunos episodios que nodeberían ser propios de una organización encargada de resolver necesidades de un grupohumano que lo necesita. Por eso insisto una vez más en que es muy importante la formaen la que se crea la asociación y quién la compone. El rumor y el chisme es quizá lainstitución informal más perniciosa que existe para la salud de una organización y sucomportamiento posterior. Los celos institucionales por tanto, pueden tener su origen enuna incapacidad de adaptación a las acciones que desde el inicio se deben atribuir sin caeren personalismos ni en protagonismos estériles. Estos elementos favorecen a fortalecer larelación entre la atractividad y la eficacia de la organización.Desde el punto de vista de la gerencia del proyecto, es muy difícil mantener unequilibrio entre el mundo de las oficinas y el mundo del campo. En zonas tan aisladasgeográficamente, sería necesario que existiera en campo de forma constante una personao un pequeño grupo que fuese capaz de tomar decisiones de forma inmediata sin tenerque reportar a una oficina a 150 kilómetros de distancia. En el campo se tiene que tenernoción constante de quién es el jefe, quién se encarga de tal o cual cosa. No solo para quelos trabajadores tengan unos puntos de referencia exactos, sino también para que lospobladores con los que se interactúa conozcan a los mandos medios y superiores.Sobre la calidad de los equipos de trabajo habría que mencionar que deben ser muycualificados técnicamente. Pero no solo eso, tienen que ser más cualificadoshumanamente. Esto significa saber escuchar, tener una actitud humilde, no llevar con lamirada en alto una especie de imperialismo colonial basado en una jerarquía vertical eimpenetrable. Hablamos con gente sencilla, pero que en su sencillez tienen la capacidad dedetectar esas actitudes. Es posible que más que a un ingeniero que les explique cómotienen que hacer un chorro continuo o a elaborar panela, quieran o necesiten un amigo aquien confiarle sus problemas. Y como excusa de la amistad poder introducir aspectostécnicos novedosos. Eso no se consigue con dinero. Se consigue con paciencia y dejandode lado ese lado académico que tanto nos ensalza ante ellos y ante nuestros propioscompañeros de equipo. Esta es la metodología empleada por misioneros o por los gruposde cristianos evangelistas que abundan en la zona y que tan buenos resultados consiguen.Es cierto que hay muchos tipos de gestión, pero en todos los casos, como se decíaanteriormente, en un programa de estas características hay que lograr la integralidad.¿Qué es la integralidad? La transversalidad de todas las actividades para el logro de uno ovarios objetivos fundamentales. Uno de los objetivos fundamentales del programa era elincremento de agua con criterios de manejo de cuenca. Esto se iba a lograr con lasreforestaciones, sin embargo el impacto de esta actividad ha sido muy escaso ya que no215

se han reforestado las partes altas del bosque de Mijal que es el lugar donde se encuentranlas nacientes de agua. Uno de los factores es que: No se ha pensado en hacer un planmixto que asocie la reforestación con actividades productivas que permitan minimizar elhecho inmediato de no talar y así poder recibir algún ingreso extra. Otro de los factores esque las propiedades como son pequeñas no se podía hacer una reforestación en macizo yse fueron haciendo reforestaciones aisladas donde no se aprecia un gran trabajo conjunto.Se cree que no se ha logrado incrementar el caudal por estas razones, aunque esto estodavía difícil de asegurar.El Programa de Desarrollo Sostenible de Ecosistemas de Montaña del Perú, con elpaso del tiempo y desde mi punto de vista no ha logrado la integralidad. Finalmente hansido varios proyectos que de alguna manera trataban de converger. He apreciado que frutode esta imposibilidad por conseguir la integralidad, había problemas para identificar a losjefes, las responsabilidades, la apropiación del proyecto por parte de los beneficiarios.También se ha basado en un modelo que seguía la ecuación:inversión=crecimiento=desarrollo cuando las propias actividades han demostrado que estaecuación no es cierta, ya que un porcentaje muy alto del desarrollo se logra gracias afactores extra económicos. En el caso del programa que nos ocupa los componentes desalud y educación han tenido proporcionalmente más éxito que los de fortalecimientoinstitucional y producción.Desde el punto de vista institucional hay que tener mucho cuidado con lasinstituciones locales. Aunque puedan parecen a simple vista débiles o desestructuradasestán fuertemente protagonizadas por un celo político, que debido al enraizado populismoque las guía tratarán de hacerse con la gestión de los recursos y en caso de noconseguirse, quizá ocurran dos cosas, que se apropien de los resultados conseguidos por elprograma, o que traten alguna estrategia para sabotear las actividades del mismo. Segúnlas percepciones en base a elementos cuantitativos y cualitativos, la Oficina de DesarrolloRural no ha sido capaz de avanzar en la propuesta de nuevas alternativas que sedesmarcaran del ámbito del programa, lo que indica la debilidad de la misma y el error dequerer municipalizar al programa. La tarea de la municipalización lleva mucho tiempo yrequiere en primer lugar la actitud de las propias autoridades locales.A pesar de existir presupuestos participativos, a los que algunos les llaman“manipulativos” siguen existiendo comportamientos caciquiles, muy escasos de prácticasdemocráticas. Para evitarlo sería muy interesante como lo ha trabajado el programa,empoderar a las familiar y a los caseríos para más tarde llegar a un nivel de representaciónen la microcuenca, siendo finalmente capaces de controlar los ciudadanos gracias a unamayor conciencia participativa y democrática las actividades de sus autoridades.He expuesto al final del último capítulo la necesidad y la importancia de una filosofíade trabajo basada en la Optimización de Recursos Internos. La cooperación tendría quetener en cuenta que mucho depende de la calidad de los estudios previos que se realizan.Estos deben tener una fuerte inclinación científica y enfocarse en aquellas realidades que,de forma espontánea, su sociedad ha dado pasos y evidencias de organización yasociatividad. Sistematizar un programa de estas características en base a resultadoscuantitativos hubiera resultado además de aburrido, incompleto. Se ha preferido como sedijo anteriormente analizar los factores cualitativos y organizacionales que terminaron porconfigurar la naturaleza de este proyecto humano.Hubiera sido necesario, para una mejor comprensión del problema que se haexpuesto, que los trabajos de sistematización hubieran corrido a la par que el programa, yno realizarlos al final de la actividad. El trabajo conjunto de un sistematizador o de un216

equipo de sistematizadores, siempre ajenos a la organización, desde las fases iniciales delprograma hasta el final, hubiera permitido una mayor claridad y descender a puntos, quizámás esenciales, o que simplemente, no se hayan comprendido bien.Ahora las organizaciones han trabajado y tienen mucho camino recorrido. Hancompilado experiencias y una gran cantidad de información. No debería ser dejada de lado,sino que debería servir para continuar con más fuerza en los proyectos de cooperación. Eshora de capitalizar estas experiencias con optimismo.Para futuras acciones se recomendaría por tanto desmitificar un tanto el papel delas instituciones locales para dar un paso más firme con las bases, las cuáles más quedinero urgente en forma de maquinaria, necesitan alguien que les escuche y les anime. Paraello, estas conclusiones las considero tan solo un punto y a parte. Animo por tanto allector que continúe leyendo las entrevistas que se adjuntan en el anexo, para que a travésde ellas, se pueda palpar de una forma más consistente que un programa o un proyecto dedesarrollo no sirve únicamente para incrementar las rentas reales porque finalmente yoconsidero que el desarrollo consiste básicamente en humanizar no en poner miles deparabólicas o máquinas. Simplemente no servirían para nada.217

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