Introducción y beneficios de Lean Six Sigma - Alejandro Gonzalez y ...

Introducción y beneficios deLean Six Sigma6 σS. I. G. M. A.Soluciones¡Un proceso revolucionario para obtenerganancias extraordinarias!Consultores Especializados en Capacitación Ejecutiva, Gestión Empresaria y Eficientización de Procesos de NegocioTe.: 15-4424-0261 E-Mail: cborsetti@sigma-soluciones.com

Ventiladores “El Pampeano”Ventiladores “El Pampeano”La brisa fresca¡Mi fabricaes perfecta!Sr. Nicanor

CertificacionesMi fábrica está a nivelinternacional.¡Mire cuantos certificadostengo!CertificadoOSE 1CertificadoOSE 4CertificadoOSE 2CertificadoOSE 5CertificadoOSE 3CertificadoOSE 6¿Pero será esosuficiente?

Proceso …Compresióndel ejedel rotorInspecciónDesempeñodel ejeRetrabajosScrapsMontajeMotorChequeosPinturaEje/MotorArmadoIntermedioBlock/BaseChequeosClientesRetrabajosRetrabajosScrapsScrapsPlasticosRetiro derebarbasAgujereadoRetrabajosQue proceso maravillosoScraps

Proceso …Compresióndel ejedel rotorInspecciónRetrabajosDesempeñodel ejeNo AgregaValorScrapsMontajeChequeosEje/MotorArmadoIntermedioBlock/BaseChequeosClientesRetrabajosScrapsUn tercio de la actividadesde esta fabrica no agreganvalor al proceso, sonsolo costosRetrabajosScrapsRetiro derebarbasAgujereadoRetrabajosScraps

Inspección!Cuanta Variación!Más Scraps.ScrapsQue bien todosnuestros inspectoresde calidad estántrabajando

Retrabajos …Yo no se que está pasando.Todos estos ejes son diferentesEsa máquina no agujereóLos voy a colocar al iniciode la etapaEje del rotorRetrabajos

Rendimiento …Lote defectuoso! Al fin ¡uno perfectoLote Conforme

Garantía …Calma, esperendetrás de la líneaYo ya volví aquítres vecesEl 0800 estásiempre ocupado

Entrega …Nuestra entrega ya estáatrasada, vamos a mandarlapor transporte aéreoScraps

Viajes …SOS - ViajesEl precio es lo de menosAhí va nuestromejor cliente¡Que lindo es viajar!,lástima que siempre espara resolver problemascuando se viaja con confortDespués de resolver elproblema en las entregas,deberemos solucionar el delos proveedores

Pero un día …ElectrodomésticosGarbafravePor apenas$ 45,00Por apenasR$ 30,00¡Imposible!Es nuestroprecio de costo

Ventiladores “El Pampeano”Ventiladores “El Pampeano”La brisa frescaMi problema fueel Costo Argentino¡No! Su problema fue elCosto de la baja Calidad

6 σ¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es SIX SIGMA?Es una cultura, métodos y herramientasque ayudan a la organización a ganarmás dinero: Mejorando el Valor para el cliente Mejorando la Eficiencia Lleva la calidad ACTUAL a la calidadPOTENCIAL

La Esencia de Six Sigma Six Sigma puede descomponerse en doscomponentes claves: una iniciativa gerencialy un conjunto de métodos y herramientasIniciativaGerencial6 σMétodos yHerramientas

La Esencia de Six SigmaIniciativa Gerencial$ $MejoraNegocioResultadosCorrectosVisiónSistémica6 σMantenerLogrosProyectosCorrectosGenteCorrectaProjectManagement

Visión sistémica de la Organizacióny los ProcesosVariables ControlablesEEL SISTEMASVariables No Controlables(Ruido)

¿Qué es Six Sigma?El concepto básico“ Six Sigma consiste en desarrollar unacultura que demanda la perfección...yprovee a los empleados las herramientaspara permitirles identificar los niveles deperformance e implementar las mejorasnecesarias...”Jack Wells, CEO General Electric, 1995

El concepto básico deSix SigmaParámetro de medida:6 σ es una medida que representa un objetivo deperformance, en todas las áreas de la empresa,que significa 3,4 defectos por 1 millón deoportunidades (DPMO) de cada producto oservicio entregado.

Variación en todas las partes delprocesoCausas delProceso

FUENTES DE VARIACIONXsMétodosMaterialesMáquinasProceso¿Porqué Why Variation? Varía“Y”?Causas comunesMedio ambiente.M.de obraXsMaterialesMétodosMáquinasCausas especialesProceso¿Porqué Varía“Y”?Medio amb.M.de obraXs

VARIACION:CAUSAS COMUNES Y ESPECIALESRango de variación NORMALdel procesoXXXXXXXXXXXX X X X X19.2 19.4 19.6 19.8 20.0 20.2 20.4 20.6 20.8 30.0Valor más típico

VARIACION: CAUSAS COMUNES Y ESPECIALES¿Qué pasaría si en unadeterminada extrusiónfalla el sistema deinyección e ingresa lamitad del valor de receta?Variación ANORMALo ESPECIALRango de variacion NORMALo COMUN del procesoXXX XX X XX X X XLos datos “caen”dentro de unacurva en formade “campana”XX X X X X19.2 19.4 19.6 19.8 20.0 20.2 20.4 20.6 20.8 30.0Valor más típico

Límites de EspecificaciónDefectosDefectos-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4Correo: 2000 piezas postales perdidas por horaAgua: 15 minutos de agua NO POTABLE por día

Límites de EspecificaciónDefectosDefectos-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6Correo: 1 pieza postal perdida por horaAgua: 3 minutos de agua NO POTABLE por Año

Niveles de Desempeño“Sigma” es un término estadístico que mide lamanera en que un determinado procesose desvía de la perfecciónSigma123456DPMO680,000298,00067,0006,0004003.4Los niveles de calidad Six Sigmaen los principales pasos de unproceso, generan una altaprobabilidad de que losproductos y servicios producidossatisfagan las expectativas de losclientes

El concepto básico de Six Sigma Six Sigma no es teoría. Es la práctica dedescubrir los pocos procesos vitales queimpactan más. Liga las mejoras en calidad enellos, a resultados directos en los costos. Six Sigma es un esfuerzo activo que involucra atodos y los fuerza a usar herramientas prácticaspara identificar la raíz de los defectos entodos los niveles. No es un ejercicio teórico esabsolutamente práctico

El concepto básico de Six Sigma El éxito de Six Sigma esta directamente ligado aresultados monetarios. Utiliza los más valiososactivos disponibles en la organización(RRHH). Siempre y cuando la gente se involucre en laimplementación de las técnicas de Six Sigma,aparecerán consistentemente resultadospositivos y tangibles.

El concepto básico de Six Sigma Six Sigma no es un programa de capacitación,es una estrategia de negocios que fomentael cambio cultural en todos los niveles. El adiestramiento existe solo para inculcar elmétodo, facilitar la transformación, y obtenerresultados financieros atacando defectoscrónicos con herramientas estadísticasdefinidas

El FOCO de Six Sigma Mejora directamenteCalidad, Costo, Ciclos,resultados financieros Apunta al Cliente eIndicadores Críticosmedibles Ataca la variación, losdefectos, y los vicios ocultos Promueve una organizacióny procesos predecibles

6 σLos objetivos estratégicos,el V.E.A., R.O.I. y Six Sigma

¿Cómo puede Six Sigma asistiren un negocio?Maximizando la Rentabilidad de los Accionistas y el retornosobre la inversión (ROI).Alineando los Objetivos Estratégicos con los Procesos y mayorconcentración sobre el ClienteTornando los procesos más eficientes, transparentes yadministrablesAcelerando los procesos de innovación de productos / servicios(Fast Innovation)Brindando una plataforma para lograr crecimiento redituableDesarrollando los futuros líderes organizacionalesAyudando a descubrir oportunidades de mejora de la Calidad ypotenciadora de los resultados tales como TQM, ISO, etc.

Maximiza la Rentabilidad de los Accionistas yel Retorno sobre la InversiónCrecimiento de ingresos Incremento de ingresos debido a mejor satisfacción de cliente,entrega más rápida, funcionalidades diferenciadas, etc. Incrementos de precioReducciones de costo Items y servicios comprados Eliminación de desperdicios Hacer vs. comprar Reducción de mano de obra Mejoras de productividad Reducción de desperdicio/reprocesoReducción de capital de trabajo Inventario Por cobrar Reducción de activos fijosRETORNOSOBRE /ACTIVOACTIVOTOTALFIJOUTILIDADBRUTAVENTASUTILIDAD- NETACOSTOSGASTOSFABRICAREBIDTA -COMERCIAL.GASTOSADMINISTR.GASTOSFIJOS +OTROSGASTOSCAPITAL DETRABAJO=+=-STOCK+COBRANZAS-PAGOS-ACTIVOFIJO

Enlace entre Six Sigma y laClientesestrategiaProyectos 6σAccionistas EmpleadosVALOR AGREGADOMISIÓNVISIÓNDefine los valores únicosque la organizaciónpromete entregar a losclientes, accionistas yempleadosSegmentos de mercado buscados,alcance del negocio, capacidadesy competencias necesariasComo verá el mundo a laorganización en 2015

6 σReseña históricaybeneficiosobtenidos

Six Sigma-Reseña Histórica• 1985 - Motorola - Six Sigma• 1992 - Mikel Harry (fundador) se alía con ABBy cambia orientación Six Sigma• 1998 - Clientes y Competidores de grandescorporaciones implementan Six Sigma ABB Motorola TI IBM DEC Kodak Nokia Sony Navistar Dupont Dow Chemical Siemens Compaq Seagate PACCAR Toshiba Whirlpool Bombardier GenCorp Siebe Foxboro Lockheed Martin John Deere GE Allied Signal Schering Valeant AstraZéneca Johnson & Johnson Aventis Pfizer Inc MSD Roche Bristol-Myers Squibb Eli Lilly WYETH Bayer AG Novartis Air Products Honeywell Johnson Controls Maytag Praxair Ford Otros1992 1995 20032007

Motorola (1987hasta hoy) Redujo su nivel de defectos en un factor de 200. Redujo costos de manufactura en U$S 1,4 billones Incrementó productividad de empleados en 126,0 % Cuadruplicó valor de ganancias de sus accionistas. Incremento de productividad: 12,3 % anual Reducción de costos de mala calidad en 84,0 % Eliminación de defectos en sus procesos: 99,7 %

Estructura de Six SigmaDesarrollando futuros líderesorganizacionales

Organización Six Sigma - RolesInfraestructura Organizacional y Organización Six SigmaAlta DirecciónSigma ChampionsMaster Black BeltMaster Black BeltBlack Belt Black Belt Black Belt Black BeltGreen BeltGreen Belt Green Belt Green Belt Green BeltEquipoEquipoEquipoEquipoEquipoInfraestructura Organizativa

Estructura Organizacional para Six SigmaCOMITE Lean SeisSigmaMasterBlack Belt- Líder Lean Six Sigma- Dueños de Procesos- Sigma ChampionsFinanzasGrupos de SoporteRR.HH.I.T.Black BeltGreen BeltsMiembros del Equipo

6 σMetodología integradade mejoras

Six Sigma…Metodología Integrada de MejorasValor al AccionistaLealtad de Clientes/Incremento de VentasReducción de Costos y del Capital de TrabajoVoz del Gestión Paneles de Método de Método deClientedeControl deMejorasDiseño/Rediseño(VOC)ProcesosNegociosSix SigmaSix Sigma(BPM)(Dashboards) DMAICDFSSEl Rol no delegable de la ConducciónSelección de Proyectos Six SigmaRevisión de Ingresos y CostosInversión en CapacitaciónSeleccionar a los mejores talentos paraBlack Belts (Cinturones Negros)Seguimiento de ahorros por ProyectoCrear la Cultura del Éxito

Six Sigma…Metodología Integrada de MejorasValor al AccionistaLealtad de Clientes/Incremento de VentasReducción de Costos y del Capital de TrabajoVoz delClienteGestióndeProcesosPaneles deControl deNegociosMétodo deSix SigmaDMAICMétodo deSix SigmaDFSSEl Rol no delegable de la ConducciónLa Voz del ClienteV.O.C.En búsqueda de la lealtad y la satisfacción de losclientes

¿Qué es la “Voz del Cliente”? La “Voz del Cliente” (VOC) es la expresión delas necesidades y deseos del cliente Puede ser específica – “Necesito la entrega en 3días” Puede ser ambigua - “Entrega más rápida” La VOC puede ser comparada con los datosinternos (“Voz del Proceso”) para evaluar elrendimiento de nuestro proceso actual o lacapacidad del proceso.

Desarrollo de la Función de la Calidad (QFD)Definición:Es un método que permite traducir los requisitos del clientedel producto o paso de un proceso que debe sercontrolado en requisitos de la empresa.El principal resultado son los CTQ’s:“Una característica para asegurar que el cliente recibe lo queespera del producto”CTQ´s: elementos críticos para la calidad, de los clientes externos o internosS. I. G. M. A.SolucionesConsultores Especializados en Capacitación Ejecutiva, Gestión Empresaria yEficientización de Procesos de Negocio Te.: 15-4424-0261 E-Mail: cborsetti@sigma-soluciones.com

Desarrollo de la Función de la Calidad (QFD)Definición:CTQ’s del cliente¿QUE?Salidas del proceso¿CÓMO?Salidas clave¿QUÉ?Pasos del proceso¿CÓMO?Pasos clave¿QUÉ?Tareas del proceso¿CÓMO?Salidas clavePasos claveCTQ´s: elementos críticos para la calidad, de los clientes externos o internosTareasclaveS. I. G. M. A.SolucionesConsultores Especializados en Capacitación Ejecutiva, Gestión Empresaria yEficientización de Procesos de Negocio Te.: 15-4424-0261 E-Mail: cborsetti@sigma-soluciones.com

Desarrollo de la Función de la Calidad (QFD)Definición:Una vez realizado el QFD habremosconseguido pasar de los requisitosfuncionales a las variables de procesocríticas para la calidad de nuestro producto.S. I. G. M. A.SolucionesConsultores Especializados en Capacitación Ejecutiva, Gestión Empresaria yEficientización de Procesos de Negocio Te.: 15-4424-0261 E-Mail: cborsetti@sigma-soluciones.com

Six Sigma…Metodología Integrada de MejorasValor al AccionistaLealtad de Clientes/Incremento de VentasReducción de Costos y del Capital de TrabajoVoz delClienteGestióndeProcesosPaneles deControl deNegociosMétodo deSix SigmaDMAICMétodo deSix SigmaDFSSEl Rol no delegable de la ConducciónPaneles de control de procesosVisualización de Indicadores clave que orientan los procesos clavedel negocio

Prerrequisito de un panel decontrol de procesosY = ƒ (X 1 , X 2 , X 3 , X 4 ,…X n )• Si las Indicadores se desplazan, se debe conocerel ¿Porqué? y hacer un plan para su corrección.• Algunos X’s sirven como indicadores• Los indicadores importantes fuera de controldeben ser incluidos en proyectos de mejora SixSigma.

¿POR QUÉ UN “Y” DEL PROYECTO?VOCPercepciones, comentarios del cliente traducidos en DatosDatos de VOC traducidos en Parámetros CríticosC 3YPRIMARIOY´sSECUNDARIOSCausas del problema - ¡Sólo algunas de ellas son la llave de la solución!X´s

Las grandes Y’s de Six SigmaCritico para el NegocioProceso del plan deNegocioINDICADORES DE EFICIENCIA:Mediciones principales de los procesos:8 Productividad8 Desperdicios8 Tiempo de Ciclo8 InventariosCritico para el Cliente8Scorecards8Evaluaciones de fidelización/lealtadde los clientesINDICADORES DE EFECTIVIDAD:8 Performance del producto8 Performance del Servicio/Packaging8 Facilidad para hacer negociosCycleTimeHFCOPQAccuracyDefectsCSalesESigmaLos paneles de control se focalizan en 7-12 indicadores

¿QUE BENEFICIOS Y VENTAJAS OBTENEMOS?… Visualizar los Indicadores queorientan los procesos clave del negocio6%4%2%Time (Days)Number of FTEsBus. Unit: Cycle Time322110Bus. Unit: ( Budgeted FTE| FTEs)10008006004002000F M A M J J A S O N D J FF M A M J J A S O N D J FBus. Unit: Client Satisfaction IndexNumber of Trans.Dollars per UnitRework: Bus. Unit Transactions20%15%10%5%0%Efficiency5004003002001000F M A M J J A S O N D J FF M A M J J A S O N D J F0%… Solución de Problemaspor integración de conocimientosM A M J J A S O N D J F M… Detalle de la Performance(historia y tendencia)… Alarmas: indican cuándo el procesose encuentra fuera de los límitesaceptables● ● ●

Gestión y Mejora de procesos-DMAICGestión de los procesosMejora de los procesosMedirControlarAnalizarMejorarDefinir

Six Sigma…Metodología Integrada de MejorasValor al AccionistaLealtad de Clientes/Incremento de VentasReducción de Costos y del Capital de TrabajoVoz delClienteGestióndeProcesosPaneles deControl deNegociosMétodo deSix SigmaDMAICMétodo deSix SigmaDFSSEl Rol no delegable de la ConducciónDMAICMejorar procesos EXISTENTES de manera que sus resultadossatisfagan las necesidades del cliente

El plan para el ProyectoFASE 5CONTROLFASE 3• ANALIZARFASE 4MEJORARFASE 2• MEDIRFASE 1• DEFINIR6 σPROYECTOAhorro de xx $Ahorros indirectos: xx $

DEFINIR-Propósito Seleccionar un proyecto apropiado y Definirun problema, especialmente en términos deFactores Críticos requeridos por el “Cliente”.ProblemaCTQ6 σProcesoEncontrar un proceso en necesidad de mejora

Medir-Propósito6 σObtener información sobre elproceso y su performance y desarrollarel enunciado del problema

Medir-Pasos Definir el proceso actual Identificar los problemas simples Confirmar los requerimientos críticos del Cliente Obtener datos y determinar performance Estratificar los datos Establecer los beneficios $ Enunciar el problema, los alcances y límites Desarrollar el tablero de control del proyecto(Scorecard)

MEDIREl PRODUCTO de esta fase:Una declaración del problema del proyectobasado en una profunda comprensión delos procesos actuales y suscapacidadesEl PROCESO de esta fase:Procesos Actuales - Lo Obvio – Requisitosdel Cliente – Performance Actual –Estratificación de Datos – Beneficios $ yDeclaración del problema

Diferencia entre Límites deControl y de Especificación Los Límites de Especificación son los de-terminados por los ingenieros de diseño ydefinen las dimensiones requeridas para unproducto o servicio -La VOZ del CLIENTE Los Límites de Control son determinados porel proceso y definen cómo el proceso estáfuncionando –La VOZ del PROCESO

Estabilidad y Capacidadde un proceso Estable: : Las mediciones caen aleatoria-mente dentro de los límites de control Inestable: : Las mediciones caen fuera delos límites de control y/o muestran unadistribución no aleatoria dentro de ellos Capaz: : El proceso es estable y cumplelas especificaciones

Estabilidad y capacidadcon variación propia del procesoLCSLCILESLCSLCILEILESLEI Proceso Estable yCapaz Proceso Estable peroNO Capaz

Capacidad y Estabilidadcon causas especiales de variaciónLCSLCILESLCSLCILEILESLEI Proceso Inestable yNO Capaz Proceso Inestable yNO Capaz

Beneficios de unproceso Estable y Capaz Beneficios de un proceso Estable:-Permite predecir la salida-Permite mejorar el proceso Beneficios de un proceso Capaz:-Cumple con las expectativas del cliente-Permite continuar compitiendo

Analizar-Propósito6 σIdentificar, seleccionar ypriorizar causas

Generando, organizandoy evaluando ideas Las herramientas básicas se centran en lageneración de ideas, así como en la organizacióny evaluación de esas ideas. Necesitamos generar ideas para ayudarnos adeterminar donde enfocar los esfuerzos de mejorarelacionados a un objetivo más amplios. También necesitamos generar ideas paraayudarnos a identificar causas después de que sehaya realizado un esfuerzo de mejora específico.

Herramientas básicasObjetivoCuadro ParetoBrainstormingMapa procesoDiagrama de afinidadGeneraciónIdea causaDiagrama Causa &Efecto

Mejorar-Propósito6 σDesarrollo de la solución queelimina las causas raíces

Selección de soluciones Habiendo generado varias ideas de solución, elreto pasa a ser sintetizar los mejores atributosde todas las soluciones potenciales ensoluciones potenciales mejoradas y luegoseleccionar la mejor. El proceso de síntesis y selección es muyiterativo, permitiendo ciclos múltiples y lacreación de nuevas soluciones durante elprocesoGenerarsolucionespotencialesEstrecharlistayestandarizarSeleccionarla mejorsolución

Eliminar soluciones debajo retorno Una matriz de retorno busca la relación debeneficio y esfuerzo y reduce el número desoluciones.BeneficioAltoBajoEliminar todas lassoluciones de bajoesfuerzo/bajo retorno yalto esfuerzo/alto retornomás allá de consideraciónBajoEsfuerzoAlto

Haciendo unaPrueba Pilotode la solución

¿Qué es una Prueba Piloto? Un piloto es una prueba de una solución propuesta. . Este tipo deprueba tiene las siguientes propiedades: Realizado a gran escala Usado para evaluar tanto la solución como la implementación de lasolución El objetivo es hacer la implementación a full escala más efectiva Aporta datos sobre resultados esperados y expone problemas en elplan de implementación El piloto debe probar tanto si el proceso satisface nuestrasespecificaciones de diseño como el de las expectativas del cliente. En un proceso de ingreso a un hotel, la especificación de diseño es unobjetivo de 2 minutos. Esto corresponde a la necesidad del cliente de un “registro rápido”

Controlar-Propósito6 σSostener los beneficios del proyectoy crear documentos de plan de control

¿Qué hemos hecho hasta ahora?IngresosSalidasX1X2X3Servicio oprocesoY1Y2 Definir el proceso (¿qué está haciendo? ¿Cuáles son loslímites?) Mapear el proceso (SIPOC, Mapa de flujo de valor) Determinar el KPOVs de nuestro proceso y sus objetivos Determinar la capacidad actual de nuestro KPOVs(¿Necesitamos mover la media? - ¿Necesitamos reducirvariación?) Determinar que ingresos afectan significativamente la salida(media y/o variación) para apuntar los esfuerzos de mejora Hacer un piloto potencial de parte o toda la solución

Tareas fase ControlarDespués de desarrollar e implementar un piloto (si fueranecesario):Tarea 1:Validar el sistema de medición para losKPOV(s) y KPIV(s) críticosTarea 2:Determinar nueva capacidad del proceso.Tarea 3:Implementar un sistema de control de procesopara asegurar que el proceso mejorado sigue en controlTarea 4:Documentar los procedimientos adecuados para el proceso,incluyendo como reaccionar si se sale de control y finalizar un planpara revisar el control del proceso.Desarrollo del sistema de control de proceso realmente se inicia alprincipio del mismo, pero se implementa a lo largo del negocio en lafase ControlarCierre del proyecto.

Capacidad de proceso “Beneficiosadicionales”LSLUSLNuevoLSLNuevoUSL

Capacidad de proceso “Beneficiosadicionales”LSLUSL

Transferir conocimiento a losdueños de proceso ¿Cómo se transfirió el conocimiento del proceso alpersonal operador y de soporte? ¿Se ha capacitado adecuadamente a los dueños deproceso y operadores para soportar el rendimiento delargo plazo? ¿Cómo se capacitará al nuevo personal en la operación deprocesos y mantenimiento? ¿Se ha auditado la conformidad del personal afectado?