Gráficas de la tesis

UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍAPÚBLICACAMPUS BÁRBULACONSTANCIA DE ACEPTACIÓNINFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑOLABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE SALUDINTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LAUNIVERSIDAD DE CARABOBOTutora:Morayma HernándezAceptado en la Universidad de CaraboboFacultad de Ciencias Económicas y SocialesEscuela de Contaduría y Administración PúblicaPor Morayma HernándezC.I. 7.534.170Bárbula, Junio de 20065

UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍAPÚBLICACAMPUS BÁRBULAINFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑOLABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE SALUDINTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LAUNIVERSIDAD DE CARABOBOAutoras:Gallardo FrannieMárquez FlorYuguri MaylinAPROBADO EN LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS YSOCIALES DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO POR:Gilberto Uzcategui Ero del Canto Morayma Hernández Aracelis SánchezC.I:_____________ C.I____________ C.I: _______________ C.I:____________Coordinador Principal Principal SuplenteBárbula, Junio de 20067

Tabla 39: Cuestionario ítem 36................................................................................123Tabla 40: Cuestionario ítem 37................................................................................124Tabla 41: Cuestionario ítem 38................................................................................125Tabla 42: Cuestionario ítem 39................................................................................126Tabla 43: Cuestionario ítem 40................................................................................127Tabla 44: Resultado de la Variable Claridad y Coherencia en la Dirección............ 128Tabla 45: Resultado de la Variable Sentido de Pertenencia. .................................. 130Tabla 46: Resultado de la Variable Motivación ...................................................... 132Tabla 47: Resultado de la Variable Comunicación.................................................. 134Tabla 48: Resultado de la Variable Manejo del Conflicto....................................... 136Tabla 49: Resultado de la Variable Trabajo en Equipo. .......................................... 138Tabla 50: Resultado de la Variable Liderazgo......................................................... 140Tabla 51: Resultado de la Variable Toma de Decisiones. .......................................142Tabla 52: Resultado de la Variable Desempeño Laboral......................................... 144Tabla 53: Resultado de la Variable Satisfacción Laboral........................................ 14710

ÍNDICE DE GRÁFICOSGráfico 1: Organigrama Estructural. DDE UC 2006................................................. 76Gráfico 3: Encuesta ítem 2......................................................................................... 88Gráfico 4: Encuesta ítem 3......................................................................................... 89Gráfico 5: Encuesta item 4......................................................................................... 91Gráfico 6: Encuesta item 4......................................................................................... 92Gráfico 7: Encuesta ítem 6......................................................................................... 93Gráfico 8: Encuesta ítem 7......................................................................................... 94Gráfico 9: Encuesta ítem 8......................................................................................... 95Gráfico 10: Encuesta ítem 9....................................................................................... 96Gráfico 11: Encuesta ítem 10..................................................................................... 97Gráfico 12: Encuesta ítem 11..................................................................................... 98Gráfico 13: Encuesta ítem 15..................................................................................... 99Gráfico 14: Encuesta item13.................................................................................... 100Gráfico 15: Encuesta ítem 17................................................................................... 101Gráfico 16: Encuesta ítem 15................................................................................... 102Gráfico 17: encuesta ítem 16. ..................................................................................103Gráfico 18: Encuesta ítem 20................................................................................... 104Gráfico 19: Encuesta ítem 18................................................................................... 105Gráfico 20: Encuesta ítem 19................................................................................... 106Gráfico 21: Encuesta ítem 20................................................................................... 107Gráfico 22: Encuesta ítem 21................................................................................... 108Gráfico 23: Encuesta ítem 22................................................................................... 109Gráfico 24: Encuesta ítem 23................................................................................... 110Gráfico 25: Encuesta ítem 24................................................................................... 111Gráfico 26: Encuesta ítem 25................................................................................... 112Gráfico 27: Encuesta ítem 26................................................................................... 113Gráfico 28: Encuesta ítem 27................................................................................... 114Gráfico 29: Encuesta ítem 28................................................................................... 115Gráfico 30: Encuesta ítem 29................................................................................... 116Gráfico 31: Encuesta ítem 30................................................................................... 117Gráfico 32: Encuesta ítem 31................................................................................... 118Gráfico 33: Encuesta ítem 32................................................................................... 119Gráfico 34: Encuesta ítem 33................................................................................... 120Gráfico 35: Encuesta ítem 34................................................................................... 121Gráfico 36: Encuesta ítem 35................................................................................... 122Gráfico 37: Encuesta ítem 36................................................................................... 123Gráfico 38: Encuesta ítem 37................................................................................... 124Gráfico 39: Encuesta ítem 38................................................................................... 125Gráfico 40: Encuesta ítem 39................................................................................... 126Gráfico 41: Encuesta ítem 40................................................................................... 12711

Gráfico 42: Claridad y coherencia en la dirección................................................... 128Gráfico 43: Sentido de Pertenencia.......................................................................... 130Gráfico 44: Motivación............................................................................................ 132Gráfico 45: Comunicación....................................................................................... 134Gráfico 46: Encuesta Manejo conflictivo. ............................................................... 136Gráfico 47: Trabajo en equipo. ................................................................................ 138Gráfico 48: Liderazgo. ............................................................................................. 140Gráfico 49: Decisiones............................................................................................. 142Gráfico 50: Desempeño laboral. .............................................................................. 144Gráfico 51: Satisfacción Laboral. ............................................................................ 147012

DEDICATORIAA Dios Todopoderoso por darme vida, salud, fuerzas para seguir adelante,acompañarme siempre y guiarme por el camino del éxito.Especialmente a mi padre Efraín y mi madre Esperanza por brindarme todo suapoyo, prestarme su ayuda en todos los momentos de mi vida, enseñándome sussabios consejos para lograr todos mis objetivos; gracias por confiar en mi y desearmesiempre lo mejor.A mis hermanos por compartir y acompañarme siempre en mi vida personal yestudiantil.A mis sobrinos Génesis y Geambert por compartir conmigo.A mi novio por apoyarme, brindarme su ayuda cuando lo necesité.A mis compañeros.FRANNIE GALLARDO13

DEDICATORIAA mis Padres, por darme el ser que hoy soy.A mis hermanos, por su grandiosa colaboración durante la carrera.A mis amigas: Frannie, Flor, Juledy y Yovexis por ser solidarios conmigo.Y a todas aquellas personas que de una u otra manera contribuyeron en eldesarrollo de esta meta.MAYLIN YUGURI15

AGRADECIMIENTOGracias a Dios Todopoderoso por darme fortalezas y brindarme la oportunidad deestudiar en ésta casa de estudio para lograr una de mis anheladas metas.Agradezco a mis padres Efraín y Esperanza por ser tan ejemplares, especiales, pordarme la vida, guía y sobre todas las cosas, acompañarme siempre en el camino de lavidaAgradezco a todos los profesores que me formaron en el transcurso de mi carrera.Agradezco a la Profesora Morayma Hernández por su ayuda prestada en eldesarrollo del trabajo de grado.FRANNIE GALLARDO16

AGRADECIMIENTOA Dios Todopoderoso por darme la sabiduría de alcanzar mis sueños.A mi tía Gertrudis que desde el cielo me ayuda.A Margarita Manrique que por su esfuerzo y tiempo dedicado que me ha brindadoen mi carrera y vida particular.A la Sra. Nancy Barbera UC, por su constante preocupación y colaboración parallevar a cabo mi meta.A la Sra. Reina Flores, UC, por su paciencia y colaboración. Y a la Sra. LilianMarquina UC, por su apoyo y disposición en todo momento.A la Prof. Morayma Hernández por su tiempo, disposición, colaboración y suética profesional la cual ha contribuido en esta investigación.A la Prof. Marfa de Latouch UC, por brindarme su conocimiento, además de suvalioso tiempo.A mis amigas: Alcedis, Isabel., Yolanda, Lisbeth, Yoli, por haberme apoyado entodo los momentos más difíciles de mi vida.A mis compañeras de Tesis, Frannie y Maylin por su constancia, sinceridad yseguridad en esta travesía.17

A todos aquellos otros profesores de Faces que invirtieron de una u otra forma enmi desarrollo profesional.Al Dr. Carlos Díaz, por su tiempo brindando en el momento indicado y pordarnos la oportunidad de desarrollar la investigación en la D.D.E UC y a todo elpersonal de la D.D.E. UC, por darnos un poco de su tiempo.A la UC, por brindarme la oportunidad de alcanzar el sueño de mi vida yenseñarme la ética profesional.FLOR MÁRQUEZ18

AGRADECIMIENTOA Dios Todopoderoso, por darme la oportunidad de realizar esta meta.A la Universidad de Carabobo por permitirme cursar mis estudios con éxito.A la Profesora Morayma Hernández por su grandiosa colaboración en eldesempeño del trabajo de grado.A los Profesores de esta casa de estudio por las enseñanzas impartidas en esteproceso.A mi hermana Lisbeth, por su excelente colaboración prestada en el desarrollo deltrabajo de grado.A mis amigas: Frannie, Flor, Juledy, Yovexis.MAYLIN YUGURI19

UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍAPÚBLICACAMPUS BÁRBULAINFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑOLABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE SALUDINTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LAUNIVERSIDAD DE CARABOBO.Autoras: Frannie Gallardo, Flor Márquez y Maylín Yuguri.Tutora: Morayma HernándezFecha: Junio 2006RESUMENEl propósito de esta investigación es determinar el Impacto del ClimaOrganizacional en el Desempeño Laboral de los Trabajadores del Departamento deSalud Integral de la Dirección del Desarrollo Estudiantil de la Universidad deCarabobo. La investigación estuvo enmarcada en la modalidad de campo tipodescriptivo, fundamentada en una revisión documental. La unidad de análisis estuvoconstituida por 50 empleados de Departamento de Salud Integral de la Dirección delDesarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo. Para la recolección de lainformación se implementó un cuestionario aplicado a los empleados en escala deLikert, con las alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces, raravez, nunca, se aplicó el coeficiente de Alfa Cronbach, cuyo valor arrojó 0.87,respectivamente para determinar la confiabilidad del mismo, en cuanto a la validezdel instrumento se realizó a través de dos expertos especialistas, aprobando la validezdel mismo. Para el análisis de los resultados se utilizaron las estadísticas descriptivas,presentadas en cuadros y graficas con sus respectivos análisis. Se llevó a laconclusión que en el Departamento de Salud Integral de la Dirección del DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo, se presentan problemas por falla en lacomunicación, ya que los canales de comunicación no fluyen notablemente, en cuantoa la toma de decisiones los trabajadores no tienen libertad para tomar una decisión,hay desmotivación, ya que no se reconoce el trabajo y la remuneración no está acordeal cargo que desempeñan causando insatisfacción a los empleados, y las evaluacionesde desempeño no se realizan con efectividad y los resultados de las mismas no estransmitido a los trabajadores.Palabras Clave: Claridad y coherencia en la dirección, motivación, comunicación,toma de decisiones, satisfacción, desempeño laboral.20

INTRODUCCIÓNDesde hace tiempo se han realizado estudios sobre la naturaleza del climaorganizacional, el cual consiste en el conjunto de cualidades, atributos o propiedadesrelativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas,sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización y que a suvez influyen sobre su conducta, la importancia del conocimiento del climaorganizacional se basa en la influencia que este ejerce sobre el comportamiento de lostrabajadores.En el ámbito laboral las personas trabajan para satisfacer necesidadeseconómicas, pero también el desarrollo personal y el crecimiento, estas necesidadesdan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, es decir el desempeñolaboral, por lo tanto la percepción esta determinada por la historia del sujeto y de susanhelos y proyectos personales.Partiendo de tales premisas se han establecidos como objetivos del presenteproyecto de investigación, determinar el impacto del clima organizacional en eldesempeño laboral y la identificación de los factores del mismo, que influyen en eltrabajo de los empleados del Departamento de Salud Integral de la Dirección deDesarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, e igualmente establecerestrategias que a la luz de los resultados arrojen dicha investigación.Tomando como referencia un marco teórico referencial, que incluye losantecedentes de la investigación, lo que necesariamente permite un mayorentendimiento de los fenómenos que intervienen en el desarrollo de la investigación.21

En el primer capitulo se realiza un estudio donde se plantea la problemática quese está dando en la institución, luego se establecen los objetivos de la investigación,un objetivo principal a partir del cual se establecen los objetivos específicos,siguiendo con la justificación.En el desarrollo del segundo capitulo, se realiza una revisión documentalestableciendo un marco teórico referencial, seguido de la misión y objetivos generalesde la Dirección de Desarrollo Estudiantil, seguido por los antecedentes de lainvestigación y luego las bases teóricas donde se dan a conocer todos aquellos teoríasque se relacionan con el clima organizacional y la definición de términos básicos parauna mejor comprensión del tema.En el tercer capitulo se abordó el marco metodológico que establece el tipo deinvestigación con la cual se desarrollaron los objetivos y a su vez se da una brevedescripción del diseño de la investigación.A partir de aquí se establecen las técnicas e instrumentos de recolección de datoselaborados en un cuadro técnico metodológico, mediante la observación y lasespecificaciones y conceptualización de los indicadores. Se realiza seguidamente lavalidez y confiabilidad del instrumento, donde se tomaron en cuenta los consejos delos expertos de validez del instrumento.Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos se realiza el análisis einterpretación de éstos, lo que conforma el cuarto capitulo, donde se puede apreciarlos datos arrojados, para finalmente llegar a las conclusiones, recomendaciones ybibliografía.22

CAPÍTULO IEL PROBLEMAPlanteamiento del ProblemaEl Recurso Humano es un factor importante dentro de las instituciones públicasdel estado, el cual debe desenvolverse en un ambiente laboral de óptimas condicionespara poder cumplir con los objetivos de la institución.Si el recurso humano está desmotivado, no se siente identificado con la institucióna la cual pertenece, no hay participación en la toma de decisiones, no hay unliderazgo compartido, no hay comunicación, la cual es importante para integrarse alos grupos de trabajo, esto quiere decir, que el recurso humano no satisface susnecesidades en esa institución, y esto podría incidir en el desempeño de la labor, y sino se presta atención a estos elementos por consiguiente la institución no escompetitiva.Situaciones como las descritas, pueden desencadenar o desarrollar en el trabajadorinsatisfacción, que pueden desembocar en la formación de actitudes negativas haciael trabajo, impidiendo de alguna manera la formación de un clima organizacionalagradable. La satisfacción se refiere a la actitud que adopta la persona con respecto altrabajo. Una persona satisfecha adopta actitudes positivas, lo contrario una personainsatisfecha, demuestra actitudes negativas poco favorables para la institución.De allí que las instituciones públicas del estado se esfuerzan por mantener unambiente organizacional que incentive la participación de los trabajadores,fomentando el trabajo en equipo, la motivación, el manejo del conflicto, el liderazgo,la comunicación, la toma de decisión, el sentido de pertenencia, donde además el23

trabajador debe ser capaz de incorporar y aportar, cada vez más, sus conocimientos yparticipar en el análisis y solución de los problemas que se presentan en la institución,es indiscutible que estos factores influyen en el funcionamiento de la institución y enel desempeño de los trabajadores.Resulta interesante entender que el clima organizacional es la percepción quetienen los trabajadores del ambiente laboral en donde se desenvuelven. Es saber cómoperciben el ambiente los miembros de la institución, tomando en cuenta los factoresinternos de la institución. Esa percepción general de las características de lainstitución tiene un impacto directo sobre la conducta del individuo y son a su vezproducto de las observaciones, experiencias e interpretaciones de los trabajadores dela institución, y que influyen en su comportamiento.El Departamento de Salud Integral de la Dirección del Desarrollo Estudiantil de laUniversidad de Carabobo no escapa de esta situación problemática, por lo que sepuede suponer que tales hechos pudieran incidir en el comportamiento organizacionaly en el desempeño laboral de los trabajadores, por eso debemos conocer laspercepciones de los trabajadores del Departamento de Salud Integral de la Direccióndel Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.Además los trabajadores de la institución representan un papel preponderante, yaque son el activo más importante dentro de la institución, son ellos los que le dan vidae impulsan a la institución a seguir adelante y cumplir con los objetivos propuestos,por consiguiente en la medida que se cubran sus necesidades y se sientan satisfechos,en esa misma medida se logrará que los trabajadores realicen su trabajo de la mejormanera, ya que se sienten satisfechos y conformes en su lugar de trabajo, por esodebe tomarse en cuenta la necesidad que tiene cada uno de los trabajadores de serescuchado y motivado por la labor que realiza, permitiéndole así la participación en24

un liderazgo marcado y focalizado en la persona que posee una idea o tenga unaestrategia para llevar a cabo los planes futuros de la institución, así como laparticipación en la toma de decisiones con el propósito de generar más confianza eintegración mutua en las labores y que generen mejoras en la conducta y en eldesempeño laboral de los trabajadores, para garantizar un mejoramiento en elambiente laboral, satisfacción de sus necesidades e intereses que le permitancontribuir a elevar la calidad de vida y por ende mejorar el crecimiento personal delos trabajadores del Departamento de Salud Integral de la Dirección del DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo. Por eso la necesidad de revisar el climaorganizacional de la institución a manera de conocer acerca de cómo ellos perciben oexperimentan el ambiente laboral en donde se desenvuelve.Formulación del Problema¿Cómo influye el clima organizacional en el desempeño laboral de lostrabajadores del Departamento de Salud Integral de la Dirección del DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo?25

Objetivos de la InvestigaciónObjetivo GeneralDeterminar el impacto del clima organizacional en el desempeño laboral de lostrabajadores del Departamento de Salud Integral de la Dirección del DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo.Objetivos EspecíficosDeterminar las características del clima organizacional prevaleciente en elDepartamento de Salud Integral de la Dirección del Desarrollo Estudiantil de laUniversidad de Carabobo.Identificar los factores del clima organizacional que influyen en el desempeñolaboral de los trabajadores del Departamento de Salud Integral de la Dirección delDesarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.Establecer las estrategias de cambio que a la luz de los resultados del diagnósticopermita mejorar el clima organizacional detectado.26

JustificaciónEl clima organizacional es un tema de gran importancia para todas lasorganizaciones, ya que el ambiente en donde los trabajadores se desenvuelve, puedeser un factor de influencia en el comportamiento de quienes la integran, y a su vezpuede ser un obstáculo para el buen desempeño laboral.Es importante para el Departamento de Salud Integral de la Dirección delDesarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, conocer acerca del estudiodel impacto del clima organizacional en el desempeño laboral, para detectarcualquier situación de irregularidades que se presentan en el ambiente laboral, quepudiera estar desencadenando desmotivación, falta de compromiso, desinterés en elcumplimiento de sus funciones, falta de liderazgo compartido y participativo,insatisfacción en el trabajo que puede afectar el desempeño laboral de lostrabajadores del Departamento de Salud Integral de la Dirección del DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo.Con esta investigación se pueden detectar una serie de aspectos o situaciones nodeseadas que pudieran estar afectando el buen funcionamiento del climaorganizacional de la institución, para tomar los correctivos necesarios paraoptimizarla.La Universidad de Carabobo podría utilizar esta investigación como base paraevaluar otras dependencias de la misma institución, que podría estar pasando por unasituación semejante y así de esa manera mejorar el comportamiento y el desempeñolaboral de los miembros de la institución, a pesar que es una investigación que serealiza en una institución pública como lo es la Universidad de Carabobo, también27

podría aplicarse éste estudio a otras instituciones públicas del estado, así comotambién podría ser adaptado para aplicarlo en la empresa privada.Esta investigación sirve como soporte a la Línea de Investigación: Cultura yTransformación Organizacional, lo cual contribuirá con otras investigaciones que sequieran realizar sobre el clima organizacional, con miras a desarrollar y fomentar eldesarrollo de ésta línea de investigación.De igual manera, esta investigación busca detectar algunas irregularidades quese presentan en la institución y así realizar estrategias que de una manera u otracontribuyan al mejoramiento del ambiente laboral, así como al mejoramiento ydesempeño laboral de los trabajadores del Departamento de Salud Integral de laDirección del Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo. Todo ello enfunción de hacer aportaciones significativas que permitan el logro de un ambientelaboral propicio para que fluya la eficiencia, y eficacia organizacional. Por lo cualseria recomendable a la luz de los resultados de la investigación, mejorar laconducta y el comportamiento organizacional de los trabajadores de la institución.Conocer cómo el clima organizacional afecta el desempeño laboral, esto le va apermitir un mejor nivel de desempeño de los trabajadores del Departamento deSalud Integral de la Dirección del Desarrollo Estudiantil de la Universidad deCarabobo.28

CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICO REFERENCIALAntecedentes de la InvestigaciónEste Capítulo contiene un análisis de trabajos de investigación que guardanrelación con las variables estudiadas e identificadas como: clima organizacional ydesempeño laboral.Canelón y Pérez (2004), realizaron una investigación titulada importanciadel Desarrollo de la Inteligencia Emocional para el logro de un mejor ClimaOrganizacional en las Pequeñas y Medianas Empresas del Estado Carabobo.Caso de Estudio Dinaval, C.A el objetivo planteado hace referencia a ladeterminación de los distintos beneficios que le pueden proporcionar a la empresa enestudio, el desarrollo de la inteligencia emocional como herramienta para el logro deun mejor clima organizacional en tiempos de cambios.A su vez se plantearon objetivos específicos para obtener un conocimientogeneral sobre las habilidades que constituyen la inteligencia emocional, estudiaron losfactores que incidieron en el clima organizacional de la pequeña y mediana empresas,analizaron los aportes de la inteligencia emocional y los distintos factores queinfluyen en el clima organizacional de la empresa Dinaval C.A y estableció unmaterial de difusión e instructivo referente a los factores que inciden en el desarrollode la inteligencia para el logro de un mejor clima organizacional en la empresa enestudio.La metodología aplicada en esta investigación fue una metodología descriptiva yde campo porque permitió identificar las características principales de la29

investigación y los resultados evidenciaron que las pequeñas y medianas empresascomo Dinaval, C.A., debido al reducido número de integrante que la componen y alno tener una estructura tan formalizada como las grandes industrias, hace que lasrelaciones comerciales y laborales sean más personalizada, lo que origina deterioro enla actividad comercial debido a las causas personales. Trabajar con empatía a lostrabajadores, les enseñan a mejorar la actuación de los equipos de trabajo y eldesarrollo de la inteligencia emocional en el personal de Dinaval C.A, es un factorclave para lograr los valores, las actitudes, la comunicación, la personalidad, elliderazgo y el trabajo en equipo lo que originaría por consecuencia un climaorganizacional de excelencia.Los aportes del estudio, se basan en identificar los principales factores del climaorganizacional que influyen en la organización, y todo esto se logra a través de lacomunicación, liderazgo, y el trabajo en equipo.En este mismo sentido, Acevedo, Linares y Sosa (2004), fundamentaron suinvestigación en el análisis del estilo del liderazgo y el clima organizacional de laempresa 2m-ingeniería C.A. de Maracay Estado Aragua. La investigación tuvocomo objetivo general analizar el estilo del liderazgo y el clima organizacional de laempresa 2m-ingeniería C.A. de Maracay Estado Aragua.La Metodología aplicada se enmarcó en la modalidad de campo de tipodescriptivo, se fundamentó en una revisión documentada, el análisis estuvoconstituido por 20 empleados de la empresa. La información fue implementada através de un cuestionario aplicado a los empleados en escala de likert con alternativasde respuestas: siempre (s), casi siempre (cs), algunas veces (av), rara vez (rv) y nunca(n), aplicándole un coeficiente de Alfa Cronbach, cuyo valor arrojado fue 0.93,respectivamente.30

Los resultados se obtuvieron con la utilización de las estadísticas descriptivas,frecuencias y cuadros obtenidos de la recolección de datos. Este estudio determinó,que el liderazgo asumido por la gerencia es el situacional, porque se ajusta a lasconductas, y a las necesidades de la organización. Se consideró que no existe unestilo eficaz para todas situaciones. En cuanto al clima organizacional,comportamiento, ambiente, motivación y valores de los empleados de 2m-ingeniería,se evidenció que está identificado con el estilo de liderazgo situacional que prevaleceen la gerencia de la empresa en estudio.Concluyeron que el clima organizacional medido a través de los indicadores:comportamientos, ambiente, motivación y valores de los empleados de 2m-ingeniería,C.A, visualizó que están identificados con el estilo de liderazgo situacional adoptadopor la gerencia de la empresa en estudio.El trabajo antes descrito sirvió de marco de referencia a la presente investigación,ya que presenta relación con el tema objeto de estudio, ya que la misma trata como esel clima organizacional el estilo de liderazgo que prevalece en la organización.Por otra parte, López y Martínez (2004), realizaron un estudio del climaorganizacional en el Dpto. de fabricación en la División del papel imprimir,escribir y embalar, desarrollado en la empresa Manufacturera de Papel C.A.(MANPA), S.A.C.A. ubicada en Maracay Estado Aragua, mediante las variablesmotivación, comunicación liderazgo y satisfacción en el trabajo. Tomaron comomarco de referencia algunas teorías relacionadas con el clima organizacional,Herzberg (1959), Likert (1974), y Maslow (1954). Donde los autores, utilizaron comoobjetivo general analizar el clima organizacional en el Dpto. de fabricación en laDivisión de papel imprimir, escribir y embalar, a través de una investigación de tipodescriptivo de campo.31

La información se recolectó a través de un cuestionario que le hicieron a lostrabajadores de la nómina diaria del Dpto. de fabricación, basado en escala de Likert.Desarrollaron varios conceptos y elementos sobre el clima organizacional, los cualesdescribieron el ambiente laboral y de allí desprendieron el objetivo de estudio. Enesta investigación concluyeron que existe un clima organizacional participativoacorde para el buen funcionamiento de la empresa.Igualmente admitieron un clima organizacional de confianza, inclinado hacia ellogro de altos niveles de compromiso e identificación de los trabajadores con laorganización. Recomendándole que continuaran laborando hacia la búsqueda de laoptimización de los elementos que intervienen en el proceso organizacional y laboral.En este mismo sentido, Toro, Ochoa y Varga (2004), realizaron un trabajotitulado Clima Organizacional: Promotor de la creatividad en la empresa. Estees un trabajo realizado por la Universidad de Colombia, donde llegan a laconclusión, que el clima organizacional, es una percepción individual de la empresay su entorno, convirtiéndose en mediador para que las personas desarrollen procesoscreativos e innovadores; la adecuada gestión del clima organizacional, forma unentorno en el cual se puedan tener una mayor identidad con la empresa, apertura alcambio, autonomía, trabajo en equipo y motivación para hacer su labor cada vezmejor. El actual contexto de las empresas, es vital el manejo que se haga de lasfuerzas internas que afectan su desarrollo, esto es, cómo lograr un buen ambiente paraque los empleados se sientan bien, trabajen cada vez con mayor dedicación y empeño,por esto, después de ver que el clima laboral juega un papel tan decisivo al interior dela organización, es importante tratarlo de tal forma que se canalicen las energías y losesfuerzos de las personas, sus sueños, sus anhelos de tal forma que sientan que sonimportantes para la empresa y que por ello la organización merece su esmero y suesfuerzo a la hora de realizar sus labores.32

También es importante señalar que es evidente que un buen clima promueva lacreatividad en el interior de la organización, y aunque aquella es una cualidad del serhumano, se debe desarrollar y fortalecer con herramientas que brindan el medioempresarial, como son el tipo de organización, la tecnología, las políticas de lacompañía, las metas operacionales, los reglamentos internos; el cual tiene a su vez laresponsabilidad de formar un ambiente en que el trabajador tenga la oportunidad deexpresar sus ideas, de buscar caminos diferentes para la solución de los problemas,tomar parte en las decisiones que lo afectan dentro de la organización y sobre todotener una buena relación con sus colegas.Por su parte Rodríguez Frisch (2004), realizó un trabajo titulado ClimaOrganizacional en los Ambulatorios Urbanos de Barquisimeto del MunicipioIribarren, Estado Lara de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado.”Es una investigación descriptiva trasversal para analizar el clima organizacional delos Ambulatorios Urbanos de Barquisimeto del Municipio Iribarren, Estado Lara. Seemplearon como instrumentos para la recolección de la información: a) uncuestionario para medir la percepción del clima organizacional que tiene el equipo desalud, se le efectúo el estudio técnico: validez de contenido y confiabilidad. b) unaentrevista estructurada con preguntas abiertas para medir la percepción del climaorganizacional de los Ambulatorios que posee la alta gerencia de los organismos de lasalud de Barquisimeto. c) una matriz DOFA para identificar las Debilidades,Oportunidades, Fortalezas y Amenazas del clima organizacional percibido por elpersonal del equipo de salud y personal de la alta gerencia, con la finalidad deanalizar el ambiente interno y externo de la organización.Los resultados revelan que la percepción del clima organizacional que tiene lamayoría (por encima de 64,3%) de los integrantes del equipo de salud de los33

Ambulatorios Urbanos, es favorable; la imagen gerencial, integración organizacionaly relaciones sociales fue percibida entre muy favorable.De igual forma, González y Méndez (2003), analizaron la incidencia del climaorganizacional en la motivación del trabajador del sector salud en el EstadoCarabobo. Caso de estudio: Servicio de Nefrología Pediátrica de la CiudadHospitalaria Dr. Enrique Tejera. La investigación tuvo como objetivo generaldescubrir, la incidencia del clima organizacional en la motivación del trabajador,actuando como acelerador y potenciador de productividad. Para lograr tal objetivo, sesiguió el proceso metodológico propio de las ciencias sociales. Se trató de un diseñoexploratorio, descriptivo y correlacional, que utilizó la escala de Likert.En dicha investigación, la muestra estuvo constituido por 37 trabajadores, dataque se procesó con apoyo en los software estadístico Excel y SPSS, los hallazgosencontrados permitieron corroborar que la motivación juega un papel importante, yaque está caracterizado por alta participación, identificación, creatividad, compromisocon la calidad y los objetivos, comunicaciones abiertas y trabajo en equipo, sonresultados concretos, directamente influenciados y reforzados por la existencia de unbuen clima organizacional.Esta afirmación quedó demostrada estadísticamente al correlacionar el climaorganizacional con la motivación, obteniéndose una relación directa y fuerte,indicativa de que el clima organizacional ejerce influencia en la motivación delempleado del servicio de Nefrología Pediátrica.El referido estudio de investigación guarda estrecha relación con el presentetrabajo, ya que las revelaciones del trabajo concuerdan con los criterios que se34

manejan para desarrollar la presente investigación, al dársele importancia a losfactores motivacionales como factor determinante en el clima organizacional.Por su parte, Caligiore y Díaz (2003), realizaron un trabajo titulado ClimaOrganizacional y desempeño de los docentes en la Universidad de los Andes(ULA). Este trabajo es el resultado de un diagnostico al clima organizacional y eldesempeño docente de las escuelas de Enfermería, Nutrición y Medicina de laFacultad de Medicina de la Universidad de los Andes (ULA) en Venezuela. Lainvestigación se enmarca en la modalidad de proyectos factible, siendo descriptiva yde campo. La población fue de 311 docentes activos y la muestra de 86 individuos,obtenida por muestreo estratificado simple. Se aplicó una encuesta, con una escala decinco categorías de respuestas. No hubo diferencias significativas entre Medicina yEnfermería referente a la variable Desempeño Docente, aunque si con Nutrición, loque podría estar relacionado con el estilo gerencial y la calidad de las relacionesinterpersonales. Se concluye sobre la necesidad de adecuar la estructura organizativaa las funciones sustantivas de la Universidad, facilitando la coordinación y laejecución de las decisiones.Por su parte, Añez y Echevenique (2001), realizaron un análisis del climaorganizacional del Dpto. de Recursos Humanos de la Secretaría de Educación delEstado Carabobo. Este trabajo de grado fue presentado en la Universidad deCarabobo. El objetivo general de esta investigación fue analizar el climaorganizacional del Dpto. de Recursos Humanos de la Secretaría de Educación delEstado Carabobo. En dicha investigación utilizaron el método exploratorio.Tomaron como marco de referencia la teoría de F. Herzberg, el cual desarrollófactores motivacionales higiénicos para medir la satisfacción e insatisfacción en los35

puestos de trabajo, utilizando como instrumento, un cuestionario para la recolecciónde la información, basándose en el modelo de escala de Likert.Concluyeron que en un ambiente de trabajo, donde se labora cómodamente,seguros y libre de todo riesgo. Permite optimizar el nivel de satisfacción de losrecursos humanos, además se sienten satisfechos por el reconocimiento de sus laboresque desempeñan, junto con la relación de compañerismo y de un ambiente agradable,por lo cual aumenta el trabajo en equipo satisfaciendo las expectativas de las laboresque realizan. Los autores recomendaron tomar acciones para mejorar las debilidadesque se identifican durante el estudio de clima, para elevar así los factores desatisfacción de todo el personal y aumentar la productividad de la institución.Por la relación que guarda con el propósito de la investigación, la situaciónmencionada sirve de referencia para la investigación que se está realizando, ya quelas actitudes que se forma el individuo acerca de su entorno laboral, define elcomportamiento y si ese ambiente es favorable por ende los trabajadores se sientensatisfecho por la labor que realizan, contribuyendo así a su mejoramiento personal yprofesional.Por su parte, Esperque y Espinoza (2000), realizaron su trabajo de grado titulado,Programa de Comunicación para el desarrollo personal y organizacional de losDocentes y Directores de Educación Preescolar del Municipio LibertadorParroquia Mariano Picón Salas del Estado Mérida. El propósito fundamental delreferido estudio, se centró en la propuesta de un programa de comunicación para eldesarrollo personal y organizacional de Directores y Docentes de EducaciónPreescolar del Municipio Libertador, Parroquia Mariano Picón Salas del EstadoMérida.36

El estudio está enmarcado en la modalidad de proyecto factible, basado en unainvestigación de tipo documental. Los resultados de las investigaciones consultadasdemostraron que existen deficiencias en el proceso comunicacional que desarrollanlos Directores y Docentes que laboran en el Distrito Libertador y en base a ellos sediseñó la propuesta. La importancia del estudio radica en que permitirá ofrecer a losDirectores y Docentes de los Preescolares, técnicas y alternativas para el cambio;basado en la formulación de un programa que sirva de herramienta de trabajotomando en cuenta el proceso de comunicación como uno de los elementos deimportancia para la organización. Se recomienda la aplicación de la propuesta paraoptimizar el proceso comunicacional y el desarrollo personal y organizacional de losDocentes y Directores del Municipio Libertador.Cada una de estas investigaciones han sido de gran importancia, ya que se handado a conocer las diferentes perspectivas de un mismo fenómeno en diferentesorganizaciones, arrojando diversos resultados, en cuanto a comunicación, liderazgo,ambiente físico, valores, trabajo en equipo, entre otros factores que se relacionan conel clima organizacional y que de alguna manera han sido plasmado por otros autores.Los trabajos de investigación mencionados anteriormente y los resultadosobtenidos de ellos sirven de antecedentes al problema en estudio. Todos ellos partende la necesidad de mejorar el clima organizacional, ya que con ello se logra laparticipación, comunicación e integración.Bases TeóricasEn razón a que toda investigación requiere de un componente teórico que losustente, la presente investigación se basó en la revisión de los siguientes soportesteóricos: La primera variable el clima organizacional con sus respectivas teorías, así37

como también a las variables que sustentan al clima organizacional como son lamotivación, la comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, conflicto. La segundavariable el desempeño laboral, con su respectiva variable que lo sustenta como lasatisfacción laboral.Clima Organizacional.Según Hall (1996), el clima organizacional se define como un conjunto depropiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por losempleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.Por su parte, Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a unaserie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como loperciben los miembros de esta.Del planteamiento presentado sobre la definición del término climaorganizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de laorganización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y elcomportamiento de sus miembros.En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de lacultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinenteseñalar que el clima determina la forma como el trabajador percibe su trabajo, surendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.El clima de la organización está integrado por una serie de elementos quecondicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la38

materia expresan que el clima en las organizaciones está integrado por elementoscomo:1. El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés quepueda sentir el empleado en la organización.2. Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión,normas y papeles.3. La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo.4. Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo.5. La estructura con sus macro y micro dimensiones.6. Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,comunicación y el proceso de toma de decisiones.Estos elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcancede los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamientodentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados ycohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en la producción,eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia.Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría deLikert, por ser la teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisiónbibliográfica sobre el clima organizacional39

Teoría del Clima Organizacional de LikertLa teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999), estableceque el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente delcomportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismosperciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias deuna organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentidose cita:Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estánorientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtieneresultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y laadministrativa, las decisiones, competencia y actitudes.Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estadointerno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya queson las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variablescausales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer losresultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia ypérdida.La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dosgrandes tipos de clima organizacionales, estos son:40

Clima de tipo autoritarioSistema I. Autoritario explotador: el clima autoritario, sistema I autoritarioexplotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, elclima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados escasi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.Sistema II. Autoritarismo paternalista: el sistema II autoritario paternalista secaracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizanrecompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, lossupervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con lasnecesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabajaen un ambiente estable y estructurado.Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructurarígida por lo que el clima es desfavorableClima Organizacional del tipo ParticipativoSistema III. Consultivo: el clima participativo, sistema III, consultivo, secaracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les espermitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacernecesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Estaatmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base aobjetivos por alcanzar.Sistema IV. Participación en grupo: el sistema IV, participación en grupo, existela plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisionespersigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-41

horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, setrabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor– supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. Elfuncionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio paraalcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexiblecreando un clima favorable dentro de la organización.Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoríaanteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el climaactual de una organización con el clima ideal.Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como:1. Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en losempleados.2. Características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizanpara motivar a los empleados y responder a las necesidades.3. Características de los procesos de comunicación referido a los distintostipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y comose llevan a cabo.4. Características del proceso de influencia referido a la importancia de larelación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos.42

5. Características del proceso de toma de decisiones; pertenencia yfundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones asícomo la distribución de responsabilidades.6. Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada paraestablecer los objetivos organizacionales.7. Características de los procesos de control, ejecución y distribución delcontrol en los distintos estratos organizacionales.8. Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación yformación deseada.El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, através de la medición de las dimensiones ya citadas.La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a losparticipantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión enrelación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructuradoo más humano y participativo).Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2,3,4, que a continuación se explican brevemente:Sistema 1 (explotador – autoritarismo), se basa en los conceptos de gerencia de lateoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).Sistema 2 (Benevolente – Autoritario), relación directa subordinado – líder, dondeel subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo,ya que el énfasis está en la relación (supervisor – supervisado).43

Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con sugente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos), basado en la teoría de MagGregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesoscríticos de la organización.El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con un punto departida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que debeprevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfilorganizacional deseado.MotivaciónLa motivación, es definida por Dessler (1993; p.20) como “... el deseo de unapersona de satisfacer ciertas necesidades".El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994; p.44), es "... un animalsocial... posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales.Viven en organizaciones y ambientes que son cada día mas complejos ydinámicos" buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.De igual forma, Solana, Ricardo F. (1993), "La motivación es, en síntesis, lo quehace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es unacombinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en unasituación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza laenergía."(p.208)44

Por su parte, Stoner; Freeman; Edward y Gilbert (1996; p.484), "Los factores queocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular ycomprometido."En este mismo sentido, Koontz, Harold; Weihrich, Heinz (1999)."La motivaciónes un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan asus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esosimpulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinadamanera."(p.501).De acuerdo con Robbins (1999; p.168), motivación es "la voluntad de ejerceraltos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por lacapacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual". y según Robbins elconcepto de necesidad es "algún estado interno que hace que ciertos resultadosparezcan atractivos". Robbins comenta que mucha gente percibe a la motivacióncomo una característica personal, o sea que algunas personal la tienen y otras no, yaque algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación,como perezosos.Los autores al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o unacombinación de procesos que consiste en influir de alguna manera en la conducta delas personas.La motivación surge como consecuencia de necesidades de diversa índole. Estarmotivado, significa tener una razón bien analizada y fundamentada para llevar a cabouna acción.45

Algunos autores como Maslow, Herzberg, Mc Clelland, Mac Gregor, hanelaborado teorías relacionadas por la motivación del ser humano dentro de lasorganizaciones; y se citarán las más conocidas a fin de considerarlas para eldesarrollo de esta investigación. Teoría de Maslow. Teoría de los factores deHerzberg. Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc Clelland. y la Teoría Xy Teoría Y de Mac Gregor.Teoría de MaslowCon base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conductaestá dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989),postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidadessuperiores, culturales, intelectuales y espirituales.El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de lasiguiente manera:Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro yvivir en un ambiente estable, no hostil.Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otrossemejantes.Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.46

Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen medianteoportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidadessuperiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, unanecesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.Teoría de los factores de HerzbergLa teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;Herzberg (citado por Chiavenato, 1989), clasificó dos categorías de necesidadessegún los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y losmotivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situaciónde trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyenel salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilosde supervisión.La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de lasoportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo conesta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puedereaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lotanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un climamotivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc ClellandTres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y larealización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categoríassegún cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se47

interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos paralos que la afiliación es lo más importante buscan las relaciones agradables y disfrutanal ayudar a otros.Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen unaorientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades noson mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificarmediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado porChiavenato, 1989).Teoría X y Teoría Y de Mc GregorDos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En la primera,es decir en la teoría X, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezosopor naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. Esnecesaria una supervisión constante, son la causa principal de que los trabajadoresadopten posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema siempre que les seaposible. En la segunda, en la teoría Y supone que el trabajo es una actividad humananatural, capaz de brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la tareaprincipal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimientoy el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal através de la confianza y mediante la reducción de la supervisión al mínimo. Estasegunda categoría se relaciona más con la dinámica del proceso motivador. McGregor (citado por Chiavenato, 1989).48

Comunicación en las OrganizacionesPara Satir, (1978, p.30), la comunicación resulta el factor más importante quedetermina el tipo de relaciones que se vaya a tener con los demás y lo que le sucedaen el mundo que lo rodea”.Por otra parte, Ribeiro, (1994: p.11), afirma que la comunicación es la más básicay vital de todas las necesidades después de la supervivencia física. Incluso paraalimentarse desde los tiempos prehistóricos, los hombres necesitaron entenderse ycooperar los unos con los otros, mediante la comunicación interpersonal.La Comunicación es el proceso dinámico en el cual se envía y se recibenmensajes que fundamentan la existencia, progresos, cambios y comportamientos detodos los sistemas vivientes, individuos u organizaciones.La comunicación puede ser entendida como la función indispensable de laspersonas y de las organizaciones mediante la cual la organización o el organismo serelacionan consigo mismo y su ambiente y relaciona sus procesos internos uno conotro, por medio de la transmisión de información y entendimiento mediante el uso desímbolos comunes.Tipos de comunicación en la organizaciónPor relación o no a la estructura jerárquica.Formal: es en general escrita, memos, informes, cartas.Informal: oral, conversaciones, rumores.49

Por su dirección:Descendente: Es la comunicación que influye desde la persona que ocupan losmás alto niveles de la organización, hacia la de los niveles más bajos de la jerarquíaLa comunicación que circula por este canal puede ser instructiva, informativa odisciplinaria, por lo cual la utilizan los gerentes para asignar metas, dar instruccionesacerca de las tareas, dar a conocer las políticas y procedimientos, señalar losproblemas que precisan ser corregidos y ofrecer retroalimentación acerca delrendimiento.Ascendente: Se dirige del personal a la dirección de la empresa. Tiene la funciónde hacer llegar a la dirección las aspiraciones, ideas, sugerencias, colaboraciones detodo el personal y al mismo tiempo verificar la validez del proceso de comunicación através del Feed-back. Entre los ejemplos de la comunicación ascendente en lasorganizaciones figura la preparación de informes para ser estudiados por la gerencia yla alta gerencia.Comunicación Horizontal o Lateral: Es la que existe dentro de una organizacióncuando las personas pertenecientes a un mismo nivel jerárquico circulan y transmiteninformación dentro de ese nivel. Este tipo atraviesa la línea jerárquica, es decir, setransmite sin que sea necesario utilizar canales formales de autoridad, como lo son elsentido ascendente o descendente.Barreras en la ComunicaciónSon todos aquellos factores que impiden o deforman el mensaje, obstaculizan elproceso general de la comunicación. Cuando la comunicación se deforma o no llega50

completa al receptor, se dice que existe un impedimento o barrera, que actúa sobre elmensaje original.Garrido, Brenda (1985), citado por Oscar Castillo (1995), divide las barrerascomunicacionales en:Físicas: Cuando las condiciones ambientales, tales como ruido, distancia,interferencias, impiden que el receptor obtenga con claridad los mensajes que leenvían. En ocasiones, las oficinas no están distribuidas de manera tal que el espaciofísico entre un escritorio y otro o entre un círculo y otro, asegure la privacidadnecesaria para que se de una buena comunicación. También la ubicación de empresasdentro de zonas industriales, sin las instalaciones aisladas necesarias, suele ser factorperturbador de la comunicación.Semánticas: Cuando los términos usados no han sido puestos operativos. Puedeser interpretado de manera diferente por ambas partes, o ser desconocidos para una deellas. Si una de las partes que se tratan de comunicar, procede de una culturadiferente, bien sea porque geográficamente su experiencia la ubica así, o por que sutrabajo está ligado a otras concepciones de las mismas palabras, es necesario verificarel significado y estar abierto a evitar confusiones. El problema que suele presentarseen las organizaciones, es en cuanto a la relación con los sindicatos y la interpretaciónque ellos hacen de las normas y acuerdos contractuales. Allí se observan notablesdiferencias entre la intención del acuerdo escrito y la interpretación quegeneralmente se le da y no se verifica.Fisiológica: Son los que impiden emitir o recibir con claridad y precisión unmensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor.51

Psicológico: Se refieren a todo el aspecto emocional que se involucra encualquier comunicación. Estados de preocupación, inhibición o sobrevaloración. Asícomo desconfianza de los otros, puede ocasionar que se dispare esta barrera.Administrativa: Cuando no hay establecido canales regulares que operen demanera eficiente dentro de la organización, esto se observa cuando losadministradores se saltan los niveles debido a la mala planificación y deficienteoperación de los canales.LiderazgoChiavenato, Adalberto (1993), Destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influenciainterpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicaciónhumana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.Robbins, (1998), Afirma lo siguiente: El Líder es el individuo. El Liderazgo es lafunción o actividad que desarrolla el individuo. El Liderazgo es la capacidad deinfluir en el grupo para la obtención de metas.Warren Bennis, (2000), define El Liderazgo como la capacidad de crear unavisión apasionante, transformarla en una realidad y mantenerla durante largo tiempo.Cada Líder posee sus propios ingredientes.De acuerdo al planteamiento de los autores se puede inferir que el liderazgo es elproceso de influencia entre los individuos o entre grupos para alcanzar las metas. Losconceptos clave relacionados con el liderazgo son: la influencia, la comunicación, elproceso de grupo, el establecimiento de metas y la motivación.52

Rallph M. Stogdill (2002), en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que hantratado de definir el concepto. Aquí se entenderá el liderazgo gerencial como elproceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influiren ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados oseguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las ordenes dellíder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso delliderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seríanirrelevante.En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre loslíderes y los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecholo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por reglageneral, el líder tendrá más poder.El tercer aspecto, el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas delpoder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hechoalgunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes haninfluido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de lacompañía.El cuarto aspecto, es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que elliderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns, citado por Rallph M.Stogdill (2002), argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales delliderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral serefiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información53

sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuestadel liderazgo de un líder puedan elegir con inteligencia.Importancia del LiderazgoEs importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimientode organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.Por el contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malastécnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de unliderazgo dinámico.Tendencias del LiderazgoA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos deliderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr susmetas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmenteestamos en un periodo de transición hacia la sexta), ellas son:• Edad del liderazgo de conquista.Durante este periodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba eljefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la genteseguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.54

• Edad del liderazgo comercialA comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal deliderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantarsu nivel de vida.• Edad del liderazgo de organizaciónSe elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gentecomenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtióen la capacidad de organizarse.• Edad del liderazgo e innovaciónA medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos ymétodos se volvían obsoletas antes de salir de la junta de planeación. Los líderes delmomento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar losproblemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.• Edad del liderazgo de la informaciónLas tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en ladécada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sinlíderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de lainformación es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta másinteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.55

• Liderazgo en la “Nueva Edad”Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casiconstante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemospredecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro.Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como seutilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poderanalizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de lanueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que loslíderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces desuministrar lo que la gente quiere con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gentedesea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como alargo plazo, para conservar un margen de competencia.Estilos de LiderazgoCuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridadcorrespondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante susseguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a comocumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. Elenfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar losdiversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que ellíder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superioresacepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de lasexpectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilosde liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilosbásicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.56

El líder Autocrático: El líder autocrático simplemente ordena y sus órdenes vangeneralmente apoyadas por sanciones; depende del poder que tiene para recompensaro castigar, hace uso de la motivación derivada del temor, es generalmente arbitrarioen sus decisiones y dogmáticos en sus relaciones con los subordinados. Rara vezjustifica sus órdenes se rehúsa con frecuencia a explicar sus acciones y duda enaceptar sugerencias que contradigan sus propias opiniones. Un líder autócrata asumetoda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva ycontrola al subalterno. La decisión y la guía se centralizan en el líder. Puedeconsiderarse que solamente él es competente y capaz de tomar decisionesimportantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a si mismo opuede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.El Líder Participativo: Este es todo lo contrario del líder autocrático; El líderparticipativo trata de crear un clima social en el que cada uno deseará hacerlo todo loposible sin necesidad de ser presionado. Para tal fin, solicita sugerencias de losmiembros del grupo y, siempre que le sea posible, basa sus decisiones en lasopiniones que han sido expresadas. Su supervisión es de carácter general más queestricto, y alienta a sus subordinados para que usen su propia iniciativa.A este comportamiento se le llama “Participativo”, también “Consultivo”, porqueesta clase de líder participa y consulta con sus subordinados en lo que concierne a lasdecisiones que han de afectarles o que les corresponde llevar a cabo. Cuando un líderadopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delegasu derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sussubalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que lesincumben.57

El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para quesus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Es un líder que apoya a sus subalternosy no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos deimportancia sigue en sus manos.El Líder que adopta el sistema de rienda suelta o Líder Liberal: El líderliberal se caracteriza por la falta de controles y de mando, permite que lostrabajadores actúen bajo su criterio personal y simplemente lo que importa es que lascosas se hagan sin medir el tiempo de duración ni de oportunidad.Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridadpara tomar decisiones puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer.No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que lossubalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo deliderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que esteenfoque tenga resultado final satisfactorio.Característica de un líder:El Líder debe desarrollar su capacidad de escuchar, reflexionar y capacidad deanálisis para describir lo que la gente desea, y tendrá que activar su actitud en cuantoa proyectar, tanto a corto, mediano, o largo plazo, para conservar un margen decompetencia. Los buenos líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio,interactúan más, trabajan bien, bajo cualquier tipo de circunstancia, toman decisiones,el control, y se sienten seguros de sí mismo.58

El Líder ante todo es un Visionario; tiene la capacidad de pensar en aquellos quetodavía no existe; es capaz de dibujar el futuro con precisión en su mente; posee lahabilidad de trazar el mapa de un territorio aun no explorado. Los Líderestransforman sus sueños en realidad.El Líder es un Creador de lo que no existe y/o generador de nuevos espacios, suformación integral siempre debe estar acompañada con el desarrollo de la autocrítica,la opinión sincera y objetiva ante los acontecimientos, de propuestas que conlleven ala obtención de objetivos comunes, lo cual debe hacer especial énfasis en la búsquedaconstante del óptimo nivel de discusión y planificación, además de comprobadacompetitividad.El Líder de los nuevos tiempos debe ser una persona ilustrada, debe estar claro desu rol decisivo en el éxito de la empresa, debe tener suficiente intuición y capacidadpara dirigir la nave en aguas turbulentas.El Líder es un Coordinador de Procesos Sociales y Organizacionales, tiene visiónde lo deseado e información suficiente para actuar en consecuencia. Debe traspasaresa visión a otros con la finalidad de que actúen, dando lugar a poseer sólidascapacidades en el campo de la conducción y dirección de grupos.El Líder debe poseer Habilidades Interpersonales, que incluye la capacidad detrabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas, ya sea en forma individual o engrupos. Debido a que los gerentes consiguen objetivos por medio de otros, debentener buenas habilidades interpersonales para comunicar, motivar y delegar.El Líder dirige, consulta, colabora y delega responsabilidades con la finalidad deincrementar el compromiso de la participación y de la autogestión del personal, es59

decir, en la medida en que las personas aprenden a dirigirse a sí mismas. Quienes dealguna manera asumen posiciones de dirección deben reconocer la capacidad de susdirigidos como entes generadores de ideas y de espacios; cuando se dice que losindividuos son generadores de ideas y espacios se refiere a que todos son líderes endiferentes áreas y que todos son capaces de aportar creatividad y emprendimientopara el logro de metas que al final siempre serán comunes.El Líder se interesa por todo, quiere aprender todo lo que pueda, está dispuesto aarriesgarse, experimentar, ensayar cosas nuevas, no se preocupa por los fracasos sinoque acepta los errores sabiendo que de ellos se puede aprender.El líder deberá compartir su visión, para que de esta forma crezca, se fortalezca yse transforme en la meta de todos los empleados. Una de las virtudes que debe poseerun líder, es siempre decirle la verdad a su personal, sus clientes, proveedores,accionistas y todo aquél que tenga que ver con la organización.Un Líder necesita que sus seguidores se desarrollen para que la Visión se cumplasegún Warren Bennis en su libro “Líderes”, Los Ingredientes Básicos de un BuenLiderazgo son los que a continuación se mencionan:Visión Guiadora: Claridad sobre el objetivo o meta deseada, es cuando el Lídertiene una idea clara de lo que es y lo que quiere hacer personal y profesionalmente.Pasión: Amor en lo que hace y entrega al hacerlo. La pasión subyacente por laspromesas de la vida, combinada con una pasión muy particular, con una vocaciónprofesional, línea de conducta, etc.60

Integridad: Conocimiento de sí mismo, sinceridad y honradez, madurez. Laintegridad es la base de la confianza. Integridad significa un compromiso con laverdad, la apertura y la transparencia que conduce a la confianza. Lo más inteligentees ser honesto. El Líder representa la conciencia de la organización en que actúa, si ellíder carece de integridad, la imagen y el funcionamiento de esa organización puededesintegrarse en un breve plazo de tiempo. La estructura fundamental en la que seapoya la integridad es la integración personal interna, de su propia mente. Un líderintegro siempre es sensible a las personas y a sus necesidades, y siempre estádispuesto a servir. El liderazgo es el deseo de servir aquellos a quienes se lidera.Confianza: Fe en alcanzar los logros así como el respaldo de los demás. No hayLiderazgo si no se tiene Fe y no se logra la confianza de los demás sino hay de pormedio trabajo y esfuerzo.Curiosidad: El constante aprendizaje forma parte de su modo de vida.Audacia: Ágil en las tomas de decisiones para el logro de los objetivos.Conflicto en la OrganizaciónBlegen (1993), citado por Oscar Castillo (1995), considera que el conflicto es unalucha y oposición entre el sistema de energías o de impulsos, o de estructurasmentales, o de conductas que ocurren en el individuo.Por su parte, Robbins (1997), define el conflicto como un proceso en el cual “A”hace un esfuerzo intencional para anular los esfuerzos de “B” mediante alguna clasede bloqueo para que “B” no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses.61

Del planteamiento realizado por los autores, el conflicto quiere decir desacuerdo,oposición o lucha entre dos o más personas o grupos. Es la consecuencia de losintentos incompatibles por influir en personas grupos u organizaciones.Manifestación del ConflictoLos conflictos pueden manifestarse de la siguiente manera:Conflicto latente: Es aquel que a pesar de no haberse manifestado tiene todas lascondiciones necesarias para que exista. Es decir está allí y en cualquier momentopuede tomar cuerpo y manifestarse.Conflicto percibido: Aquí el conflicto ya ha comenzado a manifestarse y sesolucionará mediante la comunicación amplia y abierta entre las partes que leperciben. Si la finalidad de esta comunicación es descubrir que tienen posicionesopuestas, el conflicto puede aumentar.Conflicto sentido: En este existe la personalización del conflicto, las partesreconocen su existencia y presentan disposición para resolverlo.Conflicto manifiesto: Es cuando el conflicto se exterioriza o se expresa en formadirecta.Conflicto desastroso: Es cuando la solución del conflicto sólo beneficia a una delas partes, el conflicto continúa y los orígenes del conflicto latente pueden seragravados tomando la forma de un conflicto más explosivo.62

También Existen:Conflicto Grave: Resulta cuando las partes se cierran en sí misma y no tienendisposición de confrontar ya que se encuentran en un círculo de obstinadas einflexibles comparaciones sociales.Conflicto Débil: En este conflicto las partes hablan en forma más deliberada, porperíodos más largo y con menos interrupciones, no existe confrontación sinosimplemente las partes expresan sus posiciones respectivas. La no solución a unconflicto o la solución equivocada de éste traen como consecuencia la frustración queno es más que el bloqueo total para lograr un objetivo. Aunque es válido decir que notodas las frustraciones son originadas por los conflictos también se pueden dar demanera aislada, o también puede ocurrir que una frustración ocasione un conflicto.Fuentes del Conflicto.Diferencias Individuales: Surge del hecho de que cada cabeza es un mundo ycada quien posee una personalidad distinta, un temperamento que lo distingue,actitudes y aptitudes que le son propias. Este tipo de conflicto cuando surge de estafuente, puede ser el más difícil de manejar.Diferencias de Percepción: Es el conocimiento concerniente de lo que sucedealrededor y su consecuente apreciación, con la tendencia a clasificarlo de manerapositiva o negativa, dependiendo si lo encuentra favorable o amenazador. Los máscomunes son: Pérdida de autoridad, la incompatibilidad, trato justo o desigual,incongruencia de status, diferencias de metas.63

Diferencias Funcionales y Organizacionales: Surge cuando hay unacontraposición entre las exigencias de la organización y las limitaciones y acciones deindividuo.Teorías Acerca del ConflictoSegún la Concepción Tradicionalista: Es preciso evitar el conflicto pues ésteindica un desorden dentro del grupo.Según la Teoría Conductual: Es un resultado natural e inevitable en todo grupoy que no necesariamente es un mal, sino que puede ser un factor positivo en elrendimiento del grupo.Teoría Interaccionista: El conflicto puede ser, no sólo una fuerza positiva en elseno de un grupo, sino que señala de manera explícita que cierto grado de conflictoimplica interacción en la organización.Orientaciones Primarias al Manejo del Conflicto.Utilizando dos dimensiones:Cooperación: Nos determina el grado en que una persona procura satisfacer losintereses de la otra.Asertividad: Nos determina el grado en que una persona trata de satisfacer susintereses, se distinguen cinco orientaciones del control del conflicto:Competencia: Cuando una persona trata de satisfacer sus intereses sin importarlelas consecuencias que esto acarrea a las que intervienen en el conflicto.64

Colaboración: Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente losintereses de todos, tenemos la cooperación y la búsqueda de un resultado benéficomutuamente.Evitación: Un miembro del grupo puede admitir la existencia de un conflicto yno obstante su reacción puede consistir en alejarse de él o en suprimirlo.Adecuación: Cuando las partes en conflicto desean calmar a su oponente, estarándispuestos a anteponer los intereses de él propio. A fin de que la relación semantenga, una persona está dispuesta a sacrificarse.Compromiso: Cuando los que intervienen en un conflicto, deben renunciar aalgo, se presenta la negociación, la cual culmina en un resultado de un compromiso.Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo es una actividad coordinada que realizan dos o mas personas yque tiene como objetivo alcanzar una meta, este puede estar compuesto por personasde la misma línea de jerarquía o de rangos superiores.Un equipo de trabajo es un número pequeño de personas (entre 2 y 10), quecomparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias,comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras yuna manera eficiente de alcanzarlas, también compartida, asegurando resultadosoportunos, previsibles y de calidad, por lo cual los miembros se hacen mutuamenteresponsables.65

La gente que trabaja en equipo produce resultados específicos y concretos, através de la contribución colectiva de sus miembros. Esta singular manera de trabajar(producir resultados de manera independiente), es lo que hace posible que eldesempeño del equipo, sea superior a la de la suma individual.Un equipo de trabajo es la habilidad para lograr que diversos grupos de personastrabajen juntos para alcanzar eficazmente un objetivo común aún cuando la meta noesté directamente relacionada con el interés propio. Exige la capacidad para cooperary una alta capacidad para las relaciones interpersonales y estabilidad emocional parasubordinar sus propios intereses por un interés común. Es decir, es un conjunto depersonas que comparten un propósito común claramente conocido y por ello, senecesitan mutuamente para alcanzarlo y producir resultados oportunos y de calidad.Entonces, podemos decir, que un Equipo de Trabajo es:1. Tener un Objetivo común.2. Empujar en la misma dirección.3. Sacrificar intereses personales.4. Tener confianza en los compañeros.5. Compartir información y recursos.6. Comprender los problemas de los demás.66

Características de un Equipo de Trabajo:El Liderazgo: El equipo de trabajo tiene un liderazgo distributivo, donde el roldel líder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y latoma de decisiones.Responsabilidad por Resultados: El equipo de trabajo enfatizan tanto laresponsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como laresponsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedadcolectiva esencial en un buen equipo de trabajo.El Propósito: Los equipos de trabajo tienen normalmente propósitos específicos,diseñados y trabajados por ellos mismos y que guían sus acciones y uso de recursospara asegurar el logro de los objetivos de la organización.Productos de Trabajo: En los equipos de trabajo existe la figura sinérgica deproductos colectivos del trabajo.Los equipos de trabajo son altamente eficientes en sus reuniones, pues focalizanen el uso productivo del tiempo, a través de la generación de aportes para construirsinergia y a través de la eliminación al máximo de los desperdicios. Los equipos detrabajo permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar laactiva solución de problemas en el seno del equipo.Los equipos de trabajo presentan rotación de liderazgo y la complementariedad yapoyo mutuo, que caracterizan el logro de la meta común. Precisamente, lo que le dapoder y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de67

la meta, ante los retos potencialmente divisionistas del entorno y de las apetenciasindividualistas de poder.Delegación: En los equipos de trabajo se generan intercambios de ideas, sedecide, pero no se delega, se hace el trabajo de manera interdependiente. Cada quienresponde ante el equipo por la realización de su actividad.Reglas, que se deben cumplir para llevar a cabo un buen Equipo de Trabajo:Oír más que discutir.Mantener una escucha empática.Aceptar más que Defender.Tener una Visión a corto y largo plazo.Definir prioridades y plazos.Conocer el rol de cada cual y manejar compromisos escrito.Realizar un seguimiento controlado.Seriedad en los compromisos.68

Toma de DecisionesLa toma de decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso deacción para resolver un problema específico. Es una destreza que puede ser aprendidapor todos aquellos que estén interesados.Existen dos tipos básicos de decisiones: las que se dan usando un procesoespecífico y aquella que se dan por sí solas.Tipos de Toma de decisiones.• Programadas: es diseñado y planificado con procedimientos específicos.• No Programadas: se dan de forma espontánea ó sin la programación querequiere la toma de decisiones.• Coercitivas: toma de decisión obligada y sin la participación de las partesconcernidas.Desempeño LaboralEl desempeño laboral puede definirse como la forma en que un trabajadorrealiza sus actividades y cumple con sus obligaciones para el logro de los objetivospropuestos dentro de la empresa. El desempeño de un empleado y su nivel desatisfacción será elevado en la medida que sus valores individuales se ajusten con laorganización. En el desempeño laboral se tomará en cuenta las variables desatisfacción laboral.69

Satisfacción laboralEn torno a la satisfacción laboral, considerada como elemento clave en elrendimiento laboral de los trabajadores de una organización, definida, por Ardovin(2000), citado por Márquez (2001), como … “aquella sensación que el individuoexperimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupode necesidades y el objeto o los fines que las reducen” (p.8), ésta resulta importanteevaluarla en trabajadores de organizaciones como la que aquí se define, puesto que altener trabajadores plenamente satisfechos, mejorará notablemente el trabajodesempeñado.Márquez (2001.), menciona que la satisfacción podría definirse como la actituddel trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias yvalores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes sondeterminadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por laspercepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".Davis y Newstrom (1999: p.276), definen satisfacción laboral como "elconjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual losempleados consideran su trabajo".Robbins (1999: p.25), a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es ladiferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidadque ellos creen que deberían recibir.Márquez (2001), menciona que además se puede establecer dos tipos o niveles deanálisis en lo que a satisfacción laboral se refiere:70

Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente alas distintas facetas de su trabajo.Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectosespecíficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.Factores determinantes en la satisfacción:De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados(Márquez citando a Robbins, 1998), considera que los principales factores quedeterminan la satisfacción laboral son:Reto del trabajo.Sistema de recompensas justas.Condiciones favorables de trabajo.Colegas que brinden apoyo.Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.71

Definiciones de Términos BásicosActitud: Tendencias o disposición adquirida relativamente duradera a evaluar deun modo determinado un objeto, persona, suceso o situación y actuar en consonanciacon dicha evaluación. (Coll. Pozo. Sarabia y Vall, p. 137).Conflicto: Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o interesesantagónicos que pueden entrar en choque.Necesidades: Pueden considerarse como algo en el individuo que lo obliga adirigir su conducta hacia el logro de incentivos u objetivos que él cree puedansatisfacer sus necesidades.Participación: es la interacción entre la gerencia y los trabajadores en la toma dedecisiones sobre asuntos de interés mutuo. Las decisiones implícitas en laparticipación incluyen asuntos de corte gerencial y son fructíferas cuando los abordana profundidad siempre que estén referidos a la productividad y a la calidad de lagestión.Percepción: Es un proceso en virtud del cual las personas organizan e interpretansus impresiones sensoriales a fin de dar significados a su ambiente.Satisfacción: Sensación que el individuo experimenta al lograr elrestablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupos de necesidades y elobjeto o los fines que los reducen.72

Satisfacción laboral: se refiere a la actitud que adopta la persona con respecto altrabajo. Una persona satisfecha adopta actitudes positivas, lo contrario, una personainsatisfecha, demuestra actitudes negativas poco favorables para la organización.73

Unidad de Investigación:La unidad de investigación, es el Departamento de Salud Integral de la Direcciónde Desarrollo Estudiantil (DDE), de la Universidad de Carabobo.Reseña Histórica de la Organización:En un principio existió la Organización de Bienestar Estudiantil (O.B.E), de laUniversidad de Carabobo que fue creada el 6 de mayo de 1959, con fundamento en laLey de Universidades que señala en su artículo 122 “Las Universidades debenprotección a sus alumnos y procuran por todos los medios su bienestar ymejoramiento”. La Organización de Bienestar Estudiantil (O.B.E), se ocupaba deprestar un servicio social estudiantil de la Universidad de Carabobo. Estos serviciosson: servicios de residencias, servicios de comedor, servicios médicos yodontológicos, servicios de peluquería, servicio jurídico, servicios de orientación yservicios de transporte.Paralelo a la Organización de Bienestar Estudiantil (O.B.E), se crea la Fundaciónde Bienestar Estudiantil (FUNDABE), el 28 de febrero de 1977 por decisión delConsejo Universitario que se caracterizaba por ser una institución pública depersonalidad jurídica propia y social, dicho organismo no poseía fines de lucro, cuyoobjetivo primordial sería contribuir, de acuerdo a la planificación que obtuviera laUniversidad de Carabobo y las necesidades de desarrollo educativo de la nación, en laformación de recursos humanos. La Fundación de Bienestar Estudiantil (FUNDABE),se encargaba de todo lo concerniente a becas estudiantiles, préstamos y subsidios.Surge la idea del Profesor Ricardo Maldonado (Rector), de unificar todos losservicios estudiantiles y se presenta al Consejo Universitario el proyecto con la nueva74

denominación Dirección de Desarrollo estudiantil (D.D.E), la cual fue creada el 6 demayo de 1995, y es así como funcionan las dos direcciones (O.B.E) y (FUNDABE),en una sola llamada Dirección de Desarrollo Estudiantil (D.D.E), para la cual laUniversidad de Carabobo adquirió un edificio de 4 pisos llamado Universo ubicadoen el área de Naguanagua sector la Campiña. La Dirección de Desarrollo Estudiantil(D.D.E), se crea con la finalidad de unificar todos los servicios y de reglamentar,controlar y coordinar todos los programas socio-económicos estudiantiles.MisiónLa misión de la Dirección de Desarrollo Estudiantil es contribuir con el desarrollointegral del estudiante de la Universidad de Carabobo en sus aspectos biológicos,sociales, laborales y espirituales, ofreciéndoles servicios de atención medica en lasáreas socio-económicos, de salud, de asesoría y de orientación, vocacional, personal,académica, legal y de ayuda a fin de que el estudiante sea capaz actuar con libertad,responsabilidad y solidaridad con sus semejantes.Objetivos GeneralesLa Dirección de Desarrollo Estudiantil (D.D.E), es la insrtitución Universitariacuyo objetivo fundamental es:Procurar el desarrollo integral de los estudiantes regulares garantizando subienestar a través del rendimiento académico que posean.Promover el desarrollo integral de su personalidad de acuerdo a las políticas debienestar dictados por el C.N.U.75

Organigrama EstructuralA continuación se presenta el Organigrama Estructural del Departamento deSalud Integral de la Dirección del Desarrollo Estudiantil de la Universidad deCarabobo.Datos aportados por Recursos Humanos de la Dirección del Desarrollo Estudiantil(D.D.E), de la Universidad de Carabobo. 2006.Coordinación de BienestarEstudiantilDepartamento de SaludIntegralSección: Servicio MédicoSección: ServicioOdontológicoSección: LaboratorioSección: FamesGráfico 1: Organigrama Estructural. DDE UC 2006.76

CAPITULO IIIMARCO METODOLÓGICOTipo de InvestigaciónEsta investigación es de tipo Descriptivo, ya que así mismo se describe lasituación actual del clima organizacional en el Departamento de Salud Integral de laDirección del Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, para determinarsu influencia en los empleados de la institución. Este tipo de estudios se realizansegún UPEL (1990: p. 5),… “con el propósito de describir un problema, explicar suscausas y efectos, entender su naturaleza y factores que lo constituye”.Por otra parte, Sierra (1993), afirma que un estudio descriptivo es un tipo deinvestigación social, dentro de la cual se considera a la encuesta como la estrategia deuso más frecuente que permite obtener información sobre los problemas que surgenen las organizaciones.(p.142).Diseño de la InvestigaciónLa investigación es un estudio de campo, de tipo no experimental, ya que no ameritóla manipulación de las variables. Y se recolectó los datos de manera directa en ellugar donde ocurrieron los hechos.Población y MuestraLa población o universo de una investigación es definida por Bisquerra (1998: p.175), como”… el conjunto de todos los individuos en los que desea estudiar unfenómeno”.77

En esta investigación se consideró como objeto de estudio la poblaciónconformada por todos los empleados del Departamento de Salud Integral de laDirección del Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, siendo un totalde 50 empleados que laboran en los turnos mañana y tarde. Por ser un númeroreducido y manejable, se tomó la totalidad de su población; por lo tanto, para estainvestigación no fue necesario realizar la técnica de muestreo, es decir, no se tomóninguna muestra de estudio, ya que se estudió toda la población.A continuación se muestra el total de los trabajadores del Departamento de SaludIntegral de la Dirección del Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.CARGOSTRABAJOSSERVICIOS MÉDICOS:Médicos Generales 9Citotecnólogos 1Secretaria 1Enfermeras 9Becarios 4SERVICIO ODONTOLÓGICO:Odontólogos 10Higienista Dental 8Secretaria 1LABORATORIO:Bionalista 2Auxiliar de Laboratorio 1Oficinista 1FAMES:Doctor 1Planificador 1Oficinista 1Total 50Tabla 1: Población del Departamento de Salud Integral. Datos aportados por Recursos Humanos de la Dirección del DesarrolloEstudiantil (D.D.E), de la Universidad de Carabobo. 2006.78

Técnicas e Instrumentos para la recolección de los datosEsta investigación se realizó a través de la observación directa y de la encuesta enla modalidad de cuestionario como técnicas de recolección de datos. La observación,descrita por Sabino (1980: p.155), como”… el uso sistemático de los sentidos en labúsqueda de los datos que se necesitan para resolver un problema de investigación”.Una vez definido el diseño de la investigación se procedió a la elaboración de uninstrumento que permitió obtener información de la realidad con afirmaciones, que seredactaron de una manera sencilla de forma que pudieran ser entendidasperfectamente.La información es recolectada a través de un cuestionario que se aplicó a losempleados de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo,en escala de Likert con alternativas de respuestas: siempre (s), casi siempre (cs),algunas veces (av), rara vez (rv) y nunca (n). El cuestionario se elaboró con 40afirmaciones, el encuestado debía marcar sólo una de las alternativas.Este cuestionario se destinó para recabar las opiniones de los encuestados, sobrelas variables que guiaron el estudio, y atendiendo a la forma como se habíadimensionado cada variable: Claridad y coherencia de la dirección, sentido depertenencia, motivación, comunicación, manejo del conflicto, trabajo en equipo,liderazgo, toma de decisiones para la variable clima organizacional y satisfacciónlaboral, para la variable desempeño laboralY a continuación el Cuadro Técnico Metodológico.79

Cuadro Técnico MetodológicoObjetivo Específico: Determinar las características del clima organizacional delDepartamento de Salud Integral de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de laUniversidad de CaraboboDefinición Indicadores Ítems Instrumento FuentesImpactoOrganizacional enel desempeñolaboral de losTrabajadores delDepartamento deSalud Integral de laDirección deDesarrolloEstudiantil de laUniversidad deCaraboboClaridadCoherenciala Dirección.SentidoPertenenciaMotivación.yendeComunicación.Manejo delConflicto1 al 56 al 910 al 1314 al 2021 al 23CUESTIONARIOEmpleados delDepartamento deSalud Integral de laUniversidad deCaraboboTrabajoEquipoLiderazgoTomaDecisionesDesempeñolaboral.SatisfacciónLaboralende24 al 2930 al 3435 al 3637 al 3839 al 40Tabla 2: Cuadro Teórico Metodológico.Gallardo, Márquez y Yuguri (2005).80

Validez y Confiabilidad del InstrumentoValidez del InstrumentoEn términos planteados por Galindo (1998: p.64), un instrumento toma atributosde validez “… cuando la regla de medición es adecuada, libre de errores aleatorios”.Por tal razón en el presente estudio se considerará conveniente establecer lascondiciones de validez atendiendo los criterios establecidos por Palella y Martins(2003), quienes proponen verificarla mediante la técnica del juicio de expertos. Enesta investigación la validez del instrumento se determinó a través del juicio de dos(2), expertos en clima organizacional.El instrumento fue remitido a los expertos seleccionados, para la respectivarevisión. Estos hicieron observaciones, referidas a mejorar la redacción de algunasafirmaciones.Hechas las correcciones correspondientes, se logró la aprobación de los expertos,procediendo de inmediato a su reproducción y aplicación del instrumento a lostrabajadores del departamento de Salud Integral de la Dirección de DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo.Confiabilidad del InstrumentoPor otra parte, Ruíz y Bolívar (1995: p.58), citado por Palella y Martins (2003),definen la confiabilidad como hasta donde las preguntas que conforman uninstrumento son representativos del dominio o universo de contenido de la propiedadque se desea medir.81

Para conseguir esta condición, en el presente trabajo se aplicó el cuestionario aocho (8) trabajadores no pertenecientes a la muestra, pero con característicassimilares a esta. A esta aplicación se le llamó prueba piloto, y los resultados fueronanalizados mediante la aplicación del Coeficiente de confiabilidad de Cronbach, paraasí determinar si el instrumento era confiable o no.Para obtener el índice de confiabilidad, se calculó el coeficiente, el valor quearrojó es de 0.87, siendo un valor confiable, por lo cual se procedió a aplicar elinstrumento.82

ITEMS VARIABLES (X) (X- Xt) (X- Xt)²1 1 -19,5 380,252 1 -18,5 342,253 1 -17,5 306,254 1 -16,5 272,255 1 -15,5 240,256 1 -14,5 210,257 1 -13,5 182,258 1 -12,5 156,259 1 -11,5 132,2510 1 -10,5 110,2511 1 -9,5 90,2512 1 -8,5 72,2513 1 -7,5 56,2514 1 -6,5 42,2515 1 -5,5 30,2516 1 -4,5 20,2517 1 -3,5 12,2518 1 -2,5 6,2519 1 -1,5 2,2520 0 -0,5 0,2521 0 0,5 0,2522 1 1,5 2,2523 1 2,5 6,2524 1 3,5 12,2525 1 4,5 20,2526 1 5,5 30,2527 1 6,5 42,2528 1 7,5 56,2529 1 8,5 72,2530 1 9,5 90,2531 1 10,5 110,2532 1 11,5 132,2533 1 12,5 156,2534 1 13,5 182,2535 1 14,5 210,2536 1 15,5 240,2537 1 16,5 272,2538 1 17,5 306,2539 1 18,5 342,2540 1 19,5 380,25820 5.330Tabla 3: Confiabilidad del Instrumento.Yuguri (2006)83

Desviación Standard∑S = (X- Xt)² = 5.330∑S² = √ (X- Xt)² = 73Desviación TípicaSt² = ∑ (X- Xt)² / N = 5330 / 8 =(666,25) ² = 443,89Coeficiente Alfa de Cronbach () = K 1 - ∑S²K – 1St² = K 1 - ∑S² = 40 1 - 73K – 1 St² 39 284,09 = 1,03 (1- 0,16) = 1,03 x 0.84 = 0,87 = 87% = Coeficiente de confiabilidadK = Número de ítems1 = Constante∑S² = Sumatoria de la varianza de ítemsSt² = Sumatoria del total de encuestados84

Técnicas de Análisis de ResultadosEl análisis de los datos se realizó utilizando la técnica de análisis cuantitativo. Seanalizó cuantitativamente empleando para ello la aplicación de la estadísticadescriptiva y análisis porcentual, a través de porcentajes y gráficos, para lograr unafácil visualización y correcta interpretación de los datos que se obtuvo mediante elcuestionario. Los resultados se presentaron tabulados y ordenados en gráficos ycuadros.Fase de la InvestigaciónEn la investigación se cumplieron las siguientes Fases:Fase I: Recopilación y clasificación del material bibliográfico inherente alestudio, lo que permitió dar un basamento teórico necesario para el desarrollo delmismo.Fase II: Elaboración del instrumento, el cual fue sometido a juicio de expertosresultando válido y confiable.Fase III: Aplicación del Instrumento a los trabajadores del Departamento de SaludIntegral de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, seaplicó el instrumento previo permiso de las autoridades de la InstituciónUniversitaria.Fase IV: Tabulación e Interpretación de los resultados obtenidos mediante laaplicación del cuestionario.Fase V: Elaboración de Conclusiones y recomendaciones para el aporte al estudiorealizado.85

CAPÍTULO IVANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOSEn este capítulo se presentan el análisis e interpretación de los resultados, unavez obtenidos los datos, como producto del instrumento aplicado, se procedió a laorganización y análisis de los mismos. Los datos obtenidos están representados enuna matriz, evidenciándose en ellas las frecuencias de respuestas suministradas porlos encuestados, ver Anexos, Matriz de Datos.Afirma, Arias Galicia, citado por Tamayo y Tamayo (2004), que no basta conrecolectar los datos ni cuantificarlos adecuadamente. Una simple colección de datosno constituye una investigación. Es necesario analizarlos, compararlos y presentarlosde manera que realmente lleven a la confirmación o al rechazo de la hipótesis.Lundlberg, citado por Tamayo y Tamayo (2004), dice que el análisis permitirá lareducción y sintetización de los datos; se considera entonces la distribución de losmismos, se analiza una vez más la dependencia e interdependencia de las variablesconsideradas inicialmente. Básicamente la interpretación es ya la “expresión de larelación existente entre los fenómenos”.Con la aplicación del instrumento que a continuación se detalla, se estácumpliendo con el objetivo específico Nº 1, por cuanto se están determinando lascaracterísticas del clima organizacional predominantes en el Departamento de SaludIntegral de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo86

Variable: Claridad y Coherencia en la DirecciónÍtem 1: En el área de trabajo los objetivos están bien definidos.500SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 2: Encuesta ítem 1.Fuente: Tabla 4.Definición de Personas %los objetivosSiempre 21 42%Casi siempre 16 32%Algunas veces 9 18%Rara vez 1 2%Nunca 3 6%Total 50 100%Tabla 4: Cuestionario item 1.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: Se observó que 42% de los encuestados estánsiempre de acuerdo de que en el área de trabajo los objetivos están bien definidos,mientras 32% manifiestan que casi siempre, 18% algunas veces, 2% rara vez y 6%nunca. Se infiere que los objetivos están bien definidos en el área de trabajo, porquese les informa a los trabajadores las tareas que deben ejecutar para realizar la labor deuna manera eficiente.87

Ítem 2: Existen formas de control adecuadas para el seguimiento de las metas deldepartamento.403020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 3: Cuestionario ítem 2.Fuente: Tabla 5.Gráfico 3: Cuestionario ítem 2.Personas %Fuente: Tabla 5.Ítem 2Siempre 16 32%Casi siempre 12 24%Algunas veces 10 20%Rara vez 9 18%Nunca 3 6%Total 50 100%Tabla 5: Cuestionario item 2.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: 32% de los encuestados, afirman que siempreexisten formas de control adecuadas para el seguimiento de las metas deldepartamento, señala que 24% casi siempre, 20% algunas veces, 18% rara vez y 6%nunca. Esto quiere es decir, que se inspeccionan las metas que se persiguen en eldepartamento para que éstas se ejecuten correctamente.88

Ítem 3: Recibe oportunamente la información necesaria para el logro de losobjetivos.403020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 4: Encuesta ítem 3.Fuente: Tabla 6.Ítem 3 Personas %Siempre 8 16%Casi siempre 15 30%Algunas veces 20 40%Rara vez 4 8%Nunca 3 6%Total 50 100%Tabla 6: Cuestionario item 3.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: Se observa que 40% de los encuestados señalanque algunas veces reciben oportunamente la información, que 30% casi siempre,16% siempre, 8% rara vez y 6% nunca. Esto quiere decir, que en algunasoportunidades los trabajadores reciben la información necesaria para lograr losobjetivos establecidos en el área de trabajo. La información es importante paradesempeñar la labor, de manera eficaz y eficiente. Se presume, que la falta deinformación puede originar actitudes desfavorables en el departamento de SaludIntegral, pues se traduce en bajo rendimiento y en escasa colaboración para lograr lasmetas.89

Ítem 4: La institución se ha preocupado por preparar y entrenar a las personaspara los cambios.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 5: Encuesta item 4.Fuente: Tabla 7.Ítem 4 Personas %Siempre 7 14%Casi siempre 6 12%Algunas 25 50%vecesRara vez 8 16%Nunca 4 8%Total 50 100%Tabla 7: Cuestionario ítem 4.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: 50% de los encuestados manifiestan que algunasveces la institución se ha preocupado por prepararlos y entrenarlos para los cambios,así como 16% rara vez, mientras que 14% siempre, 12% casi siempre y 8% nunca.Esto significa, que los trabajadores no están preparados para los cambios que ocurranen la institución, lo cual podría ser un obstáculo para el buen desempeño laboral, yaque la institución no se ha preocupado por entrenar a las personas que allí laboran endicha materia.91

Ítem 5: El jefe le mantiene informado de los cambios y el porqué debe realizarlo.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 6: Encuesta item 5.Fuente: Tabla 8.Ítem 5 Personas %Siempre 13 26%Casi siempre 8 16%Algunas veces 21 42%Rara vez 4 8%Nunca 4 8%Total 50 100%Tabla 8: Cuestionario item 5.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: Se observa que 42% de los encuestados señalanque algunas veces el jefe les manifiesta los cambios y el porque de estos, mientrasque 26% afirma que siempre, 16% casi siempre, 8% rara vez y 8% nunca. Se infiereque el jefe no informa frecuentemente a los trabajadores sobre los posibles cambiosque ocurren en la institución, siendo primordial conocer cuales son los cambios quese han establecidos, para cumplir con los objetivos de la institución.92

Variable: Sentido de PertenenciaÍtem 6: Cuando le preguntan donde trabaja se siente orgulloso de mencionar laInstitución.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 7: Encuesta ítem 6.Fuente: Tabla 9.Ítem 6 Personas %Siempre 30 60%Casi siempre 14 28%Algunas veces 5 10%Rara vez 1 2%Nunca 0 0%Total 50 100%Tabla 9: Cuestionario ítem 6.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: 60% de los encuestados señalan que siempre sesienten orgullosos de pertenecer a la institución, mientras que 28% casi siempre, 10%algunas veces y 2% rara vez. Se presume, que los trabajadores están orgullosos detrabajar en la institución, y sienten que forman parte importante de ella.93

Ítem 7: Se siente satisfecho de trabajar y pertenecer a la Institución.100500SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 8: Encuesta ítem 7.Fuente: Tabla 10.Ítem 7 Personas %Siempre 35 70%Casi siempre 12 24%Algunas veces 2 4%Rara vez 1 2%Nunca 0 0%Total 50 100%Tabla 10: Cuestionario item 7.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 70% de los encuestados respondieronque siempre se sienten satisfechos de trabajar y pertenecer a la institución, mientrasque 24% manifiestan que casi siempre, 4% algunas veces y 2% rara vez. Estosresultados indican que los trabajadores se sienten satisfechos de pertenecer a lainstitución.94

Ítem 8: Existe sentido de pertenencia en los trabajadores que laboran en estaInstitución.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 9: Encuesta ítem 8.Fuente: Tabla 11.Ítem 8 Personas %Siempre 25 50%Casi siempre 13 26%Algunas veces 10 20%Rara vez 1 2%Nunca 1 2%Total 50 100%Tabla 11: Cuestionario item 8.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 50% de los encuestadosrespondieron que siempre existe el sentido de pertenencia hacia la institución,mientras que 26% casi siempre, 20% algunas veces, 2% rara vez y 2% nunca. Estasituación indica, que los trabajadores se sienten comprometidos con la institución ytienen sentido de pertenencia hacia ella.95

Ítem 9: Se siente parte de la Institución, que no piensa cambiarse de ella.806040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 10: Encuesta ítem 9.Fuente: Tabla 12.Ítem 9 Personas %Siempre 33 66%Casi siempre 11 22%Algunas veces 3 6%Rara vez 1 2%Nunca 2 4%Total 50 100%Tabla 12: Cuestionario item 9.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: Se observa que 66% de los encuestadosrespondieron que siempre se sienten parte de la institución y no piensan encambiarse, mientras que 22% manifiesta que casi siempre, 6% algunas veces, 4%nunca y 2% rara vez. Lo que pudiera indicar, que los trabajadores se sientenidentificado con la institución y no manifiestan la intención de buscar empleo en otraorganización.96

Variable: MotivaciónÍtem 10. El jefe le reconoce su trabajo.40200SiempreCasi SiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 11: Encuesta ítem 10.Fuente: Tabla 13.Ítem 10 Personas %Siempre 13 26%Casi siempre 7 14%Algunas veces 19 38%Rara vez 3 6%Nunca 8 16%Total 50 100%Tabla 13: Cuestionario item 10.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 38% de los encuestados manifiestanque algunas veces el jefe le reconoce su trabajo, mientras que 26% expresa siempre,16% nunca, 14% casi siempre y 6% rara vez. Se puede inferir, que hay falta dereconocimiento de la labor que realizan los trabajadores, por lo tanto es necesarioestimular al trabajador, otorgándole incentivos que considere que impulsan el logrode las metas, la aplicación de esto lleva a saber que el trabajo también satisface lasnecesidades de interacción y de reconocimiento de la labor que realizan lostrabajadores, la cual aumenta la satisfaccion en el trabajo, mejorando el climaorganizacional.97

Ítem 11. En la Institución se reconoce el trabajo y eso crea motivación en elpersonal.403020100SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 12: Encuesta ítem 11.Fuente: Tabla 14.Ítem 11 Personas %Siempre 7 14%Casi siempre 13 26%Algunas veces 8 16%Rara vez 17 34%Nunca 5 10%Total 50 100%Tabla 14: Cuestionario item 11.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 34% de los encuestadoscontestaron que rara vez la institución reconoce el trabajo y eso crea motivación en elpersonal, 26% responde que casi siempre, 16% algunas veces, 14% respondió quesiempre y 10% dijo que nunca. Se puede observar, que la institución no se preocupapor reconocer el trabajo que realizan los empleados, se presume que los trabajadoresdel Servicio Médico se sienten desmotivados, desde el punto de vista dereconocimiento y gratificaciones. El reconocimiento es un factor de gran importancia,la cual genera trabajadores satisfechos y mayor desempeño en las labores, por lo que,estos aspectos generan un clima organizacional agradable para los miembros de lainstitución. Por lo tanto es indispensable motivar a los trabajadores otorgándolesbeneficios y reconocimientos que los motiven a realizar su trabajo de maneraeficiente y contribuir así a mejorar el ambiente laboral98

Ítem 12. Se siente bien remunerado en relación a sus destrezas y tipo de trabajoque desempeña.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 13: Encuesta ítem 12.Fuente: Tabla 15.Ítem 12 Personas %Siempre 6 12%Casi siempre 8 16%Algunas 2 4%vecesRara vez 5 10%Nunca 29 58%Total 50 100%Tabla 15: Cuestionario item 12.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: Se observa que 58% de los encuestadosrespondió que nunca se siente bien remunerado en relación a sus destrezas y tipo detrabajo que desempeña, 16% contestó que casi siempre, 12% siempre, 10% rara vez y4% algunas veces. Esto demuestra, que los trabajadores no se sienten bienremunerados en relación al cargo que desempeñan, es decir, el sueldo no está acordecon el servicio que prestan, no hay motivación por parte de la institución en cuando aremuneración se refiere.99

Ítem 13. Se siente motivado al realizar su trabajo.403020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 14: Encuesta item13.Fuente: Tabla 16.Ítem 13 Personas %Siempre 20 40%Casi siempre 18 36%Algunas 2 4%vecesRara vez 4 8%Nunca 6 12%Total 50 100%Tabla 16: Cuestionario ítem 13.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: Se muestra que 40% de los encuestados siemprese sienten motivados al realizar su trabajo, mientras que 36% casi siempre, 12%nunca, 8% rara vez y 4% algunas veces. Estos resultados indican que los trabajadoresse sienten motivados al realizar el trabajo en la institución y hacen todo el esfuerzo afin de enriquecer el trabajo y contribuir a cumplir con los objetivos de la institución.100

Variable: ComunicaciónÍtem 14. En la Institución se promueve la discusión abierta y sincera de losproblemas.40200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 15: Encuesta ítem 14.Fuente: Tabla 17.Ítem 14 Personas %Siempre 5 10%Casi siempre 16 32%Algunas 18 36%vecesRara vez 5 10%Nunca 6 12%Total 50 100%Tabla 17: Cuestionario ítem 14.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: Se observa que 36% de los encuestadosmanifiestan que algunas veces en la institución se promueve la discusión abierta ysincera de los problemas, mientras que 32% casi siempre, 12% nunca, 10% siemprey 10% rara vez. Esto indica, que la institución algunas veces promueve la discusiónabierta de los problemas, para llevar a cabo posibles soluciones.101

Ítem 15. Las Comunicaciones fluyen a través de los canales regulares.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 16: Encuesta ítem 15.Fuente: Tabla 18.Ítem 15 Personas %Siempre 5 10%Casi siempre 16 32%Algunas veces 23 46%Rara vez 4 8%Nunca 2 4%Total 50 100%Tabla 18: Cuestionario item 15.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: Se observa que 46% de los encuestados expresanque algunas veces las comunicaciones fluyen a través de los canales regulares,mientras que 32% casi siempre, 10% siempre, 8% rara vez y 4% nunca. Estasituación indica, que las comunicaciones a veces no se presentan por los canalesregulares, por la presencia de barreras en la comunicación, lo cual trae comoconsecuencia falta de motivación e insatisfacción, lo que origina un climaorganizacional desfavorable para el departamento.102

Ítem 16. El jefe está dispuesto al diálogo.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 17: encuesta ítem 16.Fuente: Tabla 19.Ítem 16 Personas %Siempre 30 60%Casi siempre 11 22%Algunas veces 4 8%Rara vez 2 4%Nunca 3 6%Total 50 100%Tabla 19: Cuestionario item 16.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 60% de los encuestados expresanque el jefe siempre está dispuesto al diálogo, mientras que 22% manifiesta que casisiempre, 8% alguna veces, 6% nunca y 4% rara vez. Se presume, que el jefe siempreestá dispuesto a comunicarse con los trabajadores de la institución, para resolver losproblemas que se presentan.103

Ítem 17. Normalmente el jefe informa al personal sobre situaciones importantesque ocurren en el trabajo.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 18: Encuesta ítem 17.Fuente: Tabla 20.Ítem 17 Personas %Siempre 18 36%Casi siempre 21 42%Algunas veces 6 12%Rara vez 3 6%Nunca 2 4%Total 50 100%Tabla 20: Cuestionario ítem 17.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 42% de los encuestados expresanque el jefe casi siempre informa al personal sobre situaciones importantes queocurren en el trabajo, 36% respondieron siempre, 12% algunas veces, 6% rara vez y4% nunca. Esto significa, que el jefe informa a los trabajadores cualquier aspectoimportante que se presente en la institución, por lo que puede resultar un elementoclave en el desarrollo de un clima organizacional favorable para los empleados deldepartamento.104

Ítem 18. Se presentan problemas por falta de comunicación.Gráfico 19: Encuesta ítem 18.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaFuente: Tabla 21.Ítem 18 Personas %Siempre 3 6%Casi siempre 11 22%Algunas 25 50%vecesRara vez 10 20%Nunca 1 2%Total 50 100%Tabla 21: Cuestionario ítem 18.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 50% de los encuestados expresanque algunas veces se presentan problemas por falta de comunicación, 22% que casisiempre, 20% rara vez 6% siempre y 2% nunca. Se presume, que hay falla en lacomunicación, es decir existen factores que impiden el proceso general de lacomunicación. La falla en la comunicación ha traído como consecuencia retrasos enla colaboración y estimula los malos entendidos entre el personal de la institución.105

Ítem 19. Se generan resultados concretos.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 20: Encuesta ítem 19.Fuente: Tabla 22.Ítem 19 Personas %Siempre 7 14%Casi siempre 6 12%Algunas veces 27 54%Rara vez 8 16%Nunca 2 4%Total 50 100%Tabla 22: Cuestionario ítem 19.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 54% de los encuestados expresanque algunas veces se generan resultados concretos, 16% rara vez, 14% siempre, 12%casi siempre y 4% nunca. Estos resultados indican que los trabajadores algunas vecesgeneran resultados concretos, es decir hacen todo lo posible por cumplir con lasmetas y objetivos de la institución.106

Ítem 20. Se preocupa por ejecutar el trabajo de la mejor forma posible.806040200SiempreCasi SiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 21: Encuesta ítem 20.Fuente: Tabla 23.Ítem 20 Personas %Siempre 40 80%Casi siempre 7 14%Algunas veces 2 4%Rara vez 0 0%Nunca 1 2%Total 50 100%Tabla 23: Cuestionario ítem 20.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006Interpretación de los resultados: se observa que 80 % de los encuestados expresanque siempre se preocupa por ejecutar el trabajo de la mejor forma posible, 14% casisiempre, 4% algunas veces y 2% nunca. Esto quiere decir, que la mayoría de lostrabajadores se preocupan por realizar el trabajo de la mejor manera para cumplir conlas metas propuestas de la institución, este aspecto influye en mantener un clima detrabajo favorable.107

Variable: Manejo del ConflictoÍtem 21. Los conflictos del departamento se resuelven entre los afectados sinintervención del jefe.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 22: Encuesta ítem 21.Fuente: Tabla 24.Ítem 21 Personas %Siempre 9 18%Casi siempre 27 54%Algunas veces 11 22%Rara vez 1 2%Nunca 2 4%Total 50 100%Tabla 24: Cuestionario ítem 21.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 54% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre los conflictos del departamento se resuelven entre losafectados sin intervención del jefe, 22% algunas veces, 18% siempre, 4% nunca y2% rara vez. Esto significa, que hay intenciones de resolver los conflictos dentro deldepartamento, es decir, existen buenas relaciones interpersonales. De esta manera, sedemuestra la importancia que tienen las relaciones interpersonales, que ayudan amantener un ambiente de trabajo agradable y los trabajadores son capaces de resolverlos problemas que se presentan sin la intervención del jefe, manteniendo así un climade trabajo favorable.108

Ítem 22. El jefe no evade el conflicto sino trata de resolverlo.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 23: Encuesta ítem 22.Fuente: Tabla 25.Ítem 22 Personas %Siempre 26 52%Casi siempre 10 20%Algunas veces 8 16%Rara vez 2 4%Nunca 4 8%Total 50 100%Tabla 25: Cuestionario ítem 22.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 52% de los encuestadosmanifiestan que siempre el jefe no evade el conflicto sino trata de resolverlo, 20%casi siempre, 16% algunas veces, 8% nunca y 4% rara vez. Se observa que el jefe estádispuestos a resolver los problemas cuando se presenten, esto fortalece y consolida elcompromiso que tiene con el departamento de Salud Integral, mejorando el climaorganizacional.109

Ítem 23. Se propicia la discusión abierta de conflictos6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 24: Encuesta ítem 23.Fuente: Tabla 26.Ítem 23 Personas %Siempre 9 18%Casi siempre 25 50%Algunas veces 7 14%Rara vez 4 8%Nunca 5 10%Total 50 100%Tabla 26: Cuestionario ítem 23.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 50% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre se propicia la discusión abierta de conflictos, 18%siempre, 14% algunas veces, 10% nunca y 8% rara vez. Estos resultados indican quelos problemas dentro del departamento se resuelven abiertamente, lo que significaque hay disposición para resolver los conflictos de manera abierta, en donde losafectados dan su opinión o su punto de vista sin ningún resentimiento y colaboranpara resolver el conflicto, logrando un clima de trabajo agradable.110

Variable: Trabajo en EquipoÍtem 24. Estimula y hace seguimiento a la implantación de sugerencias del equipode trabajo.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 25: Encuesta ítem 24.Fuente: Tabla 27.Ítem 24 Personas %Siempre 13 26%Casi siempre 23 46%Algunas veces 7 14%Rara vez 6 12%Nunca 1 2%Total 50 100%Tabla 27: Cuestionario ítem 24.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 46% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre estimula y hace seguimiento a la implantación desugerencias del equipo de trabajo, 26% respondió que siempre, 14% algunas veces,12% rara vez y 2% nunca. Esto indica, que los trabajadores hacen sugerencias paratrabajar en equipo, propiciando motivación entre los trabajadores.111

Ítem 25. Es proactivo, comparte procesos de trabajo.6040200SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 26: Encuesta ítem 25.Fuente: Tabla 28.Ítem 25 Personas %Siempre 28 56%Casi siempre 11 22%Algunas veces 4 8%Rara vez 6 12%Nunca 1 2%Total 50 100%Tabla 28: Cuestionario ítem 25.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 56% de los encuestadosmanifiestan que siempre es proactivo, comparte procesos de trabajo, 22% que casisiempre, 12% rara vez, 8% algunas veces y 2% nunca. Se puede inferir, que lostrabajadores son proactivos, les gusta trabajar en equipo, se adaptan fácilmente ycontribuyen a resolver los problemas con sugerencias.112

Ítem 26. El trabajo en equipo le ha permitido discutir abiertamente los problemas ybuscar diferentes alternativas para solucionarlos.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 27: Encuesta ítem 26.Fuente: Tabla 29.Ítem 26 Personas %Siempre 10 20%Casi siempre 25 50%Algunas veces 12 24%Rara vez 3 6%Nunca 0 0%Total 50 100%Tabla 29: Cuestionario ítem 26.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 50% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre el trabajo en equipo le ha permitido discutirabiertamente los problemas y buscar diferentes alternativas para solucionarlos, 24%algunas veces, 20% siempre y 6% rara vez. Los datos obtenidos indican, que lostrabajadores discuten abiertamente los problemas y en equipo buscan las diferentesalternativas para solucionarlos, lo que demuestra compañerismo, amistad, generandouna mejor relación entre los trabajadores y por ende un mejor clima organizacional.113

Ítem 27. El Jefe estimula el trabajo en equipo.403020100SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 28: Encuesta ítem 27.Fuente: Tabla 30.Ítem 27 Personas %Siempre 11 22%Casi siempre 20 40%Algunas veces 14 28%Rara vez 3 6%Nunca 2 4%Total 50 100%Tabla 30: Cuestionario ítem 27.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 40% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre el Jefe estimula el trabajo en equipo 28% seleccionó laopción algunas veces, 22% seleccionó la opción siempre y 6% seleccionó la opciónrara vez y 4% seleccionó la opción nunca. Estos resultados indican que el jefe sepreocupa por estimular el trabajo en equipo, lo que trae como consecuencia que lostrabajadores se sientan motivados, ya que se les toma en cuenta a la hora de opinar.114

Ítem 28. Existe colaboración y coordinación entre los distintos departamentos dela Institución.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 29: Encuesta ítem 28.Fuente: Tabla 31.Ítem 28 Personas %Siempre 4 8%Casi siempre 30 60%Algunas veces 11 22%Rara vez 3 6%Nunca 2 4%Total 50 100%Tabla 31: Cuestionario ítem 28.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 60% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre existe colaboración y coordinación entre los distintosdepartamentos de la Institución, 22% seleccionó la opción algunas veces, 8%seleccionó la opción siempre, 6% seleccionó la opción rara vez y 4% seleccionó laopción nunca. Esta situación indica, que existe colaboración con todos lostrabajadores de los distintos departamentos de la institución, esta colaboración generaen los trabajadores satisfaccion, además de cubrir necesidades de amistad,solidaridad, y cooperación, y se promueve la participación de trabajar en gruposdentro de la institución, estos aspectos permiten mejorar el clima organizacional.115

labora.Ítem 29. Existe colaboración y coordinación dentro departamento en donde6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 30: Encuesta ítem 29.Fuente: Tabla 32.Ítem 29 Personas %Siempre 13 26%Casi siempre 23 46%Algunas veces 9 18%Rara vez 1 2%Nunca 4 8%Total 50 100%Tabla 32: Cuestionario ítem 29.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 46% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre existe colaboración y coordinación dentrodepartamento en donde labora, 26% seleccionó la opción siempre, 18% seleccionó laopción algunas veces, 8% seleccionó la opción nunca y 2% seleccionó la opción raravez. Lo que indica, que todos los trabajadores dentro del departamento soncolaboradores unos con los otros, promoviendo así el trabajo en equipo, elcompañerismo.116

Variable: LiderazgoÍtem 30. Se le permite opinar al momento de tomar una decisión.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 31: Encuesta ítem 30.Fuente: Tabla 33.Ítem 30 Personas %Siempre 21 42%Casi siempre 15 30%Algunas veces 7 14%Rara vez 3 6%Nunca 4 8%Total 50 100%Tabla 33: Cuestionario ítem 30.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 42% de los encuestadosmanifiestan que siempre se le permite opinar al momento de tomar una decisión, 30%seleccionó la opción casi siempre, 14% seleccionó la opción algunas veces, 8%seleccionó la opción nunca, y 6% seleccionó la opción rara vez. Esto significa, quelos trabajadores se les permiten opinar para tomar una decisión, lo que conlleva a quese sientan satisfechos y contentos, ya que se les toma en cuenta en un momento tanimportante como es en la toma de decisión, es una oportunidad que les brindan a lostrabajadores, y les permiten participar en las decisiones que los afectan.117

Ítem 31. La conducta del jefe es ejemplo de seguir por el resto de los trabajadores.6050403020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 32: Encuesta ítem 31.Fuente: Tabla 34.Ítem 31 Personas %Siempre 12 24%Casi siempre 26 52%Algunas veces 5 10%Rara vez 4 8%Nunca 3 6%Total 50 100%Tabla 34: Cuestionario ítem 31.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 52% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre la conducta del jefe es ejemplo de seguir por el resto delos trabajadores, 24% seleccionó la opción siempre, 10% seleccionó la opciónalgunas veces, 8% seleccionó la opción rara vez y 6% seleccionó la opción nunca. Sepresume, que el jefe da el ejemplo con una conducta ejemplar, que los trabajadoresquieren imitar o seguir.118

Ítem 32. El jefe le informa las actividades que se realizan en el departamento.6040200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 33: Encuesta ítem 32.Fuente: Tabla 35.Ítem 32 Personas %Siempre 16 32%Casi siempre 23 46%Algunas veces 4 8%Rara vez 5 10%Nunca 2 4%Total 50 100%Tabla 35: Cuestionario ítem 32.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 46% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre el jefe le informa las actividades que se realizan en eldepartamento, 32% seleccionó la opción siempre, 10% seleccionó la opción rara vez,8% seleccionó la opción algunas veces y 4% seleccionó la opción nunca. Dichosresultados indican, que el jefe mantiene informado a los trabajadores de todo lo queacontece dentro del departamento, lo que contribuye a cumplir con las metaspropuestas.119

Ítem 33. Existen buenas relaciones interpersonales entre jefes y subordinados.403020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 34: Encuesta ítem 33.Fuente: Tabla 36.Ítem 33 Personas %Siempre 17 34%Casi siempre 19 38%Algunas veces 3 6%Rara vez 9 18%Nunca 2 4%Total 50 100%Tabla 36: Cuestionario ítem 33.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 38% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre existen buenas relaciones interpersonales entre jefes ysubordinados, 34% seleccionó la opción siempre, 18% seleccionó la opción rara vez,6% seleccionó la opción algunas veces y 4% seleccionó la opción nunca. Losresultados indican que las relaciones interpersonales entre jefes y subordinados,mejoran el clima de trabajo en el departamento de Salud Integral, pues existe mayorinteracción entre ellos, además de satisfacer necesidades de afiliación, compañerismoy trabajo en equipo, estas relaciones interpersonales son importantes para mantenerun ambiente de trabajo armonioso.120

Ítem 34. Persuade y guía al equipo para que apoyen los planes y se alcancen losresultados.40200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 35: Encuesta ítem 34.Fuente: Tabla 37.Ítem 34 Personas %Siempre 17 34%Casi siempre 18 36%Algunas veces 9 18%Rara vez 5 10%Nunca 1 2%Total 50 100%Tabla 37: Cuestionario ítem 34.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 36% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre persuade y guía al equipo para que apoyen los planes yse alcancen los resultados, 34% seleccionó la opción siempre, 18% seleccionó laopción algunas veces, 10% seleccionó la opción rara vez y 2% seleccionó la opciónnunca. Esto significa, que los trabajadores se apoyan mutuamente, colaborando entresí, satisfaciendo las necesidades de apoyo, solidaridad y amistad, lo que contribuye aque los trabajadores alcancen las metas y objetivos del departamento.121

Variable: Toma de DecisionesÍtem 35. Las decisiones son implantadas con efectividad.6040200SiempreCasi SiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 36: Encuesta del ítem 35.Fuente: Tabla 38.Ítem 35 Personas %Siempre 10 20%Casi siempre 23 46%Algunas veces 12 24%Rara vez 5 10%Nunca 0 0%Total 50 100%Tabla 38: Cuestionario ítem 35.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 46% de los encuestadosmanifiestan que casi siempre las decisiones son implantadas con efectividad, 24%seleccionó la opción algunas veces, 20% seleccionó la opción siempre, 10%seleccionó la opción rara vez. Se presume, que las decisiones se implantan conefectividad, y esto genera motivación en los trabajadores, incrementándose lasatisfacción de las necesidades de realización, reconocimiento, haciendo que seaporten conocimiento e ideas, que contribuyan a mejorar el clima de trabajo.122

Ítem 36. Es libre de tomar decisiones independientes403020100SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 37: Encuesta ítem 36.Fuente: Tabla 39.Ítem 36 Personas %Siempre 3 6%Casi siempre 10 20%Algunas veces 14 28%Rara vez 17 34%Nunca 6 12%Total 50 100%Tabla 39: Cuestionario ítem 36.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 34% de los encuestadosmanifiestan que rara vez son libres de tomar una decisión independiente, 28%seleccionó la opción algunas veces, 20% seleccionó la opción casi siempre, 12%seleccionó la opción nunca y 6% seleccionó la opción siempre. Estos resultadosindican que los trabajadores no tienen potestad para tomar una decisiónindependiente, las decisiones son tomadas por la alta gerencia de la institución.123

Variable: Desempeño LaboralÍtem 37. Se le informa de cómo es su desempeño laboral.40200SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 38: Encuesta ítem 37.Fuente: Tabla 40.Ítem 37 Personas %Siempre 9 18%Casi siempre 7 14%Algunas veces 20 40%Rara vez 3 6%Nunca 11 22%Total 50 100%Tabla 40: Cuestionario ítem 37.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 40% de los encuestadosmanifiestan que algunas veces se le informa de cómo es su desempeño laboral, 22%seleccionó la opción nunca, 18% seleccionó la opción siempre, 14% seleccionó laopción casi siempre y 6% seleccionó la opción rara vez. Esta situación indica, que apesar de que se realizan las evaluaciones de desempeño, no se les informa a lostrabajadores del resultado obtenido y se debería informar, para que los trabajadoressepan como están realizando su trabajo.124

Ítem 38. Hay efectividad en la evaluación de desempeño.Grafico N° 383020100SiempreCasi SiempreAlgunas VecesRara VezNuncaGráfico 39: Encuesta ítem 38.Fuente: Tabla 41.Ítem 38 Personas %Siempre 8 16%Casi siempre 13 26%Algunas veces 15 30%Rara vez 5 10%Nunca 9 18%Total 50 100%Tabla 41: Cuestionario ítem 38.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 30% de los encuestadosmanifiestan que algunas veces hay efectividad en la evaluación de desempeño, 26%seleccionó la opción casi siempre, 18% seleccionó la opción nunca, 16% seleccionóla opción siempre y 10% seleccionó la opción rara vez. Se presume, que no hayefectividad de la evaluación de desempeño, ya que la efectividad de la evaluacióndepende de cómo llevan a cabo el control de la misma y a su vez sino se les informa alos trabajadores se puede inferir que no hay efectividad en la evaluación dedesempeño.125

Variable: Satisfacción LaboralÍtem 39. Se siente muy satisfecho de hacer la carrera profesional en estaInstitución.100500SiempreCasiSiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 40: Encuesta ítem 39.Fuente: Tabla 42.Ítem 39 Personas %Siempre 27 54%Casi siempre 14 28%Algunas veces 4 8%Rara vez 2 4%Nunca 3 6%Total 50 100%Tabla 42: Cuestionario ítem 39.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 54% de los encuestadosmanifiestan que siempre se siente muy satisfecho de hacer la carrera profesional enesta Institución, 28% seleccionó la opción casi siempre, 8% seleccionó la opciónalgunas veces, 6% seleccionó la opción nunca y 4% seleccionó la opción rara vez.Los datos obtenidos indican, que los trabajadores se sienten identificados con lainstitución en donde laboran, se sienten satisfechos, ya que se les toma en cuenta a lahora de opinar, se estimula el trabajo en equipo, y se resuelven los problemasinternamente dentro del departamento.126

Ítem 40. Los trabajadores satisfechos logran una productividad más alta.100500SiempreCasi SiempreAlgunasVecesRara VezNuncaGráfico 41: Encuesta ítem 40.Fuente: Tabla 43.Ítem 40 Personas %Siempre 39 78%Casi siempre 7 14%Algunas veces 4 8%Rara vez 0 0%Nunca 0 0%Total 50 100%Tabla 43: Cuestionario ítem 40.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Interpretación de los resultados: se observa que 78% de los encuestadosmanifiestan que siempre los trabajadores satisfechos logran una productividad másalta, 14% seleccionó la opción casi siempre, y 8% seleccionó la opción algunasveces. Estos resultados indican que cuando los trabajadores se sienten satisfechos logran laproductividad más alta, porque tienen sentido de pertenencia y la institución se preocupa porlos trabajadores.127

Variable: Claridad y Coherencia en la DirecciónÍtem 1: En el área de trabajo los objetivos están bien definidos.Ítem 2: Existen formas de control adecuadas para el seguimiento de las metas deldepartamento.Ítem 3: Recibe oportunamente la información necesaria para el logro de losobjetivos.Ítem 4: La institución se ha preocupado por preparar y entrenar a las personaspara los cambios.Ítem 5: El jefe le mantiene informado de los cambios y el porqué debe realizarlo.ítem Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesPobl % Pobl % Pobl % Pobl % Pobl % Pobl %1 21 42 16 32 9 18 1 2 3 6 50 1002 16 32 12 24 10 20 9 1 3 6 50 10083 8 16 15 30 20 40 4 8 3 6 50 1004 7 14 6 12 25 50 8 1 4 8 50 10065 13 26 8 16 21 42 4 8 4 8 50 100Tabla 44: Resultado de la Variable Claridad y Coherencia en la Dirección.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.504030201001 Ítem 2 Ítem 3 Ítem 4 Ítem 5 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 42: Claridad y coherencia en la dirección.128

Análisis de la Gráfica Nº 42. Claridad y Coherencia en la Dirección: Esta gráficaha arrojado resultados muy significativos en cuanto a la Claridad y Coherencia en laDirección. Se aprecia en los resultados obtenidos para la variable “Claridad yCoherencia en la Dirección”, podemos observar que hay 42% de los encuestados queseñalan que siempre los objetivos están bien definidos, 32% de los encuestados queseñalan que siempre existe control adecuado para el seguimiento de las metas de launidad de trabajo, 40% de los encuestados que señalan que algunas veces hay muchainformación necesaria para el logro de los objetivos, hay 50% de los encuestadosque señalan que algunas veces la empresa se ha preocupado por preparar y entrenara las personas para el cambio, y 42% de los encuestados que señalan que algunasveces hay sentido de dirección, es decir, que el jefe da información de los cambios ypor qué deben realizarse, lo que demuestra que en el Departamento de Salud Integralde la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo hay claridady coherencia en la dirección.Se concluye, que hay claridad y coherencia en la dirección, saben lo que tienen ysobre todo saben hacia donde van, por lo que está bien definido el cumplimiento delos objetivos de la institución129

Variable: Sentido de PertenenciaÍtem 6: Cuando le preguntan donde trabaja se siente orgulloso de mencionar laInstitución.Ítem 7: Se siente satisfecho de trabajar y pertenecer a la Institución.Ítem 8: Existe sentido de pertenencia en los trabajadores que laboran en estaInstitución.Ítem 9: Se siente parte de la Institución, que no piensa cambiarse de ella.Ítem Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesPob. % Pob. % Pob. % Pob. % Pob. % Pob. %6 30 60 14 28 5 10 1 2 - - 50 1007 35 70 12 24 2 4 1 2 - - 50 1008 25 50 13 26 10 20 1 2 1 2 50 1009 33 66 11 22 3 6 1 2 2 4 50 100Tabla 45: Resultado de la Variable Sentido de Pertenencia.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.7060504030201006 Ítem 7 Ítem 8 Ítem 9 ÍtemSiempre Casi siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 43: Sentido de Pertenencia.130

Análisis de la Gráfica Nº 43. Sentido de Pertenencia: se observa en los resultadosobtenidos para la variable sentido de pertenencia en la institución, hay 60% de losencuestados señalan que siempre se sienten orgulloso de mencionar la empresadonde trabajan, 70% de los encuestados señalan que siempre se sienten satisfechode trabajar y pertenecer a la empresa, 50% de los encuestados señalan que siempreexisten un sentido de pertenencia en los trabajadores que laboran en la institución,hay 66% de los encuestados señalan que siempre que hay pertenencia en lainstitución, es decir que las personas que allí trabajan se sienten parte de ella, tienensentido de pertenencia hacia la institución.Se concluye, que los miembros del Departamento de Salud Integral de laDirección de Desarrollo Estudiantil de La Universidad de Carabobo tienen sentido depertenencia con la institución, es decir se sienten orgullosos en donde trabajan, seidentifican con la institución, por lo tanto se sienten incluidos dentro del sistema detrabajo.131

Variable: MotivaciónÍtem 10. El jefe le reconoce su trabajo.Ítem 11. En la Institución se reconoce el trabajo y eso crea motivación en elpersonal.Ítem 12. Se siente bien remunerado en relación a sus destrezas y tipo de trabajoque desempeña.Ítem 13. Se siente motivado al realizar su trabajoÍtem Siempre CasiAlgunassiempre vecesPob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %10 13 26 7 14 19 38 3 6 8 16 50 10011 7 14 13 26 8 16 17 34 5 10 50 10012 6 12 8 16 2 4 5 10 29 58 50 10013 20 40 18 36 2 4 4 8 6 12 50 100Tabla 46: Resultado de la Variable Motivación .Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Rara vez Nunca Total605040302010010 Ítem 11 Ïtem 12 Ïtem 13 ÏtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 44: Motivación.132

Análisis de la Gráfica Nº 43. Motivación: Se aprecia en los resultados obtenidospara la variable motivación, hay 38% de los encuestados que señalan que algunasveces el jefe le reconoce su trabajo, hay 34% de los encuestados que señalan que raravez la institución le reconoce su trabajo, y hay 58% de los encuestados señalan quenunca están de acuerdo con su remuneración es muy poca con relación a su destreza ytipo de trabajo que desempeña, 40% de los encuestados señalan que siempre sesienten motivados al realizar su trabajo.En lo que respecta a motivación laboral, los trabajadores no están motivados, esdecir, hay poca motivación en el personal, no le reconocen su desempeño, y por otrolado no tienen buena remuneración. La institución debe preocuparse por lostrabajadores, contribuyendo a mejorar los aspectos, tales como: reconocimiento por lalabor realizada, y el aumento de la remuneración, ya que los trabajadoresmanifestaron sentirse insatisfechos, la remuneración es muy poca para laresponsabilidad y las actividades que realizan, pero a pesar de esa situación lostrabajadores se esfuerzan por realizar su trabajo de la mejor manera, para así cumplircon las metas propuestas por la institución.Ahora bien, la institución debe mantener motivados a los trabajadores, por lotanto no debe descuidar los aspectos mencionados, para así mejorar el climaorganizacional.133

Variable: ComunicaciónÍtem 14. En la Institución se promueve la discusión abierta y sincera de losproblemas.Ítem 15. Las comunicaciones fluyen a través de los canales regulares.Ítem 16. El jefe está dispuesto al diálogo.Ítem 17. Normalmente el jefe informa al personal sobre situaciones importantesque ocurren en el trabajo.Ítem 18. Se presentan problemas por falta de comunicación.Ítem 19. Se genera resultados concretos.Ítem 20. Se preocupa por ejecutar el trabajo de la mejor forma posible.Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %14 5 10 16 32 18 36 5 10 6 12 50 10015 5 10 16 32 23 46 4 8 2 4 50 10016 30 60 11 22 4 8 2 4 3 6 50 10017 18 36 21 42 6 12 3 6 2 4 50 10018 3 6 11 22 25 50 10 20 1 2 50 10019 7 14 6 12 27 54 8 16 2 4 50 10020 40 80 7 14 2 4 - - 1 2 50 100Tabla 47: Resultado de la Variable Comunicación.Cuestionario Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.80604020014Ítem15Ítem16Ítem17Ítem18Ítem19Ítem20ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 45: Comunicación.134

Análisis de la Gráfica Nº 45. Comunicación: de acuerdo a los resultadosobtenidos para la variable comunicación en el Departamento de Salud Integral de laDirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, hay 36% de losencuestados que señalan que algunas veces en la institución se promueve la discusiónabierta y sincera de los problemas, 46% de los encuestados señalan que algunas veceslas comunicaciones fluyen a través de los canales regulares, 60% de los encuestadosseñalan que siempre el jefe está dispuesto al diálogo, 42% de los encuestados señalanque casi siempre el jefe informa al personal sobre situaciones importantes queocurren en el trabajo, 50% de los encuestados señalan que algunas veces se presentanproblemas por falta de comunicación, 54% de los encuestados señalan que algunasveces se genera resultados concretos, 80% de los encuestados señalan que siempre sepreocupa por ejecutar el trabajo de la mejor forma posible.Se concluye entonces, que la institución presentan problemas con lacomunicación, tales como: habilidades para comunicarse, fallas en la comunicación,la comunicación no fluye por los canales regulares, hay barreras en la comunicación,estas barreras son administrativas, donde no se han establecido canales regulares queoperen de manera eficiente dentro de la institución, otro factor que pudiera estarincidiendo en la comunicación es la motivación, los trabajadores están desmotivados,y esto ocasionaría malos entendidos entre los trabajadores. La comunicación formaparte esencial de las actividades del departamento de Salud Integral, recordando quela comunicación contribuye al mejoramiento de las relaciones interpersonales y aléxito organizacional.135

Variable: Manejo del ConflictoÍtem 21. Los conflictos del departamento se resuelven entre los afectados sinintervención del jefe.Ítem 22. El jefe no evade el conflicto sino trata de resolverlo.Ítem 23. Se propicia la discusión abierta de conflictosSiempre Casi Algunas Rara Nunca Totalsiempre veces vezÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %21 9 18 27 54 11 22 1 2 2 4 50 10022 26 52 10 20 8 16 2 4 4 8 50 10023 9 18 25 50 7 14 4 8 5 10 50 100Tabla 48: Resultado de la Variable Manejo del Conflicto.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.605040302010021 Ítem 22 Ítem 23 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 46: Encuesta Manejo conflictivo.136

Análisis de la gráfica 46. Manejo de conflicto: de acuerdo a los resultadosobtenidos para la variable manejo del conflicto, hay 54% de los encuestados señalanque casi siempre los conflictos se resuelven entre los afectados sin intervención delos jefes, 52% de los encuestados señalan que siempre el jefe no evade el conflictosino que trata de resolverlo, 50% de los encuestados señalan que casi siempre sepropicia la discusión abierta de conflictos. Estos resultados indican que el jefe deldepartamento de Salud Integral se preocupa por solucionar los problemas internos, ylos empleados discuten abiertamente los problemas entre ellos, llegando a resolver losproblemas, esto quiere decir, que el jefe y los empleados tienen capacidad pararesolver los conflictos que se presentan en dicho departamento, lo cual generatrabajadores satisfechos, con mayor desempeño, y confianza en los jefes, estosaspectos influyen en mantener un clima de trabajo favorable para los miembros deldepartamento.137

Variable: Trabajo en EquipoÍtem 24. Estimula y hace seguimiento a la implantación de sugerencias del equipo detrabajo.Ítem 25. Es proactivo, comparte procesos de trabajo.Ítem 26. El trabajo en equipo le ha permitido discutir abiertamente los problemas ybuscar diferentes alternativas para solucionarlos.Ítem 27. El Jefe estimula el trabajo en equipo.Ítem 28. Existe colaboración y coordinación entre los distintos departamentos de laInstitución.Ítem 29. Existe colaboración y coordinación dentro departamento en donde labora.Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %24 13 26 23 46 7 14 6 12 1 2 50 10025 28 56 11 22 4 8 6 12 1 2 50 10026 10 20 25 50 12 24 3 6 - - 50 10027 11 22 20 40 14 28 3 6 2 4 50 10028 4 8 30 60 11 22 3 6 2 4 50 10029 13 26 23 46 9 18 1 2 4 8 50 100Tabla 49: Resultado de la Variable Trabajo en Equipo.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.605040302010024 Ítem 25 Ítem 26 Ítem 27 Ítem 28 Ítem 29 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 47: Trabajo en equipo.138

Análisis de la gráfica 47. Trabajo en Equipo: de acuerdo a los resultadosobtenidos para la variable trabajo en equipo, 46% de los encuestados señalan quecasi siempre se estimula y hace seguimiento a la implantación de sugerencias delequipo de trabajo, 56% de los encuestados señalan que siempre es proactivo,comparte procesos de trabajo, 50% de los encuestados señalan que casi siempre eltrabajo en equipo le ha permitido discutir abiertamente los problemas y buscardiferentes alternativas para solucionarlos, 40% de los encuestados señalan que casisiempre el Jefe estimula el trabajo en equipo, 60% de los encuestados señalan quecasi siempre existe colaboración y coordinación entre los distintos departamentos dela Institución, 46% de los encuestados señalan que casi siempre existe colaboración ycoordinación dentro departamento en donde laboral.En conclusión, es importante indicar que la institución estimula el trabajo enequipo, los trabajadores se sienten satisfechos, ya que su labor es valorada, no solopor sus supervisores, sino también por los compañeros. Por ende, los trabajadoressienten que son un equipo, y cuando alguno de ellos necesita expresarse se reúnen ycomparten experiencias, este trato viene acompañado de compañerismo, amistad ycooperación, generando una mejor relación entre los empleados, y estas relacionespermiten que exista un mejor clima organizacional.139

Variable: LiderazgoÍtem 30. Se le permite opinar al momento de tomar una decisión.Ítem 31. La conducta del jefe es ejemplo de seguir por el resto de los trabajadores.Ítem 32. El jefe le informa las actividades que se realizan en el departamento.Ítem 33. Existen buenas relaciones interpersonales entre jefes y subordinados.Ítem 34. Persuade y guía al equipo para que apoyen los planes y se alcancen losresultados.Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %30 21 42 15 30 7 14 3 6 4 8 50 10031 12 24 26 52 5 10 4 8 3 6 50 10032 16 32 23 46 4 8 5 10 2 4 50 10033 17 34 19 38 3 6 9 18 2 4 50 10034 17 34 18 36 9 18 5 10 1 2 50 100Tabla 50: Resultado de la Variable Liderazgo.Cuestionario Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.605040302010030 Ítem 31 Ítem 32 Ítem 33 Ítem 34 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 48: Liderazgo.140

Análisis de la Gráfica Nº 48. Liderazgo: se puede observar que en la variableliderazgo, 42% de los encuestados manifiestan que siempre se le permite opinar almomento de tomar una decisión, 52% de los encuestados manifiestan que casi siemprela conducta del jefe es ejemplo de seguir por el resto de los trabajadores, que 46% de losencuestados manifiestan que casi siempre el jefe le informa las actividades que serealizan en el departamento, 38% de los encuestados manifiestan que casi siempreexisten buenas relaciones interpersonales entre jefes y subordinados, 36% de losencuestados manifiestan que casi siempre persuade y guía al equipo para que apoyen losplanes y se alcancen los resultados.Considerando los resultados obtenidos, se debe indicar, que a los trabajadores seles permiten opinar al momento de tomar una decisión, esta participación esimportante, ya que puede ayudar a resolver los problemas cotidianos que se presentanen el departamento, dándole al trabajador la certeza de que sus opiniones cuentan yposeen valor. Gracias a esta participación, los trabajadores se identifican con la laborque realizan y se sienten motivado, satisfecho, y a gusto en su trabajo, mejorando asíel clima organizacional. Los trabajadores siguen la conducta del jefe, es decir, lostrabajadores quieren o desean modelar o seguir la conducta ejemplar del jefe. A lostrabajadores se les informan de las actividades que se realizan en el departamento,acerca de las metas, normas, procedimientos, esta información permite al trabajadorrealizar sus tareas de manera eficaz y eficiente, haciendo que el departamento deSalud Integral sea más productivo y competitivo, logrando así los objetivospropuestos por la institución. Existen buenas relaciones interpersonales entre jefes ysubordinados, las relaciones interpersonales generan una interacción, que le permiteal trabajador expresar las ideas, y además satisfacer las necesidades de interacciónsocial, compañerismo, amistad, cooperación, colaboración y solidaridad, lo cualaumentan la satisfacción en el trabajo, que ayuda a mantener un clima de trabajofavorable para los miembros de la institución.141

Variable: Toma de DecisionesÍtem 35. Las decisiones son implantadas con efectividad.Ítem 36. Es libre de tomar decisiones independientesSiempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %35 10 20 23 46 12 24 5 10 - - 50 10036 3 6 10 20 14 28 17 34 6 12 50 100Tabla 51: Resultado de la Variable Toma de Decisiones.5040302010035 Ítem 36 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas veces Rara Vez NuncaCuestionario Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.Gráfico 49: Decisiones.142

Análisis de la Gráfica Nº 49. Toma de Decisiones: se puede observar que en laVariable toma de decisiones, 46% de los encuestados señalan que casi siempre lasdecisiones son implantadas con mucha efectividad, hay 34% de los encuestadosseñalan que rara vez es libre de tomar decisiones independientes, es decir, hay pocalibertad para tomar decisiones.En conclusión, es importante indicar, que a pesar de que las decisiones sonimplantadas con mucha efectividad por parte de los altos ejecutivos de la institución,se deja ver, bien claro que los empleados no tienen esa libertad de tomar lasdecisiones, lo que puede traer como consecuencia, que se presenten fallas oproblemas en el puesto de trabajo, y por falta de libertad de tomar las decisiones, losproblemas no se corrigen de manera rápida y eficiente, y esto desfavorece eldesempeño de los trabajadores, pues se traduce en bajo rendimiento y en escasacolaboración para lograr las metas.143

Variable: Desempeño LaboralÍtem 37. Se le informa de cómo es su desempeño laboral.Ítem 38. Hay efectividad en la evaluación de desempeño.Siempre Casi Algunas Rara vez Nunca Totalsiempre vecesÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %37 9 18 7 14 20 40 3 6 11 22 50 10038 8 16 13 26 15 30 5 10 9 18 50 100Tabla 52: Resultado de la Variable Desempeño Laboral.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006403530252015105037 Ítem 38 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 50: Desempeño laboral.144

Análisis de la Gráfica Nº 50. Desempeño Laboral: se puede observar que en lavariable desempeño laboral, 40% de los encuestados manifiestan que algunas veces sele informa de cómo es su desempeño laboral, 30% de los encuestados manifiestan quealgunas veces hay efectividad en la evaluación de desempeño.En conclusión, se puede deducir que pocas veces se le informa a los trabajadorescomo se desempeña en su trabajo, pocas veces hay efectividad en la evaluación dedesempeño de los trabajadores, siendo esto un problema para el desempeño de lalabor de los trabajadores del Departamento de Salud Integral de la Dirección deDesarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo. Por medio de la evaluación dedesempeño, se estima el rendimiento global del empleado, a través de unaretroalimentación, respecto a la manera en que cumplen sus actividades. Es de granimportancia que el departamento de Salud Integral, mantenga informado al personalacerca de cómo está haciendo su trabajo, pues además de evaluarlo ayuda altrabajador a crecer como profesional y de forma personal, lo ayuda a esforzarse más ya dar un poco más de si mismo en su trabajo, agregando valor. El desempeño laboralforma parte de las tareas ejecutadas por los empleados en su puesto de trabajo.El clima organizacional influye en el desempeño de los trabajadores delDepartamento de Salud Integral de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de laUniversidad de Carabobo, ya que los trabajadores están desmotivados en cuanto a laremuneración que reciben. La remuneración es un factor importante, ya que dichopago es absolutamente necesario para satisfacer las necesidades básicas, fisiológicas yde seguridad, ayudando así a mantenerlo motivado en su labor.Otro aspecto importante que hay que tener presente es la comunicación, ya que sepresentan fallas en la comunicación y esto a su vez influye en el desempeño de susfunciones, ya que esta variable es de gran importancia para el alcance de la145

satisfacción laboral. En los grupos de trabajos se requiere continua comunicación, lacual a su vez, permite a sus integrantes exteriorizar sus frustraciones y satisfacciones,cuyo fin principal es que proporcione la información necesaria a los individuos paratomar decisiones en las actividades que realicen.De esta manera se demuestra la importancia que tienen las relaciones entre lostrabajadores y los jefes, ya que la buena comunicación forma parte esencial de lasactividades del departamento de Salud Integral que está destinado a desarrollar,aplicar y mantener un departamento de calidad. Estas relaciones permiten que hayaun mejor clima en el departamento, pues existe mayor interacción entre ellos, ademásde satisfacer necesidades de afiliación, relaciones sociales y trabajo en equipo.146

Variable: Satisfacción LaboralÍtem 39. Se siente muy satisfecho de hacer la carrera profesional en estaInstitución.Ítem 40. Los trabajadores satisfechos logran una productividad más alta.SiempreCasiAlgunaRaraNuncaTotalsiempres vecesvezÍtem Pob % Pob % Pob % Pob % Pob % Pob %39 27 54 14 28 4 8 2 4 3 6 50 10040 39 78 7 14 4 8 - - - - 50 100Tabla 53: Resultado de la Variable Satisfacción Laboral.Gallardo, Márquez, Yuguri 2006.8070605040302010039 Ítem 40 ÍtemSiempre Casi Siempre Algunas Veces Rara Vez NuncaGráfico 51: Satisfacción Laboral.147

Análisis Gráfico Nº 51. Satisfacción Laboral: Se puede observar que en lavariable satisfacción laboral, 54% de los encuestados manifiestan que siempre sesiente muy satisfecho de hacer la carrera profesional en esta Institución, 78% de losencuestados manifiestan que siempre los trabajadores satisfechos logran unaproductividad más alta. Se concluye, que la mayoría de los trabajadores se sientensatisfechos de hacer carrera profesional en la institución, y siempre los trabajadoressatisfechos logran una productividad más alta. Los trabajadores cuando estánmotivados se sienten satisfechos al realizar su trabajo y lo hacen de la mejor manera,cumpliendo así con los objetivos de la institución.De acuerdo a los resultados, podemos inferir, que el tipo de clima que semanifiesta en el Departamento de Salud Integral de la Dirección de DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo, es de tipo Autoritario Paternalista, dondese caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, lasdecisiones son tomadas a niveles superiores de la organización.Igualmente, hay escasa participación en la toma de decisiones y se puedeestablecer que el clima interno de la institución se podría calificar como regular,debido a que no se generan ambientes adecuados que garanticen una buenacomunicación e interacción y satisfacción en el trabajo desempeñado.Adicionalmente, hay desmotivación de los trabajadores en cuanto a la remuneración,las evaluaciones de desempeño no son efectivas, por lo tanto el clima organizacionalprevaleciente en la institución influyen en el desempeño de los trabajadores.148

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESCONCLUSIONESEste capítulo está destinado para la presentación de las conclusiones yrecomendaciones, resultantes del análisis e interpretación de los datos aportados porlos trabajadores Departamento de Salud Integral de la Dirección de DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo, así como también para proponer ciertasrecomendaciones que permitan mejorar, reforzar el clima organizacional que son devital importancia para la institución.Las características del clima organizacional existente en el Departamento deSalud Integral de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad deCarabobo, en cuanto a Claridad y Coherencia en la Dirección; vienen dadas por unambiente laboral donde los objetivos están bien definidos en el área de trabajo, ya quese cumplen con los objetivos establecidos para el logro de las actividades que serealizan en dicho departamento; donde existen un control adecuados para elseguimiento de las metas se encuentran que algunas veces se recibe la informaciónnecesaria para el logro de los objetivos, es decir, que la información no es transmitidaen el momento oportuno, la institución esporádicamente se preocupa por preparar yentrenar a las personas para los cambios, algunas veces el jefe informa al personal delos cambios que ocurren dentro del departamento, originando esto falta deconocimiento e información para desarrollar con efectividad las actividades.Sentido de Pertenencia se pudo evidenciar que los trabajadores se sientenidentificados con la labor que realizan y satisfechos de pertenecer a la institución yorgulloso de trabajar en dicha institución.149

Motivación se puede evidenciar que algunas veces el jefe le reconoce su trabajo yla institución rara vez reconoce el trabajo de los empleados, lo que trae comoconsecuencia una desmotivación de los trabajadores y a su vez están descontentos porla remuneración que perciben, siendo esto indispensable para cubrir sus necesidadeseconómicas. Pero a pesar de todo, los trabajadores tratan en lo posible de cumplir consus actividades programadas para el logro de los objetivos.Comunicación se puede evidenciar que no existe una discusión abierta y sincerade los problemas e igualmente las comunicaciones no fluyen a través de los canalesregulares, lo cual trae como consecuencia falta de intercambio permanente de ideas einformación para los trabajadores, siempre el jefe está dispuesto al dialogo eigualmente el jefe informa al personal sobre situaciones importantes que ocurren en eltrabajo.Algunas veces se presentan problemas por falla en la comunicación e igualmentese genera resultados concretos, los trabajadores siempre se preocupan por ejecutar eltrabajo de la mejor forma posible, en forma general se presentan problemas decomunicación en el Departamento de Salud Integral de la Dirección del DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo, ya que la comunicación juega un papelimportante dentro de la institución.Manejo de Conflicto se pudo evidenciar que casi siempre los conflictos deldepartamento se resuelven entre los afectados sin intervención del jefe; siempre eljefe resuelve los conflictos, casi siempre se propicia la discusión abierta de conflicto.Se deduce que en el departamento de Salud Integral de la Dirección de DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo, existe buen manejo de conflicto.150

En cuanto al Trabajo en Equipo se puede evidenciar que existe coordinación,colaboración dentro del departamento y entre los distintos grupos de trabajo, ya queel jefe estimula al personal para el seguimiento e implantación de sugerencias y asídiscutir los problemas y buscar diferentes alternativas para solucionarlos, lostrabajadores son proactivos y comparten procesos de trabajo.Liderazgo se puede evidenciar que a los trabajadores se le permite opinar almomento de tomar una decisión y esto sigue la conducta del jefe existiendo buenasrelaciones interpersonales, guiando al equipo para que apoyen los planes y alcancenlas metas.Toma de Decisiones estas son implantadas con efectividad pero a su vez lostrabajadores no toman decisiones independientes sino que las decisiones son tomadaspor el jefe causando esto inconveniente al momento de presentarse un problema.Desempeño Laboral no se le informa como realizan sus actividades, por lo tantono existe efectividad en la evaluación de desempeño.Se pudo evidenciar que los trabajadores se sienten satisfechos de hacer su carreraprofesional en la institución, pero a pesar de esa satisfacción en el fondo estáninsatisfechos ya que no están motivados por la remuneración percibida, la cual puedeafectar el desempeño de los trabajadores.En forma general, se concluye que existe insatisfacción y poca motivación en lostrabajadores del Departamento de Salud Integral de la Dirección de DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo, lo cual influye en el desempeño laboral.151

En cuanto a los factores del clima organizacional que influyen en el desempeñolaboral de los trabajadores del Departamento de Salud Integral del la Dirección deDesarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, se observó que haydesmotivación ya que no se reconoce el trabajo, y la remuneración no está acorde alcargo que desempeñan los trabajadores, causando insatisfacción a los empleados.Se presentan problemas por falta de comunicación ya que los canales decomunicación no fluyen notablemente en la institución, considerándose esto un bajorendimiento para el desempeño laboral. Otro factor que influye, es la toma dedecisiones, es decir los trabajadores no tienen la libertad para tomar una decisión yhay que destacar que las evaluaciones de desempeño que se realizan a lostrabajadores no son muy efectivas y a su vez no se les comunican los resultados dedichas evaluaciones.Adicionalmente, es oportuno señalar que los objetivos específicos de lainvestigación se cumplieron a través de la aplicación del instrumento, y a la luz de losresultados se logró establecer algunas estrategias, que de alguna manera pudieracontribuir a resolver el problema que se presenta en la institución. Sería de muchovalor para esta institución, incorporar o simplemente tomar en cuenta lasrecomendaciones que se hace a dicha institución, para así mejorar el climaorganizacional prevaleciente, recordando que el clima organizacional, se refiere alambiente existente entre los miembros de la organización, y la percepción que tieneellos del ambiente laboral, está estrechamente ligado al grado de motivación de losempleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambienteorganizacional. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción delas necesidades personales y la elevación moral de los miembros de la institución, ydesfavorable cuando no logran satisfacer esas necesidades. En consecuencia, puede152

decirse que el clima organizacional influye en el estado motivacional de las personasy en el desempeño laboral.RECOMENDACIONESAtendiendo a los resultados obtenidos en la investigación, y en función de losobjetivos propuestos, se considera conveniente recomendar las siguientes en relación:Claridad y Coherencia en la Dirección• Mantener informados a todos los trabajadores de los cambios que serealicen.• Preparar a los empleados para los cambios que se realicen en lainstitución.• Transmitir la información necesaria para cumplir con los objetivosestablecidos.Motivación• Mejorar la remuneración de acuerdo al grado de instrucción que tenga elempleado para que se sientan satisfecho.153

• Reconocer e incentivar a los trabajadores para que realicen bien sutrabajo.Comunicación• Mejorar y promover la discusión abierta y sincera, para aclarar ideaserróneas que puedan afectar las relaciones con los compañeros, y de esamanera obtener mejor comunicación entre todo el equipo de trabajo.• Mantener los niveles de comunicación, para que fluyan por los canalesregulares de la institución.Toma de Decisiones• Dar libertad a los empleados para tomar las decisiones en el momento enque se requiera.• Dar apoyo abierto a las ideas de los trabajadores.• Facilitar la participación en la toma de decisiones.Desempeño Laboral• Realizar las evaluaciones de desempeño efectivamente e informar a lostrabajadores de los resultados, es decir difundir los resultados de lasevaluaciones de desempeño a cada uno de los trabajadores.154

En cuanto al objetivo específico que propone establecer algunas estrategias paramejorar el Clima Organizacional existente, y de acuerdo a los aspectos antesmencionados, se considera pertinente que la institución acometa las siguientesestrategias: Implementar un programa motivacional para incentivar a los trabajadoresa realizar su labor con mayor entusiasmo, el cual consiste en darreconocimiento por el buen desempeño de su labor, premio a lostrabajadores que tengan menos faltas al trabajo, de manera que se faciliteel mejoramiento de los niveles que muestra la satisfacción y la motivaciónpara el trabajo. Realizar reuniones frecuentemente para solventar los problemas quepuedan presentarse en el departamento. Capacitar a los trabajadores para la toma de decisión. Evaluar el desempeño de los trabajadores eficazmente y transmitir losresultados a cado una de los trabajadores para obtener mejore s resultados.155

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ANEXOS162

UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍAPÚBLICACAMPUS BÁRBULACUESTIONARIOCLIMA ORGANIZACIONALEste instrumento tiene como finalidad obtener información de los diversos factoresque influyen en el funcionamiento de la Institución y en el desempeño de lostrabajadores del Departamento de Salud Integral de la Dirección de DesarrolloEstudiantil de la Universidad de Carabobo, a objeto de propiciar un ambiente detrabajo que favorezca la realización personal y el compromiso con los objetivosorganizacionales. Su colaboración contribuye a la realización de un trabajo deinvestigación, realizados por los bachilleres: Gallardo Frannie, Márquez Flor yYuguri Maylin. El cuestionario es personal y confidencial, deberá responder en formaanónima. Es de suma importancia su colaboración y sinceridad al responder laspreguntas.InstruccionesLea cuidadosamente cada una de las siguientes afirmaciones, en ellasconseguirá cinco opciones de respuesta que le permitirán expresar su opinión conrespecto a cada una de estas afirmaciones.Seleccione la respuesta que se ajusta más a su criterio y ubíquela en lacolumna correspondiente. Marque con una equis “X” su elección.No deje ninguna pregunta sin contestar. Gracias por su colaboración.163

(5)(4)(3)(2)(1)AFIRMACIONESSIEMPRECASIALGUNASRARANUNCASIEMPREVECESVEZClaridad y coherencia en la dirección1. En el área de trabajo los objetivos estánbien definidos.2. Existen formas de control adecuadas para elseguimiento de las metas del departamento.3. Recibe oportunamente la informaciónnecesaria para el logro de los objetivos.4. La Institución se ha preocupado porpreparar y entrenar a las personas para loscambios.5. El jefe le mantiene informado de loscambios y el porqué debe realizarlo.Sentido de Pertenencia6. Cuando le preguntan donde trabaja sesiente orgulloso de mencionar la Institución.7. Se siente satisfecho de trabajar y pertenecera la Institución.8. Existe sentido de pertenencia en lostrabajadores que laboran en esta Institución.9. Se siente parte de la Institución, que nopiensa cambiarse de ella.Motivación10. El jefe le reconoce su trabajo.11. En la Institución se reconoce el trabajo yeso crea motivación en el personal.12. Se siente bien remunerado en relación asus destrezas y tipo de trabajo que desempeña.13. Se siente motivado al realizar su trabajo164

(5)(4)(3)(2)(1)AFIRMACIONESSIEMPRECASIALGUNASRARANUNCASIEMPREVECESVEZComunicación14. En la Institución se promueve la discusiónabierta y sincera de los problemas.15. Las Comunicaciones fluyen a través de loscanales regulares.16. El jefe está dispuesto al diálogo.17. Normalmente el jefe informa al personalsobre situaciones importantes que ocurren enel trabajo.18. Se presentan problemas por falta decomunicación.19. Se genera resultados concretos.20. Se preocupa por ejecutar el trabajo de lamejor forma posible.Manejo del Conflicto21. Los conflictos del departamento seresuelven entre los afectados sin intervencióndel jefe.22. El jefe no evade el conflicto sino trata deresolverlo.23. Se propicia la discusión abierta deconflictos.165

(5)(4)(3)(2)(1)AFIRMACIONESSIEMPRECASIALGUNASRARANUNCASIEMPREVECESVEZTrabajo en Equipo24. Estimula y hace seguimiento a laimplantación de sugerencias del equipo detrabajo.25. Es proactivo, comparte procesos detrabajo.26. El trabajo en equipo le ha permitidodiscutir abiertamente los problemas y buscardiferentes alternativas para solucionarlos.27. El Jefe estimula el trabajo en equipo.28. Existe colaboración y coordinación entrelos distintos departamentos de la Institución.29. Existe colaboración y coordinación dentrodepartamento en donde labora.Liderazgo30. Se le permite opinar al momento de tomaruna decisión.31. La conducta del jefe es ejemplo de seguirpor el resto de los trabajadores.32. El jefe le informa las actividades que serealizan en el departamento.33. Existen buenas relaciones interpersonalesentre jefes y subordinados.34. Persuade y guía al equipo para que apoyenlos planes y se alcancen los resultados.166

(5)(4)(3)(2)(1)AFIRMACIONESSIEMPRECASIALGUNASRARANUNCASIEMPREVECESVEZ35. Las decisiones son implantadas conefectividad.36. Es libre de tomar decisionesindependientes37. Se le informa de cómo es su desempeñolaboral.38. Hay efectividad en la evaluación dedesempeño.39. Se siente muy satisfecho de hacer lacarrera profesional en esta Institución.40. Los trabajadores satisfechos logran unaproductividad más alta.Toma de DecisionesDesempeño LaboralSatisfacción Laboral167

UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y CONTADURÍAPÚBLICACAMPUS BÁRBULAFORMATO PARA VALIDAR EL INSTRUMENTOA continuación se presenta este formato, el cual permite validar a través de juiciosde expertos, para efectuar el trabajo de Grado, titulado:“Influencia del ClimaOrganizacional en el Desempeño Laboral de los Trabajadores del Departamentode Salud Integral de la Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad deCarabobo”. Elaborado por Gallardo, Frannie; Márquez, Flor y Yuguri, Maylin.El mismo consiste en una tabla de doble entrada, la cual registra el número deÍtems con los siguientes indicadores de validez: claridad, congruencia, pertinencia. Elpatrón de evaluación de cada indicador se presenta con los términos aceptados orevisados de acuerdo al caso.Finalmente se expresa el agradecimiento por la información valiosa que aportarápara el desarrollo de este estudio.Datos de identificación del experto:Nombre-------------------------------------------------------------C.I: ------------------------------------------------------------------Especialidad: -------------------------------------------------------168

ITEMN123456781314151617181920212428283031323334353637383940INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN A JUICIO DE EXPERTOSCOHERENCIA PERTINENCIA CLARIDADAceptar Revisar Aceptar Revisar Aceptar RevisarObservaciones y recomendaciones formuladas por el experto:--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Firma del Experto: ----------------------------169

MATRIZ DE DATOSRECOLECCION DE DATOSENCUESTADOSPREGUNTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 251 4 3 5 2 1 5 4 3 5 4 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 3 5 4 3 42 3 5 5 3 3 5 4 1 4 5 1 5 3 3 5 1 5 2 3 5 2 5 2 5 23 3 5 4 3 3 3 2 5 3 4 3 5 4 3 5 3 5 3 2 5 3 3 3 3 34 5 2 3 5 3 3 2 5 4 2 3 1 3 5 3 1 3 3 2 4 3 2 1 4 15 2 4 4 1 5 3 5 5 3 4 1 5 4 3 3 4 2 5 2 5 3 5 3 5 36 3 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 3 4 5 4 5 3 5 5 4 5 4 5 5 57 4 5 3 4 5 4 5 5 2 5 4 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 4 5 58 4 5 3 5 3 5 5 5 3 4 3 5 5 5 5 5 4 4 4 3 5 5 5 4 49 5 5 5 3 3 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 2 5 3 5 510 5 5 5 3 3 1 4 2 5 5 5 5 4 1 3 1 5 2 1 4 1 3 3 3 311 4 3 3 2 5 4 1 4 2 5 3 2 5 4 2 3 4 2 4 2 3 1 2 2 212 5 1 4 2 1 5 1 3 1 5 2 1 3 1 2 5 1 4 1 1 1 4 1 4 113 5 5 4 5 5 3 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 1 4 4 5 5 514 5 3 3 2 4 4 2 5 1 3 5 2 3 3 4 1 4 4 1 3 3 1 3 4 115 5 3 4 3 3 5 3 5 3 4 4 2 3 4 4 1 4 3 3 4 4 4 1 3 316 5 5 4 5 4 5 4 1 5 5 5 4 5 5 3 2 2 5 5 5 5 1 1 5 517 5 5 4 2 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 4 2 4 4 4 4 1 4 1 4 418 5 3 3 4 2 4 2 2 4 4 3 3 2 2 2 1 3 3 3 2 3 3 3 3 319 5 3 3 1 3 3 1 5 5 3 3 3 5 4 2 5 2 4 2 3 3 3 3 3 321 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 1 4 5 2 5 4 3 1 4 3 4 3 4 4 423 5 4 2 4 2 5 1 2 4 5 3 2 1 5 4 4 1 3 4 1 4 4 4 4 124 1 4 4 3 4 4 4 5 4 4 2 4 5 4 5 4 5 4 5 4 2 5 4 2 425 5 4 5 5 5 1 4 5 5 2 4 5 5 3 5 5 5 2 4 5 4 5 2 4 227 1 4 4 3 4 4 3 4 5 1 3 4 4 3 4 5 4 3 4 3 5 4 3 3 528 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 2 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 329 1 4 4 3 4 4 1 4 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 2 4 3 4 5 5 530 1 4 5 3 5 4 5 5 1 4 5 4 4 1 3 5 5 4 5 4 5 5 4 5 431 3 4 4 3 4 4 1 3 4 5 2 4 5 4 4 1 4 2 4 4 4 5 4 5 432 5 4 2 4 4 5 4 5 2 4 3 4 5 4 2 5 4 3 4 4 4 5 5 5 534 5 4 5 2 4 5 3 4 5 5 4 2 5 3 5 4 5 4 2 5 4 3 4 3 335 3 2 4 4 5 3 4 2 4 3 4 4 5 3 2 4 5 3 4 5 3 4 5 4 436 4 2 1 2 5 2 4 2 1 3 2 5 5 3 3 2 3 2 5 3 3 2 3 3 237 3 5 4 1 3 4 3 5 1 3 1 3 5 1 4 3 1 4 3 3 3 4 3 3 338 4 5 2 4 1 3 5 3 2 1 5 4 1 3 5 4 2 5 3 1 3 2 3 3 239 1 5 1 5 4 5 2 5 4 5 4 5 1 4 5 2 4 5 4 5 5 5 5 4 440 5 4 5 5 5 5 4 5 3 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5170

RECOLECCION DE DATOSENCUESTADOSPag. 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 501 5 4 5 4 3 5 1 5 3 5 4 5 3 5 4 5 1 5 4 5 3 5 4 5 52 5 4 4 4 5 3 2 4 3 4 5 4 2 4 3 5 3 4 2 5 4 2 5 4 23 4 4 3 3 5 4 3 4 4 2 3 4 3 5 4 3 4 1 4 4 2 1 4 1 44 3 3 3 2 5 3 4 3 3 2 3 5 3 3 5 3 4 3 3 3 4 2 3 3 35 3 5 3 4 3 5 3 3 3 1 3 3 4 2 3 4 3 3 5 1 5 3 3 5 36 4 5 4 5 4 5 3 5 4 5 5 2 5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 5 4 47 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 58 5 4 5 5 3 5 5 4 3 5 2 4 5 3 5 1 5 4 3 3 5 5 4 5 49 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 1 5 4 5 5 5 5 1 5 510 3 5 3 1 4 4 3 3 3 4 5 3 1 3 5 4 1 5 5 3 2 3 3 3 311 4 2 5 2 3 4 2 5 2 1 4 3 5 2 1 4 2 5 1 4 2 3 4 2 412 4 1 1 1 5 1 1 4 1 1 5 2 1 1 4 1 1 2 1 4 1 1 1 1 113 5 2 4 1 4 1 2 5 4 4 5 3 1 5 4 2 1 5 1 4 5 4 5 4 215 4 3 2 3 3 4 3 4 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3 5 3 2 4 4 3 516 3 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 3 5 5 5 417 4 4 3 4 3 5 5 5 3 4 4 5 5 4 3 4 4 4 3 5 5 5 4 3 518 4 4 3 4 3 5 3 3 3 3 5 4 2 3 2 3 5 4 3 3 2 4 4 3 319 3 3 3 4 2 3 4 3 3 2 5 5 3 2 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 220 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 1 4 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 4 521 5 4 4 4 5 4 4 5 3 4 5 3 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 322 2 5 4 1 5 3 5 5 5 4 5 1 5 3 5 5 4 3 5 5 5 5 2 5 524 2 3 2 5 4 4 3 5 2 4 3 5 4 4 3 5 4 3 4 4 3 4 5 5 525 5 4 5 2 5 3 5 4 5 5 2 4 5 4 5 5 3 5 4 5 5 3 5 5 526 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 2 4 5 4 5 4 3 4 4 3 4 3 2 4 228 4 4 1 3 4 5 4 4 4 3 4 2 4 5 3 4 3 4 4 2 4 4 1 4 329 3 4 4 3 1 5 5 3 4 4 1 4 4 3 5 4 5 4 4 3 4 5 3 5 530 3 4 5 3 5 4 5 2 5 5 4 2 5 5 5 1 4 5 5 3 4 2 4 3 331 5 4 2 4 5 4 4 2 4 4 5 3 4 4 3 4 5 4 5 4 1 4 5 5 532 4 5 2 4 5 4 4 5 1 4 5 4 1 4 4 3 4 5 4 2 4 4 3 5 534 5 2 4 5 3 4 2 4 5 4 3 4 5 4 3 4 5 3 4 5 4 1 5 4 535 4 5 4 4 2 3 4 5 4 3 2 4 4 5 4 3 4 4 5 3 4 5 4 3 336 3 4 1 3 4 2 1 3 2 4 3 1 2 4 2 4 3 2 5 3 3 2 3 3 237 5 3 2 5 1 3 3 5 2 3 5 2 4 1 3 5 3 4 3 5 1 3 1 1 138 4 4 5 1 4 1 3 4 5 3 4 5 3 4 3 1 4 3 4 1 4 1 3 3 339 5 4 3 4 5 3 5 5 5 5 3 5 5 4 3 5 5 4 5 4 5 4 5 5 540 5 4 5 5 5 3 5 5 3 5 4 5 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5171

MATRIZ DE DATOS DE LA PRUEBA PILOTOITEMS0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 401 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 3 5 3 4 4 4 3 4 5 3 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 3 3 5 52 4 3 2 1 3 5 5 5 5 5 5 3 4 2 4 4 5 3 4 5 3 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 43 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 2 5 3 3 3 4 3 2 4 4 2 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 54 4 3 4 1 3 5 5 4 5 5 5 3 5 2 3 3 3 3 2 5 5 4 1 3 3 3 2 3 3 3 4 1 5 2 3 2 5 5 5 55 5 3 3 4 4 5 5 4 5 5 3 3 5 5 4 5 4 3 5 5 1 1 1 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 1 5 46 5 5 4 2 2 5 5 2 4 2 1 2 4 1 2 3 4 4 3 5 3 3 2 5 5 5 3 2 5 3 3 2 4 5 3 4 1 1 5 57 5 4 4 3 5 5 5 4 5 5 5 4 5 3 5 5 5 3 4 5 4 5 4 4 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 3 3 4 5 58 3 1 2 1 2 5 5 3 5 4 3 1 3 2 2 3 1 4 3 5 3 3 2 4 5 5 3 3 3 4 3 3 3 5 3 3 5 3 5 5172

UNIVERSIDAD DE CARABOBODIRECCION DE DESARROLLO ESTUDIANTILSeñoresUNIDAD DE APOYO DE LA INVESTIGACIÓNPresenteEstimado SeñoresPor medio de la presente se informa que los Bachilleres: Gallardo, Frannie C.I:13.601.939; Márquez, Flor C.I: 9.471.516 y Yuguri, Maylin C.I: 11.813.141, fueronautorizadas para realizar el Trabajo de Grado titulado: “Influencia del ClimaOrganizacional en el Desempeño Laboral del Departamento de Salud Integral dela Dirección de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo”. Yrealizaron la aplicación del instrumento (cuestionario) en el mes de Febrero, en elmencionado Departamento.Sin más a que hacer referencia, quedando a sus ordenes, para cualquierinformación adicional.Firma: __________________Dr. Carlos DíazCoord. De Servicio Médico de Salud Integral173

EXPERIENCIA INVESTIGATIVAEste instrumento pretende que ustedes como equipo transfieran sus experiencias aotros investigadores, con el fin de impulsar un proceso cada vez más efectivo y enconsecuencia cumplir con las metas institucionales establecidas.Titulo del trabajo de Grado: INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONALEN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DELDEPARTAMENTO DE SALUD INTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DEDESARROLLO ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO.Nombre de estudiante – investigadoresCédula de identidadGallardo, Frannie 13.601.939Márquez, Flor 9.471.516Yuguri, Maylín 11.813.141A. DESCRIBA CUALES SON LOS FACTORES QUE USTEDESPERCIBEN, JUGARON UN PAPEL DECISIVO EN LA CALIDAD DEPRODUCTO INVESTIGATIVO OBTENIDO.1. En cuanto al aporte de tutores, asesores, colaboradores, etc.(Identifíquelos y escriban sus comentarios en cada caso).• Profesora Egleé de Blanco, la cuál contribuyó, en lo concerniente a lametodología de la investigación.• Profesora Morayma Hernández, aportó sus conocimientos para eldesarrollo de la investigación.• Profesor Gilberto Uzcategui, realizó las correcciones pertinentes para elmejoramiento de la investigación.174

2. En cuanto a las fuentes consultadas (Identifíquelos y escriban suscomentarios).Algunos autores que se mencionan a continuación fueron importantes para llevara cabo la investigación:• Brunet (1999). El clima de trabajo en las organizaciones. Definiciones,diagnostico y consecuencias.• Chiavenato, y todas las ediciones del autor.Estas fuentes consultadas fueron parte de los soportes teóricos parallevar a cabo la investigación.3. En cuanto a los estudiantes – investigadores. (identifíquelos y escribansus comentarios).Gallardo, Frannie, Márquez, Flor, Yuguri, Maylín: En línea general fue unaexperiencia que contribuyó al mejoramiento profesional y personal de cada unasde las integrantes de la investigación, así como también el fortalecimiento deltrabajo en equipo en el cumplimiento de la meta.B. Relacionen los alertas, en base a las experiencias vividas durantes laejecución de la investigación, que ustedes le sugerirían a futurosinvestigadores, quienes podrían abordar trabajos de investigación de lamisma naturaleza:1. En cuanto a las instituciones involucradas:La Dirección de Desarrollo Estudiantil, nos brindó la oportunidad de realizar eltrabajo de investigación en dicha institución, colaborando y contribuyendo entodo momento para la realización de la misma.2. En cuanto a las fuentes bibliográficas:No hubo dificultad al consultar las fuentes bibliográficas, ya que hay variedad yestán actualizadas, es decir, que se obtuvo la información necesaria para larealización de la investigación.175