Gráficas de la tesis
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UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍAPÚBLICACAMPUS BÁRBULACONSTANCIA DE ACEPTACIÓNINFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑOLABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE SALUDINTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LAUNIVERSIDAD DE CARABOBOTutora:Morayma Hernán<strong>de</strong>zAceptado en <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> CaraboboFacultad <strong>de</strong> Ciencias Económicas y SocialesEscue<strong>la</strong> <strong>de</strong> Contaduría y Administración PúblicaPor Morayma Hernán<strong>de</strong>zC.I. 7.534.170Bárbu<strong>la</strong>, Junio <strong>de</strong> 20065
UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍAPÚBLICACAMPUS BÁRBULAINFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑOLABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE SALUDINTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LAUNIVERSIDAD DE CARABOBOAutoras:Gal<strong>la</strong>rdo FrannieMárquez FlorYuguri MaylinAPROBADO EN LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS YSOCIALES DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO POR:Gilberto Uzcategui Ero <strong>de</strong>l Canto Morayma Hernán<strong>de</strong>z Aracelis SánchezC.I:_____________ C.I____________ C.I: _______________ C.I:____________Coordinador Principal Principal SuplenteBárbu<strong>la</strong>, Junio <strong>de</strong> 20067
Tab<strong>la</strong> 39: Cuestionario ítem 36................................................................................123Tab<strong>la</strong> 40: Cuestionario ítem 37................................................................................124Tab<strong>la</strong> 41: Cuestionario ítem 38................................................................................125Tab<strong>la</strong> 42: Cuestionario ítem 39................................................................................126Tab<strong>la</strong> 43: Cuestionario ítem 40................................................................................127Tab<strong>la</strong> 44: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable C<strong>la</strong>ridad y Coherencia en <strong>la</strong> Dirección............ 128Tab<strong>la</strong> 45: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Sentido <strong>de</strong> Pertenencia. .................................. 130Tab<strong>la</strong> 46: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Motivación ...................................................... 132Tab<strong>la</strong> 47: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Comunicación.................................................. 134Tab<strong>la</strong> 48: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Manejo <strong>de</strong>l Conflicto....................................... 136Tab<strong>la</strong> 49: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Trabajo en Equipo. .......................................... 138Tab<strong>la</strong> 50: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Li<strong>de</strong>razgo......................................................... 140Tab<strong>la</strong> 51: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Toma <strong>de</strong> Decisiones. .......................................142Tab<strong>la</strong> 52: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Desempeño Laboral......................................... 144Tab<strong>la</strong> 53: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Satisfacción Laboral........................................ 14710
ÍNDICE DE GRÁFICOSGráfico 1: Organigrama Estructural. DDE UC 2006................................................. 76Gráfico 3: Encuesta ítem 2......................................................................................... 88Gráfico 4: Encuesta ítem 3......................................................................................... 89Gráfico 5: Encuesta item 4......................................................................................... 91Gráfico 6: Encuesta item 4......................................................................................... 92Gráfico 7: Encuesta ítem 6......................................................................................... 93Gráfico 8: Encuesta ítem 7......................................................................................... 94Gráfico 9: Encuesta ítem 8......................................................................................... 95Gráfico 10: Encuesta ítem 9....................................................................................... 96Gráfico 11: Encuesta ítem 10..................................................................................... 97Gráfico 12: Encuesta ítem 11..................................................................................... 98Gráfico 13: Encuesta ítem 15..................................................................................... 99Gráfico 14: Encuesta item13.................................................................................... 100Gráfico 15: Encuesta ítem 17................................................................................... 101Gráfico 16: Encuesta ítem 15................................................................................... 102Gráfico 17: encuesta ítem 16. ..................................................................................103Gráfico 18: Encuesta ítem 20................................................................................... 104Gráfico 19: Encuesta ítem 18................................................................................... 105Gráfico 20: Encuesta ítem 19................................................................................... 106Gráfico 21: Encuesta ítem 20................................................................................... 107Gráfico 22: Encuesta ítem 21................................................................................... 108Gráfico 23: Encuesta ítem 22................................................................................... 109Gráfico 24: Encuesta ítem 23................................................................................... 110Gráfico 25: Encuesta ítem 24................................................................................... 111Gráfico 26: Encuesta ítem 25................................................................................... 112Gráfico 27: Encuesta ítem 26................................................................................... 113Gráfico 28: Encuesta ítem 27................................................................................... 114Gráfico 29: Encuesta ítem 28................................................................................... 115Gráfico 30: Encuesta ítem 29................................................................................... 116Gráfico 31: Encuesta ítem 30................................................................................... 117Gráfico 32: Encuesta ítem 31................................................................................... 118Gráfico 33: Encuesta ítem 32................................................................................... 119Gráfico 34: Encuesta ítem 33................................................................................... 120Gráfico 35: Encuesta ítem 34................................................................................... 121Gráfico 36: Encuesta ítem 35................................................................................... 122Gráfico 37: Encuesta ítem 36................................................................................... 123Gráfico 38: Encuesta ítem 37................................................................................... 124Gráfico 39: Encuesta ítem 38................................................................................... 125Gráfico 40: Encuesta ítem 39................................................................................... 126Gráfico 41: Encuesta ítem 40................................................................................... 12711
Gráfico 42: C<strong>la</strong>ridad y coherencia en <strong>la</strong> dirección................................................... 128Gráfico 43: Sentido <strong>de</strong> Pertenencia.......................................................................... 130Gráfico 44: Motivación............................................................................................ 132Gráfico 45: Comunicación....................................................................................... 134Gráfico 46: Encuesta Manejo conflictivo. ............................................................... 136Gráfico 47: Trabajo en equipo. ................................................................................ 138Gráfico 48: Li<strong>de</strong>razgo. ............................................................................................. 140Gráfico 49: Decisiones............................................................................................. 142Gráfico 50: Desempeño <strong>la</strong>boral. .............................................................................. 144Gráfico 51: Satisfacción Laboral. ............................................................................ 147012
DEDICATORIAA Dios Todopo<strong>de</strong>roso por darme vida, salud, fuerzas para seguir a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte,acompañarme siempre y guiarme por el camino <strong>de</strong>l éxito.Especialmente a mi padre Efraín y mi madre Esperanza por brindarme todo suapoyo, prestarme su ayuda en todos los momentos <strong>de</strong> mi vida, enseñándome sussabios consejos para lograr todos mis objetivos; gracias por confiar en mi y <strong>de</strong>searmesiempre lo mejor.A mis hermanos por compartir y acompañarme siempre en mi vida personal yestudiantil.A mis sobrinos Génesis y Geambert por compartir conmigo.A mi novio por apoyarme, brindarme su ayuda cuando lo necesité.A mis compañeros.FRANNIE GALLARDO13
DEDICATORIAA mis Padres, por darme el ser que hoy soy.A mis hermanos, por su grandiosa co<strong>la</strong>boración durante <strong>la</strong> carrera.A mis amigas: Frannie, Flor, Juledy y Yovexis por ser solidarios conmigo.Y a todas aquel<strong>la</strong>s personas que <strong>de</strong> una u otra manera contribuyeron en el<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> esta meta.MAYLIN YUGURI15
AGRADECIMIENTOGracias a Dios Todopo<strong>de</strong>roso por darme fortalezas y brindarme <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong>estudiar en ésta casa <strong>de</strong> estudio para lograr una <strong>de</strong> mis anhe<strong>la</strong>das metas.Agra<strong>de</strong>zco a mis padres Efraín y Esperanza por ser tan ejemp<strong>la</strong>res, especiales, pordarme <strong>la</strong> vida, guía y sobre todas <strong>la</strong>s cosas, acompañarme siempre en el camino <strong>de</strong> <strong>la</strong>vidaAgra<strong>de</strong>zco a todos los profesores que me formaron en el transcurso <strong>de</strong> mi carrera.Agra<strong>de</strong>zco a <strong>la</strong> Profesora Morayma Hernán<strong>de</strong>z por su ayuda prestada en el<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l trabajo <strong>de</strong> grado.FRANNIE GALLARDO16
AGRADECIMIENTOA Dios Todopo<strong>de</strong>roso por darme <strong>la</strong> sabiduría <strong>de</strong> alcanzar mis sueños.A mi tía Gertrudis que <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el cielo me ayuda.A Margarita Manrique que por su esfuerzo y tiempo <strong>de</strong>dicado que me ha brindadoen mi carrera y vida particu<strong>la</strong>r.A <strong>la</strong> Sra. Nancy Barbera UC, por su constante preocupación y co<strong>la</strong>boración parallevar a cabo mi meta.A <strong>la</strong> Sra. Reina Flores, UC, por su paciencia y co<strong>la</strong>boración. Y a <strong>la</strong> Sra. LilianMarquina UC, por su apoyo y disposición en todo momento.A <strong>la</strong> Prof. Morayma Hernán<strong>de</strong>z por su tiempo, disposición, co<strong>la</strong>boración y suética profesional <strong>la</strong> cual ha contribuido en esta investigación.A <strong>la</strong> Prof. Marfa <strong>de</strong> Latouch UC, por brindarme su conocimiento, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> suvalioso tiempo.A mis amigas: Alcedis, Isabel., Yo<strong>la</strong>nda, Lisbeth, Yoli, por haberme apoyado entodo los momentos más difíciles <strong>de</strong> mi vida.A mis compañeras <strong>de</strong> Tesis, Frannie y Maylin por su constancia, sinceridad yseguridad en esta travesía.17
A todos aquellos otros profesores <strong>de</strong> Faces que invirtieron <strong>de</strong> una u otra forma enmi <strong>de</strong>sarrollo profesional.Al Dr. Carlos Díaz, por su tiempo brindando en el momento indicado y pordarnos <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r <strong>la</strong> investigación en <strong>la</strong> D.D.E UC y a todo elpersonal <strong>de</strong> <strong>la</strong> D.D.E. UC, por darnos un poco <strong>de</strong> su tiempo.A <strong>la</strong> UC, por brindarme <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> alcanzar el sueño <strong>de</strong> mi vida yenseñarme <strong>la</strong> ética profesional.FLOR MÁRQUEZ18
AGRADECIMIENTOA Dios Todopo<strong>de</strong>roso, por darme <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> realizar esta meta.A <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo por permitirme cursar mis estudios con éxito.A <strong>la</strong> Profesora Morayma Hernán<strong>de</strong>z por su grandiosa co<strong>la</strong>boración en el<strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong>l trabajo <strong>de</strong> grado.A los Profesores <strong>de</strong> esta casa <strong>de</strong> estudio por <strong>la</strong>s enseñanzas impartidas en esteproceso.A mi hermana Lisbeth, por su excelente co<strong>la</strong>boración prestada en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>ltrabajo <strong>de</strong> grado.A mis amigas: Frannie, Flor, Juledy, Yovexis.MAYLIN YUGURI19
UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍAPÚBLICACAMPUS BÁRBULAINFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑOLABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE SALUDINTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LAUNIVERSIDAD DE CARABOBO.Autoras: Frannie Gal<strong>la</strong>rdo, Flor Márquez y Maylín Yuguri.Tutora: Morayma Hernán<strong>de</strong>zFecha: Junio 2006RESUMENEl propósito <strong>de</strong> esta investigación es <strong>de</strong>terminar el Impacto <strong>de</strong>l ClimaOrganizacional en el Desempeño Laboral <strong>de</strong> los Trabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong>Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong>Carabobo. La investigación estuvo enmarcada en <strong>la</strong> modalidad <strong>de</strong> campo tipo<strong>de</strong>scriptivo, fundamentada en una revisión documental. La unidad <strong>de</strong> análisis estuvoconstituida por 50 empleados <strong>de</strong> Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>lDesarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo. Para <strong>la</strong> recolección <strong>de</strong> <strong>la</strong>información se implementó un cuestionario aplicado a los empleados en esca<strong>la</strong> <strong>de</strong>Likert, con <strong>la</strong>s alternativas <strong>de</strong> respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces, raravez, nunca, se aplicó el coeficiente <strong>de</strong> Alfa Cronbach, cuyo valor arrojó 0.87,respectivamente para <strong>de</strong>terminar <strong>la</strong> confiabilidad <strong>de</strong>l mismo, en cuanto a <strong>la</strong> vali<strong>de</strong>z<strong>de</strong>l instrumento se realizó a través <strong>de</strong> dos expertos especialistas, aprobando <strong>la</strong> vali<strong>de</strong>z<strong>de</strong>l mismo. Para el análisis <strong>de</strong> los resultados se utilizaron <strong>la</strong>s estadísticas <strong>de</strong>scriptivas,presentadas en cuadros y graficas con sus respectivos análisis. Se llevó a <strong>la</strong>conclusión que en el Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, se presentan problemas por fal<strong>la</strong> en <strong>la</strong>comunicación, ya que los canales <strong>de</strong> comunicación no fluyen notablemente, en cuantoa <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones los trabajadores no tienen libertad para tomar una <strong>de</strong>cisión,hay <strong>de</strong>smotivación, ya que no se reconoce el trabajo y <strong>la</strong> remuneración no está acor<strong>de</strong>al cargo que <strong>de</strong>sempeñan causando insatisfacción a los empleados, y <strong>la</strong>s evaluaciones<strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño no se realizan con efectividad y los resultados <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismas no estransmitido a los trabajadores.Pa<strong>la</strong>bras C<strong>la</strong>ve: C<strong>la</strong>ridad y coherencia en <strong>la</strong> dirección, motivación, comunicación,toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones, satisfacción, <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral.20
INTRODUCCIÓNDes<strong>de</strong> hace tiempo se han realizado estudios sobre <strong>la</strong> naturaleza <strong>de</strong>l climaorganizacional, el cual consiste en el conjunto <strong>de</strong> cualida<strong>de</strong>s, atributos o propieda<strong>de</strong>sre<strong>la</strong>tivamente permanentes <strong>de</strong> un ambiente <strong>de</strong> trabajo concreto que son percibidas,sentidas o experimentadas por <strong>la</strong>s personas que componen <strong>la</strong> organización y que a suvez influyen sobre su conducta, <strong>la</strong> importancia <strong>de</strong>l conocimiento <strong>de</strong>l climaorganizacional se basa en <strong>la</strong> influencia que este ejerce sobre el comportamiento <strong>de</strong> lostrabajadores.En el ámbito <strong>la</strong>boral <strong>la</strong>s personas trabajan para satisfacer necesida<strong>de</strong>seconómicas, pero también el <strong>de</strong>sarrollo personal y el crecimiento, estas necesida<strong>de</strong>sdan lugar a <strong>la</strong>s motivaciones que facilitan el rendimiento, es <strong>de</strong>cir el <strong>de</strong>sempeño<strong>la</strong>boral, por lo tanto <strong>la</strong> percepción esta <strong>de</strong>terminada por <strong>la</strong> historia <strong>de</strong>l sujeto y <strong>de</strong> susanhelos y proyectos personales.Partiendo <strong>de</strong> tales premisas se han establecidos como objetivos <strong>de</strong>l presenteproyecto <strong>de</strong> investigación, <strong>de</strong>terminar el impacto <strong>de</strong>l clima organizacional en el<strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral y <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> los factores <strong>de</strong>l mismo, que influyen en eltrabajo <strong>de</strong> los empleados <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, e igualmente establecerestrategias que a <strong>la</strong> luz <strong>de</strong> los resultados arrojen dicha investigación.Tomando como referencia un marco teórico referencial, que incluye losantece<strong>de</strong>ntes <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación, lo que necesariamente permite un mayorentendimiento <strong>de</strong> los fenómenos que intervienen en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación.21
En el primer capitulo se realiza un estudio don<strong>de</strong> se p<strong>la</strong>ntea <strong>la</strong> problemática quese está dando en <strong>la</strong> institución, luego se establecen los objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación,un objetivo principal a partir <strong>de</strong>l cual se establecen los objetivos específicos,siguiendo con <strong>la</strong> justificación.En el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l segundo capitulo, se realiza una revisión documentalestableciendo un marco teórico referencial, seguido <strong>de</strong> <strong>la</strong> misión y objetivos generales<strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil, seguido por los antece<strong>de</strong>ntes <strong>de</strong> <strong>la</strong>investigación y luego <strong>la</strong>s bases teóricas don<strong>de</strong> se dan a conocer todos aquellos teoríasque se re<strong>la</strong>cionan con el clima organizacional y <strong>la</strong> <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> términos básicos parauna mejor comprensión <strong>de</strong>l tema.En el tercer capitulo se abordó el marco metodológico que establece el tipo <strong>de</strong>investigación con <strong>la</strong> cual se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>ron los objetivos y a su vez se da una breve<strong>de</strong>scripción <strong>de</strong>l diseño <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación.A partir <strong>de</strong> aquí se establecen <strong>la</strong>s técnicas e instrumentos <strong>de</strong> recolección <strong>de</strong> datose<strong>la</strong>borados en un cuadro técnico metodológico, mediante <strong>la</strong> observación y <strong>la</strong>sespecificaciones y conceptualización <strong>de</strong> los indicadores. Se realiza seguidamente <strong>la</strong>vali<strong>de</strong>z y confiabilidad <strong>de</strong>l instrumento, don<strong>de</strong> se tomaron en cuenta los consejos <strong>de</strong>los expertos <strong>de</strong> vali<strong>de</strong>z <strong>de</strong>l instrumento.Una vez aplicado el instrumento <strong>de</strong> recolección <strong>de</strong> datos se realiza el análisis einterpretación <strong>de</strong> éstos, lo que conforma el cuarto capitulo, don<strong>de</strong> se pue<strong>de</strong> apreciarlos datos arrojados, para finalmente llegar a <strong>la</strong>s conclusiones, recomendaciones ybibliografía.22
CAPÍTULO IEL PROBLEMAP<strong>la</strong>nteamiento <strong>de</strong>l ProblemaEl Recurso Humano es un factor importante <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong>s instituciones públicas<strong>de</strong>l estado, el cual <strong>de</strong>be <strong>de</strong>senvolverse en un ambiente <strong>la</strong>boral <strong>de</strong> óptimas condicionespara po<strong>de</strong>r cumplir con los objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.Si el recurso humano está <strong>de</strong>smotivado, no se siente i<strong>de</strong>ntificado con <strong>la</strong> institucióna <strong>la</strong> cual pertenece, no hay participación en <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones, no hay unli<strong>de</strong>razgo compartido, no hay comunicación, <strong>la</strong> cual es importante para integrarse alos grupos <strong>de</strong> trabajo, esto quiere <strong>de</strong>cir, que el recurso humano no satisface susnecesida<strong>de</strong>s en esa institución, y esto podría incidir en el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor, y sino se presta atención a estos elementos por consiguiente <strong>la</strong> institución no escompetitiva.Situaciones como <strong>la</strong>s <strong>de</strong>scritas, pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>senca<strong>de</strong>nar o <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r en el trabajadorinsatisfacción, que pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>sembocar en <strong>la</strong> formación <strong>de</strong> actitu<strong>de</strong>s negativas haciael trabajo, impidiendo <strong>de</strong> alguna manera <strong>la</strong> formación <strong>de</strong> un clima organizaciona<strong>la</strong>gradable. La satisfacción se refiere a <strong>la</strong> actitud que adopta <strong>la</strong> persona con respecto altrabajo. Una persona satisfecha adopta actitu<strong>de</strong>s positivas, lo contrario una personainsatisfecha, <strong>de</strong>muestra actitu<strong>de</strong>s negativas poco favorables para <strong>la</strong> institución.De allí que <strong>la</strong>s instituciones públicas <strong>de</strong>l estado se esfuerzan por mantener unambiente organizacional que incentive <strong>la</strong> participación <strong>de</strong> los trabajadores,fomentando el trabajo en equipo, <strong>la</strong> motivación, el manejo <strong>de</strong>l conflicto, el li<strong>de</strong>razgo,<strong>la</strong> comunicación, <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión, el sentido <strong>de</strong> pertenencia, don<strong>de</strong> a<strong>de</strong>más el23
trabajador <strong>de</strong>be ser capaz <strong>de</strong> incorporar y aportar, cada vez más, sus conocimientos yparticipar en el análisis y solución <strong>de</strong> los problemas que se presentan en <strong>la</strong> institución,es indiscutible que estos factores influyen en el funcionamiento <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución y enel <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los trabajadores.Resulta interesante enten<strong>de</strong>r que el clima organizacional es <strong>la</strong> percepción quetienen los trabajadores <strong>de</strong>l ambiente <strong>la</strong>boral en don<strong>de</strong> se <strong>de</strong>senvuelven. Es saber cómoperciben el ambiente los miembros <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, tomando en cuenta los factoresinternos <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución. Esa percepción general <strong>de</strong> <strong>la</strong>s características <strong>de</strong> <strong>la</strong>institución tiene un impacto directo sobre <strong>la</strong> conducta <strong>de</strong>l individuo y son a su vezproducto <strong>de</strong> <strong>la</strong>s observaciones, experiencias e interpretaciones <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong><strong>la</strong> institución, y que influyen en su comportamiento.El Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong>Universidad <strong>de</strong> Carabobo no escapa <strong>de</strong> esta situación problemática, por lo que sepue<strong>de</strong> suponer que tales hechos pudieran incidir en el comportamiento organizacionaly en el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral <strong>de</strong> los trabajadores, por eso <strong>de</strong>bemos conocer <strong>la</strong>spercepciones <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección<strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo.A<strong>de</strong>más los trabajadores <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución representan un papel prepon<strong>de</strong>rante, yaque son el activo más importante <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, son ellos los que le dan vidae impulsan a <strong>la</strong> institución a seguir a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte y cumplir con los objetivos propuestos,por consiguiente en <strong>la</strong> medida que se cubran sus necesida<strong>de</strong>s y se sientan satisfechos,en esa misma medida se logrará que los trabajadores realicen su trabajo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mejormanera, ya que se sienten satisfechos y conformes en su lugar <strong>de</strong> trabajo, por eso<strong>de</strong>be tomarse en cuenta <strong>la</strong> necesidad que tiene cada uno <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong> serescuchado y motivado por <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor que realiza, permitiéndole así <strong>la</strong> participación en24
un li<strong>de</strong>razgo marcado y focalizado en <strong>la</strong> persona que posee una i<strong>de</strong>a o tenga unaestrategia para llevar a cabo los p<strong>la</strong>nes futuros <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, así como <strong>la</strong>participación en <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones con el propósito <strong>de</strong> generar más confianza eintegración mutua en <strong>la</strong>s <strong>la</strong>bores y que generen mejoras en <strong>la</strong> conducta y en el<strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral <strong>de</strong> los trabajadores, para garantizar un mejoramiento en e<strong>la</strong>mbiente <strong>la</strong>boral, satisfacción <strong>de</strong> sus necesida<strong>de</strong>s e intereses que le permitancontribuir a elevar <strong>la</strong> calidad <strong>de</strong> vida y por en<strong>de</strong> mejorar el crecimiento personal <strong>de</strong>los trabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo. Por eso <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> revisar el climaorganizacional <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución a manera <strong>de</strong> conocer acerca <strong>de</strong> cómo ellos perciben oexperimentan el ambiente <strong>la</strong>boral en don<strong>de</strong> se <strong>de</strong>senvuelve.Formu<strong>la</strong>ción <strong>de</strong>l Problema¿Cómo influye el clima organizacional en el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral <strong>de</strong> lostrabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo?25
Objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> InvestigaciónObjetivo GeneralDeterminar el impacto <strong>de</strong>l clima organizacional en el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral <strong>de</strong> lostrabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo.Objetivos EspecíficosDeterminar <strong>la</strong>s características <strong>de</strong>l clima organizacional prevaleciente en elDepartamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong>Universidad <strong>de</strong> Carabobo.I<strong>de</strong>ntificar los factores <strong>de</strong>l clima organizacional que influyen en el <strong>de</strong>sempeño<strong>la</strong>boral <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>lDesarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo.Establecer <strong>la</strong>s estrategias <strong>de</strong> cambio que a <strong>la</strong> luz <strong>de</strong> los resultados <strong>de</strong>l diagnósticopermita mejorar el clima organizacional <strong>de</strong>tectado.26
JustificaciónEl clima organizacional es un tema <strong>de</strong> gran importancia para todas <strong>la</strong>sorganizaciones, ya que el ambiente en don<strong>de</strong> los trabajadores se <strong>de</strong>senvuelve, pue<strong>de</strong>ser un factor <strong>de</strong> influencia en el comportamiento <strong>de</strong> quienes <strong>la</strong> integran, y a su vezpue<strong>de</strong> ser un obstáculo para el buen <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral.Es importante para el Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>lDesarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, conocer acerca <strong>de</strong>l estudio<strong>de</strong>l impacto <strong>de</strong>l clima organizacional en el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral, para <strong>de</strong>tectarcualquier situación <strong>de</strong> irregu<strong>la</strong>rida<strong>de</strong>s que se presentan en el ambiente <strong>la</strong>boral, quepudiera estar <strong>de</strong>senca<strong>de</strong>nando <strong>de</strong>smotivación, falta <strong>de</strong> compromiso, <strong>de</strong>sinterés en elcumplimiento <strong>de</strong> sus funciones, falta <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo compartido y participativo,insatisfacción en el trabajo que pue<strong>de</strong> afectar el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral <strong>de</strong> lostrabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo.Con esta investigación se pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>tectar una serie <strong>de</strong> aspectos o situaciones no<strong>de</strong>seadas que pudieran estar afectando el buen funcionamiento <strong>de</strong>l climaorganizacional <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, para tomar los correctivos necesarios paraoptimizar<strong>la</strong>.La Universidad <strong>de</strong> Carabobo podría utilizar esta investigación como base paraevaluar otras <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncias <strong>de</strong> <strong>la</strong> misma institución, que podría estar pasando por unasituación semejante y así <strong>de</strong> esa manera mejorar el comportamiento y el <strong>de</strong>sempeño<strong>la</strong>boral <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, a pesar que es una investigación que serealiza en una institución pública como lo es <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, también27
podría aplicarse éste estudio a otras instituciones públicas <strong>de</strong>l estado, así comotambién podría ser adaptado para aplicarlo en <strong>la</strong> empresa privada.Esta investigación sirve como soporte a <strong>la</strong> Línea <strong>de</strong> Investigación: Cultura yTransformación Organizacional, lo cual contribuirá con otras investigaciones que sequieran realizar sobre el clima organizacional, con miras a <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r y fomentar el<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> ésta línea <strong>de</strong> investigación.De igual manera, esta investigación busca <strong>de</strong>tectar algunas irregu<strong>la</strong>rida<strong>de</strong>s quese presentan en <strong>la</strong> institución y así realizar estrategias que <strong>de</strong> una manera u otracontribuyan al mejoramiento <strong>de</strong>l ambiente <strong>la</strong>boral, así como al mejoramiento y<strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong>Dirección <strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo. Todo ello enfunción <strong>de</strong> hacer aportaciones significativas que permitan el logro <strong>de</strong> un ambiente<strong>la</strong>boral propicio para que fluya <strong>la</strong> eficiencia, y eficacia organizacional. Por lo cualseria recomendable a <strong>la</strong> luz <strong>de</strong> los resultados <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación, mejorar <strong>la</strong>conducta y el comportamiento organizacional <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.Conocer cómo el clima organizacional afecta el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral, esto le va apermitir un mejor nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong>Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong>Carabobo.28
CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICO REFERENCIALAntece<strong>de</strong>ntes <strong>de</strong> <strong>la</strong> InvestigaciónEste Capítulo contiene un análisis <strong>de</strong> trabajos <strong>de</strong> investigación que guardanre<strong>la</strong>ción con <strong>la</strong>s variables estudiadas e i<strong>de</strong>ntificadas como: clima organizacional y<strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral.Canelón y Pérez (2004), realizaron una investigación titu<strong>la</strong>da importancia<strong>de</strong>l Desarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> Inteligencia Emocional para el logro <strong>de</strong> un mejor ClimaOrganizacional en <strong>la</strong>s Pequeñas y Medianas Empresas <strong>de</strong>l Estado Carabobo.Caso <strong>de</strong> Estudio Dinaval, C.A el objetivo p<strong>la</strong>nteado hace referencia a <strong>la</strong><strong>de</strong>terminación <strong>de</strong> los distintos beneficios que le pue<strong>de</strong>n proporcionar a <strong>la</strong> empresa enestudio, el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> inteligencia emocional como herramienta para el logro <strong>de</strong>un mejor clima organizacional en tiempos <strong>de</strong> cambios.A su vez se p<strong>la</strong>ntearon objetivos específicos para obtener un conocimientogeneral sobre <strong>la</strong>s habilida<strong>de</strong>s que constituyen <strong>la</strong> inteligencia emocional, estudiaron losfactores que incidieron en el clima organizacional <strong>de</strong> <strong>la</strong> pequeña y mediana empresas,analizaron los aportes <strong>de</strong> <strong>la</strong> inteligencia emocional y los distintos factores queinfluyen en el clima organizacional <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa Dinaval C.A y estableció unmaterial <strong>de</strong> difusión e instructivo referente a los factores que inci<strong>de</strong>n en el <strong>de</strong>sarrollo<strong>de</strong> <strong>la</strong> inteligencia para el logro <strong>de</strong> un mejor clima organizacional en <strong>la</strong> empresa enestudio.La metodología aplicada en esta investigación fue una metodología <strong>de</strong>scriptiva y<strong>de</strong> campo porque permitió i<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong>s características principales <strong>de</strong> <strong>la</strong>29
investigación y los resultados evi<strong>de</strong>nciaron que <strong>la</strong>s pequeñas y medianas empresascomo Dinaval, C.A., <strong>de</strong>bido al reducido número <strong>de</strong> integrante que <strong>la</strong> componen y alno tener una estructura tan formalizada como <strong>la</strong>s gran<strong>de</strong>s industrias, hace que <strong>la</strong>sre<strong>la</strong>ciones comerciales y <strong>la</strong>borales sean más personalizada, lo que origina <strong>de</strong>terioro en<strong>la</strong> actividad comercial <strong>de</strong>bido a <strong>la</strong>s causas personales. Trabajar con empatía a lostrabajadores, les enseñan a mejorar <strong>la</strong> actuación <strong>de</strong> los equipos <strong>de</strong> trabajo y el<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> inteligencia emocional en el personal <strong>de</strong> Dinaval C.A, es un factorc<strong>la</strong>ve para lograr los valores, <strong>la</strong>s actitu<strong>de</strong>s, <strong>la</strong> comunicación, <strong>la</strong> personalidad, elli<strong>de</strong>razgo y el trabajo en equipo lo que originaría por consecuencia un climaorganizacional <strong>de</strong> excelencia.Los aportes <strong>de</strong>l estudio, se basan en i<strong>de</strong>ntificar los principales factores <strong>de</strong>l climaorganizacional que influyen en <strong>la</strong> organización, y todo esto se logra a través <strong>de</strong> <strong>la</strong>comunicación, li<strong>de</strong>razgo, y el trabajo en equipo.En este mismo sentido, Acevedo, Linares y Sosa (2004), fundamentaron suinvestigación en el análisis <strong>de</strong>l estilo <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo y el clima organizacional <strong>de</strong> <strong>la</strong>empresa 2m-ingeniería C.A. <strong>de</strong> Maracay Estado Aragua. La investigación tuvocomo objetivo general analizar el estilo <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo y el clima organizacional <strong>de</strong> <strong>la</strong>empresa 2m-ingeniería C.A. <strong>de</strong> Maracay Estado Aragua.La Metodología aplicada se enmarcó en <strong>la</strong> modalidad <strong>de</strong> campo <strong>de</strong> tipo<strong>de</strong>scriptivo, se fundamentó en una revisión documentada, el análisis estuvoconstituido por 20 empleados <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa. La información fue implementada através <strong>de</strong> un cuestionario aplicado a los empleados en esca<strong>la</strong> <strong>de</strong> likert con alternativas<strong>de</strong> respuestas: siempre (s), casi siempre (cs), algunas veces (av), rara vez (rv) y nunca(n), aplicándole un coeficiente <strong>de</strong> Alfa Cronbach, cuyo valor arrojado fue 0.93,respectivamente.30
Los resultados se obtuvieron con <strong>la</strong> utilización <strong>de</strong> <strong>la</strong>s estadísticas <strong>de</strong>scriptivas,frecuencias y cuadros obtenidos <strong>de</strong> <strong>la</strong> recolección <strong>de</strong> datos. Este estudio <strong>de</strong>terminó,que el li<strong>de</strong>razgo asumido por <strong>la</strong> gerencia es el situacional, porque se ajusta a <strong>la</strong>sconductas, y a <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización. Se consi<strong>de</strong>ró que no existe unestilo eficaz para todas situaciones. En cuanto al clima organizacional,comportamiento, ambiente, motivación y valores <strong>de</strong> los empleados <strong>de</strong> 2m-ingeniería,se evi<strong>de</strong>nció que está i<strong>de</strong>ntificado con el estilo <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo situacional que prevaleceen <strong>la</strong> gerencia <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa en estudio.Concluyeron que el clima organizacional medido a través <strong>de</strong> los indicadores:comportamientos, ambiente, motivación y valores <strong>de</strong> los empleados <strong>de</strong> 2m-ingeniería,C.A, visualizó que están i<strong>de</strong>ntificados con el estilo <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo situacional adoptadopor <strong>la</strong> gerencia <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa en estudio.El trabajo antes <strong>de</strong>scrito sirvió <strong>de</strong> marco <strong>de</strong> referencia a <strong>la</strong> presente investigación,ya que presenta re<strong>la</strong>ción con el tema objeto <strong>de</strong> estudio, ya que <strong>la</strong> misma trata como esel clima organizacional el estilo <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo que prevalece en <strong>la</strong> organización.Por otra parte, López y Martínez (2004), realizaron un estudio <strong>de</strong>l climaorganizacional en el Dpto. <strong>de</strong> fabricación en <strong>la</strong> División <strong>de</strong>l papel imprimir,escribir y emba<strong>la</strong>r, <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>do en <strong>la</strong> empresa Manufacturera <strong>de</strong> Papel C.A.(MANPA), S.A.C.A. ubicada en Maracay Estado Aragua, mediante <strong>la</strong>s variablesmotivación, comunicación li<strong>de</strong>razgo y satisfacción en el trabajo. Tomaron comomarco <strong>de</strong> referencia algunas teorías re<strong>la</strong>cionadas con el clima organizacional,Herzberg (1959), Likert (1974), y Maslow (1954). Don<strong>de</strong> los autores, utilizaron comoobjetivo general analizar el clima organizacional en el Dpto. <strong>de</strong> fabricación en <strong>la</strong>División <strong>de</strong> papel imprimir, escribir y emba<strong>la</strong>r, a través <strong>de</strong> una investigación <strong>de</strong> tipo<strong>de</strong>scriptivo <strong>de</strong> campo.31
La información se recolectó a través <strong>de</strong> un cuestionario que le hicieron a lostrabajadores <strong>de</strong> <strong>la</strong> nómina diaria <strong>de</strong>l Dpto. <strong>de</strong> fabricación, basado en esca<strong>la</strong> <strong>de</strong> Likert.Desarrol<strong>la</strong>ron varios conceptos y elementos sobre el clima organizacional, los cuales<strong>de</strong>scribieron el ambiente <strong>la</strong>boral y <strong>de</strong> allí <strong>de</strong>sprendieron el objetivo <strong>de</strong> estudio. Enesta investigación concluyeron que existe un clima organizacional participativoacor<strong>de</strong> para el buen funcionamiento <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa.Igualmente admitieron un clima organizacional <strong>de</strong> confianza, inclinado hacia ellogro <strong>de</strong> altos niveles <strong>de</strong> compromiso e i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> los trabajadores con <strong>la</strong>organización. Recomendándole que continuaran <strong>la</strong>borando hacia <strong>la</strong> búsqueda <strong>de</strong> <strong>la</strong>optimización <strong>de</strong> los elementos que intervienen en el proceso organizacional y <strong>la</strong>boral.En este mismo sentido, Toro, Ochoa y Varga (2004), realizaron un trabajotitu<strong>la</strong>do Clima Organizacional: Promotor <strong>de</strong> <strong>la</strong> creatividad en <strong>la</strong> empresa. Estees un trabajo realizado por <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Colombia, don<strong>de</strong> llegan a <strong>la</strong>conclusión, que el clima organizacional, es una percepción individual <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresay su entorno, convirtiéndose en mediador para que <strong>la</strong>s personas <strong>de</strong>sarrollen procesoscreativos e innovadores; <strong>la</strong> a<strong>de</strong>cuada gestión <strong>de</strong>l clima organizacional, forma unentorno en el cual se puedan tener una mayor i<strong>de</strong>ntidad con <strong>la</strong> empresa, apertura alcambio, autonomía, trabajo en equipo y motivación para hacer su <strong>la</strong>bor cada vezmejor. El actual contexto <strong>de</strong> <strong>la</strong>s empresas, es vital el manejo que se haga <strong>de</strong> <strong>la</strong>sfuerzas internas que afectan su <strong>de</strong>sarrollo, esto es, cómo lograr un buen ambiente paraque los empleados se sientan bien, trabajen cada vez con mayor <strong>de</strong>dicación y empeño,por esto, <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> ver que el clima <strong>la</strong>boral juega un papel tan <strong>de</strong>cisivo al interior <strong>de</strong><strong>la</strong> organización, es importante tratarlo <strong>de</strong> tal forma que se canalicen <strong>la</strong>s energías y losesfuerzos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s personas, sus sueños, sus anhelos <strong>de</strong> tal forma que sientan que sonimportantes para <strong>la</strong> empresa y que por ello <strong>la</strong> organización merece su esmero y suesfuerzo a <strong>la</strong> hora <strong>de</strong> realizar sus <strong>la</strong>bores.32
También es importante seña<strong>la</strong>r que es evi<strong>de</strong>nte que un buen clima promueva <strong>la</strong>creatividad en el interior <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización, y aunque aquel<strong>la</strong> es una cualidad <strong>de</strong>l serhumano, se <strong>de</strong>be <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r y fortalecer con herramientas que brindan el medioempresarial, como son el tipo <strong>de</strong> organización, <strong>la</strong> tecnología, <strong>la</strong>s políticas <strong>de</strong> <strong>la</strong>compañía, <strong>la</strong>s metas operacionales, los reg<strong>la</strong>mentos internos; el cual tiene a su vez <strong>la</strong>responsabilidad <strong>de</strong> formar un ambiente en que el trabajador tenga <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong>expresar sus i<strong>de</strong>as, <strong>de</strong> buscar caminos diferentes para <strong>la</strong> solución <strong>de</strong> los problemas,tomar parte en <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones que lo afectan <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización y sobre todotener una buena re<strong>la</strong>ción con sus colegas.Por su parte Rodríguez Frisch (2004), realizó un trabajo titu<strong>la</strong>do ClimaOrganizacional en los Ambu<strong>la</strong>torios Urbanos <strong>de</strong> Barquisimeto <strong>de</strong>l MunicipioIribarren, Estado Lara <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad Centrocci<strong>de</strong>ntal “Lisandro Alvarado.”Es una investigación <strong>de</strong>scriptiva trasversal para analizar el clima organizacional <strong>de</strong>los Ambu<strong>la</strong>torios Urbanos <strong>de</strong> Barquisimeto <strong>de</strong>l Municipio Iribarren, Estado Lara. Seemplearon como instrumentos para <strong>la</strong> recolección <strong>de</strong> <strong>la</strong> información: a) uncuestionario para medir <strong>la</strong> percepción <strong>de</strong>l clima organizacional que tiene el equipo <strong>de</strong>salud, se le efectúo el estudio técnico: vali<strong>de</strong>z <strong>de</strong> contenido y confiabilidad. b) unaentrevista estructurada con preguntas abiertas para medir <strong>la</strong> percepción <strong>de</strong>l climaorganizacional <strong>de</strong> los Ambu<strong>la</strong>torios que posee <strong>la</strong> alta gerencia <strong>de</strong> los organismos <strong>de</strong> <strong>la</strong>salud <strong>de</strong> Barquisimeto. c) una matriz DOFA para i<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong>s Debilida<strong>de</strong>s,Oportunida<strong>de</strong>s, Fortalezas y Amenazas <strong>de</strong>l clima organizacional percibido por elpersonal <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong> salud y personal <strong>de</strong> <strong>la</strong> alta gerencia, con <strong>la</strong> finalidad <strong>de</strong>analizar el ambiente interno y externo <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización.Los resultados reve<strong>la</strong>n que <strong>la</strong> percepción <strong>de</strong>l clima organizacional que tiene <strong>la</strong>mayoría (por encima <strong>de</strong> 64,3%) <strong>de</strong> los integrantes <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong> salud <strong>de</strong> los33
Ambu<strong>la</strong>torios Urbanos, es favorable; <strong>la</strong> imagen gerencial, integración organizacionaly re<strong>la</strong>ciones sociales fue percibida entre muy favorable.De igual forma, González y Mén<strong>de</strong>z (2003), analizaron <strong>la</strong> inci<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong>l climaorganizacional en <strong>la</strong> motivación <strong>de</strong>l trabajador <strong>de</strong>l sector salud en el EstadoCarabobo. Caso <strong>de</strong> estudio: Servicio <strong>de</strong> Nefrología Pediátrica <strong>de</strong> <strong>la</strong> CiudadHospita<strong>la</strong>ria Dr. Enrique Tejera. La investigación tuvo como objetivo general<strong>de</strong>scubrir, <strong>la</strong> inci<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong>l clima organizacional en <strong>la</strong> motivación <strong>de</strong>l trabajador,actuando como acelerador y potenciador <strong>de</strong> productividad. Para lograr tal objetivo, sesiguió el proceso metodológico propio <strong>de</strong> <strong>la</strong>s ciencias sociales. Se trató <strong>de</strong> un diseñoexploratorio, <strong>de</strong>scriptivo y corre<strong>la</strong>cional, que utilizó <strong>la</strong> esca<strong>la</strong> <strong>de</strong> Likert.En dicha investigación, <strong>la</strong> muestra estuvo constituido por 37 trabajadores, dataque se procesó con apoyo en los software estadístico Excel y SPSS, los hal<strong>la</strong>zgosencontrados permitieron corroborar que <strong>la</strong> motivación juega un papel importante, yaque está caracterizado por alta participación, i<strong>de</strong>ntificación, creatividad, compromisocon <strong>la</strong> calidad y los objetivos, comunicaciones abiertas y trabajo en equipo, sonresultados concretos, directamente influenciados y reforzados por <strong>la</strong> existencia <strong>de</strong> unbuen clima organizacional.Esta afirmación quedó <strong>de</strong>mostrada estadísticamente al corre<strong>la</strong>cionar el climaorganizacional con <strong>la</strong> motivación, obteniéndose una re<strong>la</strong>ción directa y fuerte,indicativa <strong>de</strong> que el clima organizacional ejerce influencia en <strong>la</strong> motivación <strong>de</strong>lempleado <strong>de</strong>l servicio <strong>de</strong> Nefrología Pediátrica.El referido estudio <strong>de</strong> investigación guarda estrecha re<strong>la</strong>ción con el presentetrabajo, ya que <strong>la</strong>s reve<strong>la</strong>ciones <strong>de</strong>l trabajo concuerdan con los criterios que se34
manejan para <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r <strong>la</strong> presente investigación, al dársele importancia a losfactores motivacionales como factor <strong>de</strong>terminante en el clima organizacional.Por su parte, Caligiore y Díaz (2003), realizaron un trabajo titu<strong>la</strong>do ClimaOrganizacional y <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los docentes en <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> los An<strong>de</strong>s(ULA). Este trabajo es el resultado <strong>de</strong> un diagnostico al clima organizacional y el<strong>de</strong>sempeño docente <strong>de</strong> <strong>la</strong>s escue<strong>la</strong>s <strong>de</strong> Enfermería, Nutrición y Medicina <strong>de</strong> <strong>la</strong>Facultad <strong>de</strong> Medicina <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> los An<strong>de</strong>s (ULA) en Venezue<strong>la</strong>. Lainvestigación se enmarca en <strong>la</strong> modalidad <strong>de</strong> proyectos factible, siendo <strong>de</strong>scriptiva y<strong>de</strong> campo. La pob<strong>la</strong>ción fue <strong>de</strong> 311 docentes activos y <strong>la</strong> muestra <strong>de</strong> 86 individuos,obtenida por muestreo estratificado simple. Se aplicó una encuesta, con una esca<strong>la</strong> <strong>de</strong>cinco categorías <strong>de</strong> respuestas. No hubo diferencias significativas entre Medicina yEnfermería referente a <strong>la</strong> variable Desempeño Docente, aunque si con Nutrición, loque podría estar re<strong>la</strong>cionado con el estilo gerencial y <strong>la</strong> calidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>cionesinterpersonales. Se concluye sobre <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> a<strong>de</strong>cuar <strong>la</strong> estructura organizativaa <strong>la</strong>s funciones sustantivas <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad, facilitando <strong>la</strong> coordinación y <strong>la</strong>ejecución <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones.Por su parte, Añez y Echevenique (2001), realizaron un análisis <strong>de</strong>l climaorganizacional <strong>de</strong>l Dpto. <strong>de</strong> Recursos Humanos <strong>de</strong> <strong>la</strong> Secretaría <strong>de</strong> Educación <strong>de</strong>lEstado Carabobo. Este trabajo <strong>de</strong> grado fue presentado en <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong>Carabobo. El objetivo general <strong>de</strong> esta investigación fue analizar el climaorganizacional <strong>de</strong>l Dpto. <strong>de</strong> Recursos Humanos <strong>de</strong> <strong>la</strong> Secretaría <strong>de</strong> Educación <strong>de</strong>lEstado Carabobo. En dicha investigación utilizaron el método exploratorio.Tomaron como marco <strong>de</strong> referencia <strong>la</strong> teoría <strong>de</strong> F. Herzberg, el cual <strong>de</strong>sarrollófactores motivacionales higiénicos para medir <strong>la</strong> satisfacción e insatisfacción en los35
puestos <strong>de</strong> trabajo, utilizando como instrumento, un cuestionario para <strong>la</strong> recolección<strong>de</strong> <strong>la</strong> información, basándose en el mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> esca<strong>la</strong> <strong>de</strong> Likert.Concluyeron que en un ambiente <strong>de</strong> trabajo, don<strong>de</strong> se <strong>la</strong>bora cómodamente,seguros y libre <strong>de</strong> todo riesgo. Permite optimizar el nivel <strong>de</strong> satisfacción <strong>de</strong> losrecursos humanos, a<strong>de</strong>más se sienten satisfechos por el reconocimiento <strong>de</strong> sus <strong>la</strong>boresque <strong>de</strong>sempeñan, junto con <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción <strong>de</strong> compañerismo y <strong>de</strong> un ambiente agradable,por lo cual aumenta el trabajo en equipo satisfaciendo <strong>la</strong>s expectativas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s <strong>la</strong>boresque realizan. Los autores recomendaron tomar acciones para mejorar <strong>la</strong>s <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>sque se i<strong>de</strong>ntifican durante el estudio <strong>de</strong> clima, para elevar así los factores <strong>de</strong>satisfacción <strong>de</strong> todo el personal y aumentar <strong>la</strong> productividad <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.Por <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción que guarda con el propósito <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación, <strong>la</strong> situaciónmencionada sirve <strong>de</strong> referencia para <strong>la</strong> investigación que se está realizando, ya que<strong>la</strong>s actitu<strong>de</strong>s que se forma el individuo acerca <strong>de</strong> su entorno <strong>la</strong>boral, <strong>de</strong>fine elcomportamiento y si ese ambiente es favorable por en<strong>de</strong> los trabajadores se sientensatisfecho por <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor que realizan, contribuyendo así a su mejoramiento personal yprofesional.Por su parte, Esperque y Espinoza (2000), realizaron su trabajo <strong>de</strong> grado titu<strong>la</strong>do,Programa <strong>de</strong> Comunicación para el <strong>de</strong>sarrollo personal y organizacional <strong>de</strong> losDocentes y Directores <strong>de</strong> Educación Preesco<strong>la</strong>r <strong>de</strong>l Municipio LibertadorParroquia Mariano Picón Sa<strong>la</strong>s <strong>de</strong>l Estado Mérida. El propósito fundamental <strong>de</strong>lreferido estudio, se centró en <strong>la</strong> propuesta <strong>de</strong> un programa <strong>de</strong> comunicación para el<strong>de</strong>sarrollo personal y organizacional <strong>de</strong> Directores y Docentes <strong>de</strong> EducaciónPreesco<strong>la</strong>r <strong>de</strong>l Municipio Libertador, Parroquia Mariano Picón Sa<strong>la</strong>s <strong>de</strong>l EstadoMérida.36
El estudio está enmarcado en <strong>la</strong> modalidad <strong>de</strong> proyecto factible, basado en unainvestigación <strong>de</strong> tipo documental. Los resultados <strong>de</strong> <strong>la</strong>s investigaciones consultadas<strong>de</strong>mostraron que existen <strong>de</strong>ficiencias en el proceso comunicacional que <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>nlos Directores y Docentes que <strong>la</strong>boran en el Distrito Libertador y en base a ellos sediseñó <strong>la</strong> propuesta. La importancia <strong>de</strong>l estudio radica en que permitirá ofrecer a losDirectores y Docentes <strong>de</strong> los Preesco<strong>la</strong>res, técnicas y alternativas para el cambio;basado en <strong>la</strong> formu<strong>la</strong>ción <strong>de</strong> un programa que sirva <strong>de</strong> herramienta <strong>de</strong> trabajotomando en cuenta el proceso <strong>de</strong> comunicación como uno <strong>de</strong> los elementos <strong>de</strong>importancia para <strong>la</strong> organización. Se recomienda <strong>la</strong> aplicación <strong>de</strong> <strong>la</strong> propuesta paraoptimizar el proceso comunicacional y el <strong>de</strong>sarrollo personal y organizacional <strong>de</strong> losDocentes y Directores <strong>de</strong>l Municipio Libertador.Cada una <strong>de</strong> estas investigaciones han sido <strong>de</strong> gran importancia, ya que se handado a conocer <strong>la</strong>s diferentes perspectivas <strong>de</strong> un mismo fenómeno en diferentesorganizaciones, arrojando diversos resultados, en cuanto a comunicación, li<strong>de</strong>razgo,ambiente físico, valores, trabajo en equipo, entre otros factores que se re<strong>la</strong>cionan conel clima organizacional y que <strong>de</strong> alguna manera han sido p<strong>la</strong>smado por otros autores.Los trabajos <strong>de</strong> investigación mencionados anteriormente y los resultadosobtenidos <strong>de</strong> ellos sirven <strong>de</strong> antece<strong>de</strong>ntes al problema en estudio. Todos ellos parten<strong>de</strong> <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> mejorar el clima organizacional, ya que con ello se logra <strong>la</strong>participación, comunicación e integración.Bases TeóricasEn razón a que toda investigación requiere <strong>de</strong> un componente teórico que losustente, <strong>la</strong> presente investigación se basó en <strong>la</strong> revisión <strong>de</strong> los siguientes soportesteóricos: La primera variable el clima organizacional con sus respectivas teorías, así37
como también a <strong>la</strong>s variables que sustentan al clima organizacional como son <strong>la</strong>motivación, <strong>la</strong> comunicación, li<strong>de</strong>razgo, trabajo en equipo, conflicto. La segundavariable el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral, con su respectiva variable que lo sustenta como <strong>la</strong>satisfacción <strong>la</strong>boral.Clima Organizacional.Según Hall (1996), el clima organizacional se <strong>de</strong>fine como un conjunto <strong>de</strong>propieda<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l ambiente <strong>la</strong>boral, percibidas directamente o indirectamente por losempleados que se supone son una fuerza que influye en <strong>la</strong> conducta <strong>de</strong>l empleado.Por su parte, Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a unaserie <strong>de</strong> características <strong>de</strong>l medio ambiente interno organizacional tal y como loperciben los miembros <strong>de</strong> esta.Del p<strong>la</strong>nteamiento presentado sobre <strong>la</strong> <strong>de</strong>finición <strong>de</strong>l término climaorganizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente <strong>de</strong> trabajo propio <strong>de</strong> <strong>la</strong>organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en <strong>la</strong> conducta y elcomportamiento <strong>de</strong> sus miembros.En tal sentido se pue<strong>de</strong> afirmar que el clima organizacional es el reflejo <strong>de</strong> <strong>la</strong>cultura más profunda <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización. En este mismo or<strong>de</strong>n <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as es pertinenteseña<strong>la</strong>r que el clima <strong>de</strong>termina <strong>la</strong> forma como el trabajador percibe su trabajo, surendimiento, su productividad y satisfacción en <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor que <strong>de</strong>sempeñan.El clima <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización está integrado por una serie <strong>de</strong> elementos quecondicionan el tipo <strong>de</strong> clima en el que <strong>la</strong>boran los empleados. Los estudiosos <strong>de</strong> <strong>la</strong>38
materia expresan que el clima en <strong>la</strong>s organizaciones está integrado por elementoscomo:1. El aspecto individual <strong>de</strong> los empleados en el que se consi<strong>de</strong>ran actitu<strong>de</strong>s,percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés quepueda sentir el empleado en <strong>la</strong> organización.2. Los grupos <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización, su estructura, procesos, cohesión,normas y papeles.3. La motivación, necesida<strong>de</strong>s, esfuerzo y refuerzo.4. Li<strong>de</strong>razgo, po<strong>de</strong>r, políticas, influencia, estilo.5. La estructura con sus macro y micro dimensiones.6. Los procesos organizacionales, evaluación, sistema <strong>de</strong> remuneración,comunicación y el proceso <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.Estos elementos <strong>de</strong>terminan el rendimiento <strong>de</strong>l personal en función <strong>de</strong>: alcance<strong>de</strong> los objetivos, satisfacción en <strong>la</strong> carrera, <strong>la</strong> calidad <strong>de</strong>l trabajo, su comportamiento<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l grupo consi<strong>de</strong>rando el alcance <strong>de</strong> objetivos, <strong>la</strong> moral, resultados ycohesión; <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el punto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización redundará en <strong>la</strong> producción,eficacia, satisfacción, adaptación, <strong>de</strong>sarrollo, supervivencia.Para los efectos <strong>de</strong> este estudio se tomará como punto <strong>de</strong> referencia <strong>la</strong> teoría <strong>de</strong>Likert, por ser <strong>la</strong> teoría más explícita que se pudo encontrar en <strong>la</strong> revisiónbibliográfica sobre el clima organizacional39
Teoría <strong>de</strong>l Clima Organizacional <strong>de</strong> LikertLa teoría <strong>de</strong> clima Organizacional <strong>de</strong> Likert (citado por Brunet, 1999), estableceque el comportamiento asumido por los subordinados <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> directamente <strong>de</strong>lcomportamiento administrativo y <strong>la</strong>s condiciones organizacionales que los mismosperciben, por lo tanto se afirma que <strong>la</strong> reacción estará <strong>de</strong>terminada por <strong>la</strong> percepción.Likert establece tres tipos <strong>de</strong> variables que <strong>de</strong>finen <strong>la</strong>s características propias <strong>de</strong>una organización y que influyen en <strong>la</strong> percepción individual <strong>de</strong>l clima. En tal sentidose cita:Variables causales: <strong>de</strong>finidas como variables in<strong>de</strong>pendientes, <strong>la</strong>s cuales estánorientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtieneresultados. Dentro <strong>de</strong> <strong>la</strong>s variables causales se citan <strong>la</strong> estructura organizativa y <strong>la</strong>administrativa, <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones, competencia y actitu<strong>de</strong>s.Variables Intermedias: este tipo <strong>de</strong> variables están orientadas a medir el estadointerno <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,comunicación y toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones. Estas variables revisten gran importancia ya queson <strong>la</strong>s que constituyen los procesos organizacionales como tal <strong>de</strong> <strong>la</strong> Organización.Variables finales: estas variables surgen como resultado <strong>de</strong>l efecto <strong>de</strong> <strong>la</strong>s variablescausales y <strong>la</strong>s intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer losresultados obtenidos por <strong>la</strong> organización tales como productividad, ganancia ypérdida.La interacción <strong>de</strong> estas variables trae como consecuencia <strong>la</strong> <strong>de</strong>terminación <strong>de</strong> dosgran<strong>de</strong>s tipos <strong>de</strong> clima organizacionales, estos son:40
Clima <strong>de</strong> tipo autoritarioSistema I. Autoritario explotador: el clima autoritario, sistema I autoritarioexplotador se caracteriza porque <strong>la</strong> dirección no posee confianza en sus empleados, elclima que se percibe es <strong>de</strong> temor, <strong>la</strong> interacción entre los superiores y subordinados escasi nu<strong>la</strong> y <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones son tomadas únicamente por los jefes.Sistema II. Autoritarismo paternalista: el sistema II autoritario paternalista secaracteriza porque existe confianza entre <strong>la</strong> dirección y sus subordinados, se utilizanrecompensas y castigos como fuentes <strong>de</strong> motivación para los trabajadores, lossupervisores manejan mecanismos <strong>de</strong> control. En este clima <strong>la</strong> dirección juega con <strong>la</strong>snecesida<strong>de</strong>s sociales <strong>de</strong> los empleados, sin embargo da <strong>la</strong> impresión <strong>de</strong> que se trabajaen un ambiente estable y estructurado.Los sistemas I y II correspon<strong>de</strong>n a un clima cerrado, don<strong>de</strong> existe una estructurarígida por lo que el clima es <strong>de</strong>sfavorableClima Organizacional <strong>de</strong>l tipo ParticipativoSistema III. Consultivo: el clima participativo, sistema III, consultivo, secaracteriza por <strong>la</strong> confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les espermitido a los empleados tomar <strong>de</strong>cisiones específicas, se busca satisfacernecesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> estima, existe interacción entre ambas partes existe <strong>la</strong> <strong>de</strong>legación. Estaatmósfera está <strong>de</strong>finida por el dinamismo y <strong>la</strong> administración funcional en base aobjetivos por alcanzar.Sistema IV. Participación en grupo: el sistema IV, participación en grupo, existe<strong>la</strong> plena confianza en los empleados por parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> dirección, toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisionespersigue <strong>la</strong> integración <strong>de</strong> todos los niveles, <strong>la</strong> comunicación fluye <strong>de</strong> forma vertical-41
horizontal – ascen<strong>de</strong>nte – <strong>de</strong>scen<strong>de</strong>nte. El punto <strong>de</strong> motivación es <strong>la</strong> participación, setrabaja en función <strong>de</strong> objetivos por rendimiento, <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones <strong>de</strong> trabajo (supervisor– supervisado) se basa en <strong>la</strong> amistad, <strong>la</strong>s responsabilida<strong>de</strong>s compartidas. Elfuncionamiento <strong>de</strong> este sistema es el equipo <strong>de</strong> trabajo como el mejor medio paraalcanzar los objetivos a través <strong>de</strong> <strong>la</strong> participación estratégica.Los sistemas III y IV correspon<strong>de</strong>n a un clima abierto con una estructura flexiblecreando un clima favorable <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización.Para po<strong>de</strong>r hacer una evaluación <strong>de</strong>l Clima Organizacional basada en <strong>la</strong> teoríaanteriormente p<strong>la</strong>nteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el climaactual <strong>de</strong> una organización con el clima i<strong>de</strong>al.Likert diseño su cuestionario consi<strong>de</strong>rando aspectos como:1. Método <strong>de</strong> mando: manera en que se dirige el li<strong>de</strong>razgo para influir en losempleados.2. Características <strong>de</strong> <strong>la</strong>s fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizanpara motivar a los empleados y respon<strong>de</strong>r a <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s.3. Características <strong>de</strong> los procesos <strong>de</strong> comunicación referido a los distintostipos <strong>de</strong> comunicación que se encuentran presentes en <strong>la</strong> empresa y comose llevan a cabo.4. Características <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> influencia referido a <strong>la</strong> importancia <strong>de</strong> <strong>la</strong>re<strong>la</strong>ción supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos.42
5. Características <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones; pertenencia yfundamentación <strong>de</strong> los insumos en los que se basan <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones asícomo <strong>la</strong> distribución <strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong>s.6. Características <strong>de</strong> los procesos <strong>de</strong> p<strong>la</strong>nificación: estrategia utilizada paraestablecer los objetivos organizacionales.7. Características <strong>de</strong> los procesos <strong>de</strong> control, ejecución y distribución <strong>de</strong>lcontrol en los distintos estratos organizacionales.8. Objetivo <strong>de</strong> rendimiento y perfeccionamiento referidos a <strong>la</strong> p<strong>la</strong>nificación yformación <strong>de</strong>seada.El instrumento <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>do por Likert busca conocer el estilo operacional, através <strong>de</strong> <strong>la</strong> medición <strong>de</strong> <strong>la</strong>s dimensiones ya citadas.La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a losparticipantes varias opciones por cada concepto, don<strong>de</strong> se reflejará su opinión enre<strong>la</strong>ción a <strong>la</strong>s ten<strong>de</strong>ncias <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización (ambiente autocrático y muy estructuradoo más humano y participativo).Los aspectos que componen el continuo <strong>de</strong> opciones se <strong>de</strong>nominan sistemas 1, 2,3,4, que a continuación se explican brevemente:Sistema 1 (explotador – autoritarismo), se basa en los conceptos <strong>de</strong> gerencia <strong>de</strong> <strong>la</strong>teoría X <strong>de</strong> Mag Gregor y su li<strong>de</strong>razgo directivo).Sistema 2 (Benevolente – Autoritario), re<strong>la</strong>ción directa subordinado – lí<strong>de</strong>r, don<strong>de</strong>el subordinado está re<strong>la</strong>tivamente alejado <strong>de</strong> otros asuntos, re<strong>la</strong>ciones con el trabajo,ya que el énfasis está en <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción (supervisor – supervisado).43
Sistema 3 (consultivo), li<strong>de</strong>razgo participativo don<strong>de</strong> el lí<strong>de</strong>r consulta con sugente a nivel individual para proce<strong>de</strong>r a tomar <strong>de</strong>cisiones.Sistema 4 (participativo o <strong>de</strong> grupos interactivos), basado en <strong>la</strong> teoría <strong>de</strong> MagGregor don<strong>de</strong> se hace énfasis en <strong>la</strong> interacción <strong>de</strong> equipos en todos los procesoscríticos <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización.El mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Likert es utilizado en una organización que cuentan con un punto <strong>de</strong>partida para <strong>de</strong>terminar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que <strong>de</strong>beprevalecer; (c) los cambios que se <strong>de</strong>ben imp<strong>la</strong>ntar para <strong>de</strong>rivar el perfilorganizacional <strong>de</strong>seado.MotivaciónLa motivación, es <strong>de</strong>finida por Dessler (1993; p.20) como “... el <strong>de</strong>seo <strong>de</strong> unapersona <strong>de</strong> satisfacer ciertas necesida<strong>de</strong>s".El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994; p.44), es "... un animalsocial... posee <strong>la</strong> ten<strong>de</strong>ncia a <strong>la</strong> vida en sociedad y a participaciones multigrupales.Viven en organizaciones y ambientes que son cada día mas complejos ydinámicos" buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesida<strong>de</strong>s.De igual forma, So<strong>la</strong>na, Ricardo F. (1993), "La motivación es, en sín<strong>tesis</strong>, lo quehace que un individuo actúe y se comporte <strong>de</strong> una <strong>de</strong>terminada manera. Es unacombinación <strong>de</strong> procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>, en unasituación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza <strong>la</strong>energía."(p.208)44
Por su parte, Stoner; Freeman; Edward y Gilbert (1996; p.484), "Los factores queocasionan, canalizan y sustentan <strong>la</strong> conducta humana en un sentido particu<strong>la</strong>r ycomprometido."En este mismo sentido, Koontz, Harold; Weihrich, Heinz (1999)."La motivaciónes un término genérico que se aplica a una amplia serie <strong>de</strong> impulsos, <strong>de</strong>seos,necesida<strong>de</strong>s, anhelos, y fuerzas simi<strong>la</strong>res. Decir que los administradores motivan asus subordinados, es <strong>de</strong>cir, que realizan cosas con <strong>la</strong>s que esperan satisfacer esosimpulsos y <strong>de</strong>seos e inducir a los subordinados a actuar <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminadamanera."(p.501).De acuerdo con Robbins (1999; p.168), motivación es "<strong>la</strong> voluntad <strong>de</strong> ejerceraltos niveles <strong>de</strong> esfuerzo hacia <strong>la</strong>s metas organizacionales, condicionados por <strong>la</strong>capacidad <strong>de</strong>l esfuerzo <strong>de</strong> satisfacer alguna necesidad individual". y según Robbins elconcepto <strong>de</strong> necesidad es "algún estado interno que hace que ciertos resultadosparezcan atractivos". Robbins comenta que mucha gente percibe a <strong>la</strong> motivacióncomo una característica personal, o sea que algunas personal <strong>la</strong> tienen y otras no, yaque algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer <strong>de</strong> motivación,como perezosos.Los autores al parecer coinci<strong>de</strong>n en que <strong>la</strong> motivación es un proceso o unacombinación <strong>de</strong> procesos que consiste en influir <strong>de</strong> alguna manera en <strong>la</strong> conducta <strong>de</strong><strong>la</strong>s personas.La motivación surge como consecuencia <strong>de</strong> necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> diversa índole. Estarmotivado, significa tener una razón bien analizada y fundamentada para llevar a cabouna acción.45
Algunos autores como Maslow, Herzberg, Mc Clel<strong>la</strong>nd, Mac Gregor, hane<strong>la</strong>borado teorías re<strong>la</strong>cionadas por <strong>la</strong> motivación <strong>de</strong>l ser humano <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong>sorganizaciones; y se citarán <strong>la</strong>s más conocidas a fin <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar<strong>la</strong>s para el<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> esta investigación. Teoría <strong>de</strong> Maslow. Teoría <strong>de</strong> los factores <strong>de</strong>Herzberg. Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Po<strong>de</strong>r - Afiliación – Realización <strong>de</strong> Mc Clel<strong>la</strong>nd. y <strong>la</strong> Teoría Xy Teoría Y <strong>de</strong> Mac Gregor.Teoría <strong>de</strong> MaslowCon base en <strong>la</strong> premisa <strong>de</strong> que el hombre es un ser con <strong>de</strong>seos y cuya conductaestá dirigida a <strong>la</strong> consecución <strong>de</strong> objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989),postu<strong>la</strong> un catálogo <strong>de</strong> necesida<strong>de</strong>s a diferentes niveles que van <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>ssuperiores, culturales, intelectuales y espirituales.El autor <strong>de</strong> <strong>la</strong> presente teoría específica cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong>siguiente manera:Fisiológicas: son <strong>la</strong>s esenciales para <strong>la</strong> sobrevivencia.Seguridad: se refiere a <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s que consisten en estar libres <strong>de</strong> peligro yvivir en un ambiente estable, no hostil.Afiliación: como seres sociales, <strong>la</strong>s personas necesitan <strong>la</strong> compañía <strong>de</strong> otrossemejantes.Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los <strong>de</strong>más.46
Actualización: son necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l más alto nivel, que se satisfacen medianteoportunida<strong>de</strong>s para <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r talentos al máximo y tener logros personales.Existen dos conceptos fundamentales en <strong>la</strong> teoría <strong>de</strong> Maslow, <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>ssuperiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen <strong>la</strong>s inferiores, unanecesidad que ha sido cubierta <strong>de</strong>ja <strong>de</strong> ser una fuerza motivadora.Teoría <strong>de</strong> los factores <strong>de</strong> HerzbergLa teoría <strong>de</strong> los dos factores se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong> a partir <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> Maslow;Herzberg (citado por Chiavenato, 1989), c<strong>la</strong>sificó dos categorías <strong>de</strong> necesida<strong>de</strong>ssegún los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores <strong>de</strong> higiene y losmotivadores. Los factores <strong>de</strong> higiene son los elementos ambientales en una situación<strong>de</strong> trabajo que requieren atención constante para prevenir <strong>la</strong> insatisfacción, incluyenel sa<strong>la</strong>rio y otras recompensas, condiciones <strong>de</strong> trabajo a<strong>de</strong>cuadas, seguridad y estilos<strong>de</strong> supervisión.La motivación y <strong>la</strong>s satisfacciones sólo pue<strong>de</strong>n surgir <strong>de</strong> fuentes internas y <strong>de</strong> <strong>la</strong>soportunida<strong>de</strong>s que proporcione el trabajo para <strong>la</strong> realización personal. De acuerdo conesta teoría, un trabajador que consi<strong>de</strong>ra su trabajo como carente <strong>de</strong> sentido pue<strong>de</strong>reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lotanto, los administradores tienen <strong>la</strong> responsabilidad especial para crear un climamotivador y hacer todo el esfuerzo a fin <strong>de</strong> enriquecer el trabajo.Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Po<strong>de</strong>r - Afiliación – Realización <strong>de</strong> Mc Clel<strong>la</strong>ndTres categorías básicas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s motivadoras: el po<strong>de</strong>r, <strong>la</strong> afiliación y <strong>la</strong>realización a logro. Las personas se pue<strong>de</strong>n agrupar en alguna <strong>de</strong> estas categoríassegún cuál <strong>de</strong> <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s sea <strong>la</strong> principal motivadora en su vida. Quienes se47
interesan ante todo en el po<strong>de</strong>r buscan puestos <strong>de</strong> control e influencia, aquellos paralos que <strong>la</strong> afiliación es lo más importante buscan <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones agradables y disfrutanal ayudar a otros.Los que buscan <strong>la</strong> realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen unaorientación hacia el logro <strong>de</strong> tareas y son autosuficientes. Estas tres necesida<strong>de</strong>s noson mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pue<strong>de</strong>n modificarmediante programas <strong>de</strong> entrenamientos especiales. Mc Clel<strong>la</strong>nd (citado porChiavenato, 1989).Teoría X y Teoría Y <strong>de</strong> Mc GregorDos tipos <strong>de</strong> suposiciones sobre <strong>la</strong>s personas, teoría X y <strong>la</strong> teoría Y. En <strong>la</strong> primera,es <strong>de</strong>cir en <strong>la</strong> teoría X, prevalece <strong>la</strong> creencia tradicional <strong>de</strong> que el hombre es perezosopor naturaleza, poco ambicioso y que tratará <strong>de</strong> evadir <strong>la</strong> responsabilidad. Esnecesaria una supervisión constante, son <strong>la</strong> causa principal <strong>de</strong> que los trabajadoresadopten posturas <strong>de</strong>fensivas y se agrupen para dañar al sistema siempre que les seaposible. En <strong>la</strong> segunda, en <strong>la</strong> teoría Y supone que el trabajo es una actividad humananatural, capaz <strong>de</strong> brindar p<strong>la</strong>cer y realización personal. Según <strong>la</strong> teoría Y, <strong>la</strong> tareaprincipal <strong>de</strong> un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimientoy el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> autonomía, <strong>la</strong> seguridad en sí mismo y <strong>la</strong> actualización personal através <strong>de</strong> <strong>la</strong> confianza y mediante <strong>la</strong> reducción <strong>de</strong> <strong>la</strong> supervisión al mínimo. Estasegunda categoría se re<strong>la</strong>ciona más con <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong>l proceso motivador. McGregor (citado por Chiavenato, 1989).48
Comunicación en <strong>la</strong>s OrganizacionesPara Satir, (1978, p.30), <strong>la</strong> comunicación resulta el factor más importante que<strong>de</strong>termina el tipo <strong>de</strong> re<strong>la</strong>ciones que se vaya a tener con los <strong>de</strong>más y lo que le sucedaen el mundo que lo ro<strong>de</strong>a”.Por otra parte, Ribeiro, (1994: p.11), afirma que <strong>la</strong> comunicación es <strong>la</strong> más básicay vital <strong>de</strong> todas <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> <strong>la</strong> supervivencia física. Incluso paraalimentarse <strong>de</strong>s<strong>de</strong> los tiempos prehistóricos, los hombres necesitaron enten<strong>de</strong>rse ycooperar los unos con los otros, mediante <strong>la</strong> comunicación interpersonal.La Comunicación es el proceso dinámico en el cual se envía y se recibenmensajes que fundamentan <strong>la</strong> existencia, progresos, cambios y comportamientos <strong>de</strong>todos los sistemas vivientes, individuos u organizaciones.La comunicación pue<strong>de</strong> ser entendida como <strong>la</strong> función indispensable <strong>de</strong> <strong>la</strong>spersonas y <strong>de</strong> <strong>la</strong>s organizaciones mediante <strong>la</strong> cual <strong>la</strong> organización o el organismo sere<strong>la</strong>cionan consigo mismo y su ambiente y re<strong>la</strong>ciona sus procesos internos uno conotro, por medio <strong>de</strong> <strong>la</strong> transmisión <strong>de</strong> información y entendimiento mediante el uso <strong>de</strong>símbolos comunes.Tipos <strong>de</strong> comunicación en <strong>la</strong> organizaciónPor re<strong>la</strong>ción o no a <strong>la</strong> estructura jerárquica.Formal: es en general escrita, memos, informes, cartas.Informal: oral, conversaciones, rumores.49
Por su dirección:Descen<strong>de</strong>nte: Es <strong>la</strong> comunicación que influye <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>la</strong> persona que ocupan losmás alto niveles <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización, hacia <strong>la</strong> <strong>de</strong> los niveles más bajos <strong>de</strong> <strong>la</strong> jerarquíaLa comunicación que circu<strong>la</strong> por este canal pue<strong>de</strong> ser instructiva, informativa odisciplinaria, por lo cual <strong>la</strong> utilizan los gerentes para asignar metas, dar instruccionesacerca <strong>de</strong> <strong>la</strong>s tareas, dar a conocer <strong>la</strong>s políticas y procedimientos, seña<strong>la</strong>r losproblemas que precisan ser corregidos y ofrecer retroalimentación acerca <strong>de</strong>lrendimiento.Ascen<strong>de</strong>nte: Se dirige <strong>de</strong>l personal a <strong>la</strong> dirección <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa. Tiene <strong>la</strong> función<strong>de</strong> hacer llegar a <strong>la</strong> dirección <strong>la</strong>s aspiraciones, i<strong>de</strong>as, sugerencias, co<strong>la</strong>boraciones <strong>de</strong>todo el personal y al mismo tiempo verificar <strong>la</strong> vali<strong>de</strong>z <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> comunicación através <strong>de</strong>l Feed-back. Entre los ejemplos <strong>de</strong> <strong>la</strong> comunicación ascen<strong>de</strong>nte en <strong>la</strong>sorganizaciones figura <strong>la</strong> preparación <strong>de</strong> informes para ser estudiados por <strong>la</strong> gerencia y<strong>la</strong> alta gerencia.Comunicación Horizontal o Lateral: Es <strong>la</strong> que existe <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> una organizacióncuando <strong>la</strong>s personas pertenecientes a un mismo nivel jerárquico circu<strong>la</strong>n y transmiteninformación <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> ese nivel. Este tipo atraviesa <strong>la</strong> línea jerárquica, es <strong>de</strong>cir, setransmite sin que sea necesario utilizar canales formales <strong>de</strong> autoridad, como lo son elsentido ascen<strong>de</strong>nte o <strong>de</strong>scen<strong>de</strong>nte.Barreras en <strong>la</strong> ComunicaciónSon todos aquellos factores que impi<strong>de</strong>n o <strong>de</strong>forman el mensaje, obstaculizan elproceso general <strong>de</strong> <strong>la</strong> comunicación. Cuando <strong>la</strong> comunicación se <strong>de</strong>forma o no llega50
completa al receptor, se dice que existe un impedimento o barrera, que actúa sobre elmensaje original.Garrido, Brenda (1985), citado por Oscar Castillo (1995), divi<strong>de</strong> <strong>la</strong>s barrerascomunicacionales en:Físicas: Cuando <strong>la</strong>s condiciones ambientales, tales como ruido, distancia,interferencias, impi<strong>de</strong>n que el receptor obtenga con c<strong>la</strong>ridad los mensajes que leenvían. En ocasiones, <strong>la</strong>s oficinas no están distribuidas <strong>de</strong> manera tal que el espaciofísico entre un escritorio y otro o entre un círculo y otro, asegure <strong>la</strong> privacidadnecesaria para que se <strong>de</strong> una buena comunicación. También <strong>la</strong> ubicación <strong>de</strong> empresas<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> zonas industriales, sin <strong>la</strong>s insta<strong>la</strong>ciones ais<strong>la</strong>das necesarias, suele ser factorperturbador <strong>de</strong> <strong>la</strong> comunicación.Semánticas: Cuando los términos usados no han sido puestos operativos. Pue<strong>de</strong>ser interpretado <strong>de</strong> manera diferente por ambas partes, o ser <strong>de</strong>sconocidos para una <strong>de</strong>el<strong>la</strong>s. Si una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes que se tratan <strong>de</strong> comunicar, proce<strong>de</strong> <strong>de</strong> una culturadiferente, bien sea porque geográficamente su experiencia <strong>la</strong> ubica así, o por que sutrabajo está ligado a otras concepciones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismas pa<strong>la</strong>bras, es necesario verificarel significado y estar abierto a evitar confusiones. El problema que suele presentarseen <strong>la</strong>s organizaciones, es en cuanto a <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción con los sindicatos y <strong>la</strong> interpretaciónque ellos hacen <strong>de</strong> <strong>la</strong>s normas y acuerdos contractuales. Allí se observan notablesdiferencias entre <strong>la</strong> intención <strong>de</strong>l acuerdo escrito y <strong>la</strong> interpretación quegeneralmente se le da y no se verifica.Fisiológica: Son los que impi<strong>de</strong>n emitir o recibir con c<strong>la</strong>ridad y precisión unmensaje, <strong>de</strong>bido a los <strong>de</strong>fectos fisiológicos <strong>de</strong>l emisor o <strong>de</strong>l receptor.51
Psicológico: Se refieren a todo el aspecto emocional que se involucra encualquier comunicación. Estados <strong>de</strong> preocupación, inhibición o sobrevaloración. Asícomo <strong>de</strong>sconfianza <strong>de</strong> los otros, pue<strong>de</strong> ocasionar que se dispare esta barrera.Administrativa: Cuando no hay establecido canales regu<strong>la</strong>res que operen <strong>de</strong>manera eficiente <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización, esto se observa cuando losadministradores se saltan los niveles <strong>de</strong>bido a <strong>la</strong> ma<strong>la</strong> p<strong>la</strong>nificación y <strong>de</strong>ficienteoperación <strong>de</strong> los canales.Li<strong>de</strong>razgoChiavenato, Adalberto (1993), Destaca lo siguiente: “Li<strong>de</strong>razgo es <strong>la</strong> influenciainterpersonal ejercida en una situación, dirigida a través <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> comunicaciónhumana a <strong>la</strong> consecución <strong>de</strong> uno o diversos objetivos específicos”.Robbins, (1998), Afirma lo siguiente: El Lí<strong>de</strong>r es el individuo. El Li<strong>de</strong>razgo es <strong>la</strong>función o actividad que <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong> el individuo. El Li<strong>de</strong>razgo es <strong>la</strong> capacidad <strong>de</strong>influir en el grupo para <strong>la</strong> obtención <strong>de</strong> metas.Warren Bennis, (2000), <strong>de</strong>fine El Li<strong>de</strong>razgo como <strong>la</strong> capacidad <strong>de</strong> crear unavisión apasionante, transformar<strong>la</strong> en una realidad y mantener<strong>la</strong> durante <strong>la</strong>rgo tiempo.Cada Lí<strong>de</strong>r posee sus propios ingredientes.De acuerdo al p<strong>la</strong>nteamiento <strong>de</strong> los autores se pue<strong>de</strong> inferir que el li<strong>de</strong>razgo es elproceso <strong>de</strong> influencia entre los individuos o entre grupos para alcanzar <strong>la</strong>s metas. Losconceptos c<strong>la</strong>ve re<strong>la</strong>cionados con el li<strong>de</strong>razgo son: <strong>la</strong> influencia, <strong>la</strong> comunicación, elproceso <strong>de</strong> grupo, el establecimiento <strong>de</strong> metas y <strong>la</strong> motivación.52
Rallph M. Stogdill (2002), en su resumen <strong>de</strong> teorías e investigación <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo,seña<strong>la</strong> que “existen casi tantas <strong>de</strong>finiciones <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo como personas que hantratado <strong>de</strong> <strong>de</strong>finir el concepto. Aquí se enten<strong>de</strong>rá el li<strong>de</strong>razgo gerencial como elproceso <strong>de</strong> dirigir <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s <strong>la</strong>borales <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong> un grupo y <strong>de</strong> influiren el<strong>la</strong>s. Esta <strong>de</strong>finición tiene cuatro implicaciones importantes.En primer término, el li<strong>de</strong>razgo involucra a otras personas; a los empleados oseguidores. Los miembros <strong>de</strong>l grupo; dada su voluntad para aceptar <strong>la</strong>s or<strong>de</strong>nes <strong>de</strong>llí<strong>de</strong>r, ayudan a <strong>de</strong>finir <strong>la</strong> posición <strong>de</strong>l lí<strong>de</strong>r y permiten que transcurra el proceso <strong>de</strong>lli<strong>de</strong>razgo; sino hubiera a quien mandar, <strong>la</strong>s cualida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo seríanirrelevante.En segundo, el li<strong>de</strong>razgo entraña una distribución <strong>de</strong>sigual <strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r entre loslí<strong>de</strong>res y los miembros <strong>de</strong>l grupo no carecen <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r; pue<strong>de</strong>n dar forma, y <strong>de</strong> hecholo hacen, a <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l grupo <strong>de</strong> distintas maneras. Sin embargo, por reg<strong>la</strong>general, el lí<strong>de</strong>r tendrá más po<strong>de</strong>r.El tercer aspecto, el li<strong>de</strong>razgo es <strong>la</strong> capacidad para usar <strong>la</strong>s diferentes formas <strong>de</strong>lpo<strong>de</strong>r para influir en <strong>la</strong> conducta <strong>de</strong> los seguidores, <strong>de</strong> diferentes maneras. De hechoalgunos lí<strong>de</strong>res han influido en los soldados para que mataran y algunos lí<strong>de</strong>res haninfluido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho <strong>de</strong> <strong>la</strong>compañía.El cuarto aspecto, es una combinación <strong>de</strong> los tres primeros, pero reconoce que elli<strong>de</strong>razgo es cuestión <strong>de</strong> valores. James MC Gregor Burns, citado por Rallph M.Stogdill (2002), argumenta que el lí<strong>de</strong>r que pasa por alto los componentes morales <strong>de</strong>lli<strong>de</strong>razgo pasará a <strong>la</strong> historia como un ma<strong>la</strong>ndrín o algo peor. El li<strong>de</strong>razgo moral serefiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información53
sobre <strong>la</strong>s alternativas para que, cuando llegue el momento <strong>de</strong> respon<strong>de</strong>r a <strong>la</strong> propuesta<strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo <strong>de</strong> un lí<strong>de</strong>r puedan elegir con inteligencia.Importancia <strong>de</strong>l Li<strong>de</strong>razgoEs importante por ser <strong>la</strong> capacidad <strong>de</strong> un jefe para guiar y dirigir.Una organización pue<strong>de</strong> tener una p<strong>la</strong>neación a<strong>de</strong>cuada, control y procedimiento<strong>de</strong> organización y no sobrevivir a <strong>la</strong> falta <strong>de</strong> un lí<strong>de</strong>r apropiado.Es vital para <strong>la</strong> supervivencia <strong>de</strong> cualquier negocio u organización.Por el contrario, muchas organizaciones con una p<strong>la</strong>neación <strong>de</strong>ficiente y ma<strong>la</strong>stécnicas <strong>de</strong> organización y control han sobrevivido <strong>de</strong>bido a <strong>la</strong> presencia <strong>de</strong> unli<strong>de</strong>razgo dinámico.Ten<strong>de</strong>ncias <strong>de</strong>l Li<strong>de</strong>razgoA medida que cambian <strong>la</strong>s condiciones y <strong>la</strong>s personas, cambian los estilos <strong>de</strong>li<strong>de</strong>razgo. Actualmente <strong>la</strong> gente busca nuevos tipos <strong>de</strong> lí<strong>de</strong>r que le ayu<strong>de</strong>n a lograr susmetas. Históricamente han existido cinco eda<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo (y actualmenteestamos en un periodo <strong>de</strong> transición hacia <strong>la</strong> sexta), el<strong>la</strong>s son:• Edad <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo <strong>de</strong> conquista.Durante este periodo <strong>la</strong> principal amenaza era <strong>la</strong> conquista. La gente buscaba eljefe omnipotente; el mandatario <strong>de</strong>spótico y dominante que prometiera a <strong>la</strong> genteseguridad a cambio <strong>de</strong> su lealtad y sus impuestos.54
• Edad <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo comercialA comienzo <strong>de</strong> <strong>la</strong> edad industrial, <strong>la</strong> seguridad ya no era <strong>la</strong> función principal <strong>de</strong>li<strong>de</strong>razgo <strong>la</strong> gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantarsu nivel <strong>de</strong> vida.• Edad <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo <strong>de</strong> organizaciónSe elevaron los estándares <strong>de</strong> vida y eran más fáciles <strong>de</strong> alcanzar. La gentecomenzó a buscar un sitio a don<strong>de</strong> “pertenecer”. La medida <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo se convirtióen <strong>la</strong> capacidad <strong>de</strong> organizarse.• Edad <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo e innovaciónA medida que se incrementa <strong>la</strong> tasa <strong>de</strong> innovación, con frecuencia los productos ymétodos se volvían obsoletas antes <strong>de</strong> salir <strong>de</strong> <strong>la</strong> junta <strong>de</strong> p<strong>la</strong>neación. Los lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong>lmomento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar losproblemas <strong>de</strong> <strong>la</strong> creciente celeridad <strong>de</strong> <strong>la</strong> obsolescencia.• Edad <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo <strong>de</strong> <strong>la</strong> informaciónLas tres últimas eda<strong>de</strong>s se han <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>do extremadamente rápido (empezó en <strong>la</strong>década <strong>de</strong>l 20). Se ha hecho evi<strong>de</strong>nte que en ninguna compañía pue<strong>de</strong> sobrevivir sinlí<strong>de</strong>res que entiendan o sepan como se maneja <strong>la</strong> información. El lí<strong>de</strong>r mo<strong>de</strong>rno <strong>de</strong> <strong>la</strong>información es aquel<strong>la</strong> persona que mejor <strong>la</strong> procesa, aquel<strong>la</strong> que <strong>la</strong> interpreta másinteligentemente y <strong>la</strong> utiliza en <strong>la</strong> forma más mo<strong>de</strong>rna y creativa.55
• Li<strong>de</strong>razgo en <strong>la</strong> “Nueva Edad”Las características <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo que <strong>de</strong>scribiremos, han permanecido casiconstante durante todo el siglo pasado. Pero con <strong>la</strong> mayor honestidad, no po<strong>de</strong>mospre<strong>de</strong>cir qué habilida<strong>de</strong>s especiales van ha necesitar nuestros lí<strong>de</strong>res en el futuro.Po<strong>de</strong>mos hacer solo conjeturas probables. Los lí<strong>de</strong>res necesitan saber como seutilizan <strong>la</strong>s nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para po<strong>de</strong>ranalizar y sintetizar eficazmente <strong>la</strong> información que están recibiendo, a pesar <strong>de</strong> <strong>la</strong>nueva tecnología, su <strong>de</strong>dicación <strong>de</strong>be seguir enfocada en el individuo. Sabrán que loslí<strong>de</strong>res dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces <strong>de</strong>suministrar lo que <strong>la</strong> gente quiere con el fin <strong>de</strong> motivar a quienes están dirigiendo.Tendrán que <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r su capacidad <strong>de</strong> escuchar para <strong>de</strong>scribir lo que <strong>la</strong> gente<strong>de</strong>sea. Y tendrán que <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r su capacidad <strong>de</strong> proyectar, tanto a corto como a<strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo, para conservar un margen <strong>de</strong> competencia.Estilos <strong>de</strong> Li<strong>de</strong>razgoCuando ya le ha sido asignada <strong>la</strong> responsabilidad <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo y <strong>la</strong> autoridadcorrespondiente, es tarea <strong>de</strong>l lí<strong>de</strong>r lograr <strong>la</strong>s metas trabajando con y mediante susseguidores. Los lí<strong>de</strong>res han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a comocumplen con sus responsabilida<strong>de</strong>s en re<strong>la</strong>ción con sus seguidores. Elenfoque más común para analizar el comportamiento <strong>de</strong>l lí<strong>de</strong>r es c<strong>la</strong>sificar losdiversos tipos <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo existentes. Los estilos varían según los <strong>de</strong>beres que ellí<strong>de</strong>r <strong>de</strong>be <strong>de</strong>sempeñar solo, <strong>la</strong>s responsabilida<strong>de</strong>s que <strong>de</strong>see que sus superioresacepten y su compromiso filosófico hacia <strong>la</strong> realización y cumplimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong>sexpectativas <strong>de</strong> sus subalternos. Se han usado muchos términos para <strong>de</strong>finir los estilos<strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo, pero tal vez el más importante ha sido <strong>la</strong> <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> los tres estilosbásicos: el lí<strong>de</strong>r autócrata, el lí<strong>de</strong>r participativo y el lí<strong>de</strong>r <strong>de</strong> rienda suelta.56
El lí<strong>de</strong>r Autocrático: El lí<strong>de</strong>r autocrático simplemente or<strong>de</strong>na y sus ór<strong>de</strong>nes vangeneralmente apoyadas por sanciones; <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r que tiene para recompensaro castigar, hace uso <strong>de</strong> <strong>la</strong> motivación <strong>de</strong>rivada <strong>de</strong>l temor, es generalmente arbitrarioen sus <strong>de</strong>cisiones y dogmáticos en sus re<strong>la</strong>ciones con los subordinados. Rara vezjustifica sus ór<strong>de</strong>nes se rehúsa con frecuencia a explicar sus acciones y duda enaceptar sugerencias que contradigan sus propias opiniones. Un lí<strong>de</strong>r autócrata asumetoda <strong>la</strong> responsabilidad <strong>de</strong> <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones, inicia <strong>la</strong>s acciones, dirige, motiva ycontro<strong>la</strong> al subalterno. La <strong>de</strong>cisión y <strong>la</strong> guía se centralizan en el lí<strong>de</strong>r. Pue<strong>de</strong>consi<strong>de</strong>rarse que so<strong>la</strong>mente él es competente y capaz <strong>de</strong> tomar <strong>de</strong>cisionesimportantes, pue<strong>de</strong> sentir que sus subalternos son incapaces <strong>de</strong> guiarse a si mismo opue<strong>de</strong> tener otras razones para asumir una sólida posición <strong>de</strong> fuerza y control.El Lí<strong>de</strong>r Participativo: Este es todo lo contrario <strong>de</strong>l lí<strong>de</strong>r autocrático; El lí<strong>de</strong>rparticipativo trata <strong>de</strong> crear un clima social en el que cada uno <strong>de</strong>seará hacerlo todo loposible sin necesidad <strong>de</strong> ser presionado. Para tal fin, solicita sugerencias <strong>de</strong> losmiembros <strong>de</strong>l grupo y, siempre que le sea posible, basa sus <strong>de</strong>cisiones en <strong>la</strong>sopiniones que han sido expresadas. Su supervisión es <strong>de</strong> carácter general más queestricto, y alienta a sus subordinados para que usen su propia iniciativa.A este comportamiento se le l<strong>la</strong>ma “Participativo”, también “Consultivo”, porqueesta c<strong>la</strong>se <strong>de</strong> lí<strong>de</strong>r participa y consulta con sus subordinados en lo que concierne a <strong>la</strong>s<strong>de</strong>cisiones que han <strong>de</strong> afectarles o que les correspon<strong>de</strong> llevar a cabo. Cuando un lí<strong>de</strong>radopta el estilo participativo, utiliza <strong>la</strong> consulta, para practicar el li<strong>de</strong>razgo. No <strong>de</strong>legasu <strong>de</strong>recho a tomar <strong>de</strong>cisiones finales y seña<strong>la</strong> directrices específicas a sussubalternos pero consulta sus i<strong>de</strong>as y opiniones sobre muchas <strong>de</strong>cisiones que lesincumben.57
El lí<strong>de</strong>r participativo cultiva <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> sus subalternos para quesus i<strong>de</strong>as sean cada vez más útiles y maduras. Es un lí<strong>de</strong>r que apoya a sus subalternosy no asume una postura <strong>de</strong> dictador. Sin embargo, <strong>la</strong> autoridad final en asuntos <strong>de</strong>importancia sigue en sus manos.El Lí<strong>de</strong>r que adopta el sistema <strong>de</strong> rienda suelta o Lí<strong>de</strong>r Liberal: El lí<strong>de</strong>rliberal se caracteriza por <strong>la</strong> falta <strong>de</strong> controles y <strong>de</strong> mando, permite que lostrabajadores actúen bajo su criterio personal y simplemente lo que importa es que <strong>la</strong>scosas se hagan sin medir el tiempo <strong>de</strong> duración ni <strong>de</strong> oportunidad.Mediante este estilo <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo, el lí<strong>de</strong>r <strong>de</strong>lega en sus subalternos <strong>la</strong> autoridadpara tomar <strong>de</strong>cisiones pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer.No me importa cómo lo hagan con tal <strong>de</strong> que se haga bien”. Este lí<strong>de</strong>r espera que lossubalternos asuman <strong>la</strong> responsabilidad por su propia motivación, guía y control.Excepto por <strong>la</strong> estipu<strong>la</strong>ción <strong>de</strong> un número mínimo <strong>de</strong> reg<strong>la</strong>s, este estilo <strong>de</strong>li<strong>de</strong>razgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.Evi<strong>de</strong>ntemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que esteenfoque tenga resultado final satisfactorio.Característica <strong>de</strong> un lí<strong>de</strong>r:El Lí<strong>de</strong>r <strong>de</strong>be <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r su capacidad <strong>de</strong> escuchar, reflexionar y capacidad <strong>de</strong>análisis para <strong>de</strong>scribir lo que <strong>la</strong> gente <strong>de</strong>sea, y tendrá que activar su actitud en cuantoa proyectar, tanto a corto, mediano, o <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo, para conservar un margen <strong>de</strong>competencia. Los buenos lí<strong>de</strong>res tien<strong>de</strong>n a ser más bril<strong>la</strong>ntes, tienen mejor criterio,interactúan más, trabajan bien, bajo cualquier tipo <strong>de</strong> circunstancia, toman <strong>de</strong>cisiones,el control, y se sienten seguros <strong>de</strong> sí mismo.58
El Lí<strong>de</strong>r ante todo es un Visionario; tiene <strong>la</strong> capacidad <strong>de</strong> pensar en aquellos quetodavía no existe; es capaz <strong>de</strong> dibujar el futuro con precisión en su mente; posee <strong>la</strong>habilidad <strong>de</strong> trazar el mapa <strong>de</strong> un territorio aun no explorado. Los Lí<strong>de</strong>restransforman sus sueños en realidad.El Lí<strong>de</strong>r es un Creador <strong>de</strong> lo que no existe y/o generador <strong>de</strong> nuevos espacios, suformación integral siempre <strong>de</strong>be estar acompañada con el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> autocrítica,<strong>la</strong> opinión sincera y objetiva ante los acontecimientos, <strong>de</strong> propuestas que conlleven a<strong>la</strong> obtención <strong>de</strong> objetivos comunes, lo cual <strong>de</strong>be hacer especial énfasis en <strong>la</strong> búsquedaconstante <strong>de</strong>l óptimo nivel <strong>de</strong> discusión y p<strong>la</strong>nificación, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> comprobadacompetitividad.El Lí<strong>de</strong>r <strong>de</strong> los nuevos tiempos <strong>de</strong>be ser una persona ilustrada, <strong>de</strong>be estar c<strong>la</strong>ro <strong>de</strong>su rol <strong>de</strong>cisivo en el éxito <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa, <strong>de</strong>be tener suficiente intuición y capacidadpara dirigir <strong>la</strong> nave en aguas turbulentas.El Lí<strong>de</strong>r es un Coordinador <strong>de</strong> Procesos Sociales y Organizacionales, tiene visión<strong>de</strong> lo <strong>de</strong>seado e información suficiente para actuar en consecuencia. Debe traspasaresa visión a otros con <strong>la</strong> finalidad <strong>de</strong> que actúen, dando lugar a poseer sólidascapacida<strong>de</strong>s en el campo <strong>de</strong> <strong>la</strong> conducción y dirección <strong>de</strong> grupos.El Lí<strong>de</strong>r <strong>de</strong>be poseer Habilida<strong>de</strong>s Interpersonales, que incluye <strong>la</strong> capacidad <strong>de</strong>trabajar con otras personas, enten<strong>de</strong>r<strong>la</strong>s y motivar<strong>la</strong>s, ya sea en forma individual o engrupos. Debido a que los gerentes consiguen objetivos por medio <strong>de</strong> otros, <strong>de</strong>bentener buenas habilida<strong>de</strong>s interpersonales para comunicar, motivar y <strong>de</strong>legar.El Lí<strong>de</strong>r dirige, consulta, co<strong>la</strong>bora y <strong>de</strong>lega responsabilida<strong>de</strong>s con <strong>la</strong> finalidad <strong>de</strong>incrementar el compromiso <strong>de</strong> <strong>la</strong> participación y <strong>de</strong> <strong>la</strong> autogestión <strong>de</strong>l personal, es59
<strong>de</strong>cir, en <strong>la</strong> medida en que <strong>la</strong>s personas apren<strong>de</strong>n a dirigirse a sí mismas. Quienes <strong>de</strong>alguna manera asumen posiciones <strong>de</strong> dirección <strong>de</strong>ben reconocer <strong>la</strong> capacidad <strong>de</strong> susdirigidos como entes generadores <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as y <strong>de</strong> espacios; cuando se dice que losindividuos son generadores <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as y espacios se refiere a que todos son lí<strong>de</strong>res endiferentes áreas y que todos son capaces <strong>de</strong> aportar creatividad y emprendimientopara el logro <strong>de</strong> metas que al final siempre serán comunes.El Lí<strong>de</strong>r se interesa por todo, quiere apren<strong>de</strong>r todo lo que pueda, está dispuesto aarriesgarse, experimentar, ensayar cosas nuevas, no se preocupa por los fracasos sinoque acepta los errores sabiendo que <strong>de</strong> ellos se pue<strong>de</strong> apren<strong>de</strong>r.El lí<strong>de</strong>r <strong>de</strong>berá compartir su visión, para que <strong>de</strong> esta forma crezca, se fortalezca yse transforme en <strong>la</strong> meta <strong>de</strong> todos los empleados. Una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s virtu<strong>de</strong>s que <strong>de</strong>be poseerun lí<strong>de</strong>r, es siempre <strong>de</strong>cirle <strong>la</strong> verdad a su personal, sus clientes, proveedores,accionistas y todo aquél que tenga que ver con <strong>la</strong> organización.Un Lí<strong>de</strong>r necesita que sus seguidores se <strong>de</strong>sarrollen para que <strong>la</strong> Visión se cump<strong>la</strong>según Warren Bennis en su libro “Lí<strong>de</strong>res”, Los Ingredientes Básicos <strong>de</strong> un BuenLi<strong>de</strong>razgo son los que a continuación se mencionan:Visión Guiadora: C<strong>la</strong>ridad sobre el objetivo o meta <strong>de</strong>seada, es cuando el Lí<strong>de</strong>rtiene una i<strong>de</strong>a c<strong>la</strong>ra <strong>de</strong> lo que es y lo que quiere hacer personal y profesionalmente.Pasión: Amor en lo que hace y entrega al hacerlo. La pasión subyacente por <strong>la</strong>spromesas <strong>de</strong> <strong>la</strong> vida, combinada con una pasión muy particu<strong>la</strong>r, con una vocaciónprofesional, línea <strong>de</strong> conducta, etc.60
Integridad: Conocimiento <strong>de</strong> sí mismo, sinceridad y honra<strong>de</strong>z, madurez. Laintegridad es <strong>la</strong> base <strong>de</strong> <strong>la</strong> confianza. Integridad significa un compromiso con <strong>la</strong>verdad, <strong>la</strong> apertura y <strong>la</strong> transparencia que conduce a <strong>la</strong> confianza. Lo más inteligentees ser honesto. El Lí<strong>de</strong>r representa <strong>la</strong> conciencia <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización en que actúa, si ellí<strong>de</strong>r carece <strong>de</strong> integridad, <strong>la</strong> imagen y el funcionamiento <strong>de</strong> esa organización pue<strong>de</strong><strong>de</strong>sintegrarse en un breve p<strong>la</strong>zo <strong>de</strong> tiempo. La estructura fundamental en <strong>la</strong> que seapoya <strong>la</strong> integridad es <strong>la</strong> integración personal interna, <strong>de</strong> su propia mente. Un lí<strong>de</strong>rintegro siempre es sensible a <strong>la</strong>s personas y a sus necesida<strong>de</strong>s, y siempre estádispuesto a servir. El li<strong>de</strong>razgo es el <strong>de</strong>seo <strong>de</strong> servir aquellos a quienes se li<strong>de</strong>ra.Confianza: Fe en alcanzar los logros así como el respaldo <strong>de</strong> los <strong>de</strong>más. No hayLi<strong>de</strong>razgo si no se tiene Fe y no se logra <strong>la</strong> confianza <strong>de</strong> los <strong>de</strong>más sino hay <strong>de</strong> pormedio trabajo y esfuerzo.Curiosidad: El constante aprendizaje forma parte <strong>de</strong> su modo <strong>de</strong> vida.Audacia: Ágil en <strong>la</strong>s tomas <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones para el logro <strong>de</strong> los objetivos.Conflicto en <strong>la</strong> OrganizaciónBlegen (1993), citado por Oscar Castillo (1995), consi<strong>de</strong>ra que el conflicto es unalucha y oposición entre el sistema <strong>de</strong> energías o <strong>de</strong> impulsos, o <strong>de</strong> estructurasmentales, o <strong>de</strong> conductas que ocurren en el individuo.Por su parte, Robbins (1997), <strong>de</strong>fine el conflicto como un proceso en el cual “A”hace un esfuerzo intencional para anu<strong>la</strong>r los esfuerzos <strong>de</strong> “B” mediante alguna c<strong>la</strong>se<strong>de</strong> bloqueo para que “B” no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses.61
Del p<strong>la</strong>nteamiento realizado por los autores, el conflicto quiere <strong>de</strong>cir <strong>de</strong>sacuerdo,oposición o lucha entre dos o más personas o grupos. Es <strong>la</strong> consecuencia <strong>de</strong> losintentos incompatibles por influir en personas grupos u organizaciones.Manifestación <strong>de</strong>l ConflictoLos conflictos pue<strong>de</strong>n manifestarse <strong>de</strong> <strong>la</strong> siguiente manera:Conflicto <strong>la</strong>tente: Es aquel que a pesar <strong>de</strong> no haberse manifestado tiene todas <strong>la</strong>scondiciones necesarias para que exista. Es <strong>de</strong>cir está allí y en cualquier momentopue<strong>de</strong> tomar cuerpo y manifestarse.Conflicto percibido: Aquí el conflicto ya ha comenzado a manifestarse y sesolucionará mediante <strong>la</strong> comunicación amplia y abierta entre <strong>la</strong>s partes que leperciben. Si <strong>la</strong> finalidad <strong>de</strong> esta comunicación es <strong>de</strong>scubrir que tienen posicionesopuestas, el conflicto pue<strong>de</strong> aumentar.Conflicto sentido: En este existe <strong>la</strong> personalización <strong>de</strong>l conflicto, <strong>la</strong>s partesreconocen su existencia y presentan disposición para resolverlo.Conflicto manifiesto: Es cuando el conflicto se exterioriza o se expresa en formadirecta.Conflicto <strong>de</strong>sastroso: Es cuando <strong>la</strong> solución <strong>de</strong>l conflicto sólo beneficia a una <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes, el conflicto continúa y los orígenes <strong>de</strong>l conflicto <strong>la</strong>tente pue<strong>de</strong>n seragravados tomando <strong>la</strong> forma <strong>de</strong> un conflicto más explosivo.62
También Existen:Conflicto Grave: Resulta cuando <strong>la</strong>s partes se cierran en sí misma y no tienendisposición <strong>de</strong> confrontar ya que se encuentran en un círculo <strong>de</strong> obstinadas einflexibles comparaciones sociales.Conflicto Débil: En este conflicto <strong>la</strong>s partes hab<strong>la</strong>n en forma más <strong>de</strong>liberada, porperíodos más <strong>la</strong>rgo y con menos interrupciones, no existe confrontación sinosimplemente <strong>la</strong>s partes expresan sus posiciones respectivas. La no solución a unconflicto o <strong>la</strong> solución equivocada <strong>de</strong> éste traen como consecuencia <strong>la</strong> frustración queno es más que el bloqueo total para lograr un objetivo. Aunque es válido <strong>de</strong>cir que notodas <strong>la</strong>s frustraciones son originadas por los conflictos también se pue<strong>de</strong>n dar <strong>de</strong>manera ais<strong>la</strong>da, o también pue<strong>de</strong> ocurrir que una frustración ocasione un conflicto.Fuentes <strong>de</strong>l Conflicto.Diferencias Individuales: Surge <strong>de</strong>l hecho <strong>de</strong> que cada cabeza es un mundo ycada quien posee una personalidad distinta, un temperamento que lo distingue,actitu<strong>de</strong>s y aptitu<strong>de</strong>s que le son propias. Este tipo <strong>de</strong> conflicto cuando surge <strong>de</strong> estafuente, pue<strong>de</strong> ser el más difícil <strong>de</strong> manejar.Diferencias <strong>de</strong> Percepción: Es el conocimiento concerniente <strong>de</strong> lo que suce<strong>de</strong>alre<strong>de</strong>dor y su consecuente apreciación, con <strong>la</strong> ten<strong>de</strong>ncia a c<strong>la</strong>sificarlo <strong>de</strong> manerapositiva o negativa, <strong>de</strong>pendiendo si lo encuentra favorable o amenazador. Los máscomunes son: Pérdida <strong>de</strong> autoridad, <strong>la</strong> incompatibilidad, trato justo o <strong>de</strong>sigual,incongruencia <strong>de</strong> status, diferencias <strong>de</strong> metas.63
Diferencias Funcionales y Organizacionales: Surge cuando hay unacontraposición entre <strong>la</strong>s exigencias <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización y <strong>la</strong>s limitaciones y acciones <strong>de</strong>individuo.Teorías Acerca <strong>de</strong>l ConflictoSegún <strong>la</strong> Concepción Tradicionalista: Es preciso evitar el conflicto pues ésteindica un <strong>de</strong>sor<strong>de</strong>n <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l grupo.Según <strong>la</strong> Teoría Conductual: Es un resultado natural e inevitable en todo grupoy que no necesariamente es un mal, sino que pue<strong>de</strong> ser un factor positivo en elrendimiento <strong>de</strong>l grupo.Teoría Interaccionista: El conflicto pue<strong>de</strong> ser, no sólo una fuerza positiva en elseno <strong>de</strong> un grupo, sino que seña<strong>la</strong> <strong>de</strong> manera explícita que cierto grado <strong>de</strong> conflictoimplica interacción en <strong>la</strong> organización.Orientaciones Primarias al Manejo <strong>de</strong>l Conflicto.Utilizando dos dimensiones:Cooperación: Nos <strong>de</strong>termina el grado en que una persona procura satisfacer losintereses <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra.Asertividad: Nos <strong>de</strong>termina el grado en que una persona trata <strong>de</strong> satisfacer susintereses, se distinguen cinco orientaciones <strong>de</strong>l control <strong>de</strong>l conflicto:Competencia: Cuando una persona trata <strong>de</strong> satisfacer sus intereses sin importarle<strong>la</strong>s consecuencias que esto acarrea a <strong>la</strong>s que intervienen en el conflicto.64
Co<strong>la</strong>boración: Cuando <strong>la</strong>s partes en conflicto <strong>de</strong>sean satisfacer plenamente losintereses <strong>de</strong> todos, tenemos <strong>la</strong> cooperación y <strong>la</strong> búsqueda <strong>de</strong> un resultado benéficomutuamente.Evitación: Un miembro <strong>de</strong>l grupo pue<strong>de</strong> admitir <strong>la</strong> existencia <strong>de</strong> un conflicto yno obstante su reacción pue<strong>de</strong> consistir en alejarse <strong>de</strong> él o en suprimirlo.A<strong>de</strong>cuación: Cuando <strong>la</strong>s partes en conflicto <strong>de</strong>sean calmar a su oponente, estarándispuestos a anteponer los intereses <strong>de</strong> él propio. A fin <strong>de</strong> que <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción semantenga, una persona está dispuesta a sacrificarse.Compromiso: Cuando los que intervienen en un conflicto, <strong>de</strong>ben renunciar aalgo, se presenta <strong>la</strong> negociación, <strong>la</strong> cual culmina en un resultado <strong>de</strong> un compromiso.Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo es una actividad coordinada que realizan dos o mas personas yque tiene como objetivo alcanzar una meta, este pue<strong>de</strong> estar compuesto por personas<strong>de</strong> <strong>la</strong> misma línea <strong>de</strong> jerarquía o <strong>de</strong> rangos superiores.Un equipo <strong>de</strong> trabajo es un número pequeño <strong>de</strong> personas (entre 2 y 10), quecomparten conocimientos, habilida<strong>de</strong>s y experiencias complementarias,comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras yuna manera eficiente <strong>de</strong> alcanzar<strong>la</strong>s, también compartida, asegurando resultadosoportunos, previsibles y <strong>de</strong> calidad, por lo cual los miembros se hacen mutuamenteresponsables.65
La gente que trabaja en equipo produce resultados específicos y concretos, através <strong>de</strong> <strong>la</strong> contribución colectiva <strong>de</strong> sus miembros. Esta singu<strong>la</strong>r manera <strong>de</strong> trabajar(producir resultados <strong>de</strong> manera in<strong>de</strong>pendiente), es lo que hace posible que el<strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong>l equipo, sea superior a <strong>la</strong> <strong>de</strong> <strong>la</strong> suma individual.Un equipo <strong>de</strong> trabajo es <strong>la</strong> habilidad para lograr que diversos grupos <strong>de</strong> personastrabajen juntos para alcanzar eficazmente un objetivo común aún cuando <strong>la</strong> meta noesté directamente re<strong>la</strong>cionada con el interés propio. Exige <strong>la</strong> capacidad para cooperary una alta capacidad para <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones interpersonales y estabilidad emocional parasubordinar sus propios intereses por un interés común. Es <strong>de</strong>cir, es un conjunto <strong>de</strong>personas que comparten un propósito común c<strong>la</strong>ramente conocido y por ello, senecesitan mutuamente para alcanzarlo y producir resultados oportunos y <strong>de</strong> calidad.Entonces, po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>cir, que un Equipo <strong>de</strong> Trabajo es:1. Tener un Objetivo común.2. Empujar en <strong>la</strong> misma dirección.3. Sacrificar intereses personales.4. Tener confianza en los compañeros.5. Compartir información y recursos.6. Compren<strong>de</strong>r los problemas <strong>de</strong> los <strong>de</strong>más.66
Características <strong>de</strong> un Equipo <strong>de</strong> Trabajo:El Li<strong>de</strong>razgo: El equipo <strong>de</strong> trabajo tiene un li<strong>de</strong>razgo distributivo, don<strong>de</strong> el rol<strong>de</strong>l lí<strong>de</strong>r es compartido por cada miembro para fortalecer <strong>la</strong> inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia y <strong>la</strong>toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.Responsabilidad por Resultados: El equipo <strong>de</strong> trabajo enfatizan tanto <strong>la</strong>responsabilidad individual en el logro <strong>de</strong> <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s asignadas, como <strong>la</strong>responsabilidad mutua <strong>de</strong> cada miembro, pues se trata <strong>de</strong> <strong>la</strong> complementariedadcolectiva esencial en un buen equipo <strong>de</strong> trabajo.El Propósito: Los equipos <strong>de</strong> trabajo tienen normalmente propósitos específicos,diseñados y trabajados por ellos mismos y que guían sus acciones y uso <strong>de</strong> recursospara asegurar el logro <strong>de</strong> los objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización.Productos <strong>de</strong> Trabajo: En los equipos <strong>de</strong> trabajo existe <strong>la</strong> figura sinérgica <strong>de</strong>productos colectivos <strong>de</strong>l trabajo.Los equipos <strong>de</strong> trabajo son altamente eficientes en sus reuniones, pues focalizanen el uso productivo <strong>de</strong>l tiempo, a través <strong>de</strong> <strong>la</strong> generación <strong>de</strong> aportes para construirsinergia y a través <strong>de</strong> <strong>la</strong> eliminación al máximo <strong>de</strong> los <strong>de</strong>sperdicios. Los equipos <strong>de</strong>trabajo permiten y estimu<strong>la</strong>n <strong>la</strong> discusión abierta <strong>de</strong> los miembros, a fin <strong>de</strong> asegurar <strong>la</strong>activa solución <strong>de</strong> problemas en el seno <strong>de</strong>l equipo.Los equipos <strong>de</strong> trabajo presentan rotación <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo y <strong>la</strong> complementariedad yapoyo mutuo, que caracterizan el logro <strong>de</strong> <strong>la</strong> meta común. Precisamente, lo que le dapo<strong>de</strong>r y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alre<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>l logro <strong>de</strong>67
<strong>la</strong> meta, ante los retos potencialmente divisionistas <strong>de</strong>l entorno y <strong>de</strong> <strong>la</strong>s apetenciasindividualistas <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r.Delegación: En los equipos <strong>de</strong> trabajo se generan intercambios <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as, se<strong>de</strong>ci<strong>de</strong>, pero no se <strong>de</strong>lega, se hace el trabajo <strong>de</strong> manera inter<strong>de</strong>pendiente. Cada quienrespon<strong>de</strong> ante el equipo por <strong>la</strong> realización <strong>de</strong> su actividad.Reg<strong>la</strong>s, que se <strong>de</strong>ben cumplir para llevar a cabo un buen Equipo <strong>de</strong> Trabajo:Oír más que discutir.Mantener una escucha empática.Aceptar más que Defen<strong>de</strong>r.Tener una Visión a corto y <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo.Definir priorida<strong>de</strong>s y p<strong>la</strong>zos.Conocer el rol <strong>de</strong> cada cual y manejar compromisos escrito.Realizar un seguimiento contro<strong>la</strong>do.Seriedad en los compromisos.68
Toma <strong>de</strong> DecisionesLa toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones es el proceso para i<strong>de</strong>ntificar y seleccionar un curso <strong>de</strong>acción para resolver un problema específico. Es una <strong>de</strong>streza que pue<strong>de</strong> ser aprendidapor todos aquellos que estén interesados.Existen dos tipos básicos <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones: <strong>la</strong>s que se dan usando un procesoespecífico y aquel<strong>la</strong> que se dan por sí so<strong>la</strong>s.Tipos <strong>de</strong> Toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.• Programadas: es diseñado y p<strong>la</strong>nificado con procedimientos específicos.• No Programadas: se dan <strong>de</strong> forma espontánea ó sin <strong>la</strong> programación querequiere <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.• Coercitivas: toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión obligada y sin <strong>la</strong> participación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partesconcernidas.Desempeño LaboralEl <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>finirse como <strong>la</strong> forma en que un trabajadorrealiza sus activida<strong>de</strong>s y cumple con sus obligaciones para el logro <strong>de</strong> los objetivospropuestos <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa. El <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> un empleado y su nivel <strong>de</strong>satisfacción será elevado en <strong>la</strong> medida que sus valores individuales se ajusten con <strong>la</strong>organización. En el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral se tomará en cuenta <strong>la</strong>s variables <strong>de</strong>satisfacción <strong>la</strong>boral.69
Satisfacción <strong>la</strong>boralEn torno a <strong>la</strong> satisfacción <strong>la</strong>boral, consi<strong>de</strong>rada como elemento c<strong>la</strong>ve en elrendimiento <strong>la</strong>boral <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong> una organización, <strong>de</strong>finida, por Ardovin(2000), citado por Márquez (2001), como … “aquel<strong>la</strong> sensación que el individuoexperimenta al lograr el restablecimiento <strong>de</strong>l equilibrio entre una necesidad o grupo<strong>de</strong> necesida<strong>de</strong>s y el objeto o los fines que <strong>la</strong>s reducen” (p.8), ésta resulta importanteevaluar<strong>la</strong> en trabajadores <strong>de</strong> organizaciones como <strong>la</strong> que aquí se <strong>de</strong>fine, puesto que altener trabajadores plenamente satisfechos, mejorará notablemente el trabajo<strong>de</strong>sempeñado.Márquez (2001.), menciona que <strong>la</strong> satisfacción podría <strong>de</strong>finirse como <strong>la</strong> actitud<strong>de</strong>l trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en <strong>la</strong>s creencias yvalores que el trabajador <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong> <strong>de</strong> su propio trabajo. Las actitu<strong>de</strong>s son<strong>de</strong>terminadas conjuntamente por <strong>la</strong>s características actuales <strong>de</strong>l puesto como por <strong>la</strong>spercepciones que tiene el trabajador <strong>de</strong> lo que "<strong>de</strong>berían ser".Davis y Newstrom (1999: p.276), <strong>de</strong>finen satisfacción <strong>la</strong>boral como "elconjunto <strong>de</strong> sentimientos y emociones favorables o <strong>de</strong>sfavorables con el cual losempleados consi<strong>de</strong>ran su trabajo".Robbins (1999: p.25), a su vez establece que <strong>la</strong> satisfacción en el trabajo es <strong>la</strong>diferencia entre <strong>la</strong> cantidad <strong>de</strong> recompensas que los trabajadores reciben y <strong>la</strong> cantidadque ellos creen que <strong>de</strong>berían recibir.Márquez (2001), menciona que a<strong>de</strong>más se pue<strong>de</strong> establecer dos tipos o niveles <strong>de</strong>análisis en lo que a satisfacción <strong>la</strong>boral se refiere:70
Satisfacción General indicador promedio que pue<strong>de</strong> sentir el trabajador frente a<strong>la</strong>s distintas facetas <strong>de</strong> su trabajo.Satisfacción por facetas grado mayor o menor <strong>de</strong> satisfacción frente a aspectosespecíficos <strong>de</strong> su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones <strong>de</strong>l trabajo,supervisión recibida, compañeros <strong>de</strong>l trabajo, políticas <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa.Factores <strong>de</strong>terminantes en <strong>la</strong> satisfacción:De acuerdo a los hal<strong>la</strong>zgos, investigaciones y conocimientos acumu<strong>la</strong>dos(Márquez citando a Robbins, 1998), consi<strong>de</strong>ra que los principales factores que<strong>de</strong>terminan <strong>la</strong> satisfacción <strong>la</strong>boral son:Reto <strong>de</strong>l trabajo.Sistema <strong>de</strong> recompensas justas.Condiciones favorables <strong>de</strong> trabajo.Colegas que brin<strong>de</strong>n apoyo.Compatibilidad entre personalidad y puesto <strong>de</strong> trabajo.71
Definiciones <strong>de</strong> Términos BásicosActitud: Ten<strong>de</strong>ncias o disposición adquirida re<strong>la</strong>tivamente dura<strong>de</strong>ra a evaluar <strong>de</strong>un modo <strong>de</strong>terminado un objeto, persona, suceso o situación y actuar en consonanciacon dicha evaluación. (Coll. Pozo. Sarabia y Vall, p. 137).Conflicto: Significa existencia <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as, sentimientos, actitu<strong>de</strong>s o interesesantagónicos que pue<strong>de</strong>n entrar en choque.Necesida<strong>de</strong>s: Pue<strong>de</strong>n consi<strong>de</strong>rarse como algo en el individuo que lo obliga adirigir su conducta hacia el logro <strong>de</strong> incentivos u objetivos que él cree puedansatisfacer sus necesida<strong>de</strong>s.Participación: es <strong>la</strong> interacción entre <strong>la</strong> gerencia y los trabajadores en <strong>la</strong> toma <strong>de</strong><strong>de</strong>cisiones sobre asuntos <strong>de</strong> interés mutuo. Las <strong>de</strong>cisiones implícitas en <strong>la</strong>participación incluyen asuntos <strong>de</strong> corte gerencial y son fructíferas cuando los abordana profundidad siempre que estén referidos a <strong>la</strong> productividad y a <strong>la</strong> calidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>gestión.Percepción: Es un proceso en virtud <strong>de</strong>l cual <strong>la</strong>s personas organizan e interpretansus impresiones sensoriales a fin <strong>de</strong> dar significados a su ambiente.Satisfacción: Sensación que el individuo experimenta al lograr elrestablecimiento <strong>de</strong>l equilibrio entre una necesidad o grupos <strong>de</strong> necesida<strong>de</strong>s y elobjeto o los fines que los reducen.72
Satisfacción <strong>la</strong>boral: se refiere a <strong>la</strong> actitud que adopta <strong>la</strong> persona con respecto altrabajo. Una persona satisfecha adopta actitu<strong>de</strong>s positivas, lo contrario, una personainsatisfecha, <strong>de</strong>muestra actitu<strong>de</strong>s negativas poco favorables para <strong>la</strong> organización.73
Unidad <strong>de</strong> Investigación:La unidad <strong>de</strong> investigación, es el Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección<strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil (DDE), <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo.Reseña Histórica <strong>de</strong> <strong>la</strong> Organización:En un principio existió <strong>la</strong> Organización <strong>de</strong> Bienestar Estudiantil (O.B.E), <strong>de</strong> <strong>la</strong>Universidad <strong>de</strong> Carabobo que fue creada el 6 <strong>de</strong> mayo <strong>de</strong> 1959, con fundamento en <strong>la</strong>Ley <strong>de</strong> Universida<strong>de</strong>s que seña<strong>la</strong> en su artículo 122 “Las Universida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>benprotección a sus alumnos y procuran por todos los medios su bienestar ymejoramiento”. La Organización <strong>de</strong> Bienestar Estudiantil (O.B.E), se ocupaba <strong>de</strong>prestar un servicio social estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo. Estos serviciosson: servicios <strong>de</strong> resi<strong>de</strong>ncias, servicios <strong>de</strong> comedor, servicios médicos yodontológicos, servicios <strong>de</strong> peluquería, servicio jurídico, servicios <strong>de</strong> orientación yservicios <strong>de</strong> transporte.Paralelo a <strong>la</strong> Organización <strong>de</strong> Bienestar Estudiantil (O.B.E), se crea <strong>la</strong> Fundación<strong>de</strong> Bienestar Estudiantil (FUNDABE), el 28 <strong>de</strong> febrero <strong>de</strong> 1977 por <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong>lConsejo Universitario que se caracterizaba por ser una institución pública <strong>de</strong>personalidad jurídica propia y social, dicho organismo no poseía fines <strong>de</strong> lucro, cuyoobjetivo primordial sería contribuir, <strong>de</strong> acuerdo a <strong>la</strong> p<strong>la</strong>nificación que obtuviera <strong>la</strong>Universidad <strong>de</strong> Carabobo y <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo educativo <strong>de</strong> <strong>la</strong> nación, en <strong>la</strong>formación <strong>de</strong> recursos humanos. La Fundación <strong>de</strong> Bienestar Estudiantil (FUNDABE),se encargaba <strong>de</strong> todo lo concerniente a becas estudiantiles, préstamos y subsidios.Surge <strong>la</strong> i<strong>de</strong>a <strong>de</strong>l Profesor Ricardo Maldonado (Rector), <strong>de</strong> unificar todos losservicios estudiantiles y se presenta al Consejo Universitario el proyecto con <strong>la</strong> nueva74
<strong>de</strong>nominación Dirección <strong>de</strong> Desarrollo estudiantil (D.D.E), <strong>la</strong> cual fue creada el 6 <strong>de</strong>mayo <strong>de</strong> 1995, y es así como funcionan <strong>la</strong>s dos direcciones (O.B.E) y (FUNDABE),en una so<strong>la</strong> l<strong>la</strong>mada Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil (D.D.E), para <strong>la</strong> cual <strong>la</strong>Universidad <strong>de</strong> Carabobo adquirió un edificio <strong>de</strong> 4 pisos l<strong>la</strong>mado Universo ubicadoen el área <strong>de</strong> Naguanagua sector <strong>la</strong> Campiña. La Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil(D.D.E), se crea con <strong>la</strong> finalidad <strong>de</strong> unificar todos los servicios y <strong>de</strong> reg<strong>la</strong>mentar,contro<strong>la</strong>r y coordinar todos los programas socio-económicos estudiantiles.MisiónLa misión <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil es contribuir con el <strong>de</strong>sarrollointegral <strong>de</strong>l estudiante <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo en sus aspectos biológicos,sociales, <strong>la</strong>borales y espirituales, ofreciéndoles servicios <strong>de</strong> atención medica en <strong>la</strong>sáreas socio-económicos, <strong>de</strong> salud, <strong>de</strong> asesoría y <strong>de</strong> orientación, vocacional, personal,académica, legal y <strong>de</strong> ayuda a fin <strong>de</strong> que el estudiante sea capaz actuar con libertad,responsabilidad y solidaridad con sus semejantes.Objetivos GeneralesLa Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil (D.D.E), es <strong>la</strong> insrtitución Universitariacuyo objetivo fundamental es:Procurar el <strong>de</strong>sarrollo integral <strong>de</strong> los estudiantes regu<strong>la</strong>res garantizando subienestar a través <strong>de</strong>l rendimiento académico que posean.Promover el <strong>de</strong>sarrollo integral <strong>de</strong> su personalidad <strong>de</strong> acuerdo a <strong>la</strong>s políticas <strong>de</strong>bienestar dictados por el C.N.U.75
Organigrama EstructuralA continuación se presenta el Organigrama Estructural <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong>Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong>Carabobo.Datos aportados por Recursos Humanos <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil(D.D.E), <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo. 2006.Coordinación <strong>de</strong> BienestarEstudiantilDepartamento <strong>de</strong> SaludIntegralSección: Servicio MédicoSección: ServicioOdontológicoSección: LaboratorioSección: FamesGráfico 1: Organigrama Estructural. DDE UC 2006.76
CAPITULO IIIMARCO METODOLÓGICOTipo <strong>de</strong> InvestigaciónEsta investigación es <strong>de</strong> tipo Descriptivo, ya que así mismo se <strong>de</strong>scribe <strong>la</strong>situación actual <strong>de</strong>l clima organizacional en el Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong>Dirección <strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, para <strong>de</strong>terminarsu influencia en los empleados <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución. Este tipo <strong>de</strong> estudios se realizansegún UPEL (1990: p. 5),… “con el propósito <strong>de</strong> <strong>de</strong>scribir un problema, explicar suscausas y efectos, enten<strong>de</strong>r su naturaleza y factores que lo constituye”.Por otra parte, Sierra (1993), afirma que un estudio <strong>de</strong>scriptivo es un tipo <strong>de</strong>investigación social, <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong> cual se consi<strong>de</strong>ra a <strong>la</strong> encuesta como <strong>la</strong> estrategia <strong>de</strong>uso más frecuente que permite obtener información sobre los problemas que surgenen <strong>la</strong>s organizaciones.(p.142).Diseño <strong>de</strong> <strong>la</strong> InvestigaciónLa investigación es un estudio <strong>de</strong> campo, <strong>de</strong> tipo no experimental, ya que no ameritó<strong>la</strong> manipu<strong>la</strong>ción <strong>de</strong> <strong>la</strong>s variables. Y se recolectó los datos <strong>de</strong> manera directa en ellugar don<strong>de</strong> ocurrieron los hechos.Pob<strong>la</strong>ción y MuestraLa pob<strong>la</strong>ción o universo <strong>de</strong> una investigación es <strong>de</strong>finida por Bisquerra (1998: p.175), como”… el conjunto <strong>de</strong> todos los individuos en los que <strong>de</strong>sea estudiar unfenómeno”.77
En esta investigación se consi<strong>de</strong>ró como objeto <strong>de</strong> estudio <strong>la</strong> pob<strong>la</strong>ciónconformada por todos los empleados <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong>Dirección <strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, siendo un total<strong>de</strong> 50 empleados que <strong>la</strong>boran en los turnos mañana y tar<strong>de</strong>. Por ser un númeroreducido y manejable, se tomó <strong>la</strong> totalidad <strong>de</strong> su pob<strong>la</strong>ción; por lo tanto, para estainvestigación no fue necesario realizar <strong>la</strong> técnica <strong>de</strong> muestreo, es <strong>de</strong>cir, no se tomóninguna muestra <strong>de</strong> estudio, ya que se estudió toda <strong>la</strong> pob<strong>la</strong>ción.A continuación se muestra el total <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> SaludIntegral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo.CARGOSTRABAJOSSERVICIOS MÉDICOS:Médicos Generales 9Citotecnólogos 1Secretaria 1Enfermeras 9Becarios 4SERVICIO ODONTOLÓGICO:Odontólogos 10Higienista Dental 8Secretaria 1LABORATORIO:Bionalista 2Auxiliar <strong>de</strong> Laboratorio 1Oficinista 1FAMES:Doctor 1P<strong>la</strong>nificador 1Oficinista 1Total 50Tab<strong>la</strong> 1: Pob<strong>la</strong>ción <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral. Datos aportados por Recursos Humanos <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l DesarrolloEstudiantil (D.D.E), <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo. 2006.78
Técnicas e Instrumentos para <strong>la</strong> recolección <strong>de</strong> los datosEsta investigación se realizó a través <strong>de</strong> <strong>la</strong> observación directa y <strong>de</strong> <strong>la</strong> encuesta en<strong>la</strong> modalidad <strong>de</strong> cuestionario como técnicas <strong>de</strong> recolección <strong>de</strong> datos. La observación,<strong>de</strong>scrita por Sabino (1980: p.155), como”… el uso sistemático <strong>de</strong> los sentidos en <strong>la</strong>búsqueda <strong>de</strong> los datos que se necesitan para resolver un problema <strong>de</strong> investigación”.Una vez <strong>de</strong>finido el diseño <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación se procedió a <strong>la</strong> e<strong>la</strong>boración <strong>de</strong> uninstrumento que permitió obtener información <strong>de</strong> <strong>la</strong> realidad con afirmaciones, que seredactaron <strong>de</strong> una manera sencil<strong>la</strong> <strong>de</strong> forma que pudieran ser entendidasperfectamente.La información es recolectada a través <strong>de</strong> un cuestionario que se aplicó a losempleados <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo,en esca<strong>la</strong> <strong>de</strong> Likert con alternativas <strong>de</strong> respuestas: siempre (s), casi siempre (cs),algunas veces (av), rara vez (rv) y nunca (n). El cuestionario se e<strong>la</strong>boró con 40afirmaciones, el encuestado <strong>de</strong>bía marcar sólo una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s alternativas.Este cuestionario se <strong>de</strong>stinó para recabar <strong>la</strong>s opiniones <strong>de</strong> los encuestados, sobre<strong>la</strong>s variables que guiaron el estudio, y atendiendo a <strong>la</strong> forma como se habíadimensionado cada variable: C<strong>la</strong>ridad y coherencia <strong>de</strong> <strong>la</strong> dirección, sentido <strong>de</strong>pertenencia, motivación, comunicación, manejo <strong>de</strong>l conflicto, trabajo en equipo,li<strong>de</strong>razgo, toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones para <strong>la</strong> variable clima organizacional y satisfacción<strong>la</strong>boral, para <strong>la</strong> variable <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boralY a continuación el Cuadro Técnico Metodológico.79
Cuadro Técnico MetodológicoObjetivo Específico: Determinar <strong>la</strong>s características <strong>de</strong>l clima organizacional <strong>de</strong>lDepartamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong>Universidad <strong>de</strong> CaraboboDefinición Indicadores Ítems Instrumento FuentesImpactoOrganizacional enel <strong>de</strong>sempeño<strong>la</strong>boral <strong>de</strong> losTrabajadores <strong>de</strong>lDepartamento <strong>de</strong>Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong>Dirección <strong>de</strong>DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong>Universidad <strong>de</strong>CaraboboC<strong>la</strong>ridadCoherencia<strong>la</strong> Dirección.SentidoPertenenciaMotivación.yen<strong>de</strong>Comunicación.Manejo <strong>de</strong>lConflicto1 al 56 al 910 al 1314 al 2021 al 23CUESTIONARIOEmpleados <strong>de</strong>lDepartamento <strong>de</strong>Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong>Universidad <strong>de</strong>CaraboboTrabajoEquipoLi<strong>de</strong>razgoTomaDecisionesDesempeño<strong>la</strong>boral.SatisfacciónLaboralen<strong>de</strong>24 al 2930 al 3435 al 3637 al 3839 al 40Tab<strong>la</strong> 2: Cuadro Teórico Metodológico.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez y Yuguri (2005).80
Vali<strong>de</strong>z y Confiabilidad <strong>de</strong>l InstrumentoVali<strong>de</strong>z <strong>de</strong>l InstrumentoEn términos p<strong>la</strong>nteados por Galindo (1998: p.64), un instrumento toma atributos<strong>de</strong> vali<strong>de</strong>z “… cuando <strong>la</strong> reg<strong>la</strong> <strong>de</strong> medición es a<strong>de</strong>cuada, libre <strong>de</strong> errores aleatorios”.Por tal razón en el presente estudio se consi<strong>de</strong>rará conveniente establecer <strong>la</strong>scondiciones <strong>de</strong> vali<strong>de</strong>z atendiendo los criterios establecidos por Palel<strong>la</strong> y Martins(2003), quienes proponen verificar<strong>la</strong> mediante <strong>la</strong> técnica <strong>de</strong>l juicio <strong>de</strong> expertos. Enesta investigación <strong>la</strong> vali<strong>de</strong>z <strong>de</strong>l instrumento se <strong>de</strong>terminó a través <strong>de</strong>l juicio <strong>de</strong> dos(2), expertos en clima organizacional.El instrumento fue remitido a los expertos seleccionados, para <strong>la</strong> respectivarevisión. Estos hicieron observaciones, referidas a mejorar <strong>la</strong> redacción <strong>de</strong> algunasafirmaciones.Hechas <strong>la</strong>s correcciones correspondientes, se logró <strong>la</strong> aprobación <strong>de</strong> los expertos,procediendo <strong>de</strong> inmediato a su reproducción y aplicación <strong>de</strong>l instrumento a lostrabajadores <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo.Confiabilidad <strong>de</strong>l InstrumentoPor otra parte, Ruíz y Bolívar (1995: p.58), citado por Palel<strong>la</strong> y Martins (2003),<strong>de</strong>finen <strong>la</strong> confiabilidad como hasta don<strong>de</strong> <strong>la</strong>s preguntas que conforman uninstrumento son representativos <strong>de</strong>l dominio o universo <strong>de</strong> contenido <strong>de</strong> <strong>la</strong> propiedadque se <strong>de</strong>sea medir.81
Para conseguir esta condición, en el presente trabajo se aplicó el cuestionario aocho (8) trabajadores no pertenecientes a <strong>la</strong> muestra, pero con característicassimi<strong>la</strong>res a esta. A esta aplicación se le l<strong>la</strong>mó prueba piloto, y los resultados fueronanalizados mediante <strong>la</strong> aplicación <strong>de</strong>l Coeficiente <strong>de</strong> confiabilidad <strong>de</strong> Cronbach, paraasí <strong>de</strong>terminar si el instrumento era confiable o no.Para obtener el índice <strong>de</strong> confiabilidad, se calculó el coeficiente, el valor quearrojó es <strong>de</strong> 0.87, siendo un valor confiable, por lo cual se procedió a aplicar elinstrumento.82
ITEMS VARIABLES (X) (X- Xt) (X- Xt)²1 1 -19,5 380,252 1 -18,5 342,253 1 -17,5 306,254 1 -16,5 272,255 1 -15,5 240,256 1 -14,5 210,257 1 -13,5 182,258 1 -12,5 156,259 1 -11,5 132,2510 1 -10,5 110,2511 1 -9,5 90,2512 1 -8,5 72,2513 1 -7,5 56,2514 1 -6,5 42,2515 1 -5,5 30,2516 1 -4,5 20,2517 1 -3,5 12,2518 1 -2,5 6,2519 1 -1,5 2,2520 0 -0,5 0,2521 0 0,5 0,2522 1 1,5 2,2523 1 2,5 6,2524 1 3,5 12,2525 1 4,5 20,2526 1 5,5 30,2527 1 6,5 42,2528 1 7,5 56,2529 1 8,5 72,2530 1 9,5 90,2531 1 10,5 110,2532 1 11,5 132,2533 1 12,5 156,2534 1 13,5 182,2535 1 14,5 210,2536 1 15,5 240,2537 1 16,5 272,2538 1 17,5 306,2539 1 18,5 342,2540 1 19,5 380,25820 5.330Tab<strong>la</strong> 3: Confiabilidad <strong>de</strong>l Instrumento.Yuguri (2006)83
Desviación Standard∑S = (X- Xt)² = 5.330∑S² = √ (X- Xt)² = 73Desviación TípicaSt² = ∑ (X- Xt)² / N = 5330 / 8 =(666,25) ² = 443,89Coeficiente Alfa <strong>de</strong> Cronbach () = K 1 - ∑S²K – 1St² = K 1 - ∑S² = 40 1 - 73K – 1 St² 39 284,09 = 1,03 (1- 0,16) = 1,03 x 0.84 = 0,87 = 87% = Coeficiente <strong>de</strong> confiabilidadK = Número <strong>de</strong> ítems1 = Constante∑S² = Sumatoria <strong>de</strong> <strong>la</strong> varianza <strong>de</strong> ítemsSt² = Sumatoria <strong>de</strong>l total <strong>de</strong> encuestados84
Técnicas <strong>de</strong> Análisis <strong>de</strong> ResultadosEl análisis <strong>de</strong> los datos se realizó utilizando <strong>la</strong> técnica <strong>de</strong> análisis cuantitativo. Seanalizó cuantitativamente empleando para ello <strong>la</strong> aplicación <strong>de</strong> <strong>la</strong> estadística<strong>de</strong>scriptiva y análisis porcentual, a través <strong>de</strong> porcentajes y gráficos, para lograr unafácil visualización y correcta interpretación <strong>de</strong> los datos que se obtuvo mediante elcuestionario. Los resultados se presentaron tabu<strong>la</strong>dos y or<strong>de</strong>nados en gráficos ycuadros.Fase <strong>de</strong> <strong>la</strong> InvestigaciónEn <strong>la</strong> investigación se cumplieron <strong>la</strong>s siguientes Fases:Fase I: Recopi<strong>la</strong>ción y c<strong>la</strong>sificación <strong>de</strong>l material bibliográfico inherente alestudio, lo que permitió dar un basamento teórico necesario para el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>lmismo.Fase II: E<strong>la</strong>boración <strong>de</strong>l instrumento, el cual fue sometido a juicio <strong>de</strong> expertosresultando válido y confiable.Fase III: Aplicación <strong>de</strong>l Instrumento a los trabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> SaludIntegral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, seaplicó el instrumento previo permiso <strong>de</strong> <strong>la</strong>s autorida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong> InstituciónUniversitaria.Fase IV: Tabu<strong>la</strong>ción e Interpretación <strong>de</strong> los resultados obtenidos mediante <strong>la</strong>aplicación <strong>de</strong>l cuestionario.Fase V: E<strong>la</strong>boración <strong>de</strong> Conclusiones y recomendaciones para el aporte al estudiorealizado.85
CAPÍTULO IVANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOSEn este capítulo se presentan el análisis e interpretación <strong>de</strong> los resultados, unavez obtenidos los datos, como producto <strong>de</strong>l instrumento aplicado, se procedió a <strong>la</strong>organización y análisis <strong>de</strong> los mismos. Los datos obtenidos están representados enuna matriz, evi<strong>de</strong>nciándose en el<strong>la</strong>s <strong>la</strong>s frecuencias <strong>de</strong> respuestas suministradas porlos encuestados, ver Anexos, Matriz <strong>de</strong> Datos.Afirma, Arias Galicia, citado por Tamayo y Tamayo (2004), que no basta conrecolectar los datos ni cuantificarlos a<strong>de</strong>cuadamente. Una simple colección <strong>de</strong> datosno constituye una investigación. Es necesario analizarlos, compararlos y presentarlos<strong>de</strong> manera que realmente lleven a <strong>la</strong> confirmación o al rechazo <strong>de</strong> <strong>la</strong> hipó<strong>tesis</strong>.Lundlberg, citado por Tamayo y Tamayo (2004), dice que el análisis permitirá <strong>la</strong>reducción y sintetización <strong>de</strong> los datos; se consi<strong>de</strong>ra entonces <strong>la</strong> distribución <strong>de</strong> losmismos, se analiza una vez más <strong>la</strong> <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia e inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> <strong>la</strong>s variablesconsi<strong>de</strong>radas inicialmente. Básicamente <strong>la</strong> interpretación es ya <strong>la</strong> “expresión <strong>de</strong> <strong>la</strong>re<strong>la</strong>ción existente entre los fenómenos”.Con <strong>la</strong> aplicación <strong>de</strong>l instrumento que a continuación se <strong>de</strong>tal<strong>la</strong>, se estácumpliendo con el objetivo específico Nº 1, por cuanto se están <strong>de</strong>terminando <strong>la</strong>scaracterísticas <strong>de</strong>l clima organizacional predominantes en el Departamento <strong>de</strong> SaludIntegral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo86
Variable: C<strong>la</strong>ridad y Coherencia en <strong>la</strong> DirecciónÍtem 1: En el área <strong>de</strong> trabajo los objetivos están bien <strong>de</strong>finidos.500SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 2: Encuesta ítem 1.Fuente: Tab<strong>la</strong> 4.Definición <strong>de</strong> Personas %los objetivosSiempre 21 42%Casi siempre 16 32%Algunas veces 9 18%Rara vez 1 2%Nunca 3 6%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 4: Cuestionario item 1.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: Se observó que 42% <strong>de</strong> los encuestados estánsiempre <strong>de</strong> acuerdo <strong>de</strong> que en el área <strong>de</strong> trabajo los objetivos están bien <strong>de</strong>finidos,mientras 32% manifiestan que casi siempre, 18% algunas veces, 2% rara vez y 6%nunca. Se infiere que los objetivos están bien <strong>de</strong>finidos en el área <strong>de</strong> trabajo, porquese les informa a los trabajadores <strong>la</strong>s tareas que <strong>de</strong>ben ejecutar para realizar <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor <strong>de</strong>una manera eficiente.87
Ítem 2: Existen formas <strong>de</strong> control a<strong>de</strong>cuadas para el seguimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong>s metas <strong>de</strong>l<strong>de</strong>partamento.403020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 3: Cuestionario ítem 2.Fuente: Tab<strong>la</strong> 5.Gráfico 3: Cuestionario ítem 2.Personas %Fuente: Tab<strong>la</strong> 5.Ítem 2Siempre 16 32%Casi siempre 12 24%Algunas veces 10 20%Rara vez 9 18%Nunca 3 6%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 5: Cuestionario item 2.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: 32% <strong>de</strong> los encuestados, afirman que siempreexisten formas <strong>de</strong> control a<strong>de</strong>cuadas para el seguimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong>s metas <strong>de</strong>l<strong>de</strong>partamento, seña<strong>la</strong> que 24% casi siempre, 20% algunas veces, 18% rara vez y 6%nunca. Esto quiere es <strong>de</strong>cir, que se inspeccionan <strong>la</strong>s metas que se persiguen en el<strong>de</strong>partamento para que éstas se ejecuten correctamente.88
Ítem 3: Recibe oportunamente <strong>la</strong> información necesaria para el logro <strong>de</strong> losobjetivos.403020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 4: Encuesta ítem 3.Fuente: Tab<strong>la</strong> 6.Ítem 3 Personas %Siempre 8 16%Casi siempre 15 30%Algunas veces 20 40%Rara vez 4 8%Nunca 3 6%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 6: Cuestionario item 3.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: Se observa que 40% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>nque algunas veces reciben oportunamente <strong>la</strong> información, que 30% casi siempre,16% siempre, 8% rara vez y 6% nunca. Esto quiere <strong>de</strong>cir, que en algunasoportunida<strong>de</strong>s los trabajadores reciben <strong>la</strong> información necesaria para lograr losobjetivos establecidos en el área <strong>de</strong> trabajo. La información es importante para<strong>de</strong>sempeñar <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor, <strong>de</strong> manera eficaz y eficiente. Se presume, que <strong>la</strong> falta <strong>de</strong>información pue<strong>de</strong> originar actitu<strong>de</strong>s <strong>de</strong>sfavorables en el <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> SaludIntegral, pues se traduce en bajo rendimiento y en escasa co<strong>la</strong>boración para lograr <strong>la</strong>smetas.89
Ítem 4: La institución se ha preocupado por preparar y entrenar a <strong>la</strong>s personaspara los cambios.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 5: Encuesta item 4.Fuente: Tab<strong>la</strong> 7.Ítem 4 Personas %Siempre 7 14%Casi siempre 6 12%Algunas 25 50%vecesRara vez 8 16%Nunca 4 8%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 7: Cuestionario ítem 4.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: 50% <strong>de</strong> los encuestados manifiestan que algunasveces <strong>la</strong> institución se ha preocupado por prepararlos y entrenarlos para los cambios,así como 16% rara vez, mientras que 14% siempre, 12% casi siempre y 8% nunca.Esto significa, que los trabajadores no están preparados para los cambios que ocurranen <strong>la</strong> institución, lo cual podría ser un obstáculo para el buen <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral, yaque <strong>la</strong> institución no se ha preocupado por entrenar a <strong>la</strong>s personas que allí <strong>la</strong>boran endicha materia.91
Ítem 5: El jefe le mantiene informado <strong>de</strong> los cambios y el porqué <strong>de</strong>be realizarlo.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 6: Encuesta item 5.Fuente: Tab<strong>la</strong> 8.Ítem 5 Personas %Siempre 13 26%Casi siempre 8 16%Algunas veces 21 42%Rara vez 4 8%Nunca 4 8%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 8: Cuestionario item 5.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: Se observa que 42% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>nque algunas veces el jefe les manifiesta los cambios y el porque <strong>de</strong> estos, mientrasque 26% afirma que siempre, 16% casi siempre, 8% rara vez y 8% nunca. Se infiereque el jefe no informa frecuentemente a los trabajadores sobre los posibles cambiosque ocurren en <strong>la</strong> institución, siendo primordial conocer cuales son los cambios quese han establecidos, para cumplir con los objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.92
Variable: Sentido <strong>de</strong> PertenenciaÍtem 6: Cuando le preguntan don<strong>de</strong> trabaja se siente orgulloso <strong>de</strong> mencionar <strong>la</strong>Institución.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 7: Encuesta ítem 6.Fuente: Tab<strong>la</strong> 9.Ítem 6 Personas %Siempre 30 60%Casi siempre 14 28%Algunas veces 5 10%Rara vez 1 2%Nunca 0 0%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 9: Cuestionario ítem 6.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: 60% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que siempre sesienten orgullosos <strong>de</strong> pertenecer a <strong>la</strong> institución, mientras que 28% casi siempre, 10%algunas veces y 2% rara vez. Se presume, que los trabajadores están orgullosos <strong>de</strong>trabajar en <strong>la</strong> institución, y sienten que forman parte importante <strong>de</strong> el<strong>la</strong>.93
Ítem 7: Se siente satisfecho <strong>de</strong> trabajar y pertenecer a <strong>la</strong> Institución.100500SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 8: Encuesta ítem 7.Fuente: Tab<strong>la</strong> 10.Ítem 7 Personas %Siempre 35 70%Casi siempre 12 24%Algunas veces 2 4%Rara vez 1 2%Nunca 0 0%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 10: Cuestionario item 7.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 70% <strong>de</strong> los encuestados respondieronque siempre se sienten satisfechos <strong>de</strong> trabajar y pertenecer a <strong>la</strong> institución, mientrasque 24% manifiestan que casi siempre, 4% algunas veces y 2% rara vez. Estosresultados indican que los trabajadores se sienten satisfechos <strong>de</strong> pertenecer a <strong>la</strong>institución.94
Ítem 8: Existe sentido <strong>de</strong> pertenencia en los trabajadores que <strong>la</strong>boran en estaInstitución.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 9: Encuesta ítem 8.Fuente: Tab<strong>la</strong> 11.Ítem 8 Personas %Siempre 25 50%Casi siempre 13 26%Algunas veces 10 20%Rara vez 1 2%Nunca 1 2%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 11: Cuestionario item 8.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 50% <strong>de</strong> los encuestadosrespondieron que siempre existe el sentido <strong>de</strong> pertenencia hacia <strong>la</strong> institución,mientras que 26% casi siempre, 20% algunas veces, 2% rara vez y 2% nunca. Estasituación indica, que los trabajadores se sienten comprometidos con <strong>la</strong> institución ytienen sentido <strong>de</strong> pertenencia hacia el<strong>la</strong>.95
Ítem 9: Se siente parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> Institución, que no piensa cambiarse <strong>de</strong> el<strong>la</strong>.806040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 10: Encuesta ítem 9.Fuente: Tab<strong>la</strong> 12.Ítem 9 Personas %Siempre 33 66%Casi siempre 11 22%Algunas veces 3 6%Rara vez 1 2%Nunca 2 4%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 12: Cuestionario item 9.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: Se observa que 66% <strong>de</strong> los encuestadosrespondieron que siempre se sienten parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución y no piensan encambiarse, mientras que 22% manifiesta que casi siempre, 6% algunas veces, 4%nunca y 2% rara vez. Lo que pudiera indicar, que los trabajadores se sienteni<strong>de</strong>ntificado con <strong>la</strong> institución y no manifiestan <strong>la</strong> intención <strong>de</strong> buscar empleo en otraorganización.96
Variable: MotivaciónÍtem 10. El jefe le reconoce su trabajo.40200SiempreCasi SiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 11: Encuesta ítem 10.Fuente: Tab<strong>la</strong> 13.Ítem 10 Personas %Siempre 13 26%Casi siempre 7 14%Algunas veces 19 38%Rara vez 3 6%Nunca 8 16%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 13: Cuestionario item 10.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 38% <strong>de</strong> los encuestados manifiestanque algunas veces el jefe le reconoce su trabajo, mientras que 26% expresa siempre,16% nunca, 14% casi siempre y 6% rara vez. Se pue<strong>de</strong> inferir, que hay falta <strong>de</strong>reconocimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor que realizan los trabajadores, por lo tanto es necesarioestimu<strong>la</strong>r al trabajador, otorgándole incentivos que consi<strong>de</strong>re que impulsan el logro<strong>de</strong> <strong>la</strong>s metas, <strong>la</strong> aplicación <strong>de</strong> esto lleva a saber que el trabajo también satisface <strong>la</strong>snecesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> interacción y <strong>de</strong> reconocimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor que realizan lostrabajadores, <strong>la</strong> cual aumenta <strong>la</strong> satisfaccion en el trabajo, mejorando el climaorganizacional.97
Ítem 11. En <strong>la</strong> Institución se reconoce el trabajo y eso crea motivación en elpersonal.403020100SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 12: Encuesta ítem 11.Fuente: Tab<strong>la</strong> 14.Ítem 11 Personas %Siempre 7 14%Casi siempre 13 26%Algunas veces 8 16%Rara vez 17 34%Nunca 5 10%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 14: Cuestionario item 11.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 34% <strong>de</strong> los encuestadoscontestaron que rara vez <strong>la</strong> institución reconoce el trabajo y eso crea motivación en elpersonal, 26% respon<strong>de</strong> que casi siempre, 16% algunas veces, 14% respondió quesiempre y 10% dijo que nunca. Se pue<strong>de</strong> observar, que <strong>la</strong> institución no se preocupapor reconocer el trabajo que realizan los empleados, se presume que los trabajadores<strong>de</strong>l Servicio Médico se sienten <strong>de</strong>smotivados, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el punto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong>reconocimiento y gratificaciones. El reconocimiento es un factor <strong>de</strong> gran importancia,<strong>la</strong> cual genera trabajadores satisfechos y mayor <strong>de</strong>sempeño en <strong>la</strong>s <strong>la</strong>bores, por lo que,estos aspectos generan un clima organizacional agradable para los miembros <strong>de</strong> <strong>la</strong>institución. Por lo tanto es indispensable motivar a los trabajadores otorgándolesbeneficios y reconocimientos que los motiven a realizar su trabajo <strong>de</strong> maneraeficiente y contribuir así a mejorar el ambiente <strong>la</strong>boral98
Ítem 12. Se siente bien remunerado en re<strong>la</strong>ción a sus <strong>de</strong>strezas y tipo <strong>de</strong> trabajoque <strong>de</strong>sempeña.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 13: Encuesta ítem 12.Fuente: Tab<strong>la</strong> 15.Ítem 12 Personas %Siempre 6 12%Casi siempre 8 16%Algunas 2 4%vecesRara vez 5 10%Nunca 29 58%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 15: Cuestionario item 12.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: Se observa que 58% <strong>de</strong> los encuestadosrespondió que nunca se siente bien remunerado en re<strong>la</strong>ción a sus <strong>de</strong>strezas y tipo <strong>de</strong>trabajo que <strong>de</strong>sempeña, 16% contestó que casi siempre, 12% siempre, 10% rara vez y4% algunas veces. Esto <strong>de</strong>muestra, que los trabajadores no se sienten bienremunerados en re<strong>la</strong>ción al cargo que <strong>de</strong>sempeñan, es <strong>de</strong>cir, el sueldo no está acor<strong>de</strong>con el servicio que prestan, no hay motivación por parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución en cuando aremuneración se refiere.99
Ítem 13. Se siente motivado al realizar su trabajo.403020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 14: Encuesta item13.Fuente: Tab<strong>la</strong> 16.Ítem 13 Personas %Siempre 20 40%Casi siempre 18 36%Algunas 2 4%vecesRara vez 4 8%Nunca 6 12%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 16: Cuestionario ítem 13.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: Se muestra que 40% <strong>de</strong> los encuestados siemprese sienten motivados al realizar su trabajo, mientras que 36% casi siempre, 12%nunca, 8% rara vez y 4% algunas veces. Estos resultados indican que los trabajadoresse sienten motivados al realizar el trabajo en <strong>la</strong> institución y hacen todo el esfuerzo afin <strong>de</strong> enriquecer el trabajo y contribuir a cumplir con los objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.100
Variable: ComunicaciónÍtem 14. En <strong>la</strong> Institución se promueve <strong>la</strong> discusión abierta y sincera <strong>de</strong> losproblemas.40200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 15: Encuesta ítem 14.Fuente: Tab<strong>la</strong> 17.Ítem 14 Personas %Siempre 5 10%Casi siempre 16 32%Algunas 18 36%vecesRara vez 5 10%Nunca 6 12%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 17: Cuestionario ítem 14.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: Se observa que 36% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que algunas veces en <strong>la</strong> institución se promueve <strong>la</strong> discusión abierta ysincera <strong>de</strong> los problemas, mientras que 32% casi siempre, 12% nunca, 10% siemprey 10% rara vez. Esto indica, que <strong>la</strong> institución algunas veces promueve <strong>la</strong> discusiónabierta <strong>de</strong> los problemas, para llevar a cabo posibles soluciones.101
Ítem 15. Las Comunicaciones fluyen a través <strong>de</strong> los canales regu<strong>la</strong>res.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 16: Encuesta ítem 15.Fuente: Tab<strong>la</strong> 18.Ítem 15 Personas %Siempre 5 10%Casi siempre 16 32%Algunas veces 23 46%Rara vez 4 8%Nunca 2 4%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 18: Cuestionario item 15.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: Se observa que 46% <strong>de</strong> los encuestados expresanque algunas veces <strong>la</strong>s comunicaciones fluyen a través <strong>de</strong> los canales regu<strong>la</strong>res,mientras que 32% casi siempre, 10% siempre, 8% rara vez y 4% nunca. Estasituación indica, que <strong>la</strong>s comunicaciones a veces no se presentan por los canalesregu<strong>la</strong>res, por <strong>la</strong> presencia <strong>de</strong> barreras en <strong>la</strong> comunicación, lo cual trae comoconsecuencia falta <strong>de</strong> motivación e insatisfacción, lo que origina un climaorganizacional <strong>de</strong>sfavorable para el <strong>de</strong>partamento.102
Ítem 16. El jefe está dispuesto al diálogo.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 17: encuesta ítem 16.Fuente: Tab<strong>la</strong> 19.Ítem 16 Personas %Siempre 30 60%Casi siempre 11 22%Algunas veces 4 8%Rara vez 2 4%Nunca 3 6%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 19: Cuestionario item 16.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 60% <strong>de</strong> los encuestados expresanque el jefe siempre está dispuesto al diálogo, mientras que 22% manifiesta que casisiempre, 8% alguna veces, 6% nunca y 4% rara vez. Se presume, que el jefe siempreestá dispuesto a comunicarse con los trabajadores <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, para resolver losproblemas que se presentan.103
Ítem 17. Normalmente el jefe informa al personal sobre situaciones importantesque ocurren en el trabajo.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 18: Encuesta ítem 17.Fuente: Tab<strong>la</strong> 20.Ítem 17 Personas %Siempre 18 36%Casi siempre 21 42%Algunas veces 6 12%Rara vez 3 6%Nunca 2 4%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 20: Cuestionario ítem 17.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 42% <strong>de</strong> los encuestados expresanque el jefe casi siempre informa al personal sobre situaciones importantes queocurren en el trabajo, 36% respondieron siempre, 12% algunas veces, 6% rara vez y4% nunca. Esto significa, que el jefe informa a los trabajadores cualquier aspectoimportante que se presente en <strong>la</strong> institución, por lo que pue<strong>de</strong> resultar un elementoc<strong>la</strong>ve en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> un clima organizacional favorable para los empleados <strong>de</strong>l<strong>de</strong>partamento.104
Ítem 18. Se presentan problemas por falta <strong>de</strong> comunicación.Gráfico 19: Encuesta ítem 18.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaFuente: Tab<strong>la</strong> 21.Ítem 18 Personas %Siempre 3 6%Casi siempre 11 22%Algunas 25 50%vecesRara vez 10 20%Nunca 1 2%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 21: Cuestionario ítem 18.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 50% <strong>de</strong> los encuestados expresanque algunas veces se presentan problemas por falta <strong>de</strong> comunicación, 22% que casisiempre, 20% rara vez 6% siempre y 2% nunca. Se presume, que hay fal<strong>la</strong> en <strong>la</strong>comunicación, es <strong>de</strong>cir existen factores que impi<strong>de</strong>n el proceso general <strong>de</strong> <strong>la</strong>comunicación. La fal<strong>la</strong> en <strong>la</strong> comunicación ha traído como consecuencia retrasos en<strong>la</strong> co<strong>la</strong>boración y estimu<strong>la</strong> los malos entendidos entre el personal <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.105
Ítem 19. Se generan resultados concretos.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 20: Encuesta ítem 19.Fuente: Tab<strong>la</strong> 22.Ítem 19 Personas %Siempre 7 14%Casi siempre 6 12%Algunas veces 27 54%Rara vez 8 16%Nunca 2 4%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 22: Cuestionario ítem 19.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 54% <strong>de</strong> los encuestados expresanque algunas veces se generan resultados concretos, 16% rara vez, 14% siempre, 12%casi siempre y 4% nunca. Estos resultados indican que los trabajadores algunas vecesgeneran resultados concretos, es <strong>de</strong>cir hacen todo lo posible por cumplir con <strong>la</strong>smetas y objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.106
Ítem 20. Se preocupa por ejecutar el trabajo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mejor forma posible.806040200SiempreCasi SiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 21: Encuesta ítem 20.Fuente: Tab<strong>la</strong> 23.Ítem 20 Personas %Siempre 40 80%Casi siempre 7 14%Algunas veces 2 4%Rara vez 0 0%Nunca 1 2%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 23: Cuestionario ítem 20.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 80 % <strong>de</strong> los encuestados expresanque siempre se preocupa por ejecutar el trabajo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mejor forma posible, 14% casisiempre, 4% algunas veces y 2% nunca. Esto quiere <strong>de</strong>cir, que <strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> lostrabajadores se preocupan por realizar el trabajo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mejor manera para cumplir con<strong>la</strong>s metas propuestas <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, este aspecto influye en mantener un clima <strong>de</strong>trabajo favorable.107
Variable: Manejo <strong>de</strong>l ConflictoÍtem 21. Los conflictos <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento se resuelven entre los afectados sinintervención <strong>de</strong>l jefe.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 22: Encuesta ítem 21.Fuente: Tab<strong>la</strong> 24.Ítem 21 Personas %Siempre 9 18%Casi siempre 27 54%Algunas veces 11 22%Rara vez 1 2%Nunca 2 4%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 24: Cuestionario ítem 21.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 54% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre los conflictos <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento se resuelven entre losafectados sin intervención <strong>de</strong>l jefe, 22% algunas veces, 18% siempre, 4% nunca y2% rara vez. Esto significa, que hay intenciones <strong>de</strong> resolver los conflictos <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l<strong>de</strong>partamento, es <strong>de</strong>cir, existen buenas re<strong>la</strong>ciones interpersonales. De esta manera, se<strong>de</strong>muestra <strong>la</strong> importancia que tienen <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones interpersonales, que ayudan amantener un ambiente <strong>de</strong> trabajo agradable y los trabajadores son capaces <strong>de</strong> resolverlos problemas que se presentan sin <strong>la</strong> intervención <strong>de</strong>l jefe, manteniendo así un clima<strong>de</strong> trabajo favorable.108
Ítem 22. El jefe no eva<strong>de</strong> el conflicto sino trata <strong>de</strong> resolverlo.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 23: Encuesta ítem 22.Fuente: Tab<strong>la</strong> 25.Ítem 22 Personas %Siempre 26 52%Casi siempre 10 20%Algunas veces 8 16%Rara vez 2 4%Nunca 4 8%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 25: Cuestionario ítem 22.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 52% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que siempre el jefe no eva<strong>de</strong> el conflicto sino trata <strong>de</strong> resolverlo, 20%casi siempre, 16% algunas veces, 8% nunca y 4% rara vez. Se observa que el jefe estádispuestos a resolver los problemas cuando se presenten, esto fortalece y consolida elcompromiso que tiene con el <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> Salud Integral, mejorando el climaorganizacional.109
Ítem 23. Se propicia <strong>la</strong> discusión abierta <strong>de</strong> conflictos6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 24: Encuesta ítem 23.Fuente: Tab<strong>la</strong> 26.Ítem 23 Personas %Siempre 9 18%Casi siempre 25 50%Algunas veces 7 14%Rara vez 4 8%Nunca 5 10%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 26: Cuestionario ítem 23.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 50% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre se propicia <strong>la</strong> discusión abierta <strong>de</strong> conflictos, 18%siempre, 14% algunas veces, 10% nunca y 8% rara vez. Estos resultados indican quelos problemas <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento se resuelven abiertamente, lo que significaque hay disposición para resolver los conflictos <strong>de</strong> manera abierta, en don<strong>de</strong> losafectados dan su opinión o su punto <strong>de</strong> vista sin ningún resentimiento y co<strong>la</strong>boranpara resolver el conflicto, logrando un clima <strong>de</strong> trabajo agradable.110
Variable: Trabajo en EquipoÍtem 24. Estimu<strong>la</strong> y hace seguimiento a <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación <strong>de</strong> sugerencias <strong>de</strong>l equipo<strong>de</strong> trabajo.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 25: Encuesta ítem 24.Fuente: Tab<strong>la</strong> 27.Ítem 24 Personas %Siempre 13 26%Casi siempre 23 46%Algunas veces 7 14%Rara vez 6 12%Nunca 1 2%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 27: Cuestionario ítem 24.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 46% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre estimu<strong>la</strong> y hace seguimiento a <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación <strong>de</strong>sugerencias <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong> trabajo, 26% respondió que siempre, 14% algunas veces,12% rara vez y 2% nunca. Esto indica, que los trabajadores hacen sugerencias paratrabajar en equipo, propiciando motivación entre los trabajadores.111
Ítem 25. Es proactivo, comparte procesos <strong>de</strong> trabajo.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 26: Encuesta ítem 25.Fuente: Tab<strong>la</strong> 28.Ítem 25 Personas %Siempre 28 56%Casi siempre 11 22%Algunas veces 4 8%Rara vez 6 12%Nunca 1 2%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 28: Cuestionario ítem 25.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 56% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que siempre es proactivo, comparte procesos <strong>de</strong> trabajo, 22% que casisiempre, 12% rara vez, 8% algunas veces y 2% nunca. Se pue<strong>de</strong> inferir, que lostrabajadores son proactivos, les gusta trabajar en equipo, se adaptan fácilmente ycontribuyen a resolver los problemas con sugerencias.112
Ítem 26. El trabajo en equipo le ha permitido discutir abiertamente los problemas ybuscar diferentes alternativas para solucionarlos.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 27: Encuesta ítem 26.Fuente: Tab<strong>la</strong> 29.Ítem 26 Personas %Siempre 10 20%Casi siempre 25 50%Algunas veces 12 24%Rara vez 3 6%Nunca 0 0%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 29: Cuestionario ítem 26.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 50% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre el trabajo en equipo le ha permitido discutirabiertamente los problemas y buscar diferentes alternativas para solucionarlos, 24%algunas veces, 20% siempre y 6% rara vez. Los datos obtenidos indican, que lostrabajadores discuten abiertamente los problemas y en equipo buscan <strong>la</strong>s diferentesalternativas para solucionarlos, lo que <strong>de</strong>muestra compañerismo, amistad, generandouna mejor re<strong>la</strong>ción entre los trabajadores y por en<strong>de</strong> un mejor clima organizacional.113
Ítem 27. El Jefe estimu<strong>la</strong> el trabajo en equipo.403020100SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 28: Encuesta ítem 27.Fuente: Tab<strong>la</strong> 30.Ítem 27 Personas %Siempre 11 22%Casi siempre 20 40%Algunas veces 14 28%Rara vez 3 6%Nunca 2 4%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 30: Cuestionario ítem 27.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 40% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre el Jefe estimu<strong>la</strong> el trabajo en equipo 28% seleccionó <strong>la</strong>opción algunas veces, 22% seleccionó <strong>la</strong> opción siempre y 6% seleccionó <strong>la</strong> opciónrara vez y 4% seleccionó <strong>la</strong> opción nunca. Estos resultados indican que el jefe sepreocupa por estimu<strong>la</strong>r el trabajo en equipo, lo que trae como consecuencia que lostrabajadores se sientan motivados, ya que se les toma en cuenta a <strong>la</strong> hora <strong>de</strong> opinar.114
Ítem 28. Existe co<strong>la</strong>boración y coordinación entre los distintos <strong>de</strong>partamentos <strong>de</strong><strong>la</strong> Institución.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 29: Encuesta ítem 28.Fuente: Tab<strong>la</strong> 31.Ítem 28 Personas %Siempre 4 8%Casi siempre 30 60%Algunas veces 11 22%Rara vez 3 6%Nunca 2 4%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 31: Cuestionario ítem 28.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 60% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre existe co<strong>la</strong>boración y coordinación entre los distintos<strong>de</strong>partamentos <strong>de</strong> <strong>la</strong> Institución, 22% seleccionó <strong>la</strong> opción algunas veces, 8%seleccionó <strong>la</strong> opción siempre, 6% seleccionó <strong>la</strong> opción rara vez y 4% seleccionó <strong>la</strong>opción nunca. Esta situación indica, que existe co<strong>la</strong>boración con todos lostrabajadores <strong>de</strong> los distintos <strong>de</strong>partamentos <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, esta co<strong>la</strong>boración generaen los trabajadores satisfaccion, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> cubrir necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> amistad,solidaridad, y cooperación, y se promueve <strong>la</strong> participación <strong>de</strong> trabajar en grupos<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, estos aspectos permiten mejorar el clima organizacional.115
<strong>la</strong>bora.Ítem 29. Existe co<strong>la</strong>boración y coordinación <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>partamento en don<strong>de</strong>6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 30: Encuesta ítem 29.Fuente: Tab<strong>la</strong> 32.Ítem 29 Personas %Siempre 13 26%Casi siempre 23 46%Algunas veces 9 18%Rara vez 1 2%Nunca 4 8%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 32: Cuestionario ítem 29.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 46% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre existe co<strong>la</strong>boración y coordinación <strong>de</strong>ntro<strong>de</strong>partamento en don<strong>de</strong> <strong>la</strong>bora, 26% seleccionó <strong>la</strong> opción siempre, 18% seleccionó <strong>la</strong>opción algunas veces, 8% seleccionó <strong>la</strong> opción nunca y 2% seleccionó <strong>la</strong> opción raravez. Lo que indica, que todos los trabajadores <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento sonco<strong>la</strong>boradores unos con los otros, promoviendo así el trabajo en equipo, elcompañerismo.116
Variable: Li<strong>de</strong>razgoÍtem 30. Se le permite opinar al momento <strong>de</strong> tomar una <strong>de</strong>cisión.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 31: Encuesta ítem 30.Fuente: Tab<strong>la</strong> 33.Ítem 30 Personas %Siempre 21 42%Casi siempre 15 30%Algunas veces 7 14%Rara vez 3 6%Nunca 4 8%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 33: Cuestionario ítem 30.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 42% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que siempre se le permite opinar al momento <strong>de</strong> tomar una <strong>de</strong>cisión, 30%seleccionó <strong>la</strong> opción casi siempre, 14% seleccionó <strong>la</strong> opción algunas veces, 8%seleccionó <strong>la</strong> opción nunca, y 6% seleccionó <strong>la</strong> opción rara vez. Esto significa, quelos trabajadores se les permiten opinar para tomar una <strong>de</strong>cisión, lo que conlleva a quese sientan satisfechos y contentos, ya que se les toma en cuenta en un momento tanimportante como es en <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión, es una oportunidad que les brindan a lostrabajadores, y les permiten participar en <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones que los afectan.117
Ítem 31. La conducta <strong>de</strong>l jefe es ejemplo <strong>de</strong> seguir por el resto <strong>de</strong> los trabajadores.6050403020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 32: Encuesta ítem 31.Fuente: Tab<strong>la</strong> 34.Ítem 31 Personas %Siempre 12 24%Casi siempre 26 52%Algunas veces 5 10%Rara vez 4 8%Nunca 3 6%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 34: Cuestionario ítem 31.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 52% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre <strong>la</strong> conducta <strong>de</strong>l jefe es ejemplo <strong>de</strong> seguir por el resto <strong>de</strong>los trabajadores, 24% seleccionó <strong>la</strong> opción siempre, 10% seleccionó <strong>la</strong> opciónalgunas veces, 8% seleccionó <strong>la</strong> opción rara vez y 6% seleccionó <strong>la</strong> opción nunca. Sepresume, que el jefe da el ejemplo con una conducta ejemp<strong>la</strong>r, que los trabajadoresquieren imitar o seguir.118
Ítem 32. El jefe le informa <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s que se realizan en el <strong>de</strong>partamento.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 33: Encuesta ítem 32.Fuente: Tab<strong>la</strong> 35.Ítem 32 Personas %Siempre 16 32%Casi siempre 23 46%Algunas veces 4 8%Rara vez 5 10%Nunca 2 4%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 35: Cuestionario ítem 32.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 46% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre el jefe le informa <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s que se realizan en el<strong>de</strong>partamento, 32% seleccionó <strong>la</strong> opción siempre, 10% seleccionó <strong>la</strong> opción rara vez,8% seleccionó <strong>la</strong> opción algunas veces y 4% seleccionó <strong>la</strong> opción nunca. Dichosresultados indican, que el jefe mantiene informado a los trabajadores <strong>de</strong> todo lo queacontece <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento, lo que contribuye a cumplir con <strong>la</strong>s metaspropuestas.119
Ítem 33. Existen buenas re<strong>la</strong>ciones interpersonales entre jefes y subordinados.403020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 34: Encuesta ítem 33.Fuente: Tab<strong>la</strong> 36.Ítem 33 Personas %Siempre 17 34%Casi siempre 19 38%Algunas veces 3 6%Rara vez 9 18%Nunca 2 4%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 36: Cuestionario ítem 33.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 38% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre existen buenas re<strong>la</strong>ciones interpersonales entre jefes ysubordinados, 34% seleccionó <strong>la</strong> opción siempre, 18% seleccionó <strong>la</strong> opción rara vez,6% seleccionó <strong>la</strong> opción algunas veces y 4% seleccionó <strong>la</strong> opción nunca. Losresultados indican que <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones interpersonales entre jefes y subordinados,mejoran el clima <strong>de</strong> trabajo en el <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> Salud Integral, pues existe mayorinteracción entre ellos, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> satisfacer necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> afiliación, compañerismoy trabajo en equipo, estas re<strong>la</strong>ciones interpersonales son importantes para mantenerun ambiente <strong>de</strong> trabajo armonioso.120
Ítem 34. Persua<strong>de</strong> y guía al equipo para que apoyen los p<strong>la</strong>nes y se alcancen losresultados.40200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 35: Encuesta ítem 34.Fuente: Tab<strong>la</strong> 37.Ítem 34 Personas %Siempre 17 34%Casi siempre 18 36%Algunas veces 9 18%Rara vez 5 10%Nunca 1 2%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 37: Cuestionario ítem 34.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 36% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre persua<strong>de</strong> y guía al equipo para que apoyen los p<strong>la</strong>nes yse alcancen los resultados, 34% seleccionó <strong>la</strong> opción siempre, 18% seleccionó <strong>la</strong>opción algunas veces, 10% seleccionó <strong>la</strong> opción rara vez y 2% seleccionó <strong>la</strong> opciónnunca. Esto significa, que los trabajadores se apoyan mutuamente, co<strong>la</strong>borando entresí, satisfaciendo <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> apoyo, solidaridad y amistad, lo que contribuye aque los trabajadores alcancen <strong>la</strong>s metas y objetivos <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento.121
Variable: Toma <strong>de</strong> DecisionesÍtem 35. Las <strong>de</strong>cisiones son imp<strong>la</strong>ntadas con efectividad.6040200SiempreCasi SiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 36: Encuesta <strong>de</strong>l ítem 35.Fuente: Tab<strong>la</strong> 38.Ítem 35 Personas %Siempre 10 20%Casi siempre 23 46%Algunas veces 12 24%Rara vez 5 10%Nunca 0 0%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 38: Cuestionario ítem 35.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 46% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que casi siempre <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones son imp<strong>la</strong>ntadas con efectividad, 24%seleccionó <strong>la</strong> opción algunas veces, 20% seleccionó <strong>la</strong> opción siempre, 10%seleccionó <strong>la</strong> opción rara vez. Se presume, que <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones se imp<strong>la</strong>ntan conefectividad, y esto genera motivación en los trabajadores, incrementándose <strong>la</strong>satisfacción <strong>de</strong> <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> realización, reconocimiento, haciendo que seaporten conocimiento e i<strong>de</strong>as, que contribuyan a mejorar el clima <strong>de</strong> trabajo.122
Ítem 36. Es libre <strong>de</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones in<strong>de</strong>pendientes403020100SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 37: Encuesta ítem 36.Fuente: Tab<strong>la</strong> 39.Ítem 36 Personas %Siempre 3 6%Casi siempre 10 20%Algunas veces 14 28%Rara vez 17 34%Nunca 6 12%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 39: Cuestionario ítem 36.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 34% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que rara vez son libres <strong>de</strong> tomar una <strong>de</strong>cisión in<strong>de</strong>pendiente, 28%seleccionó <strong>la</strong> opción algunas veces, 20% seleccionó <strong>la</strong> opción casi siempre, 12%seleccionó <strong>la</strong> opción nunca y 6% seleccionó <strong>la</strong> opción siempre. Estos resultadosindican que los trabajadores no tienen potestad para tomar una <strong>de</strong>cisiónin<strong>de</strong>pendiente, <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones son tomadas por <strong>la</strong> alta gerencia <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.123
Variable: Desempeño LaboralÍtem 37. Se le informa <strong>de</strong> cómo es su <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral.40200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 38: Encuesta ítem 37.Fuente: Tab<strong>la</strong> 40.Ítem 37 Personas %Siempre 9 18%Casi siempre 7 14%Algunas veces 20 40%Rara vez 3 6%Nunca 11 22%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 40: Cuestionario ítem 37.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 40% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que algunas veces se le informa <strong>de</strong> cómo es su <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral, 22%seleccionó <strong>la</strong> opción nunca, 18% seleccionó <strong>la</strong> opción siempre, 14% seleccionó <strong>la</strong>opción casi siempre y 6% seleccionó <strong>la</strong> opción rara vez. Esta situación indica, que apesar <strong>de</strong> que se realizan <strong>la</strong>s evaluaciones <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño, no se les informa a lostrabajadores <strong>de</strong>l resultado obtenido y se <strong>de</strong>bería informar, para que los trabajadoressepan como están realizando su trabajo.124
Ítem 38. Hay efectividad en <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño.Grafico N° 383020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 39: Encuesta ítem 38.Fuente: Tab<strong>la</strong> 41.Ítem 38 Personas %Siempre 8 16%Casi siempre 13 26%Algunas veces 15 30%Rara vez 5 10%Nunca 9 18%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 41: Cuestionario ítem 38.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 30% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que algunas veces hay efectividad en <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño, 26%seleccionó <strong>la</strong> opción casi siempre, 18% seleccionó <strong>la</strong> opción nunca, 16% seleccionó<strong>la</strong> opción siempre y 10% seleccionó <strong>la</strong> opción rara vez. Se presume, que no hayefectividad <strong>de</strong> <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño, ya que <strong>la</strong> efectividad <strong>de</strong> <strong>la</strong> evaluación<strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> cómo llevan a cabo el control <strong>de</strong> <strong>la</strong> misma y a su vez sino se les informa alos trabajadores se pue<strong>de</strong> inferir que no hay efectividad en <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong><strong>de</strong>sempeño.125
Variable: Satisfacción LaboralÍtem 39. Se siente muy satisfecho <strong>de</strong> hacer <strong>la</strong> carrera profesional en estaInstitución.100500SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 40: Encuesta ítem 39.Fuente: Tab<strong>la</strong> 42.Ítem 39 Personas %Siempre 27 54%Casi siempre 14 28%Algunas veces 4 8%Rara vez 2 4%Nunca 3 6%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 42: Cuestionario ítem 39.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 54% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que siempre se siente muy satisfecho <strong>de</strong> hacer <strong>la</strong> carrera profesional enesta Institución, 28% seleccionó <strong>la</strong> opción casi siempre, 8% seleccionó <strong>la</strong> opciónalgunas veces, 6% seleccionó <strong>la</strong> opción nunca y 4% seleccionó <strong>la</strong> opción rara vez.Los datos obtenidos indican, que los trabajadores se sienten i<strong>de</strong>ntificados con <strong>la</strong>institución en don<strong>de</strong> <strong>la</strong>boran, se sienten satisfechos, ya que se les toma en cuenta a <strong>la</strong>hora <strong>de</strong> opinar, se estimu<strong>la</strong> el trabajo en equipo, y se resuelven los problemasinternamente <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento.126
Ítem 40. Los trabajadores satisfechos logran una productividad más alta.100500SiempreCasi SiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 41: Encuesta ítem 40.Fuente: Tab<strong>la</strong> 43.Ítem 40 Personas %Siempre 39 78%Casi siempre 7 14%Algunas veces 4 8%Rara vez 0 0%Nunca 0 0%Total 50 100%Tab<strong>la</strong> 43: Cuestionario ítem 40.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación <strong>de</strong> los resultados: se observa que 78% <strong>de</strong> los encuestadosmanifiestan que siempre los trabajadores satisfechos logran una productividad másalta, 14% seleccionó <strong>la</strong> opción casi siempre, y 8% seleccionó <strong>la</strong> opción algunasveces. Estos resultados indican que cuando los trabajadores se sienten satisfechos logran <strong>la</strong>productividad más alta, porque tienen sentido <strong>de</strong> pertenencia y <strong>la</strong> institución se preocupa porlos trabajadores.127
Variable: C<strong>la</strong>ridad y Coherencia en <strong>la</strong> DirecciónÍtem 1: En el área <strong>de</strong> trabajo los objetivos están bien <strong>de</strong>finidos.Ítem 2: Existen formas <strong>de</strong> control a<strong>de</strong>cuadas para el seguimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong>s metas <strong>de</strong>l<strong>de</strong>partamento.Ítem 3: Recibe oportunamente <strong>la</strong> información necesaria para el logro <strong>de</strong> losobjetivos.Ítem 4: La institución se ha preocupado por preparar y entrenar a <strong>la</strong>s personaspara los cambios.Ítem 5: El jefe le mantiene informado <strong>de</strong> los cambios y el porqué <strong>de</strong>be realizarlo.ítem Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesPobl % Pobl % Pobl % Pobl % Pobl % Pobl %1 21 42 16 32 9 18 1 2 3 6 50 1002 16 32 12 24 10 20 9 1 3 6 50 10083 8 16 15 30 20 40 4 8 3 6 50 1004 7 14 6 12 25 50 8 1 4 8 50 10065 13 26 8 16 21 42 4 8 4 8 50 100Tab<strong>la</strong> 44: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable C<strong>la</strong>ridad y Coherencia en <strong>la</strong> Dirección.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.504030201001 Ítem 2 Ítem 3 Ítem 4 Ítem 5 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 42: C<strong>la</strong>ridad y coherencia en <strong>la</strong> dirección.128
Análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong> Gráfica Nº 42. C<strong>la</strong>ridad y Coherencia en <strong>la</strong> Dirección: Esta gráficaha arrojado resultados muy significativos en cuanto a <strong>la</strong> C<strong>la</strong>ridad y Coherencia en <strong>la</strong>Dirección. Se aprecia en los resultados obtenidos para <strong>la</strong> variable “C<strong>la</strong>ridad yCoherencia en <strong>la</strong> Dirección”, po<strong>de</strong>mos observar que hay 42% <strong>de</strong> los encuestados queseña<strong>la</strong>n que siempre los objetivos están bien <strong>de</strong>finidos, 32% <strong>de</strong> los encuestados queseña<strong>la</strong>n que siempre existe control a<strong>de</strong>cuado para el seguimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong>s metas <strong>de</strong> <strong>la</strong>unidad <strong>de</strong> trabajo, 40% <strong>de</strong> los encuestados que seña<strong>la</strong>n que algunas veces hay muchainformación necesaria para el logro <strong>de</strong> los objetivos, hay 50% <strong>de</strong> los encuestadosque seña<strong>la</strong>n que algunas veces <strong>la</strong> empresa se ha preocupado por preparar y entrenara <strong>la</strong>s personas para el cambio, y 42% <strong>de</strong> los encuestados que seña<strong>la</strong>n que algunasveces hay sentido <strong>de</strong> dirección, es <strong>de</strong>cir, que el jefe da información <strong>de</strong> los cambios ypor qué <strong>de</strong>ben realizarse, lo que <strong>de</strong>muestra que en el Departamento <strong>de</strong> Salud Integral<strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo hay c<strong>la</strong>ridady coherencia en <strong>la</strong> dirección.Se concluye, que hay c<strong>la</strong>ridad y coherencia en <strong>la</strong> dirección, saben lo que tienen ysobre todo saben hacia don<strong>de</strong> van, por lo que está bien <strong>de</strong>finido el cumplimiento <strong>de</strong>los objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución129
Variable: Sentido <strong>de</strong> PertenenciaÍtem 6: Cuando le preguntan don<strong>de</strong> trabaja se siente orgulloso <strong>de</strong> mencionar <strong>la</strong>Institución.Ítem 7: Se siente satisfecho <strong>de</strong> trabajar y pertenecer a <strong>la</strong> Institución.Ítem 8: Existe sentido <strong>de</strong> pertenencia en los trabajadores que <strong>la</strong>boran en estaInstitución.Ítem 9: Se siente parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> Institución, que no piensa cambiarse <strong>de</strong> el<strong>la</strong>.Ítem Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesPob. % Pob. % Pob. % Pob. % Pob. % Pob. %6 30 60 14 28 5 10 1 2 - - 50 1007 35 70 12 24 2 4 1 2 - - 50 1008 25 50 13 26 10 20 1 2 1 2 50 1009 33 66 11 22 3 6 1 2 2 4 50 100Tab<strong>la</strong> 45: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Sentido <strong>de</strong> Pertenencia.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.7060504030201006 Ítem 7 Ítem 8 Ítem 9 ÍtemSiempre Casi siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 43: Sentido <strong>de</strong> Pertenencia.130
Análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong> Gráfica Nº 43. Sentido <strong>de</strong> Pertenencia: se observa en los resultadosobtenidos para <strong>la</strong> variable sentido <strong>de</strong> pertenencia en <strong>la</strong> institución, hay 60% <strong>de</strong> losencuestados seña<strong>la</strong>n que siempre se sienten orgulloso <strong>de</strong> mencionar <strong>la</strong> empresadon<strong>de</strong> trabajan, 70% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que siempre se sienten satisfecho<strong>de</strong> trabajar y pertenecer a <strong>la</strong> empresa, 50% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que siempreexisten un sentido <strong>de</strong> pertenencia en los trabajadores que <strong>la</strong>boran en <strong>la</strong> institución,hay 66% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que siempre que hay pertenencia en <strong>la</strong>institución, es <strong>de</strong>cir que <strong>la</strong>s personas que allí trabajan se sienten parte <strong>de</strong> el<strong>la</strong>, tienensentido <strong>de</strong> pertenencia hacia <strong>la</strong> institución.Se concluye, que los miembros <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong>Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> La Universidad <strong>de</strong> Carabobo tienen sentido <strong>de</strong>pertenencia con <strong>la</strong> institución, es <strong>de</strong>cir se sienten orgullosos en don<strong>de</strong> trabajan, sei<strong>de</strong>ntifican con <strong>la</strong> institución, por lo tanto se sienten incluidos <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong>trabajo.131
Variable: MotivaciónÍtem 10. El jefe le reconoce su trabajo.Ítem 11. En <strong>la</strong> Institución se reconoce el trabajo y eso crea motivación en elpersonal.Ítem 12. Se siente bien remunerado en re<strong>la</strong>ción a sus <strong>de</strong>strezas y tipo <strong>de</strong> trabajoque <strong>de</strong>sempeña.Ítem 13. Se siente motivado al realizar su trabajoÍtem Siempre CasiAlgunassiempre vecesPob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %10 13 26 7 14 19 38 3 6 8 16 50 10011 7 14 13 26 8 16 17 34 5 10 50 10012 6 12 8 16 2 4 5 10 29 58 50 10013 20 40 18 36 2 4 4 8 6 12 50 100Tab<strong>la</strong> 46: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Motivación .Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Rara vez Nunca Total605040302010010 Ítem 11 Ïtem 12 Ïtem 13 ÏtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 44: Motivación.132
Análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong> Gráfica Nº 43. Motivación: Se aprecia en los resultados obtenidospara <strong>la</strong> variable motivación, hay 38% <strong>de</strong> los encuestados que seña<strong>la</strong>n que algunasveces el jefe le reconoce su trabajo, hay 34% <strong>de</strong> los encuestados que seña<strong>la</strong>n que raravez <strong>la</strong> institución le reconoce su trabajo, y hay 58% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n quenunca están <strong>de</strong> acuerdo con su remuneración es muy poca con re<strong>la</strong>ción a su <strong>de</strong>streza ytipo <strong>de</strong> trabajo que <strong>de</strong>sempeña, 40% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que siempre sesienten motivados al realizar su trabajo.En lo que respecta a motivación <strong>la</strong>boral, los trabajadores no están motivados, es<strong>de</strong>cir, hay poca motivación en el personal, no le reconocen su <strong>de</strong>sempeño, y por otro<strong>la</strong>do no tienen buena remuneración. La institución <strong>de</strong>be preocuparse por lostrabajadores, contribuyendo a mejorar los aspectos, tales como: reconocimiento por <strong>la</strong><strong>la</strong>bor realizada, y el aumento <strong>de</strong> <strong>la</strong> remuneración, ya que los trabajadoresmanifestaron sentirse insatisfechos, <strong>la</strong> remuneración es muy poca para <strong>la</strong>responsabilidad y <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s que realizan, pero a pesar <strong>de</strong> esa situación lostrabajadores se esfuerzan por realizar su trabajo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mejor manera, para así cumplircon <strong>la</strong>s metas propuestas por <strong>la</strong> institución.Ahora bien, <strong>la</strong> institución <strong>de</strong>be mantener motivados a los trabajadores, por lotanto no <strong>de</strong>be <strong>de</strong>scuidar los aspectos mencionados, para así mejorar el climaorganizacional.133
Variable: ComunicaciónÍtem 14. En <strong>la</strong> Institución se promueve <strong>la</strong> discusión abierta y sincera <strong>de</strong> losproblemas.Ítem 15. Las comunicaciones fluyen a través <strong>de</strong> los canales regu<strong>la</strong>res.Ítem 16. El jefe está dispuesto al diálogo.Ítem 17. Normalmente el jefe informa al personal sobre situaciones importantesque ocurren en el trabajo.Ítem 18. Se presentan problemas por falta <strong>de</strong> comunicación.Ítem 19. Se genera resultados concretos.Ítem 20. Se preocupa por ejecutar el trabajo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mejor forma posible.Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %14 5 10 16 32 18 36 5 10 6 12 50 10015 5 10 16 32 23 46 4 8 2 4 50 10016 30 60 11 22 4 8 2 4 3 6 50 10017 18 36 21 42 6 12 3 6 2 4 50 10018 3 6 11 22 25 50 10 20 1 2 50 10019 7 14 6 12 27 54 8 16 2 4 50 10020 40 80 7 14 2 4 - - 1 2 50 100Tab<strong>la</strong> 47: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Comunicación.Cuestionario Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.80604020014Ítem15Ítem16Ítem17Ítem18Ítem19Ítem20ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 45: Comunicación.134
Análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong> Gráfica Nº 45. Comunicación: <strong>de</strong> acuerdo a los resultadosobtenidos para <strong>la</strong> variable comunicación en el Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong>Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, hay 36% <strong>de</strong> losencuestados que seña<strong>la</strong>n que algunas veces en <strong>la</strong> institución se promueve <strong>la</strong> discusiónabierta y sincera <strong>de</strong> los problemas, 46% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que algunas veces<strong>la</strong>s comunicaciones fluyen a través <strong>de</strong> los canales regu<strong>la</strong>res, 60% <strong>de</strong> los encuestadosseña<strong>la</strong>n que siempre el jefe está dispuesto al diálogo, 42% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>nque casi siempre el jefe informa al personal sobre situaciones importantes queocurren en el trabajo, 50% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que algunas veces se presentanproblemas por falta <strong>de</strong> comunicación, 54% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que algunasveces se genera resultados concretos, 80% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que siempre sepreocupa por ejecutar el trabajo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mejor forma posible.Se concluye entonces, que <strong>la</strong> institución presentan problemas con <strong>la</strong>comunicación, tales como: habilida<strong>de</strong>s para comunicarse, fal<strong>la</strong>s en <strong>la</strong> comunicación,<strong>la</strong> comunicación no fluye por los canales regu<strong>la</strong>res, hay barreras en <strong>la</strong> comunicación,estas barreras son administrativas, don<strong>de</strong> no se han establecido canales regu<strong>la</strong>res queoperen <strong>de</strong> manera eficiente <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, otro factor que pudiera estarincidiendo en <strong>la</strong> comunicación es <strong>la</strong> motivación, los trabajadores están <strong>de</strong>smotivados,y esto ocasionaría malos entendidos entre los trabajadores. La comunicación formaparte esencial <strong>de</strong> <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> Salud Integral, recordando que<strong>la</strong> comunicación contribuye al mejoramiento <strong>de</strong> <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones interpersonales y aléxito organizacional.135
Variable: Manejo <strong>de</strong>l ConflictoÍtem 21. Los conflictos <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento se resuelven entre los afectados sinintervención <strong>de</strong>l jefe.Ítem 22. El jefe no eva<strong>de</strong> el conflicto sino trata <strong>de</strong> resolverlo.Ítem 23. Se propicia <strong>la</strong> discusión abierta <strong>de</strong> conflictosSiempre Casi Algunas Rara Nunca Totalsiempre veces vezÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %21 9 18 27 54 11 22 1 2 2 4 50 10022 26 52 10 20 8 16 2 4 4 8 50 10023 9 18 25 50 7 14 4 8 5 10 50 100Tab<strong>la</strong> 48: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Manejo <strong>de</strong>l Conflicto.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.605040302010021 Ítem 22 Ítem 23 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 46: Encuesta Manejo conflictivo.136
Análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong> gráfica 46. Manejo <strong>de</strong> conflicto: <strong>de</strong> acuerdo a los resultadosobtenidos para <strong>la</strong> variable manejo <strong>de</strong>l conflicto, hay 54% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>nque casi siempre los conflictos se resuelven entre los afectados sin intervención <strong>de</strong>los jefes, 52% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que siempre el jefe no eva<strong>de</strong> el conflictosino que trata <strong>de</strong> resolverlo, 50% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que casi siempre sepropicia <strong>la</strong> discusión abierta <strong>de</strong> conflictos. Estos resultados indican que el jefe <strong>de</strong>l<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> Salud Integral se preocupa por solucionar los problemas internos, ylos empleados discuten abiertamente los problemas entre ellos, llegando a resolver losproblemas, esto quiere <strong>de</strong>cir, que el jefe y los empleados tienen capacidad pararesolver los conflictos que se presentan en dicho <strong>de</strong>partamento, lo cual generatrabajadores satisfechos, con mayor <strong>de</strong>sempeño, y confianza en los jefes, estosaspectos influyen en mantener un clima <strong>de</strong> trabajo favorable para los miembros <strong>de</strong>l<strong>de</strong>partamento.137
Variable: Trabajo en EquipoÍtem 24. Estimu<strong>la</strong> y hace seguimiento a <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación <strong>de</strong> sugerencias <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong>trabajo.Ítem 25. Es proactivo, comparte procesos <strong>de</strong> trabajo.Ítem 26. El trabajo en equipo le ha permitido discutir abiertamente los problemas ybuscar diferentes alternativas para solucionarlos.Ítem 27. El Jefe estimu<strong>la</strong> el trabajo en equipo.Ítem 28. Existe co<strong>la</strong>boración y coordinación entre los distintos <strong>de</strong>partamentos <strong>de</strong> <strong>la</strong>Institución.Ítem 29. Existe co<strong>la</strong>boración y coordinación <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>partamento en don<strong>de</strong> <strong>la</strong>bora.Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %24 13 26 23 46 7 14 6 12 1 2 50 10025 28 56 11 22 4 8 6 12 1 2 50 10026 10 20 25 50 12 24 3 6 - - 50 10027 11 22 20 40 14 28 3 6 2 4 50 10028 4 8 30 60 11 22 3 6 2 4 50 10029 13 26 23 46 9 18 1 2 4 8 50 100Tab<strong>la</strong> 49: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Trabajo en Equipo.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.605040302010024 Ítem 25 Ítem 26 Ítem 27 Ítem 28 Ítem 29 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 47: Trabajo en equipo.138
Análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong> gráfica 47. Trabajo en Equipo: <strong>de</strong> acuerdo a los resultadosobtenidos para <strong>la</strong> variable trabajo en equipo, 46% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n quecasi siempre se estimu<strong>la</strong> y hace seguimiento a <strong>la</strong> imp<strong>la</strong>ntación <strong>de</strong> sugerencias <strong>de</strong>lequipo <strong>de</strong> trabajo, 56% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que siempre es proactivo,comparte procesos <strong>de</strong> trabajo, 50% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que casi siempre eltrabajo en equipo le ha permitido discutir abiertamente los problemas y buscardiferentes alternativas para solucionarlos, 40% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que casisiempre el Jefe estimu<strong>la</strong> el trabajo en equipo, 60% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n quecasi siempre existe co<strong>la</strong>boración y coordinación entre los distintos <strong>de</strong>partamentos <strong>de</strong><strong>la</strong> Institución, 46% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que casi siempre existe co<strong>la</strong>boración ycoordinación <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>partamento en don<strong>de</strong> <strong>la</strong>boral.En conclusión, es importante indicar que <strong>la</strong> institución estimu<strong>la</strong> el trabajo enequipo, los trabajadores se sienten satisfechos, ya que su <strong>la</strong>bor es valorada, no solopor sus supervisores, sino también por los compañeros. Por en<strong>de</strong>, los trabajadoressienten que son un equipo, y cuando alguno <strong>de</strong> ellos necesita expresarse se reúnen ycomparten experiencias, este trato viene acompañado <strong>de</strong> compañerismo, amistad ycooperación, generando una mejor re<strong>la</strong>ción entre los empleados, y estas re<strong>la</strong>cionespermiten que exista un mejor clima organizacional.139
Variable: Li<strong>de</strong>razgoÍtem 30. Se le permite opinar al momento <strong>de</strong> tomar una <strong>de</strong>cisión.Ítem 31. La conducta <strong>de</strong>l jefe es ejemplo <strong>de</strong> seguir por el resto <strong>de</strong> los trabajadores.Ítem 32. El jefe le informa <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s que se realizan en el <strong>de</strong>partamento.Ítem 33. Existen buenas re<strong>la</strong>ciones interpersonales entre jefes y subordinados.Ítem 34. Persua<strong>de</strong> y guía al equipo para que apoyen los p<strong>la</strong>nes y se alcancen losresultados.Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %30 21 42 15 30 7 14 3 6 4 8 50 10031 12 24 26 52 5 10 4 8 3 6 50 10032 16 32 23 46 4 8 5 10 2 4 50 10033 17 34 19 38 3 6 9 18 2 4 50 10034 17 34 18 36 9 18 5 10 1 2 50 100Tab<strong>la</strong> 50: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Li<strong>de</strong>razgo.Cuestionario Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.605040302010030 Ítem 31 Ítem 32 Ítem 33 Ítem 34 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 48: Li<strong>de</strong>razgo.140
Análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong> Gráfica Nº 48. Li<strong>de</strong>razgo: se pue<strong>de</strong> observar que en <strong>la</strong> variableli<strong>de</strong>razgo, 42% <strong>de</strong> los encuestados manifiestan que siempre se le permite opinar almomento <strong>de</strong> tomar una <strong>de</strong>cisión, 52% <strong>de</strong> los encuestados manifiestan que casi siempre<strong>la</strong> conducta <strong>de</strong>l jefe es ejemplo <strong>de</strong> seguir por el resto <strong>de</strong> los trabajadores, que 46% <strong>de</strong> losencuestados manifiestan que casi siempre el jefe le informa <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s que serealizan en el <strong>de</strong>partamento, 38% <strong>de</strong> los encuestados manifiestan que casi siempreexisten buenas re<strong>la</strong>ciones interpersonales entre jefes y subordinados, 36% <strong>de</strong> losencuestados manifiestan que casi siempre persua<strong>de</strong> y guía al equipo para que apoyen losp<strong>la</strong>nes y se alcancen los resultados.Consi<strong>de</strong>rando los resultados obtenidos, se <strong>de</strong>be indicar, que a los trabajadores seles permiten opinar al momento <strong>de</strong> tomar una <strong>de</strong>cisión, esta participación esimportante, ya que pue<strong>de</strong> ayudar a resolver los problemas cotidianos que se presentanen el <strong>de</strong>partamento, dándole al trabajador <strong>la</strong> certeza <strong>de</strong> que sus opiniones cuentan yposeen valor. Gracias a esta participación, los trabajadores se i<strong>de</strong>ntifican con <strong>la</strong> <strong>la</strong>borque realizan y se sienten motivado, satisfecho, y a gusto en su trabajo, mejorando asíel clima organizacional. Los trabajadores siguen <strong>la</strong> conducta <strong>de</strong>l jefe, es <strong>de</strong>cir, lostrabajadores quieren o <strong>de</strong>sean mo<strong>de</strong><strong>la</strong>r o seguir <strong>la</strong> conducta ejemp<strong>la</strong>r <strong>de</strong>l jefe. A lostrabajadores se les informan <strong>de</strong> <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s que se realizan en el <strong>de</strong>partamento,acerca <strong>de</strong> <strong>la</strong>s metas, normas, procedimientos, esta información permite al trabajadorrealizar sus tareas <strong>de</strong> manera eficaz y eficiente, haciendo que el <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong>Salud Integral sea más productivo y competitivo, logrando así los objetivospropuestos por <strong>la</strong> institución. Existen buenas re<strong>la</strong>ciones interpersonales entre jefes ysubordinados, <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones interpersonales generan una interacción, que le permiteal trabajador expresar <strong>la</strong>s i<strong>de</strong>as, y a<strong>de</strong>más satisfacer <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> interacciónsocial, compañerismo, amistad, cooperación, co<strong>la</strong>boración y solidaridad, lo cua<strong>la</strong>umentan <strong>la</strong> satisfacción en el trabajo, que ayuda a mantener un clima <strong>de</strong> trabajofavorable para los miembros <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.141
Variable: Toma <strong>de</strong> DecisionesÍtem 35. Las <strong>de</strong>cisiones son imp<strong>la</strong>ntadas con efectividad.Ítem 36. Es libre <strong>de</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones in<strong>de</strong>pendientesSiempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %35 10 20 23 46 12 24 5 10 - - 50 10036 3 6 10 20 14 28 17 34 6 12 50 100Tab<strong>la</strong> 51: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Toma <strong>de</strong> Decisiones.5040302010035 Ítem 36 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas veces Rara Vez NuncaCuestionario Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.Gráfico 49: Decisiones.142
Análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong> Gráfica Nº 49. Toma <strong>de</strong> Decisiones: se pue<strong>de</strong> observar que en <strong>la</strong>Variable toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones, 46% <strong>de</strong> los encuestados seña<strong>la</strong>n que casi siempre <strong>la</strong>s<strong>de</strong>cisiones son imp<strong>la</strong>ntadas con mucha efectividad, hay 34% <strong>de</strong> los encuestadosseña<strong>la</strong>n que rara vez es libre <strong>de</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones in<strong>de</strong>pendientes, es <strong>de</strong>cir, hay pocalibertad para tomar <strong>de</strong>cisiones.En conclusión, es importante indicar, que a pesar <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones sonimp<strong>la</strong>ntadas con mucha efectividad por parte <strong>de</strong> los altos ejecutivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución,se <strong>de</strong>ja ver, bien c<strong>la</strong>ro que los empleados no tienen esa libertad <strong>de</strong> tomar <strong>la</strong>s<strong>de</strong>cisiones, lo que pue<strong>de</strong> traer como consecuencia, que se presenten fal<strong>la</strong>s oproblemas en el puesto <strong>de</strong> trabajo, y por falta <strong>de</strong> libertad <strong>de</strong> tomar <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones, losproblemas no se corrigen <strong>de</strong> manera rápida y eficiente, y esto <strong>de</strong>sfavorece el<strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los trabajadores, pues se traduce en bajo rendimiento y en escasaco<strong>la</strong>boración para lograr <strong>la</strong>s metas.143
Variable: Desempeño LaboralÍtem 37. Se le informa <strong>de</strong> cómo es su <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral.Ítem 38. Hay efectividad en <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño.Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %37 9 18 7 14 20 40 3 6 11 22 50 10038 8 16 13 26 15 30 5 10 9 18 50 100Tab<strong>la</strong> 52: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Desempeño Laboral.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006403530252015105037 Ítem 38 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 50: Desempeño <strong>la</strong>boral.144
Análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong> Gráfica Nº 50. Desempeño Laboral: se pue<strong>de</strong> observar que en <strong>la</strong>variable <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral, 40% <strong>de</strong> los encuestados manifiestan que algunas veces sele informa <strong>de</strong> cómo es su <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral, 30% <strong>de</strong> los encuestados manifiestan quealgunas veces hay efectividad en <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño.En conclusión, se pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>ducir que pocas veces se le informa a los trabajadorescomo se <strong>de</strong>sempeña en su trabajo, pocas veces hay efectividad en <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong><strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los trabajadores, siendo esto un problema para el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> <strong>la</strong><strong>la</strong>bor <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo. Por medio <strong>de</strong> <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong><strong>de</strong>sempeño, se estima el rendimiento global <strong>de</strong>l empleado, a través <strong>de</strong> unaretroalimentación, respecto a <strong>la</strong> manera en que cumplen sus activida<strong>de</strong>s. Es <strong>de</strong> granimportancia que el <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> Salud Integral, mantenga informado al persona<strong>la</strong>cerca <strong>de</strong> cómo está haciendo su trabajo, pues a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> evaluarlo ayuda altrabajador a crecer como profesional y <strong>de</strong> forma personal, lo ayuda a esforzarse más ya dar un poco más <strong>de</strong> si mismo en su trabajo, agregando valor. El <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boralforma parte <strong>de</strong> <strong>la</strong>s tareas ejecutadas por los empleados en su puesto <strong>de</strong> trabajo.El clima organizacional influye en el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong>lDepartamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong>Universidad <strong>de</strong> Carabobo, ya que los trabajadores están <strong>de</strong>smotivados en cuanto a <strong>la</strong>remuneración que reciben. La remuneración es un factor importante, ya que dichopago es absolutamente necesario para satisfacer <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s básicas, fisiológicas y<strong>de</strong> seguridad, ayudando así a mantenerlo motivado en su <strong>la</strong>bor.Otro aspecto importante que hay que tener presente es <strong>la</strong> comunicación, ya que sepresentan fal<strong>la</strong>s en <strong>la</strong> comunicación y esto a su vez influye en el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> susfunciones, ya que esta variable es <strong>de</strong> gran importancia para el alcance <strong>de</strong> <strong>la</strong>145
satisfacción <strong>la</strong>boral. En los grupos <strong>de</strong> trabajos se requiere continua comunicación, <strong>la</strong>cual a su vez, permite a sus integrantes exteriorizar sus frustraciones y satisfacciones,cuyo fin principal es que proporcione <strong>la</strong> información necesaria a los individuos paratomar <strong>de</strong>cisiones en <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s que realicen.De esta manera se <strong>de</strong>muestra <strong>la</strong> importancia que tienen <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre lostrabajadores y los jefes, ya que <strong>la</strong> buena comunicación forma parte esencial <strong>de</strong> <strong>la</strong>sactivida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> Salud Integral que está <strong>de</strong>stinado a <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r,aplicar y mantener un <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> calidad. Estas re<strong>la</strong>ciones permiten que hayaun mejor clima en el <strong>de</strong>partamento, pues existe mayor interacción entre ellos, a<strong>de</strong>más<strong>de</strong> satisfacer necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> afiliación, re<strong>la</strong>ciones sociales y trabajo en equipo.146
Variable: Satisfacción LaboralÍtem 39. Se siente muy satisfecho <strong>de</strong> hacer <strong>la</strong> carrera profesional en estaInstitución.Ítem 40. Los trabajadores satisfechos logran una productividad más alta.SiempreCasiAlgunaRaraNuncaTotalsiempres vecesvezÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %39 27 54 14 28 4 8 2 4 3 6 50 10040 39 78 7 14 4 8 - - - - 50 100Tab<strong>la</strong> 53: Resultado <strong>de</strong> <strong>la</strong> Variable Satisfacción Laboral.Gal<strong>la</strong>rdo, Márquez, Yuguri 2006.8070605040302010039 Ítem 40 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 51: Satisfacción Laboral.147
Análisis Gráfico Nº 51. Satisfacción Laboral: Se pue<strong>de</strong> observar que en <strong>la</strong>variable satisfacción <strong>la</strong>boral, 54% <strong>de</strong> los encuestados manifiestan que siempre sesiente muy satisfecho <strong>de</strong> hacer <strong>la</strong> carrera profesional en esta Institución, 78% <strong>de</strong> losencuestados manifiestan que siempre los trabajadores satisfechos logran unaproductividad más alta. Se concluye, que <strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> los trabajadores se sientensatisfechos <strong>de</strong> hacer carrera profesional en <strong>la</strong> institución, y siempre los trabajadoressatisfechos logran una productividad más alta. Los trabajadores cuando estánmotivados se sienten satisfechos al realizar su trabajo y lo hacen <strong>de</strong> <strong>la</strong> mejor manera,cumpliendo así con los objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.De acuerdo a los resultados, po<strong>de</strong>mos inferir, que el tipo <strong>de</strong> clima que semanifiesta en el Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, es <strong>de</strong> tipo Autoritario Paternalista, don<strong>de</strong>se caracteriza porque existe confianza entre <strong>la</strong> dirección y sus subordinados, <strong>la</strong>s<strong>de</strong>cisiones son tomadas a niveles superiores <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización.Igualmente, hay escasa participación en <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones y se pue<strong>de</strong>establecer que el clima interno <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución se podría calificar como regu<strong>la</strong>r,<strong>de</strong>bido a que no se generan ambientes a<strong>de</strong>cuados que garanticen una buenacomunicación e interacción y satisfacción en el trabajo <strong>de</strong>sempeñado.Adicionalmente, hay <strong>de</strong>smotivación <strong>de</strong> los trabajadores en cuanto a <strong>la</strong> remuneración,<strong>la</strong>s evaluaciones <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño no son efectivas, por lo tanto el clima organizacionalprevaleciente en <strong>la</strong> institución influyen en el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los trabajadores.148
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESCONCLUSIONESEste capítulo está <strong>de</strong>stinado para <strong>la</strong> presentación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s conclusiones yrecomendaciones, resultantes <strong>de</strong>l análisis e interpretación <strong>de</strong> los datos aportados porlos trabajadores Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, así como también para proponer ciertasrecomendaciones que permitan mejorar, reforzar el clima organizacional que son <strong>de</strong>vital importancia para <strong>la</strong> institución.Las características <strong>de</strong>l clima organizacional existente en el Departamento <strong>de</strong>Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong>Carabobo, en cuanto a C<strong>la</strong>ridad y Coherencia en <strong>la</strong> Dirección; vienen dadas por unambiente <strong>la</strong>boral don<strong>de</strong> los objetivos están bien <strong>de</strong>finidos en el área <strong>de</strong> trabajo, ya quese cumplen con los objetivos establecidos para el logro <strong>de</strong> <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s que serealizan en dicho <strong>de</strong>partamento; don<strong>de</strong> existen un control a<strong>de</strong>cuados para elseguimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong>s metas se encuentran que algunas veces se recibe <strong>la</strong> informaciónnecesaria para el logro <strong>de</strong> los objetivos, es <strong>de</strong>cir, que <strong>la</strong> información no es transmitidaen el momento oportuno, <strong>la</strong> institución esporádicamente se preocupa por preparar yentrenar a <strong>la</strong>s personas para los cambios, algunas veces el jefe informa al personal <strong>de</strong>los cambios que ocurren <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento, originando esto falta <strong>de</strong>conocimiento e información para <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r con efectividad <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s.Sentido <strong>de</strong> Pertenencia se pudo evi<strong>de</strong>nciar que los trabajadores se sienteni<strong>de</strong>ntificados con <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor que realizan y satisfechos <strong>de</strong> pertenecer a <strong>la</strong> institución yorgulloso <strong>de</strong> trabajar en dicha institución.149
Motivación se pue<strong>de</strong> evi<strong>de</strong>nciar que algunas veces el jefe le reconoce su trabajo y<strong>la</strong> institución rara vez reconoce el trabajo <strong>de</strong> los empleados, lo que trae comoconsecuencia una <strong>de</strong>smotivación <strong>de</strong> los trabajadores y a su vez están <strong>de</strong>scontentos por<strong>la</strong> remuneración que perciben, siendo esto indispensable para cubrir sus necesida<strong>de</strong>seconómicas. Pero a pesar <strong>de</strong> todo, los trabajadores tratan en lo posible <strong>de</strong> cumplir consus activida<strong>de</strong>s programadas para el logro <strong>de</strong> los objetivos.Comunicación se pue<strong>de</strong> evi<strong>de</strong>nciar que no existe una discusión abierta y sincera<strong>de</strong> los problemas e igualmente <strong>la</strong>s comunicaciones no fluyen a través <strong>de</strong> los canalesregu<strong>la</strong>res, lo cual trae como consecuencia falta <strong>de</strong> intercambio permanente <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as einformación para los trabajadores, siempre el jefe está dispuesto al dialogo eigualmente el jefe informa al personal sobre situaciones importantes que ocurren en eltrabajo.Algunas veces se presentan problemas por fal<strong>la</strong> en <strong>la</strong> comunicación e igualmentese genera resultados concretos, los trabajadores siempre se preocupan por ejecutar eltrabajo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mejor forma posible, en forma general se presentan problemas <strong>de</strong>comunicación en el Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>l DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, ya que <strong>la</strong> comunicación juega un papelimportante <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.Manejo <strong>de</strong> Conflicto se pudo evi<strong>de</strong>nciar que casi siempre los conflictos <strong>de</strong>l<strong>de</strong>partamento se resuelven entre los afectados sin intervención <strong>de</strong>l jefe; siempre eljefe resuelve los conflictos, casi siempre se propicia <strong>la</strong> discusión abierta <strong>de</strong> conflicto.Se <strong>de</strong>duce que en el <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, existe buen manejo <strong>de</strong> conflicto.150
En cuanto al Trabajo en Equipo se pue<strong>de</strong> evi<strong>de</strong>nciar que existe coordinación,co<strong>la</strong>boración <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento y entre los distintos grupos <strong>de</strong> trabajo, ya queel jefe estimu<strong>la</strong> al personal para el seguimiento e imp<strong>la</strong>ntación <strong>de</strong> sugerencias y asídiscutir los problemas y buscar diferentes alternativas para solucionarlos, lostrabajadores son proactivos y comparten procesos <strong>de</strong> trabajo.Li<strong>de</strong>razgo se pue<strong>de</strong> evi<strong>de</strong>nciar que a los trabajadores se le permite opinar almomento <strong>de</strong> tomar una <strong>de</strong>cisión y esto sigue <strong>la</strong> conducta <strong>de</strong>l jefe existiendo buenasre<strong>la</strong>ciones interpersonales, guiando al equipo para que apoyen los p<strong>la</strong>nes y alcancen<strong>la</strong>s metas.Toma <strong>de</strong> Decisiones estas son imp<strong>la</strong>ntadas con efectividad pero a su vez lostrabajadores no toman <strong>de</strong>cisiones in<strong>de</strong>pendientes sino que <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones son tomadaspor el jefe causando esto inconveniente al momento <strong>de</strong> presentarse un problema.Desempeño Laboral no se le informa como realizan sus activida<strong>de</strong>s, por lo tantono existe efectividad en <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño.Se pudo evi<strong>de</strong>nciar que los trabajadores se sienten satisfechos <strong>de</strong> hacer su carreraprofesional en <strong>la</strong> institución, pero a pesar <strong>de</strong> esa satisfacción en el fondo estáninsatisfechos ya que no están motivados por <strong>la</strong> remuneración percibida, <strong>la</strong> cual pue<strong>de</strong>afectar el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los trabajadores.En forma general, se concluye que existe insatisfacción y poca motivación en lostrabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, lo cual influye en el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral.151
En cuanto a los factores <strong>de</strong>l clima organizacional que influyen en el <strong>de</strong>sempeño<strong>la</strong>boral <strong>de</strong> los trabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong>l <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong>Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, se observó que hay<strong>de</strong>smotivación ya que no se reconoce el trabajo, y <strong>la</strong> remuneración no está acor<strong>de</strong> alcargo que <strong>de</strong>sempeñan los trabajadores, causando insatisfacción a los empleados.Se presentan problemas por falta <strong>de</strong> comunicación ya que los canales <strong>de</strong>comunicación no fluyen notablemente en <strong>la</strong> institución, consi<strong>de</strong>rándose esto un bajorendimiento para el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral. Otro factor que influye, es <strong>la</strong> toma <strong>de</strong><strong>de</strong>cisiones, es <strong>de</strong>cir los trabajadores no tienen <strong>la</strong> libertad para tomar una <strong>de</strong>cisión yhay que <strong>de</strong>stacar que <strong>la</strong>s evaluaciones <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño que se realizan a lostrabajadores no son muy efectivas y a su vez no se les comunican los resultados <strong>de</strong>dichas evaluaciones.Adicionalmente, es oportuno seña<strong>la</strong>r que los objetivos específicos <strong>de</strong> <strong>la</strong>investigación se cumplieron a través <strong>de</strong> <strong>la</strong> aplicación <strong>de</strong>l instrumento, y a <strong>la</strong> luz <strong>de</strong> losresultados se logró establecer algunas estrategias, que <strong>de</strong> alguna manera pudieracontribuir a resolver el problema que se presenta en <strong>la</strong> institución. Sería <strong>de</strong> muchovalor para esta institución, incorporar o simplemente tomar en cuenta <strong>la</strong>srecomendaciones que se hace a dicha institución, para así mejorar el climaorganizacional prevaleciente, recordando que el clima organizacional, se refiere a<strong>la</strong>mbiente existente entre los miembros <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización, y <strong>la</strong> percepción que tieneellos <strong>de</strong>l ambiente <strong>la</strong>boral, está estrechamente ligado al grado <strong>de</strong> motivación <strong>de</strong> losempleados e indica <strong>de</strong> manera específica <strong>la</strong>s propieda<strong>de</strong>s motivacionales <strong>de</strong>l ambienteorganizacional. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona <strong>la</strong> satisfacción <strong>de</strong><strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s personales y <strong>la</strong> elevación moral <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución, y<strong>de</strong>sfavorable cuando no logran satisfacer esas necesida<strong>de</strong>s. En consecuencia, pue<strong>de</strong>152
<strong>de</strong>cirse que el clima organizacional influye en el estado motivacional <strong>de</strong> <strong>la</strong>s personasy en el <strong>de</strong>sempeño <strong>la</strong>boral.RECOMENDACIONESAtendiendo a los resultados obtenidos en <strong>la</strong> investigación, y en función <strong>de</strong> losobjetivos propuestos, se consi<strong>de</strong>ra conveniente recomendar <strong>la</strong>s siguientes en re<strong>la</strong>ción:C<strong>la</strong>ridad y Coherencia en <strong>la</strong> Dirección• Mantener informados a todos los trabajadores <strong>de</strong> los cambios que serealicen.• Preparar a los empleados para los cambios que se realicen en <strong>la</strong>institución.• Transmitir <strong>la</strong> información necesaria para cumplir con los objetivosestablecidos.Motivación• Mejorar <strong>la</strong> remuneración <strong>de</strong> acuerdo al grado <strong>de</strong> instrucción que tenga elempleado para que se sientan satisfecho.153
• Reconocer e incentivar a los trabajadores para que realicen bien sutrabajo.Comunicación• Mejorar y promover <strong>la</strong> discusión abierta y sincera, para ac<strong>la</strong>rar i<strong>de</strong>aserróneas que puedan afectar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones con los compañeros, y <strong>de</strong> esamanera obtener mejor comunicación entre todo el equipo <strong>de</strong> trabajo.• Mantener los niveles <strong>de</strong> comunicación, para que fluyan por los canalesregu<strong>la</strong>res <strong>de</strong> <strong>la</strong> institución.Toma <strong>de</strong> Decisiones• Dar libertad a los empleados para tomar <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones en el momento enque se requiera.• Dar apoyo abierto a <strong>la</strong>s i<strong>de</strong>as <strong>de</strong> los trabajadores.• Facilitar <strong>la</strong> participación en <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.Desempeño Laboral• Realizar <strong>la</strong>s evaluaciones <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño efectivamente e informar a lostrabajadores <strong>de</strong> los resultados, es <strong>de</strong>cir difundir los resultados <strong>de</strong> <strong>la</strong>sevaluaciones <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño a cada uno <strong>de</strong> los trabajadores.154
En cuanto al objetivo específico que propone establecer algunas estrategias paramejorar el Clima Organizacional existente, y <strong>de</strong> acuerdo a los aspectos antesmencionados, se consi<strong>de</strong>ra pertinente que <strong>la</strong> institución acometa <strong>la</strong>s siguientesestrategias: Implementar un programa motivacional para incentivar a los trabajadoresa realizar su <strong>la</strong>bor con mayor entusiasmo, el cual consiste en darreconocimiento por el buen <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> su <strong>la</strong>bor, premio a lostrabajadores que tengan menos faltas al trabajo, <strong>de</strong> manera que se faciliteel mejoramiento <strong>de</strong> los niveles que muestra <strong>la</strong> satisfacción y <strong>la</strong> motivaciónpara el trabajo. Realizar reuniones frecuentemente para solventar los problemas quepuedan presentarse en el <strong>de</strong>partamento. Capacitar a los trabajadores para <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión. Evaluar el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> los trabajadores eficazmente y transmitir losresultados a cado una <strong>de</strong> los trabajadores para obtener mejore s resultados.155
LISTA DE REFERENCIASAcevedo, Maria; Linares, Maria y Sosa, Dayana (2004). Análisis <strong>de</strong>l estilo <strong>de</strong>lli<strong>de</strong>razgo y el clima organizacional <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa 2m-ingeniería C.A. <strong>de</strong> MaracayEstado Aragua. Trabajo <strong>de</strong> grado no publicada, Universidad <strong>de</strong> Carabobo. La Morita.Añez, Yajaira y Echevenique, Luisa (2001). Análisis <strong>de</strong>l clima organizacional <strong>de</strong>lDpto. <strong>de</strong> Recursos Humanos <strong>de</strong> <strong>la</strong> Secretaría <strong>de</strong> Educación <strong>de</strong>l Estado Carabobo.Trabajo <strong>de</strong> grado no publicada, Universidad <strong>de</strong> Carabobo, Bárbu<strong>la</strong>.Bennis, Warren (2000). Los Ingredientes Básicos <strong>de</strong> un Buen Li<strong>de</strong>razgo. Prentice –Hall Hispanoamericano. México.Bennis, Warren (2000). Como Llegar a ser Li<strong>de</strong>res. Editorial Norma CuartaEdición. Reimpresión Colombia.Bisquerra, Rafael (1998). Métodos <strong>de</strong> Investigación Educativa. Ediciones CEAC.Barcelona España.Brown, Warren; Moberg, Denis. (1990). Teoría <strong>de</strong> <strong>la</strong> Organización y <strong>la</strong>Administración, Enfoque Integral. Editorial Limusa. México.Brunet. (1999). El Clima <strong>de</strong> Trabajo en <strong>la</strong>s Organizaciones. Definiciones,Diagnostico y Consecuencia. México. Editorial Tril<strong>la</strong>s.156
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ANEXOS162
UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍAPÚBLICACAMPUS BÁRBULACUESTIONARIOCLIMA ORGANIZACIONALEste instrumento tiene como finalidad obtener información <strong>de</strong> los diversos factoresque influyen en el funcionamiento <strong>de</strong> <strong>la</strong> Institución y en el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> lostrabajadores <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> DesarrolloEstudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo, a objeto <strong>de</strong> propiciar un ambiente <strong>de</strong>trabajo que favorezca <strong>la</strong> realización personal y el compromiso con los objetivosorganizacionales. Su co<strong>la</strong>boración contribuye a <strong>la</strong> realización <strong>de</strong> un trabajo <strong>de</strong>investigación, realizados por los bachilleres: Gal<strong>la</strong>rdo Frannie, Márquez Flor yYuguri Maylin. El cuestionario es personal y confi<strong>de</strong>ncial, <strong>de</strong>berá respon<strong>de</strong>r en formaanónima. Es <strong>de</strong> suma importancia su co<strong>la</strong>boración y sinceridad al respon<strong>de</strong>r <strong>la</strong>spreguntas.InstruccionesLea cuidadosamente cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s siguientes afirmaciones, en el<strong>la</strong>sconseguirá cinco opciones <strong>de</strong> respuesta que le permitirán expresar su opinión conrespecto a cada una <strong>de</strong> estas afirmaciones.Seleccione <strong>la</strong> respuesta que se ajusta más a su criterio y ubíque<strong>la</strong> en <strong>la</strong>columna correspondiente. Marque con una equis “X” su elección.No <strong>de</strong>je ninguna pregunta sin contestar. Gracias por su co<strong>la</strong>boración.163
(5)(4)(3)(2)(1)AFIRMACIONESSIEMPRECASIALGUNASRARANUNCASIEMPREVECESVEZC<strong>la</strong>ridad y coherencia en <strong>la</strong> dirección1. En el área <strong>de</strong> trabajo los objetivos estánbien <strong>de</strong>finidos.2. Existen formas <strong>de</strong> control a<strong>de</strong>cuadas para elseguimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong>s metas <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento.3. Recibe oportunamente <strong>la</strong> informaciónnecesaria para el logro <strong>de</strong> los objetivos.4. La Institución se ha preocupado porpreparar y entrenar a <strong>la</strong>s personas para loscambios.5. El jefe le mantiene informado <strong>de</strong> loscambios y el porqué <strong>de</strong>be realizarlo.Sentido <strong>de</strong> Pertenencia6. Cuando le preguntan don<strong>de</strong> trabaja sesiente orgulloso <strong>de</strong> mencionar <strong>la</strong> Institución.7. Se siente satisfecho <strong>de</strong> trabajar y pertenecera <strong>la</strong> Institución.8. Existe sentido <strong>de</strong> pertenencia en lostrabajadores que <strong>la</strong>boran en esta Institución.9. Se siente parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> Institución, que nopiensa cambiarse <strong>de</strong> el<strong>la</strong>.Motivación10. El jefe le reconoce su trabajo.11. En <strong>la</strong> Institución se reconoce el trabajo yeso crea motivación en el personal.12. Se siente bien remunerado en re<strong>la</strong>ción asus <strong>de</strong>strezas y tipo <strong>de</strong> trabajo que <strong>de</strong>sempeña.13. Se siente motivado al realizar su trabajo164
(5)(4)(3)(2)(1)AFIRMACIONESSIEMPRECASIALGUNASRARANUNCASIEMPREVECESVEZComunicación14. En <strong>la</strong> Institución se promueve <strong>la</strong> discusiónabierta y sincera <strong>de</strong> los problemas.15. Las Comunicaciones fluyen a través <strong>de</strong> loscanales regu<strong>la</strong>res.16. El jefe está dispuesto al diálogo.17. Normalmente el jefe informa al personalsobre situaciones importantes que ocurren enel trabajo.18. Se presentan problemas por falta <strong>de</strong>comunicación.19. Se genera resultados concretos.20. Se preocupa por ejecutar el trabajo <strong>de</strong> <strong>la</strong>mejor forma posible.Manejo <strong>de</strong>l Conflicto21. Los conflictos <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partamento seresuelven entre los afectados sin intervención<strong>de</strong>l jefe.22. El jefe no eva<strong>de</strong> el conflicto sino trata <strong>de</strong>resolverlo.23. Se propicia <strong>la</strong> discusión abierta <strong>de</strong>conflictos.165
(5)(4)(3)(2)(1)AFIRMACIONESSIEMPRECASIALGUNASRARANUNCASIEMPREVECESVEZTrabajo en Equipo24. Estimu<strong>la</strong> y hace seguimiento a <strong>la</strong>imp<strong>la</strong>ntación <strong>de</strong> sugerencias <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong>trabajo.25. Es proactivo, comparte procesos <strong>de</strong>trabajo.26. El trabajo en equipo le ha permitidodiscutir abiertamente los problemas y buscardiferentes alternativas para solucionarlos.27. El Jefe estimu<strong>la</strong> el trabajo en equipo.28. Existe co<strong>la</strong>boración y coordinación entrelos distintos <strong>de</strong>partamentos <strong>de</strong> <strong>la</strong> Institución.29. Existe co<strong>la</strong>boración y coordinación <strong>de</strong>ntro<strong>de</strong>partamento en don<strong>de</strong> <strong>la</strong>bora.Li<strong>de</strong>razgo30. Se le permite opinar al momento <strong>de</strong> tomaruna <strong>de</strong>cisión.31. La conducta <strong>de</strong>l jefe es ejemplo <strong>de</strong> seguirpor el resto <strong>de</strong> los trabajadores.32. El jefe le informa <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s que serealizan en el <strong>de</strong>partamento.33. Existen buenas re<strong>la</strong>ciones interpersonalesentre jefes y subordinados.34. Persua<strong>de</strong> y guía al equipo para que apoyenlos p<strong>la</strong>nes y se alcancen los resultados.166
(5)(4)(3)(2)(1)AFIRMACIONESSIEMPRECASIALGUNASRARANUNCASIEMPREVECESVEZ35. Las <strong>de</strong>cisiones son imp<strong>la</strong>ntadas conefectividad.36. Es libre <strong>de</strong> tomar <strong>de</strong>cisionesin<strong>de</strong>pendientes37. Se le informa <strong>de</strong> cómo es su <strong>de</strong>sempeño<strong>la</strong>boral.38. Hay efectividad en <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong><strong>de</strong>sempeño.39. Se siente muy satisfecho <strong>de</strong> hacer <strong>la</strong>carrera profesional en esta Institución.40. Los trabajadores satisfechos logran unaproductividad más alta.Toma <strong>de</strong> DecisionesDesempeño LaboralSatisfacción Laboral167
UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍAPÚBLICACAMPUS BÁRBULAFORMATO PARA VALIDAR EL INSTRUMENTOA continuación se presenta este formato, el cual permite validar a través <strong>de</strong> juicios<strong>de</strong> expertos, para efectuar el trabajo <strong>de</strong> Grado, titu<strong>la</strong>do:“Influencia <strong>de</strong>l ClimaOrganizacional en el Desempeño Laboral <strong>de</strong> los Trabajadores <strong>de</strong>l Departamento<strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong> <strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong>Carabobo”. E<strong>la</strong>borado por Gal<strong>la</strong>rdo, Frannie; Márquez, Flor y Yuguri, Maylin.El mismo consiste en una tab<strong>la</strong> <strong>de</strong> doble entrada, <strong>la</strong> cual registra el número <strong>de</strong>Ítems con los siguientes indicadores <strong>de</strong> vali<strong>de</strong>z: c<strong>la</strong>ridad, congruencia, pertinencia. Elpatrón <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong> cada indicador se presenta con los términos aceptados orevisados <strong>de</strong> acuerdo al caso.Finalmente se expresa el agra<strong>de</strong>cimiento por <strong>la</strong> información valiosa que aportarápara el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> este estudio.Datos <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l experto:Nombre-------------------------------------------------------------C.I: ------------------------------------------------------------------Especialidad: -------------------------------------------------------168
ITEMN123456781314151617181920212428283031323334353637383940INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN A JUICIO DE EXPERTOSCOHERENCIA PERTINENCIA CLARIDADAceptar Revisar Aceptar Revisar Aceptar RevisarObservaciones y recomendaciones formu<strong>la</strong>das por el experto:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Firma <strong>de</strong>l Experto: ----------------------------169
MATRIZ DE DATOSRECOLECCION DE DATOSENCUESTADOSPREGUNTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 251 4 3 5 2 1 5 4 3 5 4 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 3 5 4 3 42 3 5 5 3 3 5 4 1 4 5 1 5 3 3 5 1 5 2 3 5 2 5 2 5 23 3 5 4 3 3 3 2 5 3 4 3 5 4 3 5 3 5 3 2 5 3 3 3 3 34 5 2 3 5 3 3 2 5 4 2 3 1 3 5 3 1 3 3 2 4 3 2 1 4 15 2 4 4 1 5 3 5 5 3 4 1 5 4 3 3 4 2 5 2 5 3 5 3 5 36 3 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 3 4 5 4 5 3 5 5 4 5 4 5 5 57 4 5 3 4 5 4 5 5 2 5 4 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 4 5 58 4 5 3 5 3 5 5 5 3 4 3 5 5 5 5 5 4 4 4 3 5 5 5 4 49 5 5 5 3 3 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 2 5 3 5 510 5 5 5 3 3 1 4 2 5 5 5 5 4 1 3 1 5 2 1 4 1 3 3 3 311 4 3 3 2 5 4 1 4 2 5 3 2 5 4 2 3 4 2 4 2 3 1 2 2 212 5 1 4 2 1 5 1 3 1 5 2 1 3 1 2 5 1 4 1 1 1 4 1 4 113 5 5 4 5 5 3 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 1 4 4 5 5 514 5 3 3 2 4 4 2 5 1 3 5 2 3 3 4 1 4 4 1 3 3 1 3 4 115 5 3 4 3 3 5 3 5 3 4 4 2 3 4 4 1 4 3 3 4 4 4 1 3 316 5 5 4 5 4 5 4 1 5 5 5 4 5 5 3 2 2 5 5 5 5 1 1 5 517 5 5 4 2 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 4 2 4 4 4 4 1 4 1 4 418 5 3 3 4 2 4 2 2 4 4 3 3 2 2 2 1 3 3 3 2 3 3 3 3 319 5 3 3 1 3 3 1 5 5 3 3 3 5 4 2 5 2 4 2 3 3 3 3 3 321 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 1 4 5 2 5 4 3 1 4 3 4 3 4 4 423 5 4 2 4 2 5 1 2 4 5 3 2 1 5 4 4 1 3 4 1 4 4 4 4 124 1 4 4 3 4 4 4 5 4 4 2 4 5 4 5 4 5 4 5 4 2 5 4 2 425 5 4 5 5 5 1 4 5 5 2 4 5 5 3 5 5 5 2 4 5 4 5 2 4 227 1 4 4 3 4 4 3 4 5 1 3 4 4 3 4 5 4 3 4 3 5 4 3 3 528 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 2 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 329 1 4 4 3 4 4 1 4 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 2 4 3 4 5 5 530 1 4 5 3 5 4 5 5 1 4 5 4 4 1 3 5 5 4 5 4 5 5 4 5 431 3 4 4 3 4 4 1 3 4 5 2 4 5 4 4 1 4 2 4 4 4 5 4 5 432 5 4 2 4 4 5 4 5 2 4 3 4 5 4 2 5 4 3 4 4 4 5 5 5 534 5 4 5 2 4 5 3 4 5 5 4 2 5 3 5 4 5 4 2 5 4 3 4 3 335 3 2 4 4 5 3 4 2 4 3 4 4 5 3 2 4 5 3 4 5 3 4 5 4 436 4 2 1 2 5 2 4 2 1 3 2 5 5 3 3 2 3 2 5 3 3 2 3 3 237 3 5 4 1 3 4 3 5 1 3 1 3 5 1 4 3 1 4 3 3 3 4 3 3 338 4 5 2 4 1 3 5 3 2 1 5 4 1 3 5 4 2 5 3 1 3 2 3 3 239 1 5 1 5 4 5 2 5 4 5 4 5 1 4 5 2 4 5 4 5 5 5 5 4 440 5 4 5 5 5 5 4 5 3 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5170
RECOLECCION DE DATOSENCUESTADOSPag. 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 501 5 4 5 4 3 5 1 5 3 5 4 5 3 5 4 5 1 5 4 5 3 5 4 5 52 5 4 4 4 5 3 2 4 3 4 5 4 2 4 3 5 3 4 2 5 4 2 5 4 23 4 4 3 3 5 4 3 4 4 2 3 4 3 5 4 3 4 1 4 4 2 1 4 1 44 3 3 3 2 5 3 4 3 3 2 3 5 3 3 5 3 4 3 3 3 4 2 3 3 35 3 5 3 4 3 5 3 3 3 1 3 3 4 2 3 4 3 3 5 1 5 3 3 5 36 4 5 4 5 4 5 3 5 4 5 5 2 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 5 4 47 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 58 5 4 5 5 3 5 5 4 3 5 2 4 5 3 5 1 5 4 3 3 5 5 4 5 49 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 1 5 4 5 5 5 5 1 5 510 3 5 3 1 4 4 3 3 3 4 5 3 1 3 5 4 1 5 5 3 2 3 3 3 311 4 2 5 2 3 4 2 5 2 1 4 3 5 2 1 4 2 5 1 4 2 3 4 2 412 4 1 1 1 5 1 1 4 1 1 5 2 1 1 4 1 1 2 1 4 1 1 1 1 113 5 2 4 1 4 1 2 5 4 4 5 3 1 5 4 2 1 5 1 4 5 4 5 4 215 4 3 2 3 3 4 3 4 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3 5 3 2 4 4 3 516 3 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 3 5 5 5 417 4 4 3 4 3 5 5 5 3 4 4 5 5 4 3 4 4 4 3 5 5 5 4 3 518 4 4 3 4 3 5 3 3 3 3 5 4 2 3 2 3 5 4 3 3 2 4 4 3 319 3 3 3 4 2 3 4 3 3 2 5 5 3 2 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 220 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 1 4 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 4 521 5 4 4 4 5 4 4 5 3 4 5 3 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 322 2 5 4 1 5 3 5 5 5 4 5 1 5 3 5 5 4 3 5 5 5 5 2 5 524 2 3 2 5 4 4 3 5 2 4 3 5 4 4 3 5 4 3 4 4 3 4 5 5 525 5 4 5 2 5 3 5 4 5 5 2 4 5 4 5 5 3 5 4 5 5 3 5 5 526 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 2 4 5 4 5 4 3 4 4 3 4 3 2 4 228 4 4 1 3 4 5 4 4 4 3 4 2 4 5 3 4 3 4 4 2 4 4 1 4 329 3 4 4 3 1 5 5 3 4 4 1 4 4 3 5 4 5 4 4 3 4 5 3 5 530 3 4 5 3 5 4 5 2 5 5 4 2 5 5 5 1 4 5 5 3 4 2 4 3 331 5 4 2 4 5 4 4 2 4 4 5 3 4 4 3 4 5 4 5 4 1 4 5 5 532 4 5 2 4 5 4 4 5 1 4 5 4 1 4 4 3 4 5 4 2 4 4 3 5 534 5 2 4 5 3 4 2 4 5 4 3 4 5 4 3 4 5 3 4 5 4 1 5 4 535 4 5 4 4 2 3 4 5 4 3 2 4 4 5 4 3 4 4 5 3 4 5 4 3 336 3 4 1 3 4 2 1 3 2 4 3 1 2 4 2 4 3 2 5 3 3 2 3 3 237 5 3 2 5 1 3 3 5 2 3 5 2 4 1 3 5 3 4 3 5 1 3 1 1 138 4 4 5 1 4 1 3 4 5 3 4 5 3 4 3 1 4 3 4 1 4 1 3 3 339 5 4 3 4 5 3 5 5 5 5 3 5 5 4 3 5 5 4 5 4 5 4 5 5 540 5 4 5 5 5 3 5 5 3 5 4 5 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5171
MATRIZ DE DATOS DE LA PRUEBA PILOTOITEMS0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 401 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 3 5 3 4 4 4 3 4 5 3 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 3 3 5 52 4 3 2 1 3 5 5 5 5 5 5 3 4 2 4 4 5 3 4 5 3 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 43 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 2 5 3 3 3 4 3 2 4 4 2 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 54 4 3 4 1 3 5 5 4 5 5 5 3 5 2 3 3 3 3 2 5 5 4 1 3 3 3 2 3 3 3 4 1 5 2 3 2 5 5 5 55 5 3 3 4 4 5 5 4 5 5 3 3 5 5 4 5 4 3 5 5 1 1 1 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 1 5 46 5 5 4 2 2 5 5 2 4 2 1 2 4 1 2 3 4 4 3 5 3 3 2 5 5 5 3 2 5 3 3 2 4 5 3 4 1 1 5 57 5 4 4 3 5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 5 5 5 3 4 5 4 5 4 4 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 3 3 4 5 58 3 1 2 1 2 5 5 3 5 4 3 1 3 2 2 3 1 4 3 5 3 3 2 4 5 5 3 3 3 4 3 3 3 5 3 3 5 3 5 5172
UNIVERSIDAD DE CARABOBODIRECCION DE DESARROLLO ESTUDIANTILSeñoresUNIDAD DE APOYO DE LA INVESTIGACIÓNPresenteEstimado SeñoresPor medio <strong>de</strong> <strong>la</strong> presente se informa que los Bachilleres: Gal<strong>la</strong>rdo, Frannie C.I:13.601.939; Márquez, Flor C.I: 9.471.516 y Yuguri, Maylin C.I: 11.813.141, fueronautorizadas para realizar el Trabajo <strong>de</strong> Grado titu<strong>la</strong>do: “Influencia <strong>de</strong>l ClimaOrganizacional en el Desempeño Laboral <strong>de</strong>l Departamento <strong>de</strong> Salud Integral <strong>de</strong><strong>la</strong> Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil <strong>de</strong> <strong>la</strong> Universidad <strong>de</strong> Carabobo”. Yrealizaron <strong>la</strong> aplicación <strong>de</strong>l instrumento (cuestionario) en el mes <strong>de</strong> Febrero, en elmencionado Departamento.Sin más a que hacer referencia, quedando a sus or<strong>de</strong>nes, para cualquierinformación adicional.Firma: __________________Dr. Carlos DíazCoord. De Servicio Médico <strong>de</strong> Salud Integral173
EXPERIENCIA INVESTIGATIVAEste instrumento preten<strong>de</strong> que uste<strong>de</strong>s como equipo transfieran sus experiencias aotros investigadores, con el fin <strong>de</strong> impulsar un proceso cada vez más efectivo y enconsecuencia cumplir con <strong>la</strong>s metas institucionales establecidas.Titulo <strong>de</strong>l trabajo <strong>de</strong> Grado: INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONALEN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DELDEPARTAMENTO DE SALUD INTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DEDESARROLLO ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO.Nombre <strong>de</strong> estudiante – investigadoresCédu<strong>la</strong> <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntidadGal<strong>la</strong>rdo, Frannie 13.601.939Márquez, Flor 9.471.516Yuguri, Maylín 11.813.141A. DESCRIBA CUALES SON LOS FACTORES QUE USTEDESPERCIBEN, JUGARON UN PAPEL DECISIVO EN LA CALIDAD DEPRODUCTO INVESTIGATIVO OBTENIDO.1. En cuanto al aporte <strong>de</strong> tutores, asesores, co<strong>la</strong>boradores, etc.(I<strong>de</strong>ntifíquelos y escriban sus comentarios en cada caso).• Profesora Egleé <strong>de</strong> B<strong>la</strong>nco, <strong>la</strong> cuál contribuyó, en lo concerniente a <strong>la</strong>metodología <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación.• Profesora Morayma Hernán<strong>de</strong>z, aportó sus conocimientos para el<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación.• Profesor Gilberto Uzcategui, realizó <strong>la</strong>s correcciones pertinentes para elmejoramiento <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación.174
2. En cuanto a <strong>la</strong>s fuentes consultadas (I<strong>de</strong>ntifíquelos y escriban suscomentarios).Algunos autores que se mencionan a continuación fueron importantes para llevara cabo <strong>la</strong> investigación:• Brunet (1999). El clima <strong>de</strong> trabajo en <strong>la</strong>s organizaciones. Definiciones,diagnostico y consecuencias.• Chiavenato, y todas <strong>la</strong>s ediciones <strong>de</strong>l autor.Estas fuentes consultadas fueron parte <strong>de</strong> los soportes teóricos parallevar a cabo <strong>la</strong> investigación.3. En cuanto a los estudiantes – investigadores. (i<strong>de</strong>ntifíquelos y escribansus comentarios).Gal<strong>la</strong>rdo, Frannie, Márquez, Flor, Yuguri, Maylín: En línea general fue unaexperiencia que contribuyó al mejoramiento profesional y personal <strong>de</strong> cada unas<strong>de</strong> <strong>la</strong>s integrantes <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación, así como también el fortalecimiento <strong>de</strong>ltrabajo en equipo en el cumplimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong> meta.B. Re<strong>la</strong>cionen los alertas, en base a <strong>la</strong>s experiencias vividas durantes <strong>la</strong>ejecución <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación, que uste<strong>de</strong>s le sugerirían a futurosinvestigadores, quienes podrían abordar trabajos <strong>de</strong> investigación <strong>de</strong> <strong>la</strong>misma naturaleza:1. En cuanto a <strong>la</strong>s instituciones involucradas:La Dirección <strong>de</strong> Desarrollo Estudiantil, nos brindó <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> realizar eltrabajo <strong>de</strong> investigación en dicha institución, co<strong>la</strong>borando y contribuyendo entodo momento para <strong>la</strong> realización <strong>de</strong> <strong>la</strong> misma.2. En cuanto a <strong>la</strong>s fuentes bibliográficas:No hubo dificultad al consultar <strong>la</strong>s fuentes bibliográficas, ya que hay variedad yestán actualizadas, es <strong>de</strong>cir, que se obtuvo <strong>la</strong> información necesaria para <strong>la</strong>realización <strong>de</strong> <strong>la</strong> investigación.175