Gestión integrada de proyectos - e-BUC

POLITEXTMarcos Serer FigueroaGestión integradade proyectosEDICIONS UPC

POLITEXT 96Gestión integradade proyectos

POLITEXTMarcos Serer FigueroaGestión integradade proyectosEDICIONS UPC

PrólogoLa gestión de proyectos está en alza. Puede ser que, amedida que nos adentremos en el siglo XXI, inclusoel trabajo en las empresas se organice por proyectos.En muchos casos ya es así. Cuando un banco comoMorgan Stanley se enfrentó en el 2000 al problemade sacar a bolsa una compañía como Ferrovial, setrataba de un proyecto que no se había hecho nunca yno se haría nunca más, pero que debía hacerse dentrode un plazo y con un buen resultado. Cuando el FinancialTimes colocaba a Morgan Stanley como líderen fusiones y adquisiciones en el año 2000, estabadiciendo que este banco había liderado en ese añola gestión de ese tipo de proyectos que sólo se haríanuna vez. Cuando Business Week citaba a CarlosGhosn como uno de los 25 ejecutivos del año 2000en el mundo, lo hacía por su gestión del proyecto desanear Nissan, algo que es irrepetible. A mediados de2006 se plantea otro posible proyecto que, a su vez, sedescompondría en cientos de proyectos: una eventualalianza entre Nissan, Renault y General Motors. Perotambién lo son el desarrollo de un nuevo producto,el cambio de imagen corporativa, la introducción delsistema informático SAP, un programa de reducciónde costes en cualquier empresa, o el lanzamiento deuna nueva empresa basada en Internet.La gestión de proyectos se desarrolló, sin embargo,fuera de las empresas industriales o comercialesconvencionales, en las que la actividad se percibíacomo teniendo lugar de forma repetitiva y continuay para eso se le asignaba una organización y unossistemas estables y a veces hasta burocráticos. Losproyectos eran la excepción.La gestión de proyectos creció como campo deconocimientos en el mundo de la construcción, lasobras públicas, el armamento o el I+D. Y aunque harecibido el interés de los investigadores, esto ha ocurridoen una proporción muy inferior a la que ha disfrutadola gestión de procesos estables o repetitivos.En pleno auge de la gestión por proyectos aparecela obra de Marcos Serer. El autor no se planteóel trabajo como una respuesta a la oportunidad delmomento, sino como una especie de obligación sentidade realizar alguna síntesis entre conocimientos yexperiencia para contribuir académicamente en estecampo del saber que es la gestión de proyectos. Laobra se ha realizado a lo largo de años, en los queel autor compartía el estudio, el trabajo práctico y ladocencia y buscaba un resultado que fuese un buenequilibrio de las tres cosas.La utilización de los minicasos incluidos en eltexto, con proyectos importantísimos y bien conocidosy con gran variedad de problemáticas facilitatanto el estudio, que resulta más entretenido, como lacomprensión de las diferentes técnicas y estructurasformales que el autor va introduciendo para profesionalizarla gestión de proyectos.En esta nueva edición, Marcos Serer enriquecesu obra con nuevas aportaciones de carácter histórico,nuevos conceptos y un nuevo capítulo de reflexiónsobre el tema central de la gestión de proyectos.La amplia experiencia de Marcos Serer y alacceso privilegiado a la experiencia de su empresa,IDOM, una de las compañías de ingeniería líderes anivel internacional, avalan este trabajo que sin dudaes una aportación singular en el campo de la gestiónde proyectos.Pedro Nueno IniestaProfesor del IESE© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

Hace ahora 6 años que salió la primera edición de estelibro que recogía una buena parte de las inquietudesque tenía por la escasa presencia de la literatura técnicaen lengua española en el marco de la gestión integradade proyectos. Desde entonces hasta ahora esta disciplinaha ido cobrando cada vez más fuerza: por un ladolas empresas son más conscientes de la necesidad dereenfocar algunas de sus actividades considerándolasbajo el prisma y metodología utilizados para la realizaciónde proyectos. Así se desprende de algunasescuelas de negocio que están proponiendo cursosespecíficos que pretenden dar un enfoque diferente ala dirección de las empresas. Por otro lado han proliferadopor doquier cursos y másters post-grado queofrecen la enseñanza de esta disciplina.Las dos grandes asociaciones mundiales de projectmanagers, el IPMA y el PMI, han visto crecer deforma espectacular en todo el mundo el número de susafiliados, y tanto las empresas privadas como las públicasestán apostando por la contratación de este tipo deservicios.Este avance inexorable de la disciplina de la gestiónintegrada de proyectos nos lleva a la obligaciónde reflexionar más sobre los contenidos que estamosaplicando y no frustrar con ellos las esperanzas que losusuarios están depositando en ella. Por otro lado, nuestropropio espíritu de gestor de proyectos y condicionanuestra actuación como dinamizadores y buscadoresde la excelencia permanentemente en estas materias. Yello ha motivado la aparición de esta nueva edición dela obra editada en el año 2000, que contiene algunoscambios que creemos son de interés.El libro sigue contando con la descripción de loscasos descritos en la edición anterior que, recordemos,son reales, aunque en la mayoría se utilicen nombresficticios a los que se les ha añadido algunos más, acordescon la mejora y ampliación del texto (en total 127casos). Precisamente, y para una mejor localización delos mismos, se ha añadido un índice con una sintéticadescripción de cada uno que puede ayudar al lector aencontrar aquel que le parezca más interesante. Tambiéncontiene un glosario de términos que sin dudasupondrá una ayuda para facilitar la lectura del texto.Las modificaciones básicas se hallan en los primeroscapítulos a los que, además de una introducciónde carácter histórico, se añaden las definiciones de unconjunto de conceptos que también podrán poner enantecedentes clarificadores al lector. En otro de los capítulosse concreta aún más el modelo de gestión integradade proyectos al que denominamos SM (strategicmodel) que recoge conceptos desarrollados en la tesisdoctoral que presentamos con el mismo nombre comopor ejemplo la calidad convergente (CLC) o la gestiónpor objetivos comunes (GOC). Modelo que consagrala propuesta de gestión que sirvió de base para laprimera edición, esto es, tratar el proyecto como sia una empresa mercantil se refiriese. El otro cambiobásico es la inclusión de un nuevo capítulo destinadoa reflexionar sobre la gestión de las empresas por proyectos,incidiendo en el caso de una empresa que llevaa cabo proyectos fuera de su sede.Y también se han producido algunos cambios enmuchos de los capítulos agregando algunos conceptos,citas de otros autores, y matices de algunos aspectosque creímos que lo merecían. En todo caso, ojala queesta edición sea útil para los estudiosos y profesionalesdel mundo de la dirección y gestión de proyectos. Aellos también va dedicado este nuevo intento.Marcos SererBarcelona, enero 2006© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

ÍndiceI. Glosario de términosII. Casos estudiadosCapítulo 1. Introducción y definiciones básicas1. Introducción2. Contexto histórico3. Definiciones3.1 Conflicto3.2 Proyecto3.3 Proyectos de carácter único (PU) y proyectos de carácter continuo (PC)3.4 Unidad de actuación (UA)3.5 Corporificación. Construcción. Realización3.6 Gestión integrada de proyectos de carácter único (GPU): gestor, director de proyecto, proyectista3.7 Programa de gestión (program management)3.8 Oficina de proyectos -PO- (project office)3.9 Ingeniería y arquitectura del valor (IAV)3.10 Ingeniería y arquitectura simultánea (IAS): constructibilidad y realizabilidad3.11 Valor ganado (earned value)Capítulo 2. La misión del proyecto (MP) y la gestión de los objetivos específicos (GOE)1. Misión de una organización2. Misión del proyecto (MP)2.1 Objeto de la MP. Alcance del proyecto2.2 Valores de la MP2.3 Conductas estándares de la MP2.4 Estrategia de la MP. La gestión por objetivos comunes (GOC) y la gestiónde los objetivos específicos (GOE)2.4.1 Objetivos externos de la estrategia2.4.2 Objetivos internosCapítulo 3. Modelo estratégico (SM) para la gestión de proyectos de carácter únicoy el ciclo de vida de un proyecto (CVPU)1. Datos de partida para el planteamiento de un modelo de gestión2. Bases y objetivo del modelo SM3. Esquema del modelo232533333537373738393941424242434345454748525355587077777777© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

14 Gestión integrada de proyectos4. Ciclo de vida de un proyecto de carácter único (CVPU)5. Variables procesales del CVPU5.1 Nivel de esfuerzo5.2 Valor añadido5.3 Los cambios proyectuales y el coste5.4 Incertidumbre versus inversión sometida a riesgoCapítulo 4. La calidad en los proyectos de carácter único. La calidad convergente (CLC)1. La proyectación: tecnología y servicio2. La calidad como aglutinante: Calidad convergente (CLC) y el papel del gestor3. Características de la calidad3.1 Actitud3.2 Coste3.2.1 Costes de la calidad3.2.2 Costes de la no calidad3.3 Intangibilidad3.4 Universalidad4. Valor y percepción de la calidad4.1 Las expectativas previas4.2 Percepción del servicio. La gestión de las evidencias4.3 Valor del servicio5. Contenido de la calidad5.1 Tecnología y diseño5.2 Ausencia de errores5.3 Gestión de la operación6. Aseguramiento de la calidad6.1 Plan de calidadCapítulo 5. El equipo de gestión de un proyecto de carácter único y el pensamiento sistémico1. El universo del equipo de gestión de proyectos2. Definición del equipo gestor3. Composición del equipo gestor4. Funciones del gestor de una GPU4.1 Planificación4.2 La programación4.3 La coordinación4.4 El control4.5 Motivación4.6 Representación5. Conocimientos de un gestor de PU6. Capacidades de un gestor de PU7. Las actitudes de un gestor8. La responsabilidad jurídica del gestor/equipo de gestión9. Los roles y actitudes de los diferentes actores en un proyectoCapítulo 6. Los estudios previos y el plan director1. Estudios previos. Definición2. Clases de estudios previos84888888929295959798989898101103104105105106111111111113114115115117117120121123123129130134135136138139140141142147147148© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

Índice152.1 Sobre todo el sistema2.2 Sobre la UA2.3 Sobre el ambiente2.4 Sobre el factor humano y otras combinaciones3. El plan director3.1 Necesidades3.2 Objetivos3.3 La función3.4 La magnitud3.5 El coste3.6 La organización y sus recursos3.7 El plazo3.8 El nivel de calidadCapítulo 7. La gestión del riesgo (GRG)1. Introducción y definición del riesgo2. Índole de los riesgos3. Proceso de gestión de los riesgos (GRG). Definición3.1 Bases fundamentales3.2 Gradación del riesgo3.3 Proceso de la gestión3.3.1 Identificación de los riesgos3.3.2 Análisis de los riesgos3.3.3 Acciones contra los riesgos3.3.3.1 Reducción del riesgo3.3.3.2 Diversificación del riesgo3.3.3.3 Transferencia del riesgo3.3.3.4 Eliminación del riesgo3.3.3.5 Aseguramiento del riesgo3.3.3.6 Asunción o retención del riesgo3.3.4 Programación, planificación y ejecución de las acciones4. Normas generales para la prevención y control de los riesgos (NGPR)Capítulo 8. La gestión del diseño (GD)1. Gestión del diseño. Características2. Universo de la gestión del diseño3. El proyectista versus el gestor4. Idoneidad de las hipótesis4.1 La idoneidad del planteamiento del conflicto5. Idoneidad de las bases del proyecto6. Idoneidad del programa7. La ingeniería y arquitectura del valor (IAV)7.1 Orientación y preparación7.2 Análisis del sistema y su entorno7.3 Análisis de la UA ideal7.4 Especulación7.5 Evaluación7.6 Realización149149150151153153153154154156158159160161161161163163164167168170172172173173173173174176176179179181181182182183184185188188190190190191© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

16 Gestión integrada de proyectos8. Idoneidad de la definición8.1 Profundidad8.2 Claridad8.3 Amplitud9. Constructibilidad9.1 Definición9.2 Ingeniería y arquitectura simultánea (IAS)10. Idoneidad de la configuración11. Seguimiento del proceso. Gestión del alcance11.1 Control de los cambios. Gestión de las alternativas12. Comprobación de resultados12.1 Revisión de atributos12.2 Revisión de las especificaciones y magnitudes del presupuesto12.3 Revisión de cálculos12.3.1 Revisión de las hipótesis12.3.2 Revisión de los procedimientos y sus operaciones aritméticas12.3.3 Revisión por comprobación mediante cálculos paralelos13. TrazabilidadCapítulo 9. La gestión del coste (GC)1. Definición y consideraciones generales2. El presupuesto2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivo2.2 Presupuesto probable2.3 Presupuesto aproximado2.4 Presupuesto comprometido2.5 Presupuesto de contrata2.6 Presupuesto real3. Causas del aumento del coste3.1 Diseño y corporificación/realización3.1.1 Diseño3.1.2 Corporificación. Progresos proyectuales3.1.3 Corporificación. Errores tecnológicos3.1.4 Diseño y corporificación. Modificaciones en el alcance3.2 El plazo3.3 El aprovisionamiento3.4 El entorno4. Plan general de control de costes (PGCC)4.1 Orientación y preparación4.2 Revisión y confirmación4.3 Verificación y control4.4 Liquidaciones finales4.4.1 Verificación de la/s certificación/es final/es4.4.2 Verificación contratos4.4.3 Informe finalCapítulo 10. La gestión del medio ambiente (GMA)1. La gestión del medio ambiente. Definición y consideraciones generales192193193194195195195197198198199199200201201202202202205205207207210211211213213214214215217217217218219220221222228232238238238241243243© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

Índice172. Identificación de las políticas de medio ambiente3. La GMA en las distintas fases del CVPU3.1 La GMA en la fase de la concepción. Introducción3.1.1 La estrategia sobre el MA dentro del plan de gestión medioambiental (PGMA)3.1.1.1 Actores implicados en el PGMA y alcance de las actuaciones3.1.2 El Plan de calidad y el nivel de riesgos3.1.3 Identificación de alternativas y final de la fase3.2 La GMA en la fase del desarrollo3.3 La GMA en la fase de la implementación3.3.1 Actuaciones medioambientales en la GD dentro del PGMA3.3.1.1 Estudio del impacto ambiental (EIA)3.3.2 Actuaciones medioambientales en la GAPROV dentro del PGMA3.3.3 Actuaciones medioambientales en la GCOR dentro del PGMA4. La GMA en la fase final5. Medios e instrumentos para la GMA5.1 Procedimientos de gestión5.2 Informes técnicos5.3 Reuniones de coordinación y seguimiento5.4 Comunicados5.5 El registro de actuaciones6. Planes de emergencia y de vigilancia medioambiental7. Plan de ComunicaciónCapítulo 11. La gestión del plazo (GPL) y la gestión de la planificación (GPF)1. El plazo y la planificación. Consideraciones generales2. Fases de la gestión del plazo2.1 Definición de los objetivos de plazo2.1.1 Plan2.1.1.1 Objetivos de plazo de la misión2.1.1.2 Objetivos genéricos2.1.2 Medios para la definición de los objetivos de plazo2.2 Planificación2.2.1 Plan2.2.1.1 Estructura de desagregación del proyecto -EDP- y ordenación de las actividades2.2.1.2 Duración2.2.1.3 Recursos2.2.2 Medios para la planificación2.3 Programación2.3.1 Plan2.3.1.1 Verificación de la duración total2.3.1.2 Reconsideración de las fechas y duraciones. Consolidación2.3.1.3 Determinación de actividades críticas y no críticas2.3.1.4 Determinación del camino crítico (CC)2.3.2 Medios para la programación2.3.2.1 Las experiencias similares y la actualización de datos2.3.2.2 La ingeniería y arquitectura simultánea (IAS)2.3.2.3 El análisis matemático y los programas informáticos2.3.2.4 El sistema de diseño y corporificación acelerados (DYCA) (fast track)243244245246247248249249250251253254254256257257257258258258258259261262262264264265266266268268268270271271271272272272274274274274275275278© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

18 Gestión integrada de proyectos2.4 El control del plazo2.4.1 Plan2.4.1.1 Análisis comparativos2.4.1.2 Análisis comparativos de partidas y actividades por grado de ejecución2.4.1.3 Análisis comparativos por facturación de los contratistas2.4.1.4 Análisis de rendimiento atendiendo al “valor ganado” (earned value)2.4.1.5 Análisis comparativo en la disposición de recursos técnicos o humanos2.4.1.6 Control de cambios2.4.2 Causas que producen el descontrol y retraso del plazo de finalización2.4.3 Otras herramientas para el control del plazo. Planificación de entornosCapítulo 12. La gestión del aprovisionamiento (GAPROV)1. Definición y consideraciones generales2. El aprovisionamiento y las fases del CVPU2.1 Fases de la concepción y desarrollo2.1.1 El gestor y su equipo base2.1.1.1 Características del gestor y su equipo base2.1.1.2 Selección y evaluación de un gestor2.1.1.3 Selección del equipo de gestión2.1.2 El aprovisionamiento del emplazamiento2.1.2.1 Estudio de localización del emplazamiento de una planta industrial2.1.2.1.1 Establecimiento y priorizaciónde los factores principales necesarios2.1.2.1.2 Establecimiento de zonas posibles y preselecciónde los terrenos2.1.2.1.3 Análisis de detalle del emplazamiento2.1.2.1.4 Aprovisionamiento de servicios anexos al emplazamiento2.2 Fase de la implementación2.2.1 Selección del proyectista2.2.1.1 La definición del conflicto a resolver y la capacidad de asumir la misiónpor parte del proyectista2.2.1.2 Cualidades requeridas del proyectista2.2.1.3 Definición de los servicios y responsabilidades a asumir por el proyectista2.2.1.4 Proceso de selección del proyectista2.2.1.5 Preparación de la documentación del concurso para selección del proyectista2.2.1.6 Recepción de las propuestas y selección al proyectista2.2.2 Aprovisionamiento de afluentes al emplazamiento y a la UA y preparación de víasde salida para los efluentes2.2.2.1 Evaluación de necesidades y confirmación de supuestos de efluentesdel emplazamiento y la UA2.2.2.2 Especificaciones de diseño y construcción para los afluentes y efluentesdel emplazamiento y la UA. Selección de proyectistas y constructores2.2.2.3 Gestión del tratamiento y construcción de los efluentes y afluentes,en su caso, en una UA2.2.3 Selección del contratista/suministrador para realizar la corporificación de la UA2.2.3.1 Análisis del proyecto y su entorno en la selección del contratista/subcontratista2.2.3.2 Estrategia de contratación del contratista/subcontratista284285285285285287287288289290293294296296296296297299300301301301301302302302304305306306308308308309309311311311316© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

Índice192.2.3.2.1 Formas de contratación2.2.3.2.2 Selección del equipo de explotaciónCapítulo 13. La gestión de las licencias (GL)1. Preámbulo2. Principios de la gestión3. Tipos de permisos3.1 Permisos para realizar obras3.1.1 Actividades de la GPU en la gestión del permiso de obras3.1.1.1 Estudio de seguridad y salud3.1.1.2 Actividades de la GPU con relación al proyecto de seguridady salud3.2 Permiso para ejercer la actividad3.2.1 Actividades de la GPU en el seguimiento de la obtencióndel permiso de actividad3.2.2 Estudios de impacto ambiental3.3 Certificados y documentos finales3.4 Inscripción de la actividad en el registro industrial4. Recomendación finalCapítulo 14. La gestión de la corporificación (GCOR)1. Definición2. Confirmación de la estrategia3. El modelo teórico. Variaciones y sensibilidad3.1 Desviaciones en los materiales y equipos3.2 Desviaciones en el montaje3.3 Desviaciones en la construcción/realización3.4 Desviaciones en los objetivos4. Organización de la corporificación4.1 Matriz de responsabilidades4.2 Manual de procedimientos4.2.1 Asuntos que aborda el manual4.3 Plan logístico4.3.1 Asuntos que aborda el plan4.3.2 Contenido del plan4.3.3 Seguimiento del plan5. Supervisión de la construcción5.1 Funciones y actividades en la supervisión5.1.1 Resolución de problemas en los alrededores5.1.2 Replanteo y control de la logística5.1.3 Supervisión técnica5.1.4 Control de la calidad de los materiales y equipos5.1.5 Control de la seguridad5.1.6 Control de los cambios. Gestión de las alternativas5.1.7 Control del medio ambiente5.1.8 Recepción provisional y definitiva de la UA5.1.9 Apoyo a la puesta en marcha5.2 Factores de éxito en la supervisión318326327327328329329331333334335337338339339340341341341342342343343345345345346346351351352353353354354354354355355355356356356360© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

20 Gestión integrada de proyectosCapítulo 15. Gestión de la comunicación y la documentación (GCD)1. Definición y consideraciones generales2. Sistema de la GCD3. La estructura de desagregación del proyecto (EDP) y el sistema de calidad4. Primeras determinaciones5. Interlocutores6. Universo de la comunicación y documentación6.1 La sistemática a aplicar6.2 Tipos de comunicación6.3 Comunicación verbal6.4 Comunicación escrita6.4.1 Informes6.4.2 Actas de reunión6.4.3 Cartas, faxes y correo electrónico6.4.4 Libros de órdenes e incidencias6.4.5 Notas o instrucciones técnicas de construcción (ITC)6.4.6 Los documentos de proyecto6.4.7 Documentación de los cambios6.4.8 Documentación de cierre del proyecto7. Archivo de la documentación7.1 Clasificación decimal7.2 Entradas y salidas de documentos7.3 Responsabilidades del gestor7.4 Responsabilidades de la secretaría del encargo7.5 Archivo7.5.1 El archivo vivo y la comunicación on lineCapítulo 16. La gestión de la operación y de los recursos (GOR) y la gestión de la calidad (GCL)1. La gestión de la operación y la calidad. Consideraciones básicas2. La gestión de la calidad (GCL). Definición y consideraciones3. Modelo conceptual de la GCL4. Etapas de las actuaciones dentro del CVPU4.1 La preparación4.1.1 El nombramiento del gestor4.1.2 El análisis del contrato/pedido/encargo4.1.3 La misión del proyecto (MP)4.1.4 El plan de calidad (PC)4.1.5 Asignación de funciones internas4.1.6 Toma de datos4.1.7 Planificación y plan de costes4.2 Realización4.2.1 Revisión del proyecto4.2.2 Matriz de responsabilidades4.2.3 Planificación detallada y plan de costes. Revisión4.2.4 Revisión y gestión de proyectos oficiales4.2.5 Asesoramiento en contrataciones de constructores y suministradores4.2.6 Revisión de la planificación y el plan de costes4.2.7 Revisión de la matriz de responsabilidades361361362363363364364365367367372372374375377378379380382382382382382382382385387387388388390391392392394394395397397400400400400401401401402© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

Índice214.2.8 Revisión del plan de calidad de materiales, instalaciones y equipos4.2.9 Plan logístico4.2.10 Supervisión de la construcción/realización4.3 Cierre4.3.1 Entrega de la UA4.3.2 Recolocación del equipo de gestión4.3.3 Evaluación final del servicio5. Actuaciones horizontales a lo largo de la operaciónCapítulo 17. Fase final del CVPU1. Fase final. Consideraciones generales2. Trabajos a realizar por la GPU en esta fase3. Revisión y aceptación de la UA3.1 Características que se deben considerar en la revisión y aceptación de una UA3.2 Marco de referencia3.3 Revisiones dimensionales3.4 Revisiones cualitativas3.4.1 Revisión de la calidad de los materiales3.4.2 Revisión de la calidad de los acabados3.5 Comprobación de resultados4. Listado de seguimiento, conclusión de gestiones y asuntos pendientes5. Recopilación para la entrega al cliente/usuario de la documentación generada6. Transferencia de la UA al cliente/usuario7. Transferencias internas de la GPU7.1 Evaluación del encargo7.2 Desactivación del equipo7.3 Cierre del encargo y del CVPUCapítulo 18. La gestión de las empresas por proyectos1. Introducción2. La dirección de las empresas3. El planteamiento de la gestión por proyectos4. Actores involucrados en la gestión por proyectos5. Selección de proyectos5.1 Selección cualitativa5.2 Selección cuantitativa5.2.1 Rentabilidad de la propuesta5.2.2 Puntuación ponderada6. El modelo SM en la gestión por proyectos de la empresa7. La gestión de la operación7.1 Etapa de preparación7.2 Etapa de realización7.3 Etapa de cierre7.4 Acciones transversales8. Factores de éxito de un proyectoCapítulo 19. Bibliografía402402404405405405405406409410411412412413413414414414415415417419419420421421423423423424429430431432432433434436436437438438439441© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

I. Glosario de términosACAEIPROCACCCHyTCLCCSSCVPUDFATDYCAEDPEIAEVEPETSECCiPETSEIFDEFHFIFNGAPROVGCGCDGCLGCORGDGLGMAGOCGOEGORGPLGPLFGPUGREActual cost (valor real)Asociación Española de Ingeniería de ProyectosCamino aceleradoCamino críticoCapítulo humano y técnicoCalidad convergenteCoordinador de seguridad y saludCiclo de vida del proyecto de carácter únicoDirección facultativa de arquitecto técnicoDiseño y construcción acelerados (fast track)Estructura desagregada del proyectoEstudio de impacto ambientalEarned Value (valor ganado)Estudio previoEscola Tècnica Superior d’Enginyers de Camins Canals i PortsEscola Tècnica Superior d’Enginyers IndustrialsFactores decisivos de éxitoFactor humanoFunciones instrumentoFunciones núcleoGestión del aprovisionamientoGestión del costeGestión de la comunicación y documentaciónGestión de la calidadGestión de la corporificaciónGestión del diseñoGestión de las licenciasGestión del medio ambienteGestión por objetivos comunesGestión de los objetivos específicosGestión de la organización y de los recursosGestión del plazoGestión de la planificaciónGestión de proyectos de carácter únicoGestión de la realización© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

24 Gestión integrada de proyectosGRGHCIADIASIAVIESEIPMAITCMAMBAMEMPMPRNCBNGPRPACPCPCOPDPGCCPGPGMAPLPMBOKPMIPOPOGPRLPSIPVPCPURRSMTDUAGestión del riesgoHilo conductorInstituto de Alta DirecciónIngeniería y arquitectura simultáneaIngeniería y arquitectura del valorInstituto de Estudios Superiores de la EmpresaInternational Project Management AssociationInstrucciones técnicas de construcciónMedio ambienteMaster Business AdministrationMisión de la empresaMisión del proyectoManual de procedimientosNational Competence BaselineNormas generales para la prevención y control de riesgosPlan de aseguramiento de la calidadPlan de calidadPrograma contractualPlan directorPlan general de control del costePrograma de gestión (programm management)Plan de gestión medioambientalProyecto de licitaciónProject management body of knowledgeProject Management InstituteOficina de proyectos (project office)Programa de objetivos generalesProgramación con recursos limitadosPrograma de seguimiento de implantacionesValor planeado (planned value)Proyecto de carácter continuoProyecto de carácter únicoRiego remanenteModelo estratégico (strategic model)Tecnología + DiseñoUnidad de actuación (artefacto)© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

II. Casos estudiadosCapítulo 1:El Ayuntamiento de San AntonioSituación en la que el cliente se plantea la necesidad decontratar servicios específicos para gestionar un proyectoEl Palacio de Congresos de BérsanoLos intereses contrapuestos en la gestión de un proyectoLos parasoles de alabastroLa repercusión de los cambios en el CVPUCapítulo 2:Las misiones de las empresasEjemplos de misiones en diferentes empresasEl objeto en la misión: Museo GuggenheimLa definición del objeto de una misión. ¿Por qué seelige a un proyectista concreto?La construcción de una presa y la deontologíaEjemplos de valores dentro de la misión en la relaciónentre los diferentes actoresEl ingeniero impuntualLas conductas estándares durante la gestión de unproyectoBUPA y BASFLas conductas de las personas dentro de la misiónBorges: La estrategia tras el incendioLos objetivos en la estrategia de un proyectoLa Ciudad de las Artes y las Ciencia: EstrategiaRelación entre el objeto de un proyecto y la estrategia.Proceso de cambio de la función (del objeto) dela UA, por cambio en los objetivos (estrategia)Borges: La acciónRelación entre los objetivos y las acciones paraconseguirlosEl objetivo del plazo en los JJOO Barcelona 92De cuando algunos objetivos pertenecen al propioobjeto de la misión y son fundamentales en la gestióndel plazo (GPL)Centro Ferial en Inglaterra: Relaciones con el arquitectoCaso que muestra las relaciones con un proyectistafamoso que busca la calidad por encima de todo, unconstructor que busca la practicidad y un cliente quetiene que inaugurar cuanto antes un edificioTúneles de Vallvidrera: Objetivos y accionesLa gestión del medio ambiente (GMA) en un proyectocon implicaciones técnicas y políticasInvestment CorporationEl planteamiento de una operación: la relación entrelos objetivos que se quieren conseguir y las accionespara conseguirlos. La gestión de las licencias (GL)Los objetivos del equipo gestorEjemplo de hoja estándar para la definición de los objetivosasignados a un miembro del equipo de gestiónCapítulo 3:Espacios Urbanos S.A.La misión de un proyecto y las acciones que tratan de© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

26 Gestión integrada de proyectosminimizar o eliminar los riesgos técnicos y económicosen la gestión de un complejo residencialLaminesaEl modelo estratégico SM para gestionar proyectos:La misión, el hilo conductor y las funciones adesarrollarCapítulo 4:Las empresas de construcción vs. dirección facultativaLas responsabilidades de los actores y la deontologíaprofesionalConstrucciones HurtadoCómo debe actuar un director de proyecto ante unaprevisión de falta de calidad por parte de quienconstruyeICISALa responsabilidad en la calidad del diseñoGases Criogénicos S.A.Hay clientes que no avisan de que se les está prestandoun mal servicio. Pero siempre tiene consecuenciasTorre de CollserolaLa tecnología en la construcción y la calidad de lasobrasEl Museo de Miers y las vigas de gran cantoLa revisión del proyecto y la detección de erroresCapítulo 5:La disparidad en las funciones de un equipo de gestiónSiete variantes de situaciones de proyectos con sieteencargos de funciones diferentes para el equipo degestión y siete maneras distintas de entender las relacionesentre los diferentes actoresEl incendio del Gran Teatro del Liceo de BarcelonaEl incendio del Gran Teatro del Liceo conmocionómedio mundo. Se describe la organización y con ellael equipo de gestión que lideró la reconstrucciónIASA y la planificación de un centro penitenciarioLa planificación es una función fundamental delgestor y para su ejecución se han de tener en cuentatodo tipo de variables, incluidas la forma y condicionantesde la contratación. Una contratación excesivamentea la baja puede distorsionar la previsión deuna ejecución normal de las obras y el gestor debesaberloEl GRUPO AAOD y la ingeniería de sistemasLa gestión de proyectos se plantea como una gestiónsistémica. Se explica el caso de AAOD mostrando lasdiferentes actividades a través del análisis morfológicode HallMarcial Redondo y la perversión en la informaciónescrita: dirigiendo por faxMantener informados a todos los actores de lo quenecesitan para hacer su trabajo es una de las funcionesdel equipo gestor. Pero si no se establecenlos canales adecuados y un mínimo de normas, lainformación puede desembocar en una maraña depapeles sin sentido o con el único sentido de buscarjustificaciones para todo lo que le conviene a quieninformaKHURT THORSONCuando el cliente no tiene tiempo, o está alejado dedonde se ha de llevar a cabo el proyecto o no disponede medios adecuados, necesita alguien que lerepresente ante todos los actores que intervienen en elproceso. Ahí puede intervenir el gestorLos conocimientos de un gestorNo es suficiente con que un gestor sepa manejar consoltura los instrumentos gráficos y literarios paragestionar con éxito un proyecto. Necesita también, ysobre todo, conocimientos tecnológicos que permitanentender y aconsejar al cliente sobre lo que se estádiseñando o construyendoLos roles y estrategias de un equipo de gestión deproyectosDe cómo se comportaron los actores ante un problemaen una situación compleja y cómo uno de ellospresionaba en una dirección para conseguir algo enotra diferente: el papel conciliador del gestor en unasituación de crisisCapítulo 6:Tubotrans: El caso del gestor que quiso decir laverdad© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

1. Introducción y definiciones básicasEn junio de 1993 estaban reunidos en el Ayuntamientode San Antonio, ciudad del sur de Europa demás de 800.000 habitantes, el Teniente de Alcalde yConcejal de Hacienda, Luis Vilaso, con Álvaro Real,uno de los directores de una compañía de ingenieríay consultoría bien conocida por su larga y brillantetrayectoria en el ámbito nacional:- Necesito ayuda y creo que vosotros sois losindicados para prestármela –dijo Luis–. El ayuntamientoha contratado los servicios de Richard B.Coster para que nos haga el proyecto del nuevo palaciode congresos de la ciudad y estoy preocupado.- ¿Pero, qué es lo que te preocupa...? -se sorprendióAlvaro-. Coster es un arquitecto de conocidafama mundial y sin duda os va a proyectar un edificiodel que la ciudad se sentirá plenamente orgullosa.- No es eso lo que me preocupa.- ¿Entonces? ...- Como tú sabes, Álvaro, para estos dos o tresaños próximos, tenemos directrices muy concretasdesde el gobierno central de no desviarnos lo másmínimo de las previsiones presupuestarias. Es más,tenemos que reducir el déficit y por consiguiente losniveles de endeudamiento. Una desviación del presupuestoen un proyecto de estas características puedeafectar de forma sustantiva al presupuesto global delayuntamiento. Necesito asegurar que la inversiónpresupuestada de 28 Meuros no sufra ninguna alteración,y quiero dormir tranquilo, sin pensar que el díamenos pensado me digan que ha habido un 20 o 30%de incremento por modificados, errores en las mediciones,mejoras, imprevistos,... o por lo que sea. Mequiero gastar lo previsto y ni un euro más. Además, lacalidad debe ser la que Richard quiere y, por cierto,ya nos la ha definido en un estudio que ha presentadoal ayuntamiento y con el que estamos de acuerdo. Lasobras, por otra parte, se deben acabar justo en el mesde marzo de 1996... Y en fin..., yo sé, por experiencia,que controlar a estos grandes arquitectos no es nadafácil.- Pero vamos a ver, Luis: tienes un buen equipode ingenieros y arquitectos en el ayuntamiento. Ellospueden controlar todo eso que quieres.- Sí, lo podrían hacer, pero, en primer lugar,ellos ya están muy ocupados en resolver todos losproblemas que conlleva la acción ordinaria del ayuntamiento(excuso decirte que nuestra plantilla, porrazones de eficiencia, está muy ajustada). Además–afirmó Luis–, estaré más tranquilo si esto lo encargoa un equipo que profesionalmente se dedique aello, sepa cómo dialogar con un arquitecto de estascaracterísticas y establezca sistemas que permitancontrolar en cada momento los parámetros en los quese ha de mover la operación. Quiero, no solamenteque no haya sorpresas, sino que además se cumplanlos objetivos. Quiero que me hagáis una gestión profesionalizadade este proyecto.▲1 IntroducciónEl anterior ejemplo ilustra uno de los momentos quepudiéramos clasificar como entre los usuales y quellevan a la decisión de adoptar servicios de gestiónintegrada (project management) para un proyecto,término que definiremos en este mismo capítulo yque responde al interés de un cliente (actor demandantedel servicio) de que se acometa la gestión deun proyecto de tal forma que contemple toda la glo-© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

34 Gestión integrada de proyectosbalidad de la situación: desde la correcta definiciónde la solución, pasando por la buena ejecución de loproyectado, hasta cualquier otra circunstancia externao interna al proceso y que de alguna forma le puedaafectar.Se trata, por tanto, de algo más que “dirigir” unproyecto, que es lo que hace un director de proyecto,y, en su caso, director “facultativo” cuando el proyectoes de construcción; hay que “gestionar” todala operación, con ingredientes de tipo financiero,sociales, técnicos y en general estratégicos, en consonanciacon los del cliente que contempla la situaciónpropia del contexto en que se desenvuelve, dentro deuna empresa, un país, una ciudad, una sociedad, unsistema financiero, un determinado tipo de constructores,usuarios y resto de actores.Por otro lado, en proyectos asociados a otrosámbitos ajenos a la construcción y en donde no existela figura de la dirección facultativa (que conlleva responsabilidadestécnicas y jurídicas), tales como proyectosinformáticos, de lanzamientos de productos,nuevos negocios, etc., la gestión tiene característicasque se pueden asociar a un auténtico liderazgo de laoperación, tanto desde el punto de vista de responsabilidadcomo de gestión de todos los recursos y tienemás sentido, entonces, hablar de dirección en términosamplios. En el caso de proyectos de edificación oinfraestructuras, sin embargo, es frecuente la existenciade las dos figuras: el director del proyecto y el gestor:aquél con responsabilidades prácticas que tienenque ver con legalidad y la funcionalidad del productoa proyectar y éste con la del cumplimiento de “todos”los objetivos (releer el primer párrafo), con especialénfasis del coste o el plazo. Desde este último supuestodesarrollaremos la propuesta de gestión en estaspáginas aunque trataremos, sin embargo, de encontrarpuntos de conexión con el primer supuesto para elaboraruna teoría global.Y hay que decir también en este inicio que lacomplejidad del desarrollo de un proyecto vienedada, con frecuencia, no tanto por la singularidad tecnológicaa aplicar, sino por la gran cantidad de datosy deseos contradictorios que se introducen y producena lo largo del mismo. A ello contribuye el hechode que son muchos los actores que intervienen conheurísticas diferentes, lo que dificulta, aún más, unaunidad teológica, o lo que es lo mismo, un horizontecomún para todos.▼El Ayuntamiento de Bérsano, a través de una empresa100% de su propiedad y constituida como sociedadanónima contrató al famoso arquitecto suizoMichel A. Cost el proyecto de un palacio de la músicacon un presupuesto de 25 Meuros. Cost subcontratóla ingeniería de las instalaciones y la estructura a IngenieríaDavid Bruns, empresa local, muy conocida,que también debía resolverles los problemas de laslegalizaciones.La contratación de la obra se hizo mediante elsistema de concurso público y fue adjudicada a unaunión temporal de empresas constructoras, UTE-BEIN, con una baja de un 30% sobre el presupuesto departida, que a su vez fueron subcontratando gran partede las obras e instalaciones a pequeños subcontratistaslocales. La elección de los subcontratistas debíacontar con la aprobación de los autores del proyecto.El palacio se ubicaba en el extremo de una futuraurbanización, cuyos promotores tenían el compromisoverbal con el ayuntamiento de iniciar las obraspor donde debía construirse el palacio, con objetode que éste dispusiera de acometidas de servicios yviales de accesos.Pues bien, algunos de los códigos de entrada a losque se refería el párrafo anterior podrían ser éstos:- Al alcalde de la ciudad le interesaban tres cosas:no disgustarse con Michel A. Cost pues quería,a toda costa, tener una obra suya en la ciudad, ensegundo lugar quería que las obras no costaran másde los 25 millones comprometidos, y, por último, quese acabaran en el mes de mayo.- La UTE-BEIN tenía un plan claro: recuperarlos 8 millones de la baja. Para ello, reestudió todo elproyecto con objeto de intentar encontrar lagunas oerrores que pudieran justificar una solicitud de aumentode presupuesto. A los 7 meses de iniciadas lasobras ya había solicitado un aumento de 4,5 millonesy amenazaba con abandonar la obra si no se atendíansus demandas.- David Bruns estaba interesado en dos cosas:en aparecer como el auténtico artífice del proyecto yen que le saliera económicamente rentable la operación.Para conseguir esto último, solicitó un soporte“voluntario” a algunos contratistas y suministradoreslocales para que le ayudaran a hacer algunos delos proyectos que tenía que desarrollar. Se sabía queellos podrían optar posteriormente a ser subcontra-© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

Introducción y definiciones básicas35tistas de la UTE-BEIN, por lo que debía, junto conCost, dar su aprobación a la UTE-BEIN respecto alos subcontratistas. Los problemas, como se puedesuponer, eran constantes. Otros proyectos parece quefueron subcontratados por otros profesionales.- A Cost lo que le interesaba era no consumirdemasiados esfuerzos en la dirección de los trabajos-su aportación ya estaba hecha con el diseño-. Porsupuesto, también quería que el resultado final fueraun edificio de gran singularidad y no importabasi modificaba cosas por el camino: “los proyectosprogresan mientras se corporifican”. Los técnicos desu equipo, los que tomaban decisiones, visitaban lasobras cada 2 ó 5 semanas. Las grandes decisiones lastomaba él mismo... y fue 3 veces en 20 meses.- La empresa urbanizadora quería rentabilizarsu inversión. Así que haría las obras cuándo y cómole fuera más interesante. El compromiso con el ayuntamientoera verbal.- El ayuntamiento retrasaba el permiso de realizaciónde las obras de la urbanización anexa al palacio,porque aún no había llegado a un acuerdo clarosobre la valoración de los terrenos de los que erapropietario el propio ayuntamiento ni sobre cuáleseran los servicios que debían considerarse de caráctergeneral y cuáles de carácter privado. Además, laburocracia del ayuntamiento parece que sigue caminosdistintos de los deseos y promesas de su máximorepresentante.- Las empresas suministradoras de servicios(agua, electricidad, gas, teléfono, etc.), parece quemandaban más que el propio ayuntamiento. Queríanimponer sus condiciones de suministro a través decuotas de enganche que en algunos casos parecíanclaramente abusivas. El riesgo de no suministrarelectricidad el día previsto para la inauguración delpalacio era un arma subliminal y jugada permanentementepor la compañía eléctrica.- Las condiciones atmosféricas no ayudaban mucho.Después de 7 meses, había llovido más que en losúltimos 10 años. La lluvia no era ninguna causa defuerza mayor para justificar un retraso, pero la UTE-BEIN estaba dispuesta a reivindicar cualquier cosa.Como se puede intuir, no parece que ni las formasde hacer –heurística- ni los fines -teleología- hicierana estos actores demasiado compatibles para llegar auna meta común.▲El equipo que gestiona el proyecto no lo “desarrolla”,sino que lo “gestiona”, siendo el soportetecnológico, administrativo y supervisor del cliente,y representándole, cuando así se decide, delante delproyectista, los contratistas, los organismos públicosu otros actores que puedan intervenir a lo largo delproceso.La utilización de este procedimiento de gestiónes más evidente en grandes proyectos fundamentadosen magnitudes elevadas en número y dispersión, convarios proyectistas y contratistas. También en éstosgrandes proyectos es usual la implicación medularde diferentes organismos públicos que disponen decapacidades de decisión vinculantes por lo que condicionan,de forma importante, el desarrollo proyectualy de corporificación de una unidad de actuación -UA-,término que definiremos en este mismo capítulo.2 Contexto históricoProbablemente tendríamos que remontarnos a muchosaños atrás, como menciona John M. Nicholas(Managing business & engineering projects) cuandoconstata que ya los egipcios, 3000 años a.C., fueroncapaces de emplazar 2.300.000 bloques de piedrasde entre 2 a 70 t. cada una, para construir pirámides,mover varios cientos de miles de personas, etc., conlo cual ya estaban gestionando proyectos y de granenvergadura. En realidad podríamos seguir extrapolandoesta consideración en otras muchas fases de lahistoria en diferentes países y civilizaciones. Perono se sabe con certeza que esa gestión pudiera llevarinvolucrados aspectos que hoy en día se consideranclaves para hablar propiamente de este término,como es la minimización de recursos, el control delplazo, etc.De hecho, habría que reconocer que la “gestiónde proyectos” siempre ha contemplado diferentesformas de resolución a lo largo de la historia; peroprobablemente el hecho de analizar el objeto del problema,la situación existente o los métodos ha seguir,estos conceptos empezaron a plantearse en esos términosjusto después de la II Guerra Mundial (Morrisand Hough, 1987), aunque fue ya en la década de los50 cuando, según indica Harvey Maylon (1996), seempieza a elaborar alguna metodología que podríamosreconocer como gestión de proyectos.© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

2. La misión del proyecto (MP) y la gestiónde los objetivos específicos (GOE)1 Misión de una organizaciónPara entender en su integridad todo el modelo deactuación de una GPU (equipo de gestión de un PU),conviene aclarar primero cuál es su posición dentrodel contexto en el que se desarrolla.En realidad lo que se desea obtener de una GPUson un conjunto de actitudes, habilidades y accionesque bien deberían ser consideradas como inherentes ala propia función gestora del demandante. En efecto:planificar, organizar, motivar, dirigir y controlar unosrecursos para conseguir unos objetivos parece que sonacciones propias de quien desea obtenerlos. Sin embargo,se necesitan unas potencialidades no fáciles deconseguir. Por un lado una asunción de los compromisos,propia de quien se considera propietario, por otrounas capacidades inherentes a alguien preparado paraaquella función gestora y, por último, una cierta visiónexterna y de lejanía del conflicto y de su entorno, talque le permita trabajar con la frescura y –en algúncaso– independencia necesaria.Por todo lo anterior es por lo que no solamentela GPU es independiente del proyectista, sino que amenudo resulta externa a la organización –empresa,persona o ente que promueve el proyecto– o en otroscasos comparte las funciones con ella, en las áreasque tanto tecnológica como estratégicamente interesan.(De todas formas no es extraño encontrar casosde proyectos singulares en donde buena parte de lasfunciones que en este libro se describen como propiasde la GPU, las realiza el propio proyectista o el directorfacultativo de los trabajos. Eso, en bastantes casosde proyectos de construcción –si es que son actoresdiferentes–, y además con éxito. Así que tampoco hayque cerrarse a algunas soluciones poco ortodoxas. Alfinal, una buena parte de ese éxito radica en la confianzaentre cliente y profesional.)Respecto a aquellas tres variables del segundopárrafo (asumir compromisos, conocimientos y visiónexterna), hay que decir que, así como el oficio deproyectar lleva implícita una impronta del proyectistaque interpretando los deseos del cliente los transformaen frutos de su propia imaginación y saber hacer,el gestor debe, en cambio, imbuirse de cliente y llegara sentirse como tal. El gestor no interpreta sus deseossino que los asume y comparte –con las lógicas salvaguardaséticas y tecnológicas–. Y una vez inmersoen ellos, aplica su habilidad y unas tecnologías específicasque mueven todos los resortes necesarios pararesolver el conflicto.Recordamos que el término conflicto resume loque podría ser, un problema, un deseo o una ideaque hubiera que resolver. Conflicto quiere expresarla discrepancia que hay entre una realidad actual quedeseamos cambiar y la realidad posterior. Ese cambiopuede ser fruto de la aparición de un problema odel deseo o idea de alguien. El término conflicto loenglobaría todo.Y lo que es claro también es que no se consiguegestionar adecuadamente una UA solamente poraplicación de unas tecnologías y ejercicio de unapura profesionalidad desde el punto de vista económicoo tecnológico. Esta es una meta deseada porquien “es y actúa” como fruto de una cultura y unaestrategia concreta de la cual ha de estar impregnadala UA. Ello quiere decir que: quien tiene la responsabilidadde hacerla real –GPU– o actúa y gestiona conesa misma cultura, o la meta a la que dirige todos susesfuerzos, será divergente con la de quien le ha dadoesa responsabilidad.© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

46 Gestión integrada de proyectos(Aclaremos antes de seguir más adelante quecon frecuencia usamos indistintamente los términosGPU, gestión de proyectos de carácter único, equipode gestión o simplemente, gestor. En todos los casoshablamos de quien/es realiza/n la función. En la situaciónde que el término se refiriese a alguno de lostres de manera singular, lo explicaríamos de modoevidente.)El “ser y actuar” es consecuencia de lo que seconoce como misión de una organización o empresa.Y la empresa la entendemos aquí, no como la propiaconfiguración física y jurídico- empresarial sino tambiény fundamentalmente, como el empeño puesto asu servicio. Con esa premisa, el concepto de misiónadquiere unos visos más trascendentes y personales.Y es que son las personas las que promueven, ejercitany certifican el nacimiento y la defunción de lasculturas y estrategias empresariales.Como recoge Alejandro Llano en su escrito Organizacionesinteligentes en la sociedad de consumo,hay una definición de 1611, hecha por Sebastián Covarrubias,que habla de lo que significa emprender.Dice Covarrubias que es “determinarse a tratar algúnnegocio arduo y dificultoso. Y porque los caballerosandantes acostumbraban pintar en sus escudos estosdesignios, se llamaron empresas. De manera que empresaes cierto símbolo o figura enigmática hecha conparticular fin, enderezada a conseguir lo que se va apretender”.De acuerdo con el Ashridge Mission Model (TheEconomist. Special Report nº1208. A. Campbell & S.Yeoung), una organización tiene una misión cuandosu cultura conecta con su estrategia. De aquí sepuede llegar a concluir la definición de la misión, anuestro entender más universal, como: el carácter,identidad y razón de ser de una organización.Consta de cuatro componentes:Objeto: la razón de la existencia de la organización.A quién benefician los esfuerzos que sehacen.Estrategia: la naturaleza de lo que se hace. Lomejor y lo peor. Objetivos.Valores: creencias y principios que acompañana las conductas estándares. ¿En qué cree laorganización?Conductas estándares: cómo se hacen las cosasen la organización. Normas y reglas.- El objeto, los valores y las conductas estándaresson a menudo resumidos dentro de lo que sesuele llamar la filosofía de la empresa.Por qué la organización existeOBJETOEn los que creeQué se necesita paraasegurar elobjetoESTRATEGIAVALORESCONDUCTASESTANDARPolíticas y conductasmodelo que guían como operarFig. 2.1 Esquema de la misión de una organización/empresa© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

3. Modelo estratégico (SM) para la gestión de proyectos decarácter único y el ciclo de vida de un proyecto (CVPU)1 Datos de partida para el planteamientode un modelo de gestiónA la hora de intentar saber de qué forma se ha de gestionarun proyecto, hay varios aspectos sobre los que esconveniente reflexionar antes de su puesta en ejercicio:- Por un lado el propio hecho de certificar que seestá ante un proyecto de carácter único.- En segundo lugar matizar la diferencia entre lostérminos dirección y gestión que de facto se presentanen muchos casos como resultado de la existencia de losdos actores que los ejercitan al mismo tiempo. Sobretodo cuando existe la dirección facultativa (en los casosde proyectos de construcción o instalaciones), quesería en ese caso la que lleva acabo la dirección y queasume un conjunto de responsabilidades de tipo jurídicoque le son propias y que no ostenta el actor quegestiona, que fundamentalmente representa al clientedefendiendo sus intereses de forma mas subjetiva.La dirección se podría afirmar que trata de conseguirsobre todo que la UA se construya y consiga,cuando entre en explotación, las funciones previstasque deben resolver el conflicto. La gestión, en cambio,trata de que la operación proyecto no solamenteconsiga lo anterior, sino se cumplan además otrosobjetivos tales como los del mantenimiento del presupuestoobjetivo, el plazo, la formación, la puestaen marcha, la calidad (calidad convergente CLC),la seguridad, la implantación de un producto, laimplantación comercial, y en general objetivos que,asociados a la UA, forman parte de los que ostenta laorganización (cliente) que promueve el proyecto y sinduda integrados en la “operación proyecto”.- En tercer lugar reflexionar sobre hasta qué punto,para que se cumplan unos objetivos del proyecto, quesiempre se ha considerado que son los que manifiestael cliente, es independiente que se cumplan los objetivosdel resto de los actores (proyectista, constructores,suministradores, administración pública, vecinos, etc.).Reflexión que nos lleva a pensar que ello no es normalmenteasí y que el gestor debe tener en cuenta de queotros objetivos se están intentando conseguir por otros,y que pueden ser incompatibles con los del cliente sino se controlan o se direccionan adecuadamente.2 Bases y objetivo del modelo SMLos proyectos, siendo fundamentalmente “empresas”consecuencia del empeño de un grupo de personasorganizadas adecuadamente para conseguir determinadosobjetivos, pueden ser gestionados utilizandoconceptos e instrumentos similares a los que se utilizanen la gestión de las empresas mercantiles.Pero también las técnicas de gestión de proyectosque desde los años sesenta se están utilizando, cuandoson aplicadas con rigurosidad, arrojan excelentesresultados; así que creemos oportuno una propuestaque acoja lo mejor de ambos planteamientos.Esta propuesta es el modelo estratégico SM, quepuede ser también una “guía” a seguir ya que acogelas principales características que la experimentaciónarroja como ideales para un eficiente gestión de un PU.Para su mejor comprensión y seguimiento, se ha esquematizadode una forma conscientemente simbólica.3 Esquema del modeloSe asume el concepto de empresa como algo tan genuinopara las empresas mercantiles como para los© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

78 Gestión integrada de proyectosproyectos, ya que como se ha dicho consideramos elproyecto también como tal, pues al igual que ésta suponeel ánimo de emprender unas acciones de formacoordinada y meditada para conseguir determinadosobjetivos. Y a partir de ahí se propone la inclusión delconcepto misión del proyecto en donde se empieza aglobalizar el conflicto a través de la concreción delobjeto del proyecto, la estrategia, los valores compartidospor todos y, por último, las actitudes o formasde actuación de los actores necesarias para un buentrabajo en común.Se tiene muy en cuenta que tratar de asimilarde una forma completa el concepto de empresa conel de los proyectos a los que nos referimos tiene sinduda muchas limitaciones. La primera, sobre todo,es que los actores que pertenecen a una empresamercantil son también empleados de ella en su mayoría,y por tanto sujetos a una jerarquía que obliga,al menos, a compartir unos objetivos. Ademástodos tienen un sueldo que viene, conceptualmentehablando, del gerente de la misma –en nuestro casosería el gestor/project manager. Y, por el contrario,en nuestro caso los actores (asimilados, empleados)que se desea involucrar no dependen jerárquicamentedel gestor. Eso, como es de suponer, llena dedificultades el cometido. Sin embargo, no por ellodejan de ser similares los planteamientos: todos sehan comprometido a cumplir los mismos objetivos(están expresados netamente en los documentos deproyecto y en los contratos), todos necesitan estarcoordinados y las acciones están predeterminadascon anterioridad, tal como ocurre en las empresasmercantiles. Así que el gestor debe hacer un planteamientoque conforme un marco de actuación comúnpara todos.Aquí la MP se entiende con una significación genérica,suma de los contenidos que encierra el términomisión: “comisión temporal dada por un gobiernoa un diplomático o agente especial para determinadofin” (Real Academia Española) con la de llevar a caboun proyecto que recordamos es una: “operación científicaque lleva a conseguir, como objetivo fundamental,un producto o servicio que incluye otros objetivosespecíficos con él relacionados y predeterminados,por modificaciones de la realidad exterior medianteunas acciones humanas que han sido seleccionadasy ordenadas con anticipación de acuerdo a unoscriterios”. Llevarlo a cabo conformando el equipo detrabajo necesario y definiendo una forma determinadade actuación, hace que, en su conjunto, sobrepaseel contenido del término comisión o encargo parayuxtaponerlo al de operación, que lleva incorporadorecursos, acciones, etc.Atendiendo a estos matices sugerimos una definiciónpara la MP como “el carácter, identidad y razónde ser de la organización que acomete el proyecto”,lo que integra los cuatro soportes (objeto, estrategia,valores y actitudes) mencionados anteriormente (verfigura 2.1.).Se puede percibir, con este primer planteamiento,una diferencia sustancial en la riqueza y amplitud decontenido respecto el modelo tradicional, ya que elgestor (persona o equipo que realiza la gestión) ha deno sólo conocer lo que ha de hacer y pensar un planen genérico, sino que ha de elaborar una auténticaestrategia con su análisis de la situación, estudio dela competencia, objetivos, líneas de acción, etc., y sercapaz de definir una filosofía de actuación que “culturice”el proyecto (la empresa), haciendo partícipesa todos (cliente, patrocinador, proyectistas, departamentos,contratistas, suministradores, administracionespúblicas, etc.) de los objetivos que se lleguen aestablecer.Los objetivos, por tanto, en este modelo están enel eje de la actuación del gestor. A este particular, seobserva que el esquema de la figura 3.1, que conceptualizael modelo SM, tiene expresamente la formade una espada (sistema general), en donde la misiónes la empuñadura (subsistema básico) que es sujetadafuertemente por el gestor y que no debe soltar bajoningún motivo (“debe formar parte de su mano”), yaque se sujeta en ella para conducir el filo de la espadahacia el éxito de la operación: explosionar la solucióndel conflicto.Pero lo que evita que se dañe la mano que “sujeta”la misión es la cruceta de la espada, constituidapor un lado por lo que se denominan funcionesnúcleo (FN), que son aquellas que se llevan a cabopara conseguir los objetivos, siendo algunas deellas coincidentes en su denominación con los propiosobjetivos y otras no; y, por otro lado, por lasfunciones instrumento (FI), que son las herramientasque se utilizan para llevar a cabo las funcionesnúcleo.Como FN (subsistema núcleo) se consideran:la gestión del diseño (GD), la gestión de la calidad© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

Modelo estratégico (SM) y el ciclo de vida de un proyecto (CVPU)79Fig. 3.1 Esquema del modelo estratégico (SM)© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

4. La calidad en los proyectos de carácter único.La calidad convergente (CLC)1 La proyectación: tecnología y servicioLa actividad de la proyectación supone la presenciade dos conceptos que, pudiendo ser en muchos casosantagónicos, en cambio, sumados adecuadamenteproporcionan una gran fortaleza en su exposición: latecnología asociada al diseño (TD) y el servicio.Considerar únicamente que proyectar supone diseñarcon la aplicación de las tecnologías necesariaspara la resolución de un conflicto es un error, porqueello nos llevaría a proponer soluciones, en muchoscasos, antieconómicas, inadecuadas en el tiempo oen el espacio, o simplemente no deseadas por quienes el receptor de la UA. Pero también es un error elconsiderarlo exclusivamente un servicio porque elloimplicaría un probable divorcio entre la utilidad dela UA y la necesaria concepción progresista de lalabor del proyectista, que debe ir siempre asociadacon su esfuerzo y con el del corporificador, que debeinterpretar los deseos del cliente y las soluciones delproyectista.La ingeniería y la arquitectura deben aplicar lasTD más adecuadas para la resolución del conflictoque se plantea. Con todo, tan útil puede ser una TD yasuperada por el tiempo como la que la investigacióndefine como la más moderna.Es deber inexcusable del proyectista escrutar laposibilidad de utilización de aquella que representemás avance en todos los sentidos y ahí, una vez más,resulta extraordinariamente ventajoso que el técnicocomparta sus planteamientos dentro de un grupo multidisciplinar.Los avances, fuera de los genios que sonla excepción, se consiguen a través de equipos conbuena organización y sobre todo mucha paciencia,que no quiere decir laxitud.En ese equipo no deben quedar descolgados losque posteriormente deberán materializar la idea. Ynos estamos refiriendo a los contratistas y suministradores,que genéricamente también denominamoscorporificadores. Aquí el gestor del PU debe utilizarlos instrumentos de la IAV y de la IAS y procurar queel diseñador utilice todos los argumentos disponiblespara resolver el conflicto, haciendo que esta resoluciónsea la más adecuada. Y eso pasa, sin duda, portener en cuenta todos los actores. Esa será una de laslabores fundamentales del gestor.Pero la actividad de la proyectación no es sólo laplasmación de un trabajo visualizado sobre una UAbasada en el ingenio y en la aplicación de unas TD,sino que es también, y sobre todo, un servicio que serealiza a petición de alguien que desea se le suministrealgo que puede concretarse en elemento corpóreoo de percepción evidente. En definitiva se trata de darrespuesta, desde el punto de vista de la tecnología, aun conflicto planteado.Esta dicotomía ya deja percibir cuáles seránlos problemas. ¿Es que acaso debe el proyectistaproyectar alguna UA con bajo nivel técnico porqueasí se lo pide el cliente? ¿Prestaría el técnico en esecaso un buen servicio, a pesar de haberse olvidadodel principio arriba enunciado de que debe proyectarutilizando las tecnologías más avanzadas y que seanlas adecuadas? ¿Es lícito utilizar tecnologías que,favoreciéndole a él, perjudiquen al vecino? ¿Debeun corporificador cerrar los ojos y construir algoque cree firmemente no va a cumplir los objetivosdeseados por el cliente por falta de funcionalidad oresistencia? Etc. Parece que la deontología deberádecirnos algo al respecto. Pero en todo caso, una delas respuestas pasa por introducir un concepto inhe-© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

96 Gestión integrada de proyectosrente a la actividad de la proyectación como es el dela calidad.▼Construcciones y Obras de Infraestructura(COISA) y Estructuras y Cubiertas (ECSA), dos delas más grandes constructoras europeas, se asociaronen una unión temporal de empresas (UTE) parallevar a cabo la construcción de un gran recinto ferialpara un ayuntamiento de una ciudad del sur deEuropa con más de un millón de habitantes. La inversiónprevista en el proyecto era de 5.500 millones depesetas; sin embargo, durante la fase de concurso, laUTE ofertó una baja de un 28%, quedando su precioen 26 M euros.Las dos empresas, pero sobre todo COISA,tenían el hábito de recalcular los aspectos más importantesdel proyecto una vez eran conocedoras dehaber sido adjudicatarias de alguna construcción.En este caso hicieron lo mismo. Según sus propiasdeclaraciones, el objeto de este laborioso trabajoera asegurarse de que el proyecto estaba bien y nohabría problemas en el resultado final. Las citadasempresas decían sentirse corresponsables en el“producto final a pesar de no ser los proyectistas”.(Sin embargo, lo que algunos directores de obracreen es que estas empresas recalculan los proyectospor otros dos motivos menos “responsables”:por un lado intentan encontrar algún error que lespermita forzar una vía para aumentar la facturaciónmás allá del presupuesto inicial y, esto sí, esta vezsin ninguna rebaja sobre el precio estándar y contoda probabilidad con un sustancioso incremento.El otro motivo es simplemente tratar de encontrarsoluciones alternativas al proyecto, de menor costepara ellas.)La obra tenía una duración prevista de 20 meses.A los 8 meses de iniciadas las obras, se inició laprefabricación, en hormigón, de unas láminas de lacubierta, de sección curvilínea y con una superficieaproximada, cada una, de unos 4 m². A los pocos díasde desencofrar las primeras piezas, se transportarondesde el taller de prefabricación al emplazamiento delas obras.Tres días más tarde, aparecieron unas fisurasen buena parte de la superficie de la mayoría de lasláminas construidas. La GPU instó a la direcciónfacultativa –DF– a estudiar las causas de las mismasy su repercusión en las características resistentes dela cubierta. La UTE opinaba que era un problema deerror proyectual: había menos hierro del necesario.Su punto de vista lo dejó patente en, al menos, unpar de las reuniones de coordinación que se hacíansemanalmente. La DF, sin embargo, atribuía las fisurasa problemas en el transporte desde el taller deprefabricación a las obras.La UTE, a pesar de lo indicado por la DF, insistióen su argumento y sin previo aviso y sin atenerseal procedimiento previsto, continuó la prefabricaciónde la cubierta incrementando la cantidad de armadura.La GPU instó a la DF y a UTE: a una, a definirsede una forma clara sobre la bondad de su propio cál-ADECUADAAVANZADATECNOLOGÍAY DISEÑOSUPERADAFORMA+SERVICIO=FONDOPROYECTACIÓNFig. 4.1 La proyectación: La TD y el servicio© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La calidad en los proyectos de carácter único. La calidad convergente (CLC)97culo, y con ello de la inocuidad del probable excesode hierro que UTE estaba montando y, en todo caso,a ordenar el cese o continuación de los trabajos deUTE para controlar todo lo que se estaba haciendo,antes de que la GPU, en nombre de la propiedad,tuviera que intervenir de forma radical. A la otrale advirtió de las consecuencias que podía tener suproceder. Se estaba atribuyendo una responsabilidadque debía corresponder fundamentalmente a la DF,además de desobedecer órdenes concretas que debíahaber acatado.La GPU promovió una reunión en la que estabanpresentes la DF y UTE, ésta última con sus calculistas,que eran el propio fabricante de las placasprefabricadas y un ingeniero externo contratado alefecto por la UTE. En la reunión, la UTE mostróplanos realizados por el fabricante de las placasy explicó los cálculos de su ingeniero externo, quecoincidían entre sí en la necesidad de reforzar lacubierta. La DF se limitó a escuchar y a admitirde forma general que había algo que cambiar, sinllamarle error, y se comprometió a entregar en lospróximos días unos planos nuevos con la solucióndefinitiva.Pasada una semana, la DF, entregó a la GPUunos planos nuevos, con una memoria explicativa,para que fueran suministrados, a su vez, a laUTE. Los planos coincidían exactamente con losdel fabricante de las placas. No entregó ningúncálculo.▲2 La calidad como aglutinante: Calidad convergente(CLC) y el papel del gestorEl mejor resultado que se podría obtener en el diseñode una UA es que se consiguiera una triple satisfacción:la del proyectista, la del cliente y la del corporificador orealizador y resto de actores involucrados. Eso querríadecir que los tres grupos estarían de acuerdo con el resultadofinal y probablemente ello habría supuesto quetodos habrían compartido una misma vibración a lolargo del proceso de realización, lo que sin duda habríacolaborado en el resultado final.Para llegar a ese final feliz (esto es: técnico satisfechoporque ha aplicado las tecnologías y la imaginaciónmás adecuada + más corporificador y otros actores satisfechosporque ha cumplido sus expectativas + clientesatisfecho porque la UA conseguida es la que quería,y los tres satisfechos porque se habrán conseguido losniveles de rentabilidad (en todos los sentidos) cuantomenos razonables), resultaría apropiado que la proyectaciónse plantease como un servicio tecnológico decalidad. Porque, al final, la calidad viene a significarlo mejor que para cada uno se puede conseguir. Seríabajo ese criterio lo que hemos convenido en denominaruna calidad convergente (CLC) -convergente en losobjetivos. Calidad que significaría al final que: “se hancumplido, razonablemente, los objetivos de todos losactores” y no solamente los del cliente. La calidad de laque hablamos (CLC) será mucho más que la consecuciónde una UA que funcione muy bien, ni que los materialestengan las características solicitadas, ni tan soloCOOPERACIÓN + ENTENDIMIENTOCORP. Y OTROSSATISFECHOSPROYECTISTASATISFECHOCLIENTESATISFECHO+ + =CALIDADCONSEGUIDARentabilidadProgresoRentabilidadFormaciónFuncionesobjetivoconseguidasFig. 4.2 Esquema de la calidad convergente© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

5. El equipo de gestión de un proyecto de carácter únicoy el pensamiento sistémico1 El universo del equipode gestión de proyectosEl éxito de un proyecto, al igual que el de una empresamercantil, depende fundamentalmente del equipoque lo gestiona, y en la circunstancia, que se proponeen este libro, en que la gestión se basa en una concepciónestratégica de la operación, aún más. El buenfin de las operaciones depende en buena parte de laspersonas que las llevan a cabo y de sus funciones, yno tanto de los contenidos que contempla.Por otra parte se ha comprobado reiteradamenteque no existe un esquema de equipo único, sino másbien lo que hay es una adaptación de éste a la estrategiay una confrontación de la estrategia con el equipopara su retroalimentación. Llevar a cabo un proyectosin un equipo ad hoc es garantía de fracaso o, comopoco, de resultados mediocres.Desde estas premisas, el análisis de la gestión dediferentes proyectos, sobre todo en el campo de laedificación aunque también en el área de proyectosempresariales, lleva a la conclusión de que todos losactores que tienen que ver con un proyecto intervienenen diferente grado en la gestión de la operaciónsegún sea la operación a gestionar y las circunstanciasque la envuelven.En ese sentido, se relatan a modo de ejemplovarias situaciones y planteamientos de equipos degestión en que los mismos actores han desempeñadodiferentes funciones.▼Variante 1: Parque temáticoCliente: Decisiones sobre contrataciones. Visto buenofinal de cualquier compromiso económicoGPU: Externo al cliente. Propuestas de adjudicacionesde contratos. Previsión y control económicoy de tiempos. Organización y logísticade la construcciónAsistencia técnica: Control técnico en apoyo a GPU.Control calidadProyectista y DF: Dirección proyecto y direcciónfacultativa de las obras (arquitectura e ingeniería)Gestor atracciones: Externo al cliente. Es también elproyectista básico de arquitecturaEspecialistas: Jardinería, gestión explotación, consultoríafi nancieraCalidad: Laboratorio homologado♦Variante 2: Centro de convencionesCliente: Gestión general del proyecto (hay un gerentepara este y para otros proyectos yun director de arquitectura). Concursos yadjudicacionesGPU: Externa y compartida la función con elcliente. Control económico y de tiempos.Hay: gestor proyecto y gestor de construcciónen el mismo equipoProyectista y DF: Dirección proyecto y direcciónfacultativa (DF) de arquitecto para edificación; ingeniería para instalaciones eingeniero para estructuraDF Arq. técnico: La lleva a cabo el gestor de construcción(de GPU). Control calidadEspecialistas: Acústica, contraincendiosCalidad: Laboratorios homologados♦© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

118 Gestión integrada de proyectosVariante 3: Planta industrialCliente: Gestión del proyecto (hay un director generalde nuevas inversiones, un gerente parael proyecto y un gerente especialista enequipos)GPU:Interna. La lleva el cliente. Control económico.Estrategia contratación y adjudicaciones.Control tiempos compartido conproyectista y DFAsistencia técnica: Apoyo a cliente, supervisión certificacionesde DF y medicionesProyectista y DF: Dirección proyecto y DF. Preparaciónpaquetes para concursos. Certificaciones.Control tiempos y calidadEspecialistas: Proyectos medioambientalesCalidad: Laboratorio homologado♦Variante 4: Proyectos en una empresa sector alimentaciónCliente: Director general con cuatro directores deáreas. Están informados del estado de laprevisión presupuestaria. Dos de ellos recibeninformación directa y toman decisionesde proyecto. Todos dan la opinión. Tambiénsolicitan ofertas de paquetesGPU: Externa. Control planificación y costesProyectista y DF: Son también la GPU. Preparaciónpaquetes para concursos. Informes paracontratación. Certificaciones. Control decalidad. Son la oficina de proyectos de laempresa (project office)Calidad: Laboratorios homologados♦Variante 5: Museo de Arte ModernoCliente: Consorcio de instituciones públicas. Contratación.Receptor de informes. DecisionesimportantesGPU:Externo a cliente. Visto bueno de certificacionesy coste. Revisión proyecto. Controltiempos. Edición de informes. Direccióninstalaciones. Apoyo de ingeniería durantelas obrasProyectista y DF: Dirección proyecto y obra de arquitectura.El proyectista de instalacionesno hizo la dirección de las mismas. La DFde instalaciones la hicieron los industrialesDF Arq. técnica: Control económico de la obra y decalidad, acabados y materialesCalidad materiales: Laboratorio homologadooCoordinación de Seguridad y Salud: Coordinadorespecialista♦Variante 6: Edificio sede de gobierno autónomoCliente: Reponsable económico del gobierno y vicepresidenta.Recepción de informes. ContratacionesGPU:Externo a cliente. Responsabilidad completadel control económico y de tiempos. Controlde calidadProyectista y DF: Dirección proyecto y obra de arquitecturae ingenieríaDF Arq. técnica: Control calidad acabadosCalidad materiales: Laboratorio homologadoCoordinación Seguridad y Salud: Coordinador especialista♦Variante 7: Palacio de CongresosCliente: Gerente sociedad autónoma municipal.Contrataciones. Decisiones últimas sobrecambios solicitados por arquitectoGPU:Externo a cliente. Revisión proyecto. Controleconómico, calidad y tiempos. DF arquitectotécnico.Proyectista y DF: Arquitecto para dirección de proyectoy DF de obra de arquitectura y cía deingeniería para DF instalacionesDF Arq. técnica: GPU. Control calidad materiales yacabadosCalidad materiales: Laboratorios homologadosEspecialistas: Estructuras. Luminotecnia▲Como se ha podido observar en los ejemplos citados,todos realizados entre los años 1990 y 2004, elpapel o la composición de la GPU ha sido muy dispar.Desde ser totalmente ajena al cliente a formar partedel mismo. Incluso, desde ejercer actividades muytípicas de su función, como el control económico ode tiempos, hasta llevar a cabo, además de laboresde dirección de instalaciones, apoyo general de ingenieríao ejercer de dirección facultativa de arquitectotécnico.© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

El equipo de gestión de un proyecto de carácter único y el pensamiento sistémico119Respecto a esto último, es decir, llevar a cabolabores de arquitecto técnico, debemos decir que lapropuesta no es descabellada, ya que en España muchasde las labores atribuidas al arquitecto técnico:mediciones, discusión de precios contradictorios,etc., son también compartidas por la GPU; así que noes de extrañar que ambas funciones puedan llegar enalgún momento a confluir en una sola. Sobre todo sise entiende que el arquitecto técnico no depende delarquitecto. Las nuevas denominaciones y funcionesde estos profesionales dentro del ámbito de la UE noparece que cambien esta situación.En todo caso, dejando claro que la solución másortodoxa, esto es, una separación clara entre proyectomás dirección y la gestión, es lo mas adecuado entérminos generales, hay que estar abierto a cualquierotra propuesta El hecho de que el servicio de gestiónde proyectos sea precisamente eso, un servicio, quepor otro lado se dispone de él por confianza entrecliente y gestor, hace que esa misma confianza haganecesaria una adaptación ad hoc del equipo de gestióna la situación.De cualquier forma, hay que decir que el equipode una GPU guarda muchas similitudes con el equipode dirección de un proyecto. De hecho, casi todas lasespecialidades técnicas que hay en éste, se repiten enla gestión del mismo. Prácticamente sólo se excluyeel equipo de representación gráfica, y no siempre.Y es lógico, ya que si se trata de gestionar el proyectoy ejecución de una serie de disciplinas técnicas,ya se puede comprender que los técnicos asignadospara el control han de ser como mínimo de un nivelparecido a los que las han proyectado.En todo caso se requiere en ellos, probablemente,una mayor capacidad para atender un espectro másamplio de asuntos, mayor poder de abstracción y síntesis,y siempre un gran sentido común, tal que permitaordenar, controlar, planificar, programar, coordinare incluso auditar un trabajo, y esto último, sin tenerque repetirlo. Y ya se ve que ello implica la necesidad,también, de disponer de una sólida formaciónpor un lado y, por otro, de utilizar técnicas específicasque lo hagan posible.Resulta muy próximo a la idea de lo que es ungestor, lo que David H. Maister, comenta en su libroTrue professionalim, sobre su concepción de lo quees un profesional. Dice exactamente que “A realprofessional is a technician who cares”. Se podríaparafrasear, en nuestro caso que: un gestor es un profesionalque se cuida de todo. Y con matizaciones nova desencaminada ésta sentencia, aunque somos máspartidarios de enunciar que: un gestor es el profesionalque soluciona los problemas.También en general, se desprende la necesidadde disponer de un equipo que no busque la confrontacióny sí el encuentro. Sus actuaciones siempre hande venir mediatizadas por el hecho de que está controlandoa un conjunto de profesionales que han sidoescogidos por su capacidad y, han pasado la prueba deuna selección lógica. Son, por tanto, los más idóneospara el cliente, que por cierto es el mismo que el de laGPU. Así que resulta conveniente que su actuación sevea siempre más como un apoyo y soporte que comoun control. Y sobre todo como un impulso de medidasy actitudes tales que favorezcan la consecución de losobjetivos del cliente.La GPU también deberá intentar controlar o almenos influir en las actuaciones de otros actores,en principio ajenos a la misión proyectual, en susobjetivos fundamentales, como son las autoridadespúblicas, empresas de servicios, etc., sobre los que,además, no tiene ninguna influencia directa, pero quela suya en el proyecto sí puede ser importante, y enocasiones trascendental. De hecho, incluso el gestorha de buscar objetivos comunes con ellos que permitanavanzar de forma conjunta. El ritmo y carácter dela visión que se tiene de la GPU, dependerá, sin dudadel talante y capacidades tácticas del gestor designadocomo director del encargo.Fig. 5.1 Universo de la gestión© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

6. Los estudios previos y el plan director1 Estudios previos. DefiniciónEn los primeros momentos de la fase de concepcióny cuando ya se han definido en el nivel posible losdeseos del cliente, tal como se mencionó en el primercapítulo es probable que se acometan algunosestudios previos (EP) antes de dar por decidido el/loscamino/s a seguir.Partiendo del conflicto propuesto y del enunciadode esos primeros deseos expresados por el cliente, setratará de reflexionar sobre diferentes aspectos que,además de despejar algunas incógnitas, conformen,conjuntamente, una visión global y faciliten una visión,también global, sobre la viabilidad del proyecto.Algunos EP es conveniente que sean realizados porla propia GPU (definición de fronteras, viabilidadfinanciera, planificaciones probables,...), o al menosque participe en ellos. Otros, en cambio, deberán serhechos por especialistas que no necesariamente debanestar integrados en el equipo de la GPU (estudiosgeotécnicos, por ejemplo), los cuales pueden dar unavisión más específica y sin matices distorsionadores.Se podrían definir los estudios previos como:Estudios que definen y analizan diferentes aspectosque conforman el conflicto, ayudan a despejarincógnitas, a conocer el impacto de lo concretosobre lo general y a indicar caminos a seguir odesecharLos EP son un instrumento importantísimo en laGPU. Probablemente se pueda decir que no hay unsolo proyecto que se lleve a cabo sin que antes no sehaya hecho algún EP. Con mayor o menor amplitud,siempre se hace un primer análisis (EP) que justificala decisión de iniciar el proceso. Lo que sí se constataes que se hacen pocos. Probablemente porquese piensa que es un gasto innecesario o porque secree que no se dispone del tiempo suficiente paraacometerlos.Algunos de ellos se deben realizar antes, incluso,de elegir al proyectista, ya que por ejemplo el de viabilidadpuede determinar que no hay ni siquiera queiniciar el proyecto por ser inviable.▼En 1973, Unibank, rama industrial de un grupobancario español, decidió acometer la construcciónde una planta para la fabricación de tubos porsoldadura longitudinal. El lugar pensado para laubicación de la planta fueron unos terrenos califi cadoscomo zona industrial en la localidad de l’Arbós,en la provincia de Tarragona. El área no estabaurbanizada, así que había que realizar también lasinfraestructuras necesarias. El proyecto se adivinabacomo uno de los de mayor trascendencia en el áreametalmecánica de Catalunya.Una vez comprados los terrenos, el banco tomódos decisiones: primero contratar a Alberto Blanco,futuro director de la planta que hasta entonces estabatrabajando en una planta siderúrgica y tenía un buencurrículum. Durante el periodo que se avecinabaharía las funciones de project manager hasta quese construyera la fábrica. La segunda decisión fuecontratar los servicios de Ingenieros Asociados S.A.(IASA) para llevar a cabo el proyecto y dirigir lasobras.IASA designó como director del proyecto a JaimeBustos, ingeniero de gran experiencia y edad, quetomó como ayudante a Gerard Ponts, también ingenieroindustrial que había terminado la carrera hacíatres años y estaba en pleno periodo de rodaje para© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

148 Gestión integrada de proyectosasumir mayores compromisos. La idea era que el propioencargo de la dirección del proyecto terminara enlas manos de Gerard.Lo primero que hizo Gerard fue establecer unaplanifi cación de los trabajos definiendo todas lasactividades y los tiempos en función del plan previstopor Unibank. Se quería empezar cuanto antes la fabricaciónde tubos, por lo cual se solicitó a IASA quequemara todas las etapas posibles para iniciar lasobras cuanto antes.El proceso de fabricación estaba claro y Albertoy Gerard se reunían con frecuencia para determinarla distribución en planta más óptima. La idea era quemientras se realizaba un anteproyecto que trataba deestablecer las características físicas principales dela factoría, los equipos de producción y de servicios(para acortar tiempo) iniciaran el proyecto y lasobras de movimiento de tierras y otras de infraestructuracomo desagües, entrada al solar, etc.▲El sistema de trabajo que estaban estableciendoAlberto y Gerard era en DYCA (diseño y construcciónacelerados), en donde el proyecto va alimentandolas necesidades de las obras, primando sobretodo el plazo (en el argot inglés se conoce como FastTrack). Se entremezclan las fases del CVPU por loque el control debe ser más exigente para evitar disfuncionesy desviaciones no deseadas de unos objetivospor consecución de otros. Cuando se trabaja enDYCA todos los actores deben estar mucho más atentosque en el procedimiento habitual. Es la situaciónen donde se debe producir la excelencia en lo que sedenomina el mercado perfecto de las tareas, en el quetodos saben lo que están haciendo los demás. La GPUes la responsable de que eso ocurra.▼Efectivamente se realizó el proyecto del movimientode tierras, que se utilizó en parte para solicitarpermiso de inicio de obras al ayuntamiento.Este tipo de solicitudes (movimiento de tierras) esde rápida resolución, así que en menos de 15 días sepudieron iniciar las obras. Antes, se habían solicitadoofertas a tres empresas especializadas en obrasde infraestructura. Las ofertas se obtuvieron en unasemana y las obras se pudieron empezar cuando seobtuvo el permiso. No se perdió ni un solo día.El anteproyecto seguía en marcha y se aprovechóparte de la documentación que se realizaba para solicitarel permiso de obras al ayuntamiento para losedificios y demás obras civiles. Paralelamente y a partirdel proceso de fabricación, se preparó la documentaciónpara solicitar el permiso de inicio de actividad.Mientras tanto, se inició el proyecto ejecutivo.Alberto estaba intranquilo. Algo le estaba pasandopor la cabeza:- Oye, Gerard –le dijo al joven ingeniero–. Yo antesde estar aquí trabajaba en una empresa de fabricaciónde mallas soldadas. No conozco el sector del tubo,pero algunas cosas ya sé, y no veo claro este negocio.- ¡Pero Alberto!, si acabas de fi char para el bancoprecisamente para dirigir esta fábrica y empiezastener dudas antes de comenzar –exclamó extrañadoGerard–.Pasadas tres semanas, Alberto solicitó hablar conel consejo permanente del banco para el proyecto,presidido por Juana Mir, vicepresidenta del mismo yresponsable del proyecto delante del consejo de administración.La reunión se celebró en la sede del bancoen Barcelona. Alberto explicó un informe que habíapreparado en el que estudiaba la viabilidad de la empresa.Se basaba en el mercado existente y en la fuertecompetencia de los fabricantes italianos y los propios deEspaña. En su opinión, instalar en esos momentos unafábrica de tubos en España y por soldadura longitudinalera un error. El informe terminaba diciendo que: eracomo echarse a una piscina llena de tiburones.Cuatro semanas más tarde el proyecto se abandonó:Alberto fue despedido; IASA cobró el trabajoque había realizado hasta la fecha y una indemnizaciónpor rescisión de contrato; los terrenos, con granparte de las infraestructuras realizadas y pagadas, seabandonaron y se pusieron a la venta. A la vicepresidenta,se le adelantó la jubilación.A Gerard siempre le cupo la duda de si alguienhabía hecho un estudio de viabilidad del negocio antesde meterse en el fregado.▲2 Clases de estudios previosSe propone una clasificación de los estudios en funciónde su mayor o menor atención a alguna de lastres bases que conforman un sistema (factor humano© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

Los estudios previos y el plan director149–unidad de actuación– ambiente) y sobre el que debenactuar el gestor y el proyectista.2.1 Sobre todo el sistemaSon aquellos estudios que profundizan, analizando ysacando conclusiones, sobre el conjunto de las tres bases:el factor humano –FH– (actuante, receptor, directamenteimplicado, etc.), la unidad de actuación –UA–(objeto sobre la que se dirige el estudio) y el ambiente–AMB– que envuelve a las otras dos (ambiente físico,social, de competencia, institucional, etc.).Se pueden mencionar entre este tipo de estudiosla selección de procesos, los estudios de viabilidad,la logística, los estudios de seguridad y riesgos, laingeniería de la producción, etc.Responde este tipo de trabajos a variados aspectos,pero se parte normalmente de la UA que condicionael resto, tanto por sus características tecnológicascomo por su manejabilidad, su influencia, etc.En todo caso, siempre están relacionados con elusuario y con el ambiente.▼Una empresa de la industria metal mecánica deCataluña (IMECA) tenía graves problemas y solicitóayudas a las administraciones públicas. La Generalitatde Catalunya en 1984 redactó un preestudio deviabilidad que no acabó de aclarar la situación. Lasayudas quedaron en suspenso. En 1987, la empresavolvió a solicitarlas, esta vez para realizar un procesode remodelación interna que obligaba a inversionesde una cierta importancia. Antes de tomar ningunadecisión contrató a IDOM, ingeniería y consultoría,un estudio de viabilidad que recogiera la situaciónactual y la proyección de su futuro. El objetivo eraconocer la utilidad de una posible aportación económicade la administración pública. No era seguroque las ayudas pudieran salvar la situación de laempresa.El estudio fue seguido con detenimiento por lossindicatos representantes de los trabajadores, por elDepartamento de Industria y por la propia direcciónde la compañía. Se trataba de elegir un camino, si esque lo había, en el que todos estuvieran de acuerdo. Elíndice del estudio era el siguiente:0 Antecedentes y objeto del estudio1 Situación actual1.1 Situación legal y económica de las sociedadesdel grupo IMECA1.2 Descripción de los procesos productivos1.3 Personal1.4 Estructura directiva del grupo1.5 Análisis por unidades del negocio (producto-mercado-tecnología)de las sociedades2 Evolución durante 1984-1986. Análisis comparativoscon las previsiones del preestudio deviabilidad de la Generalitat de Catalunya2.1 Productos y mercados2.2 Segregación en sociedades2.3 Resultados económicos V.E.A.2.4 Plantillas2.5 Conclusiones3 Plan de futuro3.1 Productos y mercados3.2 Segregación en sociedades3.3 Plantillas3.4 Resultados económicos3.4 Conclusiones▲2.2 Sobre la UAFig. 6.1 Estudios previos clasificados segúnel sistema UA-FH-AMBSon aquellos estudios en los que fundamentalmentese incide sobre la UA a proyectar o a analizar. No implicaello que no se investigue el resto del trinomio,© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

7. La gestión del riesgo (GRG)1 Introducción y definición del riesgoEl riesgo es inherente a todo proceso proyectual y enrealidad es claro que no hay actividad humana queno comporte un riesgo. Lo peor siempre, en estoscasos, es la ignorancia sobre el tipo de riesgos. Saberque se va a correr o se está corriendo un riesgo yno hacer nada al respecto, no resulta especialmentebrillante ni dice nada a favor de quien toma talactitud. A menos que “no hacer nada” signifiqueque lo que pueda ocurrir se estime que no es losuficientemente grave como que para que compensecualquier acción. Pero incluso en ese caso ya seha hecho algo: se ha valorado y se ha tomado unadecisión que ha sido no hacer nada. De todos modosen una GPU conviene siempre adoptar medidas másactivas.Un proceso proyectual es lo suficientemente vivoy hay tantos intereses en juego que poco o muchoconviene que se haga algo y se tomen medidas queprevean una mejor posición en el futuro que lo que elriesgo del que se habla puede comportar.El riesgo se puede definir como:Suceso susceptible de ocurrir que puede alterar eldesarrollo normal de un acontecimiento previstopor la conjunción de unas acciones conscientementeprogramadas, produciendo un daño.Para tener una visión integradora de lo quesignifican los riesgos en un proyecto, se propone,primero, hacer una clasificación muy global de losriesgos que se corren, basada en el tipo de proyectos(índole de los riesgos), lo que nos lleva a simplificary hacer el asunto más fácilmente abordable.Inmediatamente después se iniciará una reflexiónsobre el propio proceso de gestión que definirá lasbases de las que se debe partir con una exposiciónde la gradación del nivel de riesgo que se correen las diferentes fases del CVPU. Junto a ello seexpondrán los pasos concretos que se deben efectuarpara una correcta definición de cada riesgo, esto es:su identifi cación, el análisis y por último las accionesa llevar a cabo.2 Índole de los riesgosEn el proceso de proyectación, se pueden presentardos situaciones básicas que nos permiten simplificarla evaluación. Por un lado aquellos procesos enque la TD –tecnología y diseño– es conocida en sumayor parte. Es decir, se parte de conflictos que yase han planteado en situaciones anteriores y cuyassoluciones pueden ser muy próximas a las que ahorase suponen.La construcción, por ejemplo, de una planta defabricación de resinas, de fabricación de precongelados,un centro comercial, un teatro, una autovía,etc. Todos ellos ya han sido experimentados y salvopartes aisladas –un instrumento de control novedoso,por ejemplo– se puede decir que en su conjunto todosdisponen de una TD conocida.En esos casos los riesgos son fundamentalmente:- Económicos.- De plazo.Por lo tanto la GPU debe canalizar sus esfuerzospara tener controlados, sobre todo, estos dos aspectos.Normalmente también figurarán como objetivos,así que se tendrá otro motivo para atenderlos debidamente,pero se quiere significar aquí que si hayposibilidades de alteración en algunos aspectos es© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

162 Gestión integrada de proyectosprecisamente en estos dos. Y ya se entiende: piénseseque los intereses de los corporificadores son, ademásde realizar las UA con la calidad que se les solicita,los de maximizar sus beneficios, no por la vía, comoes natural, de perjudicar a otros -así lo entendemossinode procurar un mejor rendimiento a su trabajo.Es paradigmático, en los proyectos de construcción,lo que sucede con la actitud de un contratista cuandoconsigue un contrato después de haber realizado unesfuerzo presupuestario con una baja oferta económicay con una previsión de supuestos rendimientossiempre al límite de sus posibilidades.Precisamente el hecho de ser una UA conocidahace que tanto el precio como el plazo se den con suficientelaxitud y exceso de confianza por parte tantode los corporificadores como de los proyectistas, porlo que el riesgo de incumplimiento aumenta.Respecto al plazo, ocurre lo mismo. Es comúnobservar propuestas de muchas empresas que ofrecenfinalizar determinadas UA clásicas, con plazos cadavez menores, porque ello incrementa la valoración desu oferta (es el caso de edificios de viviendas). Desdichadamentela realidad confirma lo desacertado demuchos de estos compromisos de entrega.Existe otro tipo de proyectos en donde la tecnologíay el diseño no son tan conocidos. En ellos elproyectista inicia un proyecto con ciertas dosis de novedady las incertidumbres fundamentales se amplíana otras áreas.▼Se pueden incluir en este apartado de TD pococonocidas: el estadio olímpico de Munich y suscubiertas especiales, la vacuna contra el sida, lautilización de los gases del horno para precalentarla chatarra en una acería, una de las nuevas plantasde energía fotovoltaica, el edifi cio Walden 7 de St.Just Desvern en Barcelona, y, en general, también,los de I+D o todos aquellos procesos proyectualesque parten de una propuesta de laboratorio yen que se quiere transferir la experiencia a granescala.▲Los riesgos fundamentales que se asumen en esecaso son de índole:- Económica.- De plazo.- Funcional.- De utilidad.- De prestaciones.J. Blasco, en su texto Riesgo, ignorancia e incertidumbre,defiende la idea de que en estos proyectosde alto riesgo se deben acometer inicialmente aquellasetapas que planteen temas poco claros y pocoseguros, a fin despejar las peores incertidumbres alprincipio y así dejar un camino más expedito y conmenos riesgo. Hay que actuar con cierta “prudenciaeconómica” despejando incógnitas, aun a costa de uninusual coste inicial, puesto que si no se hiciera así alprincipio y apareciera el suceso negativo posteriormente,el daño sería desproporcionadamente mayor.Por esa razón se entiende que en ocasiones se debanestudiar, en los inicios, temas que previsiblementepodrían acometerse hacia el final del proceso si sehicieran siguiendo un CVPU ordinario.Fig. 7.1 Las UA y las incertidumbres© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La gestión del riesgo (GRG)1633 Proceso de gestión de los riesgos (GRG).DefiniciónLa gestión de los riesgos se define como:La función núcleo a desarrollar por la GPU quegarantiza la conservación de los objetivos, mediantela minimización de las pérdidas accidentalesproducidas por sucesos no deseados.En primera instancia, la GRG choca con el conceptode la contención del gasto o de la maximizacióndel beneficio. Tener controlado un riesgo pasa ineludiblementepor un primer aumento del coste y/o porla necesidad de disposición de un cierto número derecursos técnicos y económicos que permitan asegurarese control. En todo caso, la experiencia aseguraque la situación contraria, no preocuparse del riesgo,es mucho más arriesgada y compromete en mayormedida el capital invertido.Tampoco es demasiado útil realizar un procesode contención y previsión que imposibilite la agilidadnecesaria. Hay que tantear el término adecuado en laacción que vaya adecuando el gasto con lo que se esperaobtener. Aquí la labor del gestor es la que ha demarcar la pauta de todo su equipo y la que sugiere lomás idóneo para su cliente.Por eso, es oportuno realizar una primera clasificaciónde la índole del riesgo que se corre y que sitúeel conflicto en su justa dimensión. Pero para llegaral fondo de la cuestión, y sobre todo para que no seolviden aquellos detalles que pueden ser importantes,es conveniente aplicar una cierta metodología queminimice esa posibilidad.En ese sentido se recomienda, primero, partir deuna base inicial que ponga en situación al gestor. Esabase tiene en cuenta que en las diferentes fases delciclo el riesgo debe variar, disminuyendo en la medidaque nos acercamos al final. Posteriormente hayque llevar acabo el auténtico proceso de gestión, quecontempla: un primer paso en donde se identifican losriesgos, un segundo en que se hace el análisis de losmismos, para terminar con la concreción de las accionesque es conveniente realizar.3.1 Bases fundamentalesComo ya se ha dicho, todos los proyectos planteanriesgos y el gestor no debe esperar a que se presenten.Debe escudriñar en todas y cada una de las diferentesfases del ciclo y en cada uno de los elementosdel sistema para encontrar dónde es previsible quese produzcan. Si se espera a que afloren, puede serdemasiado tarde. La prevención en este caso puedeser decisiva.Algunas veces, los riesgos son deseados. Y dehecho se busca proyectos con riesgo, precisamenteporque en ellos se pueden conseguir mayores beneficiosen la medida en que se obvien.El proceso de gestión de los riesgos debe integrarseen el propio proceso proyectual, y se ha derepetir por fases, de tal forma que la identificación ylas acciones que se adopten formen parte integrantedel mismo. Eso lleva a añadir ideas, contenidos yforma de actuar no ordinarias a lo que un proyectistaestá acostumbrado a realizar. El proyecto, por tanto,se aleja de los tradicionales documentos para entraren una dinámica multiparte que en cada momento intentasolucionar el conflicto desde diferentes puntosde vista. El que nos ocupa significa que el riesgo apareceen cada fase del ciclo y la capacidad predictivadel gestor está siempre en cuestión, porque el clientesiempre pregunta cuál es la mejor acción que hay queacometer para evitar lo indeseado.La GPU debe saber también que los objetivospoco claros aumentan la incertidumbre en el resultadofinal. Y es bastante normal que sean así en algunasocasiones. Hay clientes que sólo definen dos o tresobjetivos fundamentales (precio, plazo) y el resto losvan descubriendo y proponiendo a lo largo del camino.Así que el gestor debe ir sorteando situaciones enlas que lo que quiere el cliente no está lo suficientementeclaro. Aquí, se recomiendan dos cosas: a) utilizartodas las técnicas mencionadas cuando se hablabade la misión del proyecto (MP) para extraer al clienteal máximo lo que quiere, y b) repetir esta operaciónen cada una de las fases del CVPU, testando de formacontinuada cuál es la situación vigente y la persistenciade los objetivos iniciales.▼En 1990 Denilson Promotions INC., compañíanorteamericana procedente de California, decidióiniciar el proyecto y construcción de dos torres deedifi cios para oficinas en la ciudad de Barcelona, conuna inversión prevista de 25 Meuros. En la decisiónse tomó por base la escasez de la oferta y un estudio© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

8. La gestión del diseño (GD)1 Gestión del diseño. CaracterísticasLa gestión del diseño es la FN a llevar a cabo porel equipo de gestión para ayudar a conseguir queel proyecto que desarrolla el proyectista refleje lasolución más adecuada que resuelva el conflicto,se cumplan los objetivos previstos y se cometanel mínimo de errores tanto por omisión como porcomisión.No cabe duda que la realización de un buenproyecto ayuda enormemente a garantizar la consecuciónde los objetivos, pero el apelativo de “buenproyecto” tiene muchas matizaciones por el grado deplurisciplinariedad que requiere debido a la, generalmente,gran cantidad de datos de entrada internos yexternos que debe admitir. Y ello incluso cuando losproyectos son de los que se suponen “pequeños” porsu montante económico. Por otra parte, hay vecesque no todo está en manos del proyectista sino que senecesita la complicidad positiva del cliente y de otrosactores con más o menos implicación en el proceso.▼Ernest Serra, gerente ejecutivo para la construccióndel anillo olímpico de Monjtuïc en la Barcelonade los JJOO del 92, con una inversión bajo su controlde 156 Meuros, contaba que uno de los proyectos deuno de los edificios del anillo, fue devuelto a su autor,arquitecto de gran prestigio, tres veces hasta que eldiseño fue aceptado. El resultado posterior fue queese proyecto no tuvo ninguna dificultad en su ejecución.Se acabó en el plazo previsto y no costó ni uncéntimo más de lo que se esperaba.Aseguraba Ernest que el arquitecto, a pesar de lasreacciones iniciales lógicas cuando a uno le devuelvenun proyecto tres veces, no se cansó de agradecerle,posteriormente, que eso hubiera sido así: durante lasobras, todo fue una balsa de aceite y con mínimos problemas.Al contrario que los otros cuyas construccionesfueron iniciadas sin estar terminados los proyectosdebido a la urgencia en su inauguración.▲Pero para evitar confusiones hay que adelantarque este ejemplo mencionado en los párrafos anterioresno significa que lo ideal sea hacer un proyecto conmuchos detalles. Un proyecto con muchos detallesconstructivos puede no ser un buen proyecto porquepuede pecar de errores de concepto al no haber sidointerpretados correctamente los deseos del cliente opor no haber tenido en cuenta según qué recomendacionesde algún que otro actor: administracionespúblicas, suministradores, especialistas,...La GD resulta de la aplicación del principio deque el cliente que plantea el conflicto y quiere que selo resuelva el proyectista, quiere asegurarse de que seestá en el camino correcto, pero carece de instrumentospropios desde el punto de vista de la técnica paracertificar la bondad de la vía iniciada.Probablemente si el proceso fuera rápido y latecnología a aplicar fuera única, no se requeriría laactuación de un gestor, en el específico sentido deltérmino, que supervise el diseño, pero incluso en estecaso, con mayor o menor dedicación o con mayor omenor solemnidad, siempre hace falta alguien que testela bondad de la solución que el diseñador propone.La progresiva y decidida involucración de la sociedaden procesos de mejora de la calidad hace recomendableutilizar esta vía que conduce inexorablemente a lamejora de los estándares de la calidad de vida.© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

180 Gestión integrada de proyectosIDONEIDADHIPÓTESISIDONEIDADPROGRAMACOMPROBACIÓNRESULTADOSIDONEIDADBASESCONSTRUC-TIBILIDADINGENIERÍA YARQ. DEL VALORIDONEIDADDEFINICIÓNTRAZABILIDADSEGUIMIENTOPROCESO G. ALCANCEIDONEIDADCONFIGURACIÓNFig. . 8.1 Universo de la GDLa metodología sistémica da bastante luz paraasegurar que no todo se reduce a hacer unas memorias,unos cálculos, unos presupuestos y unos planosen donde se grafíe la solución. Hay múltiples aspectosque están gravitando sobre los objetivos y convienetenerlos en cuenta. De aquí que una GPU quetrabaje en coordinación con el proyectista resulta enla mayoría de los casos necesaria para asegurar que“se está haciendo lo posible” para evitar errores.Quizás por donde se ve con más claridad lanecesidad de la gestión del diseño (supervisión, auditoría,...)es si se contempla bajo el prisma de unsistema de calidad, en donde es obligatorio algúntipo de revisión del diseño. Y desde luego resulta imprescindibleen las empresas que, deseando sacar unnuevo producto al mercado, necesitan que la labor delproyectista/diseñador esté debidamente “controlada”por un gestor, que es el encargado de transmitir lasquerencias del cliente.Sin embargo el tipo de gestión que se proponeaquí es algo más que una simple auditoría: es una implicacióndirecta sobre la actividad de la proyectaciónCVPU-GPU-ACCIÓN PROYECTISTAFASESGPUPROYECTISTACONCEPCIÓN. Idoneidadhipótesis. IAVAnteproyectoDESARROLLO. Idoneidadprograma. Idoneidaddefinición. IAV. ConstructibilidadAnteproyectoproy. básicoIMPLEMENTACIÓN. Constructibilidad. IAV. Trazabilidad. Comp. resultadosproy. básicoproy. ejecutivoFig. 8.2 Esquema de la GD en las fases del CVPU© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La gestión del diseño (GD)181por la que el gestor colabora con el proyectista ayudándolea encontrar las vías para la mejor soluciónal conflicto y a evitar la comisión de errores tantoconceptuales como formales.2 Universo de la gestión del diseñoTal como se ha dicho, la GD es algo más que unaauditoría (en la medida que participa en el diseño yen apoyo del diseñador o proyectista): es un soportedel cliente para ayudarle incluso a que se defina conplenitud en lo que realmente necesita. Y desde estapremisa lo lógico es que su asistencia se inicie, en loposible, incluso en la fase de concepción, cuando nisiquiera puede haber proyectista.En la fase de concepción se plantea realizar elanálisis de idoneidad de las hipótesis y, dentro deellas, las que se refieren a las del “planteamiento delconflicto”. También se inicia la ingeniería y arquitecturadel valor (IAV).En la fase de desarrollo, se supervisará la idoneidaddel programa escogido y la definición que de la soluciónse da. Resulta importante profundizar en la relaciónfunción/coste (ΙAV) y en la constructibilidad (IAS).Durante la implementación, en que ya se acometeel proyecto ejecutivo, además de insistir en la ΙAV eΙAS, se supervisa la trazabilidad y se comprueban losresultados previstos.3 El proyectista versus el gestorUno de los secretos del buen fin de un proyecto es laconsecución de un buen clima en la relación entre proyectistay gestor (GPU). Y no es fácil, ya que puede sucederque el proyectista vea en el gestor el censor quecontinuamente le está controlando su proyecto, sacándoleexclusivamente los aspectos negativos que puedatener y poniéndole en evidencia delante de terceros.Lejos de esta caricatura, el gestor debe esforzarsepor aparecer como representante del cliente (suFig. 8.3 Actuación del gestor en su relación con el proyectista© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

9. La gestión del coste (GC)1 Definición y consideraciones generalesProbablemente asegurar la invariabilidad del coste dela UA es la preocupación más importante que tieneel promotor de cualquier negocio cuando se decide aponer en marcha un proyecto. Existe un desideratumgeneral que lleva a la fatal conclusión de que las cosasllegan a costar más de lo que en un principio se dice.El proyectista termina los documentos de proyectoy asegura, en lo que hace referencia al presupuesto,que el coste de la UA proyectada es uno, concretoy determinado. Sin embargo el cliente siempre suelealbergar la sospecha de que no se sabe por qué peroaquello costará más.Desdichadamente la sospecha del promotor/cliente en muchas ocasiones se transforma en crudarealidad, así que no es de extrañar que muchos delos que han sufrido con anterioridad las causas deun error de cálculo presupuestario decidan, antesde iniciar el proceso, dotar a su organización demecanismos específicos para intentar truncar supredestinado y no deseado futuro. Y lo suelen hacera través de recursos humanos y técnicos propios obien mediante un servicio externo y normalmenteal margen del proyectista (aunque en ocasioneshasta es recomendable que sea el mismo). Acometeránasí lo que se denomina la gestión del coste(GC).▼El hotel Arts de Barcelona construido en la VillaOlímpica con motivo de los JJOO de 1992 estabapresupuestado en 230 M de dólares y llegó los 800M, es decir, mas de un 300% de lo previsto. En 1998aún estaban con litigios en los tribunales.En 1986 se presupuestó el túnel del Canal de laMancha en 50.000 M de francos. En 1994, cuandoAndré Bernard en el acto de su inauguración y ennombre del consocio privado Eurotunnel abrió elturno de palabras, enfatizó: “se ha realizado un viejosueño”, y ello en presencia del presidente francésMitterand y de la reina de Inglaterra Isabel II: eltúnel había costado 100.000 M de francos.En abril del 2005 el Presidente de Portugal cortóla cinta que inauguraba la espectacular y vistosa“caja de música”: La Casa da Música, que RemKoolhaas había diseñado para la ciudad de Oporto.Eso ocurrió cuatro años más tarde de lo previsto ycostó tres veces más (100 Meuros). Nadie parecióponerse nervioso y menos los artistas que la inauguraron,primero Lou Reed y el día siguiente, 17 deabril, la Orquesta Filarmónica de Londres.En octubre también del 2005, la Reina Sofia deEspaña inauguraba el Palau de les Arts en Valencia,obra del famoso arquitecto/ingeniero valenciano SantiagoCalatrava. El edificio, del que ya se dio noticia enlos primeros capítulos de este libro, acabó con 37.000m 2 y con capacidad para 4.000 personas, rodeado por90.000 m 2 de jardines y 11.000 de láminas de agua. Sucoste previsto de 80 Meuros alcanzó los 300Meuros.Y no se quedó muy atrás el edificio del Parlamento deGales diseñado por Richard Rogers e inaugurado aprincipios del 2006 que costó 110 Meuros, cinco vecesmás de lo previsto; pero aún se quedó corto respectodel sobrecoste del Parlamento de Edimburgo diseñadopor Enric Miralles, que entre 1997 y el 2004 pasó de14 Meuros a 490 Meuros, aunque algunas fuentes hablande “sólo” once veces.Merrrow, Mc Dowell y Arguden analizaron en1988 las causas del aumento de coste en grandes pro-© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

206 Gestión integrada de proyectosyectos en los campos de la energía, defensa, petroquímicay energía nuclear. Identificaron sobrecostesque variaban entre el 30 al 700 por cien. Las causascitadas eran: inflación, pobre definición de cláusulascontractuales, avances tecnológicos, cambios en elalcance de los proyectos e incentivación a los contratistaspara un estimación a la baja de los costes. (R.Miller y D. R. Lessard, The strategic management oflarge engineering projects).▲A hilo de esas consideraciones, se podría portanto definir la GC como:El control que hay que llevar a cabo para mantenerel coste dentro de los límites marcados porlos objetivos de la misión.Este compromiso requiere por parte del gestor:- Conocer los procesos de proyecto y construccióno realización de la UA.- Conocer los costes pormenorizados y su justificación.- Conocer y actuar sobre las razones que puedenhacerlos variar.- Disponer de instrumentos que ayuden a preverel coste final.Como se intuye en el transfondo de estos requerimientos,el gestor y su equipo ha de tener una granexperiencia tanto en proyectos como en ejecución deobras y/o puesta en servicio de la UA. Y no basta conconocer cómo se proyecta, sino que hace falta sabertambién que las soluciones previstas se correspondencon una constructibilidad determinada que incidiráproporcionalmente en el coste.El proyectista suele prever un coste de la UAque se cumple con mucha dificultad y las causas,con ser variadas (se estudian en este capítulo), sonresponsabilidad de uno u otro actor o de una u otracircunstancia. Para ilustrar la dificultad de su control,conviene anunciar, por ejemplo, que es precisamentequien más preocupado está por mantener elcoste sin variación (el cliente) quien con frecuenciamotiva que se incremente, con lo que ya se puedeadivinar cuál es la situación del gestor en determinadosmomentos.Como ejemplo se puede citar la situación que confrecuencia se crea cuando el cliente fuerza o admiteprecios, en oposición al proyectista y a la GPU, muypor debajo de los de mercado y en muchos casos pordebajo del coste real. Posteriormente se le exige a laGPU que impida que el precio se aleje de los contractualesestablecidos entre el cliente y el contratista.La misión se torna en muchas ocasiones en misiónimposible.▼- ¡El presupuesto no puede subir de 730.000euros, precio de contrata! -eso dijo Alberto Bennasar,Jefe de Servicio del Departamento de Proyectos dela Consejería, mientras miraba fijamente los papelesque tenía delante. La situación se producía en su despachode la Consejería allá en la segunda semana delmes diciembre de 1996.- La semana pasada -continuó Alberto- miconsejero dio y se aprobó la cifra de inversión enel Consejo Ejecutivo del Gobierno. En este nuevoplan de construcción de ambulatorios no podemospasar de 5,11 millones para construir siete de ellosa lo largo del año. En ese precio van incluidos loshonorarios del proyecto y de la dirección facultativade las obras, el 1% para acción cultural, el1,5% para seguridad y salud y el 1% para controlde calidad.Luis Aparicio, arquitecto de una ingeniería deValencia a quien se le había asignado el proyecto ydirección de las obras de cuatro de los ambulatoriosprevistos, estaba perplejo por las afirmaciones deAlberto: descontando un 8% de sus honorarios y un3,5% por los anteriores conceptos, tenía que hacerun proyecto y dirigir unas obras de unos ambulatorios,instalaciones incluidas, con una superficie cadauno de 1.400 m 2 .- Alberto -inquirió Luis-, ¿tú sabes que me estáspidiendo que proyecte un ambulatorio con un costeinferior a los 460 euros/m 2 ?, ¿o no recuerdas que hemoshablado en otras ocasiones que no podía bajarde los 600? Si alguna constructora admite trabajarcon este costo, luego será prácticamente imposibletenerlos medianamente tranquilos durante la construcción.Desde el primer día estarán buscandocomplementos y complicándonos la vida. Seguro que,como siempre, intentarán presionarnos con el plazo.- Oye, lo siento, pero eso es lo que hay. Tendrásque poner unos precios en el presupuesto que haganque no se sobrepase esa cifra. Y luego, claro está,defenderlos -concluyó Alberto.▲© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La gestión del coste (GC)207Suele ser frecuente que muchos responsables deproyectos en empresas privadas o públicas quieranque, para que sus proyectos reciban la aprobación inicialpor parte de sus superiores, su coste se enmarqueen unos límites bajos. Si presentan en su comité de direccióno consejo un presupuesto alto, el proyecto noobtiene la luz verde. Por tanto, solicitan al proyectistaque apure los precios, mediciones, diseño, etc., almáximo, para que el coste sea bajo. Después, una vezaprobado, se verá de qué forma se puede conseguir unaumento de la asignación presupuestaria. Si ésta no seproduce hay que defender como sea el precio pactado,aún a costa de perjudicar gravemente a la empresaconstructora adjudicataria (situación, por otra parte,que ella ha admitido, aunque con frecuencia dice que“de forma obligada” para poder acceder al mercado.De hecho, es posible que muchos proyectos no sehubieran iniciado si se hubiera conocido desde elprincipio el valor final al que se llegó). Si el proyectoes la prestación de un servicio, lo que se produce esun intento de rebaja en los medios o en la calidad dequien lo presta.El gestor tiene aquí la obligación de situar lascosas en su justo término y, conociendo con precisiónel porqué de determinados precios, dictaminar qué eslo que se entiende por mejoras económicas ofrecidaspor las empresas constructoras o ejecutoras del servicioa consecuencia de unas mejoras en productividad,sinergias,... o por introducción en el mercado; delimitandolas consecuencias a que su aplicación puedeconducir para evitar caer en una conflictividad quesorprenda. En todo caso lo que es necesario es que elcliente sea consciente de que esa conflictividad puedeaparecer. A partir de ahí que tome las decisiones quemás convengan a los intereses de la misión.La GPU debe actuar aquí con veracidad y prudenciay defendemos que, resulta totalmente posiblelimitar el coste a un nivel bajo sin faltar a la éticaprofesional. Eso puede hacerse, entre otras formas,mediante una concreción, también, de los límites delo que se está proyectando y bajo unos condicionantes.Esa información debe quedar clara, tanto para elproyectista como para el cliente. Así que los criteriosdeben ser diáfanos y no admitir dudas. Es importante,además, que este “acotamiento” y condicionalidaddel precio quede siempre por escrito.Durante los concursos, en la fase de aprovisionamiento,es corriente que diferentes compañías presentenprecios distintos para lo que se supone que es lamisma unidad. No es extraño ver diferencias de hastaun 100%. El gestor debe conocer cuáles son las causasmás usuales para estas conductas para poder así evaluarlasy ayudar al cliente en la toma de decisiones.2 El presupuestoEl cumplimiento del presupuesto, como se ha dicho,es el objetivo ordinariamente más deseado y el expuestomás reiteradamente por el cliente a la GPU yconsecuentemente al director del proyecto. Algunasveces los proyectistas pueden trabajar sin limitaciónde presupuesto pero éstos son casos aislados, enmarcadosen el ámbito del sector privado y se refierena UA muy específicas tales como residencias de usoparticular o productos de diseño exclusivo. Lo usuales que el cliente haga una previsión de inversión yno quiera sobrepasarla, así que encarga a la GPU suestricto control.Sin embargo es bien sabido que éste es un objetivocomplicado de alcanzar. Como primer análisisse muestran a continuación las diferentes fases quepuede recorrer el proyecto y su incidencia en elpresupuesto.2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivoLos primeros estudios realizados durante la fase dela concepción (en los que hay con asiduidad un estudiode viabilidad, con matices más economicistaso mercantilistas que no proyectuales) proporcionanun presupuesto que también denominamos previo.Se trata de un valor que pretende abrir o cerrar uncamino, continuar o no continuar con el proyecto.En él, se empiezan a valorar partidas con visos deun primer acercamiento al costo real. Si este presupuestoes consecuencia de un estudio que enmarcalos límites de la viabilidad del negocio, se torna enpresupuesto objetivo, que indica el valor económicoal que necesariamente hay que llegar ya que, de otraforma, la solución al conflicto no es tal y el negociodeja de ser rentable.El nivel de aproximación que se suele permitires de + 25 – 35 % respecto a lo que podría ser elpresupuesto real. La mayor o menor bondad de esa© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

208 Gestión integrada de proyectosFig. 9.1 Esquema global de los presupuestos de un proyecto y las causas de variaciónapreciación depende fundamentalmente de la contingenciaen el aumento o disminución de precios, esdecir, de la mayor o menor estabilidad de los mismoslo largo del proceso. (Hay que pensar que la fase deconcepción puede estar bastante distante en el tiemporespecto a la de implementación.) Depende, también,del realismo que el cliente sea capaz de imprimir enlos estudios porque, aunque ello parezca extraño, locierto es que muchos proyectos se inician marcadospor condicionantes que impiden acercarse a la realidad:estudios de mercados muy someros (para ahorrarcostos) que esconden errores de bulto, estrategias malconcebidas, necesidades políticas, etc.Por último, la variabilidad del presupuesto dependerádel análisis, empezando por la metodología,definición de fronteras, superficialidad de la investigación,etc.La estimación del presupuesto la suele hacer elgestor sobre la base de “órdenes de magnitud” porexperiencias anteriores. No es corriente que se haganmediciones y en muchos casos aún no interviene elproyectista, que incluso puede ni siquiera estar contratado.Así se estiman:- Coste/ m 2 de superficie construida- Coste/ unidad energía consumida- Coste/ unidad energía instalada- Coste/ unidad (producto fabricado, dependencia,trabajador, almacenamiento, capacidad, etc.)- Coste UA similares▼Se adjunta a continuación un cuadro de costepor m 2 de diferentes edificios con característicassimilares: son centros de convenciones, culturaleso palacios feriales, tienen diseños singulares y lamayoría son encargos o bien fruto de un concurso, ohan sido seleccionados los proyectistas entre algunosde renombrado prestigio. También en la mayoría seexperimenta alguna solución constructiva singularcon lo que de repercusión económica significa.El cuadro es útil como memoria histórica paradeterminar en una primer momento (presupuestoprevio/presupuesto objetivo) cuál es el orden de magnituden el que previsiblemente se moverá el gestor.Como se ve por las cifras, las variaciones de uncoste con otros son importantes y eso debe llevar ala conclusión de que, dependiendo del tipo de diseño,funcionalidad y probablemente del proyectista,el coste es radicalmente distinto. El cuadro estáelaborado en el año 2002, los valores se obtuvieronen ese mismo año, y como se ve, desde el más bajo,636 euros/ m 2 , hasta el mayor, 4.136 euros/ m 2 , es-© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

10. La gestión del medio ambiente (GMA)1 La gestión del medio ambiente.Definición y consideraciones generalesResponde la inclusión de esta función núcleo -FNdentrode las acciones de una gestión de proyectos decarácter único -GPU- al interés de conceder un espectrode globalidad a su trabajo en lo que respecta al impactoque sobre el medio ambiente generan, tanto laUA como el ciclo de vida del proyecto -CVPU- comoincluso el futuro de la UA en su fase de explotación,donde las repercusiones de las decisiones que se tomaroncon anterioridad se harán sentir como secuelaspermanentes.Es por ello que la GMA ha de contemplar su planteamientocon sentido de trascendencia más allá de losintereses inmediatos de todos los actores. Esa visiónde futuro la han tenido en cuenta las distintas administracionespúblicas, que cada vez más, van marcando elcamino que proyectistas, promotores y constructoresdeben seguir. El gestor debe, como en otras ocasiones,ser el impulsor de todas las acciones que favorezcaneste enfoque, que sin duda da un mayor contenido ala misión del proyecto, lo que justifica más el modeloSM. A este respecto hay que decir que resulta unaauténtica novedad el que se proponga, a través delmodelo, el que el gestor incida, de esa forma, en lasimplicaciones medioambientales del proyecto.Se podría definir la GMA como:El conjunto de acciones promovidas por la GPUtendentes lograr la racionalidad y efectividad enel proceso de decisión relativo a la conservación,defensa, protección y mejora del medio ambienteen el CVPU.Los principios sobre los que se basa son:a) Optimización del uso de los recursos (ya seanrecursos naturales, renovables o no renovables, ambientales,económicos o humanos).b) Minimización de los residuos.c) Previsión y prevención de impactos.d) Control de la capacidad de absorción del medioa los impactos (desarrollo sostenible).e) Prevenir y evitar la transferencia de contaminaciónde un medio a otro.2 Identificación de las políticasde medio ambienteAl inicio de los trabajos que vienen enmarcados enel CVPU, el equipo gestor debe conocer y plantearcomo hipótesis de partida las políticas y líneas deacción medioambientales que suponen principios deobligado cumplimiento, bien porque imanan de la legislaciónexistente -administraciones públicas- o bienporque forman parte de la estrategia del cliente y, portanto, son deseadas por éste.También resulta útil y de gran ayuda el hechode que el resto de actores -fundamentalmente el/losproyectista/s y el/los contratista/s o el/los usuariostenganestrategias propias que incorporen consideracionesmedioambientales, ya que al menos se sabeque se puede contar con “cómplices” positivos a lahora de llevar a cabo la GMA.▼En 1997, el Gobierno Balear puso en prácticauna idea que hacía tiempo venía estructurando yencargó, tras un concurso público, el master plan delParc BIT al arquitecto Richard Rogers. Se trataba deun parque para uso residencial y terciario en régimen© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

244 Gestión integrada de proyectosde coexistencia que tenía como objetivo experimentary crear un ambiente de vida y de trabajo basándoseen lo siguiente:- Los más avanzados enlaces de telecomunicaciones- Infraestructuras modernas, sostenibles y eficientes- Un entorno de edificios de alta calidadParcBIT formaba parte del proyecto Expocities,dentro del programa Thermie de la Unión Europea.Expocities es un acuerdo entre cuatro proyectos dedesarrollo urbanístico en Palma, Hannover, Utrechty Lisboa, para definir una estrategia común de desarrollosostenible, así como para diseñar solucionesmedioambientales y energéticas y liderar el futuro delos planes europeos de energía sostenible.Los objetivos estratégicos del master plan redactadopor el equipo de Richard Rogers iban encaminadosa sentar las bases de un nuevo tipo de comunidaden las Islas Baleares que:“Sea más consistente en el uso de recursos de valor,creando sistemas que equilibren el ciclo de ofertay demanda de la comunidad.Que promocione un enfoque de construcción,tanto macro como micro, que se adapte a las formasdel terreno autóctono y por lo tanto que perjudique lomenos posible al entorno local.Que facilite una menor dependencia del automóvilen el futuro. El plan se basa en una política derestricción, con una predisposición hacia la creaciónde un entorno peatonal.Que sea una manifestación física de la era telemática.ParcBIT demuestra que la localización ya noestá determinada por los modelos históricos sino porla calidad de vida del entorno.Que reconozca el paisaje como la memoria deuna cultura. Cualquier nuevo desarrollo debe complementarel paisaje histórico y no destruirlo”.Estos objetivos sirvieron de base a la ingenieríaencargada del proyecto y a la GPU para desarrollarsu trabajo, delimitados por condicionantes propiosde una comunidad autónoma del Estado Español -Baleares-, de un acuerdo supranacional -proyectoExpocities-, de un programa europeo -programaThermie-, y de unas percepciones imanadas, a travésdel master plan, del propio proyectista -RichardRogers-.▲▼En 1998 una ingeniería española de 600 personasy una facturación de alrededor de 49 M euros/año establecía a través de su área de medio ambientelos cinco principios que debían recoger los trabajosde edificación de sus técnicos:- Utilización de materiales ecológicamente benignos- Eficiencia energética en sus proyectos- Ambiente saludable en el interior de los edificios- Utilización de formas y materiales adaptadosal medio físico circundante- Diseños que tenga en cuenta: eficiencia yelegancia en los usos, circulaciones y formas; lasrelaciones simbólicas con el objeto del proyecto y elentorno físico, geográfico e histórico y la facilidad yeconomía en el uso y el mantenimiento- Tratamiento de los efectos ambientales deuna forma integrada (atendiendo al principio de“no transferencia de contaminación entre medios”)- Promoviendo, en la medida de lo posible, lautilización de energías renovables▲Conocidas e identificadas en sus aspectos másimportantes las políticas generales a aplicar, el gestorya está en condiciones de desgranar de ellas los detallesconcretos, haciéndolo de forma ordenada segúnla fase del ciclo en que se encuentre.3 La GMA en las distintas fases del CVPULas repercusiones de los proyectos en el MA son consecuenciade aspectos relacionados con:- Las actividades- Los materiales- Los productos- Los serviciosY en cada una de las fases del ciclo unos aspectostienen más relevancia que otros y también la responsabilidades de unos u otros actores.El gestor irá concretando e impulsando qué eslo que hay que hacer en cada caso y quienés son losactores que lo deben hacer, procurando organizar ycontrolar su ejecución.© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La gestión del medio ambiente (GMA)2453.1 La GMA en la fase de la concepción.IntroducciónPara que sirva de hilo conductor, recordaremos a continuaciónlo que explicitamos en los primeros capítulosdel libro sobre las actividades que ordinariamente sonsusceptibles de desarrollarse en esta fase del CVPUpara, a partir de ellas, especificar aquéllas más directamenteinvolucradas con el MA así como las actuacionesa llevar a cabo (en todo caso, hay que advertir que“todas” las actividades deben ser evaluadas según susefectos medioambientales, pero la limitación de estelibro, que trata globalmente la gestión integrada de losproyectos, nos impide desarrollarlas en su totalidad).Esa misma técnica seguiremos para el resto de fases.- Definir fecha de apertura- Misión del proyecto (estrategia, actores)- Estudios previos- Definición del equipo base- Definición de usuarios- Definición del nivel de riesgos- Definición de los recursos disponibles- Identificación de alternativas- Aprobación del final de la fase y paso a la siguienteY tal como se puede intuir, este es el momentomás importante y en el que hay que empezar a sentarlas bases para que se asegure un respeto al MA, yaque en esta fase se planea cuál será la misión del proyecto(MP) y, dentro de ella, de la defi nición del objetodel proyecto y de la estrategia. Concretamente,dentro de la estrategia, el gestor debe proponer que seintroduzcan en los diferentes objetivos consideracionesmedioambientales. No como adendas a algunosde ellos, sino como integrantes de los mismos; entodo caso, los que se establezcan como específicoshan de ser instrumentados a través, y conjuntamente,del resto de objetivos y actividades proyectuales.Precisamente esta última consideración es apropiadorecordarla dada la escasa incidencia que, en lashipótesis de partida para el desarrollo de los proyectos,tienen las consideraciones medioambientales. Dehecho suele tratarse el MA, con demasiada frecuencia,como un añadido que se estudia con posterioridadal diseño, enfocándolo como un estudio del impactoambiental de lo que ya se ha proyectado, cuando setendría que haber tenido en cuenta desde el principio.Incluso muchas veces se dirige el estudio del impactoambiental hacia la demostración de la inocuidad dela UA proyectada más que al análisis libre y sin condicionesprevias: se trata de justificar en los estudiosque la solución dada en el proyecto -que se dio almargen de la visión medioambiental- es buena inclusodesde esa vertiente.© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

11. La gestión del plazo (GPL) y la gestión de la planificación (GPF)▼Estábamos todos alrededor de una gran mesaalargada de más de 20 m. Yo permanecía sentado enun extremo. A mi izquierda un consultor nuestro y elgerente de la oficina en la ciudad y enfrente, al otrolado de la mesa, estaba Ferdinand, nuestro directorgeneral que vino para la ocasión, y que no sé por quéhabía caído en la otra parte: se ve que la entrada deimproviso del presidente nos cogió a cada uno en unlado. A mi izquierda, y sentados frente al presidente,se había concentrado el equipo de la GPU: eran trespersonas relativamente jóvenes y otro más que aparentabaunos cincuenta años. Un poco más allá, dosconsultores de una compañía americana de consultoríaque se ocupaban del planteamiento financiero dela operación. Dando la vuelta alrededor de la mesa,junto a Ferdinand se había concentrado el equipo dearquitectos ingleses, autores del diseño básico, y, acontinuación, flanqueando al Presidente Bill Hithway,los miembros del comité ejecutivo de Gladis Bern Corporation,multinacional que facturaba al año más queel PIB de muchos países. Por supuesto que Hithwaytenía más poder que muchos jefes de estado occidentales.A la vez que se sentaba empezó a hablar:- Bien, vosotros ya sabéis qué es lo que quieroy cuáles son los intereses de nuestra compañía. Estegran complejo, que como sabéis está en la ciudaddonde yo nací, tiene que estar terminado dentro de 23meses. Sabéis lo que me juego: mi prestigio y buenaparte de mi futuro. No hace falta que me deis vuestraopinión. Como digo, ya sabéis lo que queremos y espero,por tanto, de vosotros la máxima colaboración.Así que: ¡Ánimo!Dicho esto, y tras dos comentarios amables delProject Manager y de Ferdinand, desapareció por lapuerta, excusándose por tener que atender a otroscompromisos. Y con él, varios miembros del comitéejecutivo de la sociedad.La operación suponía una inversión de 320Meuros y el proyecto ni siquiera lo habíamos empezado.Se trataba de un gran complejo turístico,residencial y lúdico que abarcaba un área de más de70 Ha. Nosotros teníamos el encargo de llevar a caboel proyecto ejecutivo, mientras que los arquitectosingleses, que ya habían realizado el plan director,harían el básico. La dirección de las obras la compartiríamos.La gestión de las obras la realizaría otracompañía inglesa especializada en GPU.Mientras cruzaba el umbral de la puerta, recuerdoque inicié una conversación con Paul, nuestrogerente local:- Si mañana empezaran las obras, cosa por otraparte imposible o gratuita –apostillé-, porque no hayproyecto, deberían construirse obras por importe deunos 14 Meuros/mes, lo cual resulta francamentedifícil de creer. Si se empieza la construcción dentrode uno o dos meses (el tiempo mínimo de hacer algúnproyecto sobre el movimiento de tierras, quitar algúnservicio afectado y contratar alguna empresa), laproducción de las constructoras se elevará aún más,lo que se me antoja ya una locura. Además,... y ¿quéobras hacemos si coinciden en el tiempo con el trabajode proyecto? Creo que nos han soltado una cargaenvenenada.Estas y otras reflexiones nos las estuvimos haciendoen los días posteriores una y otra vez. Lo másjuicioso -alguien dijo- hubiera sido renunciar: “nosestaban obligando a aceptar un plazo incumplible”.Pero lo cierto es que ninguno de los asistentes a lareunión renunció. Todos aguantaron el tipo. El gestor© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

262 Gestión integrada de proyectoshabía contestado al presidente: “no hay problema,presidente”. Y mi jefe: “por nosotros no quedará”. Yahí acabó la reunión.Por cierto que uno de los arquitectos inglesesque iban en UTE con nosotros, y que por supuestotampoco dijo ni pío en esa ocasión, me repetía queel plazo tendría efectos perversos para todo y paratodos. Yo le decía que hay mucha gente a la que nole gusta que en determinadas ocasiones se le digala verdad. Esta podía ser una de esas ocasiones: elpresidente de Gladis sabía muy bien cuál iba a serla realidad. Así que, igual todos, estaba haciendo ydiciendo lo que debíamos.Esta es la transcripción fidedigna de lo que mecontó un buen amigo mío sobre lo que ocurrió en elsalón de actos situado en el piso más alto del palaciodel siglo XV, sede europea de Gladis, allá en el mesde enero de 1998.Habría que aclarar que tanto su jefe como probablementetambién el gestor habían aceptado elcontrato de más importe económico para sus empresasa lo largo de su historia.▲1 El plazo y la planificación.Consideraciones generalesEl plazo es la FN que se plantea en el modelo SMcomo:La expresión del momento y la duración en losque se desea que se produzcan determinadoshitos del ciclo.Y la planificación es:La función instrumento que se utiliza para sugestión.En realidad el término planifi cación -como severá en el siguiente punto- no es más que una de lassecuencias que se llevan a cabo para la gestión delplazo. Es decir, la planificación es la FI compendiodel plan y los medios que se incluyen en esas fases.Las fases, como se verá, son la definición de objetivos,la planificación, la programación y el control.Para abreviar se suele hablar de GPF, englobando asítodo ello.Probablemente gestionar el plazo es la funciónque más característicamente define las cualidadesorganizativas del gestor y en donde sus dotes deliderazgo y buen coordinador se visualizan más. Aello hace referencia lo que dentro de hilo conductordel modelo SM se identifica como “integración delas acciones”, que hace que todos trabajen en la mismadirección y que, por lo tanto, progrese la realizaciónde la UA cumpliendo los términos de tiempoprevisto.Se ha utilizado el término gestión del plazo porqueentendemos que es mucho más rico que del decontrol ya que estamos apostando continuamente poridentificar al gestor y a su equipo como gestores másque como controladores. El controlador tiene unasconnotaciones peyorativas que se consideran indeseablespara quien ha de liderar una operación quesoporta grandes cargas de interrelaciones humanas ytécnicas, y en donde se trabaja con profesionales conun alto índice de autoestima y conocimientos tecnológicos.Profesionales que el cliente ha escogido, entreotras razones, precisamente porque confía en ellos.Intentar corregir y “enmendar la plana”, porejemplo, a un contratista sobre el plazo y recursosque debe utilizar para realizar su propio trabajo resultamuchas veces, además de tarea inútil, ridículo.Lo que sí se puede transmitir es la idea, por ejemplo,de que el gestor dispone de más información-precisamente por su posición en la operación-, queello le proporciona un grado mayor de visión generaly que, por ello, incide con sus propuestas en la planificación.Eso, y sus conocimientos reales y prácticossobre procesos proyectuales y constructivos, es lo quehace significativa y deseable -incluso para proyectistasy constructores- la intervención del gestor.2 Fases de la gestión del plazoComo cualquier gestión que ha de realizar la GPU, separte siempre del conocimiento de la estrategia queforma uno de los cuatro pilares básicos de la misióndel proyecto: objeto, estrategia, valores y conductas.La estrategia de la misión define a su vez unosobjetivos a cumplir y se trata de explicitarlos en lascaracterísticas que más interesan para gestionar mejorel plazo. Esa será la primera fase. La segunda es laplanificación en donde se listan las actividades quehay que realizar y se analizan hasta llegar a conocerlaslo suficientemente como para -siguiente fase-© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La gestión del plazo (GPL) y la gestión de la planificación (GPF)263Fig. 11.1 Fases de gestión del plazoprogramarlas (indica un principio y un final para cadauna de ellas, situándolas en el tiempo, en el momentoadecuado). Con estas tres fases se habrá dibujado elmapa de lo que predictivamente se cree que puedepasar en la mejor estimación de la GPU. A partir deahí se pasa a lo que, en términos generales, se conocecomo el control, entendiéndolo como la fase que sedesarrolla para intentar que el programa establecidono se modifique o, si se produce, ello no altere el resultadofinal.El primer problema se plantea cuando el clientetrata de imponer un objetivo de plazo que el gestorconsidera inalcanzable, como fue el caso de Gladismencionado al principio de este capítulo.Todas estas fases están íntimamente relacionadas.De hecho la planificación y la programación seconfunden en una sola fase en los proyectos pequeñosy muchas de las actividades y partidas que debanplantearse -sea el proyecto grande o pequeño- seestudian planificando y programando a la vez. Portanto, lo importante no es tanto la terminología quelos diferentes autores aplican a las diversas fases queconlleva esta FN, sino el saber que deben llevarse acabo un conjunto de tareas para poder hacer un buenplaneamiento del trabajo de la GPU en la gestión delplazo. De hecho ya adelantamos que todo lo que seestá diciendo carece de efectividad sí:- Falta realismo- Se conoce poco el proyecto- No se persigue “incansablemente” el cumplimientode los objetivos- No hay una acción preventiva “constante”© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

264 Gestión integrada de proyectosEl desconocimiento al detalle del proyecto sesoluciona, por un lado, teniendo muy claros los objetivosy, por otro, estudiando con mucho detenimientotoda la documentación proyectual, lo que necesariamentepasa por tener buen entendimiento con elproyectista.La falta de realismo suele ser consecuencia ordinariamentede una falta de experiencia y un desconocimientode las interrelaciones entre las diferentesactividades o de sus dependencias con el entorno. Esose desarrolla en lo que hemos denominado la planificacióny la programación.La persecución de los objetivos y las propuestasde acciones preventivas deben ser el motor de loque hemos denominado control, que debe evitarseque sea un proceso notarial que refleje los acontecimientosy, muy al contrario, manifestarse comouna “agitación” constante que haga mantener entensión a toda la organización, desde el cliente hastalos contratistas: nunca buscando culpables, sinosoluciones.Actividades y partidas. Hacemos ahora mencióna dos términos que hemos adelantado en uno de lospárrafos anterioresLa partida se entiende como el elemento y/oconjunto de ellos que tienen algunas característicascomunes y que en su conjunto llegan a conformar unaUA. Así se podrían entender que son partidas: el movimientode tierras, la instalación eléctrica, un motor,un programa informático, la estructura metálica deun edificio, la pintura de un automóvil, etc., (en todocaso, según el modelo sistémico, estos elementos podríantratarse a la vez como UA).Se entenderá como actividad -en muchas ocasionesse habla de tarea- la acción que alguno/s delos actores del CVPU desarrolla/n sobre las partidaspara que se lleguen a materializar y cumplan sufunción cuando conforman la UA. En ese sentidose entenderán que son actividades: la definición,el proyecto, el aprovisionamiento, la ejecución, elmontaje o la puesta en marcha.Ya se ve que una partida no deja de ser un conceptoteórico hasta que no recibe la acción de unaactividad. Por lo mismo, pero en sentido opuesto, unaactividad deja de ser sólo una propuesta intelectualcuando tiene una partida sobre la que actuar.Casi siempre se entremezclan ambos términosy a ambos se les denomina actividades, aun cuandoconceptualmente sean distintos. De cualquier modo,en los distintos métodos de gestión, aunque se lesdenomine de la misma forma y se contemplen deforma entremezclada, se diferencian perfectamente.Comentaremos, sin embargo, un sistema de planificacióny programación -la PSI- en donde se presentanseparadamente, lo que proporciona bastantes ventajasvisuales que ayudan a un mejor entendimiento y controldel proyecto.2.1 Definición de los objetivos de plazoEn esta fase el gestor debe recuperar los objetivosiniciales del proyecto y ver cuáles de ellos son losque están directamente implicados en el plazo. Ellosserán los ejes sobre los que se tiene que vertebrartodo el planteamiento de la FN. Para su mejor exposicióny análisis puede convenir estudiarlos dentrode lo que denominamos plan y posteriormenteconcretaremos los medios necesarios para llevarlosa cabo.2.1.1 PlanLa definición de los objetivos requerirá recuperar losobjetivos iniciales y concretos de la misión, incluirotros que son genéricos en casi todos los procesos, ypor último se deben concretar las fechas límites a lasque ambos remiten.Fig. 11.2 Actividades y partidas© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

12. La gestión del aprovisionamiento (GAPROV)▼- Este febrero pasado, nos reunimos en la Cámarade Contratistas los que trabajamos habitualmentepara AISA y de un total de 550 Meuros de facturaciónen las obras que entre todos hicimos el año último,nuestras empresas han arrojado unas pérdidas acumuladasde 82 Meuros. Y no ha sido un problemapuntual de dos o tres. El hecho es general. Algo estápasando. El consejero de obras públicas ya es conscientedel tema y espero que se encuentre pronto unasolución o seguirán cayendo empresas.Quien así hablaba era Juan Antonio Mira, consejerodelegado de Obras y Construcciones Civiles,S.L. Se le veía visiblemente disgustado por la situación.Me lo comentaba mientras tomábamos un caféen un final de verano de 1997.AISA era una empresa privada de capital público,100% propiedad del gobierno autónomo quehabía recogido una excelente fama por gestionar deforma eficiente todos los proyectos que se le encargabandesde el propio gobierno. De hecho era públicoel éxito en la consecución de uno de los objetivos másdifíciles de alcanzar por organismos públicos: suspresupuestos no sufrían desviaciones más allá del 2 ó3%, cuando las normales eran del 10 o 15%. Además,su capacidad de endeudamiento y su mayor libertadde gestión la hacía apta para acometer proyectosque el propio gobierno tenía problemas para llevara cabo con la rapidez necesaria. AISA era, con todoello, un modelo para el resto de las autonomías delEstado.Y en los años 90, al socaire de AISA, comenzarona proliferar en España sociedades anónimas con capitalpúblico que recibieron el encargo de promoverla construcción de obras públicas: carreteras, obrasferroviarias, escuelas. Ello conllevó que las diferentesdirecciones generales (carreteras, enseñanza,salud, etc.) perdieran competencias para construirequipamientos e infraestructuras en general, que pasabana ser realizadas por las sociedades anónimas.Con ello los diferentes Gobiernos Autónomos e inclusoel propio Gobierno Central, disponían, tal comoocurría con AISA, de instrumentos de financiación yde gestión en general más favorables. Había quiendecía, sin embargo, que a través de ellas se intentabasortear el control de los parlamentos.- ¿Pero cuál crees que es el problema? –le pregunté-.Por lo que yo sé, estáis haciendo bajas muyconsiderables en los concursos. Si bajáis los preciosun 20 o un 30%, no me extraña que perdáis dinero.- Y hasta un 45% se ha bajado alguna vez -merespondió Juan Antonio-. Pero es que, si no bajamosel precio, no trabajamos...- El primer problema es la forma de valorar lasofertas –continuó-. Se valora en exceso la baja sobreel presupuesto del proyecto: de 100 puntos se danentre 40 o 60 a quien acierta con la media de todaslas ofertas menos dos puntos. Y en cuanto te separasun poco de esa media, baja en picado tu valoración.No se tiene en cuenta si las bajas son muy importantes.Se admite todo. Y como hay poco trabajo, lasempresas bajan hasta límites insoportables. Todo porconseguir el pedido. Luego piensas que podrás incrementarla facturación, pero nos tienen cogidos porlos contratos.- Desde luego -le comenté yo-. Y además, si unproyectista dice que una carretera cuesta 25 Meuros,no parece lógico que un contratista asegure que lapuede hacer por 13 M. O el proyectista no sabe lo queproyecta, o el contratista quiere engañar a alguien.© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

294 Gestión integrada de proyectos- No se trata de engañar: necesitamos trabajar.Cuando decidimos ir a un concurso, estudiamos lasbajas de las aperturas de plicas de los últimos realizadosy, si queremos llevarnos la obra, apuntamoscon una baja que creemos que será ganadora. Luegotratamos de defender el precio desde dentro.Yo no decía nada, así que él continuó.- Pero yo te quiero comentar otro problema quetenemos y que también necesita solución.: me refieroa los arbitrajes -precisó Juan Antonio-. En los pliegosde condiciones nos obligan a aceptar que los arbitrajessean de “derecho”, cuando nosotros creemosque han de ser de “equidad”. Eso se ha de cambiar.- ¿Es que necesitáis arbitrajes con frecuencia?- Sí. Durante las obras hay muchos cambios,pero en los pliegos se dice que nos hacemos cargo detodos los cambios, así que no podemos reclamar.- No lo entiendo –le dije-, ¿cómo podéis admitirhaceros cargo a priori de algo que desconocéis?- Y a propósito –continué-, oí el año pasado quealgunas empresas tuvieron que cerrar.- Se trataba de empresas pequeñas, subcontratistasde las grandes que optan a los contratos –aseguróJuan Antonio-. Si una grande está perdiendo dineroen una obra, como a las pequeñas se les paga a 180días, cuando se está llegando al final de las obras seles tiene atrapados. Conminan a sus subcontratistasa que les hagan una quita o se quedan sin cobrar. Elaño pasado, algunas de estas empresas admitieronlas quitas y al final tuvieron que cerrar. Otras montaronuna manifestación y sacaron sus camiones a lacalle colapsando la avenida de entrada a la ciudad.- José Antonio –le pregunté-: si un proyectistaprevé unos precios determinados y vosotros en unconcurso ofertáis por un 40% más bajo; imagínateque en el siguiente concurso, el proyectista pone losúltimos precios que tú ofertastes en el anterior: esdecir, un 40% más bajo que su último precio. ¿Quepolítica seguirías en este nuevo concurso?- Pues, volver a bajar los precios -me respondió-:tenemos que trabajar -terminó sentenciando.▲El análisis de este caso, real como todos los quese explican en este libro, nos lleva a la conclusiónde que una cierta perversidad anida en el complicadomundo de los concursos (tanto en los públicos comoen los privados). Y al hilo de esta consideración, setratará en este capítulo de dar las claves para una buenagestión de esta función núcleo que hemos denominadogestión del aprovisionamiento, y sobre todo deinyectar algunas dosis de racionalidad.1 Definición y consideraciones generalesLa GAPROV es la función ejercida por el gestora través de la cual se consiguen todos los recursosnecesarios que permiten la consecución delos objetivos de la misión.La gestión del aprovisionamiento se inicia desdela propia fase de concepción del CVPU y terminaen la de la implementación. Con ella se llega al penúltimoescalón en la cadena de predicciones que seproduce en la definición del precio final de la UA.Fig. 12.1 Grado de acierto en el presupuesto según estadodel proyectoSe hace esta primera consideración del precioporque el aprovisionamiento está ligado en granparte con el presupuesto. Por supuesto también tieneimplicaciones en otras áreas, como la tecnológica ola social por ejemplo. Se hablará, por tanto, en estecapítulo no sólo del aprovisionamiento de corporificadores(suministradores, publicistas, contratistas,montadores,...), sino también del aprovisionamientodel emplazamiento donde se ha de ubicar la UA, delproyectista, del propio equipo de gestión, así como delos servicios (energías, consumos,...) y del equipo deexplotación de la UA para una vez se inicien las pruebas.No se incluye, en nuestro análisis el aprovisiona-© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La gestión del aprovisionamiento (GAPROV)295miento de los recursos financieros, que quedaría eneste supuesto en manos exclusivas del propio cliente.No cabe duda que elegir adecuadamente el emplazamientoo el proyectista puede decidir el éxito oel fracaso de una operación. Así que, una vez más, eltrabajo de gestión debe empezar desde los primeroscompases del CVPU.Otra consideración general, que se repetirá después,es la de que así como el aprovisionamiento delemplazamiento puede ser un tipo de gestión adecuadapara plantearla como la de un proceso de análisispuramente económico en el que se pueda asegurarque: el mejor emplazamiento -terreno o lugar- es elque cumpliendo las mismas condiciones objetivas seamás económico o resulte más económica su puesta enejercicio (el proyecto de realización de una películaen Málaga será seguramente más económico que enHollywood); no se puede maniobrar igual con el restode los elementos, en los que no resulta tan fácil objetivarlas condiciones de compra.Es decir, no siempre, por ejemplo, el proyectistade honorarios más bajos es el que favorecerá mejor elcumplimiento de los objetivos (entre ellos los económicos).Lo mismo se puede decir de algunos equipos,de los suministradores o del propio gestor. Por tanto elanálisis para cada uno de ellos debe tener consideracionescompletamente distintas. No son aplicables enestos casos los métodos de algunos sistemas de compraque fueron famosos en el mundo del automóvil en losaños noventa cuando las compañías automovilísticas,imponiendo los precios a sus suministradores conbajas constantes cada año, les enseñaban, además,cómo debían bajar sus costes: en definitiva, el procesode construcción o puesta en ejercicio de una UA en elcontexto de un proyecto de carácter único no tiene quever con uno de carácter continuo, como es el caso de lafabricación en serie de un cigüeñal de automóvil.El proceso sistémico de un PU admite muchossubsistemas cuya resolución encierra un cúmulo deincertidumbres e imprecisiones que hacen que secabalgue en un sin fin de subjetividades: análisis geológicosque no se cumplen, autoridades que cambianla legislación durante el proceso, proyectista que defiendeel criterio de su diseño frente a todos incluidoel cliente; contratistas que bajan los precios pero queestán convencidos que después podrán subirlos, etc.Fig. 12.2 La gestión del aprovisionamiento y el CVPU© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

13. La gestión de las licencias (GL)1 PreámbuloTodas las UA, para proceder a su corporificación ypara su posterior puesta en explotación, necesitanun determinado número de permisos por parte delas administraciones públicas, que deben certificarque lo que se pretende hacer no contraviene ningunanormativa ni causa perjuicios ilegales a otros y por lotanto se pueden llevar a cabo las obras, actuaciones oactividades que se solicitan. Y una de las labores quese pueden atribuir a una GPU es la de preocuparse derealizar las gestiones necesarias para conseguir esospermisos.La GL es la FN que lleva a situar al proyectodentro de las normativas legales existentes, y aproveer al cliente de los permisos y/o patentesnecesarias tanto para permitir la construccióno realización de la UA como para su puesta enfuncionamientoy explotación posterior.La gestión de las licencias es uno de los aspectosmás engorrosos de la gestión de un proyecto, dadala componente eminentemente burocrática que presenta;incluso cuando los permisos a solicitar seanante administraciones públicas supuestamente menoscomplicadas por su menor tamaño. En prácticamentetodos los casos, el proceso suele albergar siempre unacierta componente de incertidumbre; si no de la posibilidadde su obtención, sí de cuándo se obtendrán ycual será, de verdad, la vía para conseguirlos. Y todoello hace que no sea fácil determinar con anticipaciónlos recursos, en términos de horas/persona, y muchasveces en modificaciones de proyecto, que se van atener que destinar.Por lo dicho anteriormente, suele ser normal quelas empresas que tienen la obligación de solicitar permisoso patentes, bien porque son el cliente, o porqueentra dentro de sus funciones, decidan externalizaresa tarea en profesionales exclusivamente dedicadosa este fin; en el caso de que exista una gestión integradade proyectos, ésta es una labor que parece lógicoque entre dentro de sus responsabilidades. Sobre todoporque puede afectar significativamente al plazocuyo control corresponde al equipo de la GPU. Decualquier modo es buen servicio que puede prestarseal cliente que se encuentra ante un problema frenteal que se ve, con frecuencia, desasistido e indefenso(satisfacción del cliente del modelo SM). En todocaso, cuando la labor la desarrolla algún profesionalo empresa especializada diferente al equipo de gestión,el gestor la supervisará y se asegurará de que secumplen los objetivos del proyecto. Hacemos notar,sin embargo, que en la literatura sobre gestión contadosautores conceden un mínimo interés a esta FN,cuando suele ser probablemente la más engorrosa y laque provoca paralizaciones importantes del proyectoasí como cambios en el mismo. Nosotros, con el conceptode modelo de gestión globalizador, la incluimosen el libro.También queremos dejar constancia, aunque seaobvio, que hay UA que por no necesitar corporificarseni poseer ninguna dependencia legal que lo requiera,no necesitan permiso o patente. Este sería el caso porejemplo de proyectos como: puesta en marcha de unnuevo departamento, desarrollo de un nuevo programainformático, mejora del sistema de almacenajeen una factoría, etc. Pero otros, como por ejemplo lapuesta en marcha de una nueva oficina o lanzamientode un nuevo producto, aunque tienen una buena partede estricta gestión, hay otra que al final acaba en unanecesidad de solicitar un permiso para determinada© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

328 Gestión integrada de proyectosactividad, y en ese caso este capítulo podría ser útilpara ayudar a una reflexión sobre cómo enfocar elconflicto.2 Principios de la gestiónLa obtención de las licencias oficiales que permiten eldesarrollo de una actividad (construir, vender, fabricar,…)depende fundamentalmente de la normativaque haya en cada lugar y por consiguiente, de laslíneas políticas que cada autoridad establece.Dependiendo del país, la región y el municipio,la dificultad o facilidad cabalga en uno u otro sentido,complicando o facilitando la gestión, y aunque en unmundo globalizado haya mucha tendencia a uniformizarcriterios de exigencia, también en contrapartidala competitividad de las propias áreas geográficas olas tendencias políticas de uno u otro gobernante favorecenla disparidad de planteamientos.En los países desarrollados, sin embargo, existeuna filosofía común a la hora de demandar mayorexigencia dentro de los ámbitos del medio ambientey de la seguridad, pero con frecuencia arrojan subjetividades-a pesar incluso de normativas comunes,que pueden afectar a distintos países- por lo que laconcesión de licencias también se complica de factoen lo que se refiere a la indefinición.Hay dos principios en los que debería basarse unabuena GL:- La correspondencia entre la petición de solicitudy lo que realmente se corporifica.- Dejar un sistema fácilmente gestionable, desdeel punto de vista administrativo, para cuando la UAentre en explotación.Hay otro principio, que no debería ser tal a menosde que se considere como un mal endémico elhecho de la lentitud burocrática de la mayoría de lasadministraciones públicas, y por tanto por principiodebería intentarse agilizar los trámites. Bajo ese condicionante,si que parece que debería añadirse comotercer principio para una buena gestión el hecho deque la GPU debe promover un acortamiento del plazo“natural” que la administración concede para la emisiónde los permisos.Respecto a la primera consideración, hay queexplicar que no suele ser normal que se solicite unpermiso para construir o realizar algo que deliberadamentese sabe que no se va a llevar a cabo de la formaque se ha propuesto; sino que dado que el tiempo quetranscurre entre la petición y que la puesta en marchaes largo -por corto que sea el plazo de realización- esusual que en el transcurso de ese tiempo se produzcanmodificaciones técnicas o estratégicas, que hacen quela UA que entra en funcionamiento sea distinta a laque un día se solicitó permiso.▼El plazo de obtención de permisos de un ciertopeso –no obras menores o similares- va desde los tresFig. 13.1 Principios de una GL© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La gestión de las licencias (GL)329meses a varios años: para las obras, por ejemplo, delTeatro Nacional de Catalunya (ver el periódico LaVanguardia del 11-9-97) se solicitaron permisos enenero de 1991 y se obtuvieron en 1997 -por cierto quese obtuvieron con el Teatro casi terminado. Pero engeneral cualquier PU tiene un plazo de varias semanaso meses para elaborar la documentación técnicay administrativa oficial necesaria, que sumado a losmeses que se toman las administraciones para resolverla petición, más el tiempo que hace falta consumiren corregir o añadir los documentos presentados,todo ello casi siempre resulta un tiempo largo y sujetoa inputs mediáticos que pueden condicionar parte delos supuestos que se hicieron en un principio.▲En el caso de que la documentación entregada ypara la que se concede permiso no reflejara lo que, alfinal, se corporifica, lo que hay que hacer es, cuantoantes, proceder a una nueva entrega con una documentaciónque refleje la realidad. Normalmente esaacción se suele hacer al final del ciclo, cuando se estáprocediendo a las pruebas de puesta en marcha y yase está convencido de que no se van a producir máscambios. En cualquier caso, ya se entiende que esoscambios nunca suponen una modificación sustancialque pudiera contravenir normativas excluyentes claras,pues en ese caso se estaría conculcando la legislación,ya que se debería haber solicitado permiso conanterioridad.El siguiente objetivo es que los responsables dela explotación de la UA dispongan, al final del CVPU,de una documentación útil para la gestión: documentosprocedentes de compañías de servicios, boletinesde los instaladores, potencia de las máquinas, tipos decontratación con las compañías, edificabilidad,... Informaciónque, buena parte de ella, está incluida en ladocumentación oficial y que en muchas ocasiones setiene que consultar durante el proceso de explotación,fundamentalmente cuando se debe realizar algún trámitecon alguna administración.Si además de lo anterior hay que intentar conseguirque se acorten los plazos naturales de concesióndel permiso, eso requiere probablemente el trabajomás molesto e ingrato, pues se trata de establecer yllevar a cabo un plan de gestiones, sobre todo directasy personales, con los funcionarios y otros técnicoscontratados por la administración, a los que se presionay anima a que realicen su trabajo con prontitud,no dejando que les queden dudas por resolver enningún momento y que pudieran dejar aparcado elexpediente. Eso, como se ve, requiere una proximidadconstante con todos los servicios y personas dela administración que corresponda, lo que a su vezrequerirá un conocimiento profundo de los trámites, yde los lugares y personas físicas que los desarrollan.3 Tipos de permisosNo se va a detallar aquí de forma muy específica lospermisos que hacen falta ni el aspecto formal de losdocumentos que se requiere preparar, ya que como seha dicho en cada ciudad, región o país son diferentes.Sí que, en cambio, se van a citar los conceptos que seprecisa que sean tratados con ejemplos clarificadores,y sobre todo la forma en que se ha manejar el asunto.Cualquier planteamiento concreto que se haga puedequedar obsoleto rápidamente, siquiera en los formulariosoficiales que se utilizan.Por todo lo anterior, se recomienda que para cadacaso se emitan consultas iniciales a los entes públicossupuestamente implicados para evitar iniciar procesosde preparación de documentos, de contenido noactualizado a las demandas del momento, que, si nohan sufrido cambios en la forma, probablemente loshayan padecido en el fondo.3.1 Permisos para realizar obrasSon los primeros que se suelen demandar en los PUque requieren, en su ejecución, lo que se entiende porobras (obras civiles fundamentalmente). Se solicitana los ayuntamientos correspondientes del municipioen donde se va a instalar la UA.Junto a este permiso, existe otro básico que es elde ejercicio de la actividad que se desea llevar a cabo.Ambos suelen solicitarse en paralelo aun cuando nosiempre haya sido, o es, así.En general el cliente, que suele tardar en tomar ladecisión de llevar a cabo la inversión, cuando la tomadesea rápidamente verla corporificada; así que quiere,cuanto antes, iniciar las obras. Y en este tipo de planteamientosa menudo se producen contradicciones:pues se quiere solicitar permiso para realizar obras© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

14. La gestión de la corporificación (GCOR)1 DefiniciónYa se explicó en el primer capítulo el significado quele dábamos al término corporificación: como vimos,intenta incorporar a quien construye físicamente laUA, y en general al equipo de actores preocupadosmás por solucionar los problemas, que en cumplirsimplemente unas especificaciones (ver la definiciónen el capítulo 1). Y llegamos ahora al punto de reflexionarsobre cuál es el papel que le corresponde algestor en el momento de esa corporificación, o cuantomenos la construcción, si es que no se llega conseguiresa aportación intelectual del constructor.Puede parecer que en esta fase del proceso el gestorchocará en sus competencias con las del directordel proyecto que, como sabemos, será la persona queestá proyectando y/o dirigiendo la corporificación yque conserva para sí la total responsabilidad de sufuncionamiento final, así como de su calidad. Perono debe ser así porque el gestor, en cambio, detentala responsabilidad de representar al cliente con elmatiz de que dispone de las capacidades y conocimientossuficientes y al mismo nivel que el directordel proyecto/proyectista como para asegurar que loque se está construyendo responde al las expectativaspuestas por él. Por lo tanto se trata de incorporar alproceso directo de construcción, a alguien que, conlos “ojos del cliente”, pueda velar y constatar la bondadde esa construcción/corporificación en todos lostérminos prescritos en los objetivos (misión del proyecto),y en general en las condiciones contractuales.Para ello, se constata que ordinariamente eldirector del proyecto deja unos espacios libres enel conjunto de tareas que es conveniente desarrollarpara asegurar que todos los esfuerzos de los diferentesactores convergen en el hecho de asegurar una buenacorporificación. En este capítulo las comentamos. Ybajo esas premisas la gestión de la corporificación lapodríamos definir como:Función núcleo a llevar a cabo por el gestor,que tratará de conseguir que todos los actoresactúen al unísono para que se ejecute unamaterialización de la solución al conflicto,mediante la yuxtaposición y mezcla de diferenteselementos, cuya operatividad y estética recogenla filosofía de actuación del proyectista y lamisión del proyecto.La materialización conforma una UA queproporciona las funciones previamente definidasen una documentación técnica realizada por elproyectista.Cuando la UA no requiere una materialización,como es el caso de un servicio (un plan deviabilidad, por ejemplo) o no es el elementomás importante (el muestrario de un plan deventas), la corporificación se expresa mejorcomo “realización”, con lo que la GCOR debetransformarse en GRE aunque el planteamientoy resolución son similares, por lo que en estecapítulo nos referiremos, por economía, sólo ala GCOR. El lector puede hacer mentalmente laextrapolación correspondiente.2 Confirmación de la estrategiaAl iniciar el proceso de corporificación es recomendableque, primero con el cliente y proyectista, y acontinuación con el corporificador-constructor (a partirde ahora, y por razones prácticas, le llamaremos de© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

342 Gestión integrada de proyectosforma indistinta, aunque subyazca en nuestra intenciónel que se considere más corporificador que constructor),se revisen de nuevo los objetivos y las líneasde actuación de la estrategia. La razón es doble:Por una parte, puede haber transcurrido un ciertotiempo desde el fin del proyecto y algunos de losobjetivos pueden necesitar ser reconsiderados sinomodificados. Por otra, conviene que todos recuerdencuáles son las bases de partida y a dónde se pretendeir. En cualquier caso, será misión del gestor recordarde forma permanente cuáles son los fines previstos,ya que suele ser habitual que algunos de los objetivoscaigan en el olvido en algún momento del ciclo, inclusoque los olvide hasta el propio cliente.▼- ¡Parece que nosotros somos los únicos que estamosdefendiendo que esta obra no cueste más de loprevisto! ¡Incluso, da la sensación que en contra delpropio cliente!Quien así hablaba era Mateo Belter, gestor delproyecto del edifi cio de la sede del Instituto de Culturay Ciencia de una comunidad autónoma de España.Se lo comentaba a Fernando Sansadurní, directorgeneral de su compañía de ingeniería que había asumidoel project management del edificio. La inversiónera de 8 Meuros y la compañía constructora adjudicatariade las obras había solicitado un incrementode presupuesto de 2 Meuros, que Mateo no estabadispuesto a admitir. La conversación transcurría enla primavera de 1988.- ¿Por qué dices que tienes en contra al cliente?-preguntó Fernando.- Pues simplemente porque, sin discutir, me hadicho que dé el visto bueno a la certificación, ya queconsidera que la constructora tiene una parte derazón en sus demandas. Yo hasta he consultado connuestro equipo de abogados y me han confirmado queno la tiene en absoluto. Lo que sí es cierto es que ellosestán presionando con el plazo y desde que han iniciadola reivindicación están trabajando a un ritmomás lento. Como sigan así no acabaremos en la fechaque a bombo y platillo ha anunciado el presidentede la comunidad en los periódicos. Para colmo, tendremosque penalizarlos pero, me temo, que nosotrosquedaremos mal.- Nosotros y el presidente de la comunidad -apuntilló Fernando.- Por lo que veo -refl exionó Mateo-, nuestrocliente debería ser más claro en cuál de los objetivoses prioritario y hasta dónde nosotros debemos presionaral contratista. Intuyo que en algún momentopodemos quedarnos totalmente desprotegidos y solosen este asunto...▲3 El modelo teórico.Variaciones y sensibilidadAdemás de los objetivos generales inmersos en la MP,conviene también, en el inicio de la corporificación,que el gestor reflexione sobre las variaciones a las queestará sometida la UA prevista, de forma teórica, porel proyectista, respecto a la que resultará al final delCVPU. Esta reflexión debe llevar aparejado un ciertoanálisis de sensibilidad para saber hasta dónde se puedenadmitir variaciones en cada uno de los atributosy propiedades que se desprendan de todos y cada unode los elementos que conformen la UA.Esta es una labor en la que deben participarel proyectista (entiéndase también director delproyecto y dirección facultativa, en el caso de UAprocedentes de la construcción) y el propio cliente;sobre todo en aspectos que responden a resultadosconcretos de operación. La GPU debe conocer losmárgenes en los que puede moverse sin que ello seamotivo ni acicate para bajar la guardia en su labor decontrol del contratista.3.1 Desviaciones en los materiales y equiposNormalmente el proyecto contempla la definiciónde los materiales que se desea utilizar y los equiposque hay que instalar, pero también es normal que enambos casos el propio proyectista, en el transcursode la construcción de la UA, decida la sustituciónde algunos de ellos por otros a causa de problemaspuramente estéticos, de encajabilidad o de funcionalidad,produciéndose una desviación respecto a la UAinicialmente prevista.En cualquier caso, la desviación respecto al modeloteórico puede llegar a petición de cualquiera de los actoresy para gestionar adecuadamente la operación y queno se generen expectativas ni discusiones innecesarias,© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La gestión de la corporificación (GCOR)343hay que aclarar –entre cliente y gestor- desde un primermomento, cuáles son las variables que han de considerarsecomo tales y por tanto susceptibles de ser modificadascon los condicionantes que fueran oportunos.Se pueden intuir cambios tecnológicos, nuevosmateriales, infraestructuras de apoyo, etc. Si el gestorconoce estas posibilidades, estará en mejor disposiciónpara la negociación y estudio sobre alternativas que nomodifiquen, a la baja, los objetivos de la misión.▼La UTE Dragados-Cubiertas, adjudicataria delas obras para la construcción del Palacio de Congresosde Valencia en 1996, a los quince días de laadjudicación presentaba a IDOM, gestor de la operación,un proyecto alternativo al del proyectista (SirNorman Foster & Parters) sobre las cimentacionesde la estructura. Un mes más tarde hacía lo mismocon la estructura secundaria.Al año siguiente, cuatro meses antes de su instalación,el proyectista proponía un cambio en latecnología de los ascensores (habían sido definidoscuatro años antes). Los nuevos eran más silenciosos,rápidos y precisos que los definidos en proyecto.La UTE solicitó también un cambio en la moquetaproyectada para las salas y pasillos del palacioy que ya había sido experimentada por NormanFoster en anteriores ocasiones. Las discusiones ypruebas llevaron más de tres meses y el cambio nofue admitido. Lo que sí se admitió, a propuesta del unsubcontratista de la UTE, fue el principio básico delos sistemas de audio, y se implantó el digital frenteal analógico, que había quedado obsoleto debido altiempo transcurrido desde que se proyectó.▲3.2 Desviaciones en el montajeLa forma de colocar los distintos elementos que integranlas distintas subunidades de la UA también essusceptible de ser modificada.En este caso es más difícil predeterminar cuálespueden ser los posibles cambios, ya que muchos deellos se producen después de su implantación y, en elmejor de los casos, momentos antes. Si se producendespués de la implantación, producirán, sin ningúngénero de dudas, un incremento de costes. Lo másprudente es prever tiempo y dinero para realizar modelosy pruebas que permitan dilucidar cuál será lamejor disposición. Cuando se intuya que ello puedeocurrir, el gestor debe proponer que en los pliegos decondiciones se incorporen partidas y especificacionesque obliguen a la realización por parte del contratistade los citados modelos o pruebas pertinentes antes desu montaje definitivo. Incluso se ve más claro cuandoen el presupuesto se incluyen partidas que hacen expresamención de ello.Nuestro consejo es que no se traten de enmascarargastos para el contratista dentro de la literaturade la memoria o los pliegos. El gestor debe velar porel fiel cumplimiento de los objetivos de coste, perolas bases de partida deben ser claras para todos. Unplanteamiento oscurantista es garantía de un núcleode problemas con un final que ordinariamente sueleser negativo para el cliente.En cualquier caso, tanto este tipo de desviacionescomo las de los materiales, generadas normalmente asolicitud del proyectista, son las que suelen provocarincumplimientos de objetivos de coste y plazo. El gestordebe saberlo y estar siempre en disposición parabuscar alternativas, negociar nuevos precios, proponerreorganizaciones en la producción, etc.3.3 Desviaciones en la construcción/realizaciónFig. 14.1 Del modelo teórico de UA al modelo realSe pueden producir o bien por problemas en la constructibilidadque no hayan sido detectados mientras© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

344 Gestión integrada de proyectosPalacio de Congresos de Valencia (1998)© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

15. Gestión de la comunicación y la documentación (GCD)1 Definición y consideraciones generalesHemos previsto una doble definición para la GCD:La GCD es la FI que utiliza la GPU para mantenera todos los actores con la información precisapara desarrollar su trabajo, sirviendo de nexode unión entre todos ellos.También se identifica como la FI que formaliza,ordena y deja constancia de las actuaciones quese llevan a cabo a través del resto de las funciones,ya sean núcleo o instrumento.Dicho lo anterior, conviene apuntar ya en estaprimera consideración que una de las tendencias deun gestor es convertir esta función instrumento enuna función núcleo, con lo que de facto se convierteen un objetivo más. Y no resulta difícil imaginárselo,ya que es tentador creerse tan importante como determinantepor disponer de los medios de comunicacióny documentación. De tal manera que ello se convierteprácticamente en un fin.Con el anterior planteamiento es posible, entenderque exista quien base una buena parte de su gestiónen el uso del arma -la información- que le proporcionala disposición de datos que comprometen yresponsabilizan al resto de los actores. Esta situaciónsuele producirse desde una posición y sentimiento dedebilidad, fruto de la incapacidad, falta de experienciao de autoridad moral. Y en ese aspecto, hay tambiénque afirmar que basar la GPU en el montaje de unsistema documental que trate de tener “controlada” laresponsabilidad de todos los actores es un error importanteque probablemente hará aguas en un plazomás o menos breve. Muy al contrario, el sistema decomunicación y documentación que debe preparar ungestor debe ser fundamentalmente un instrumento deayuda para todos los actores, además de ser ligero,abierto, accesible, fácil de manejar y admitido portodos. Esta será una de las bases de nuestra propuestapara una buena GCD.También hacemos referencia a la comunicaciónentendiéndolo como la “información biunívoca” quepermite transmitir lo que se desea a quien corresponda,recibiendo a la vez la constancia desde la otra partede que ha llegado y se ha asumido en los términos ycon el espíritu que se transmitía. No basta con enviaruna información y creer que con eso se ha salvado laresponsabilidad: el objetivo no es enviar la informaciónsino resolver el conflicto.En este capítulo atenderemos fundamentalmentea la comunicación y documentación que se generafundamentalmente entre el equipo gestor –con frecuenciase le llama simplemente el gestor para abreviar-y el resto de los actores.▼Albert Martí era el director técnico de InmobiliariaTuró, compañía que desde hacía unos añoshabía iniciado un despegue impresionante a base decombinar la promoción de edificios de oficinas con lade centros residenciales de pequeños apartamentospara personas que quieren vivir con todos los serviciosin situ: restaurante, médico, salas de reuniones,jardines, gimnasio, etc. Son centros utilizados, sobretodo, por personas que han llegado a la edad de lajubilación y que no quieran vivir ni en las residenciahotelestradicionales de la tercera edad ni tampoco loquieren hacer totalmente aislados.Estábamos reunidos a primeros de junio de 1999a raíz de una propuesta que les estábamos haciendosobre la GPU de un proyecto de oficinas de caracte-© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

362 Gestión integrada de proyectosrísticas singulares: era un edificio de 32 plantas quedebían construir para albergar la sede corporativade una multinacional afincada en Barcelona.Albert reflexionaba ante Rafael y yo -Rafaelera nuestro director comercial- sobre la actitud quedeberían tener las personas que debíamos integrardentro del equipo que podría gerenciar la operación,y nos ponía el ejemplo de un ayudante suyo a quienel año pasado le solicitó que le preparara un informesobre la evolución del sector de oficinas en la ciudadcondal.- El informe yo lo tenía que entregar a mi jefe enel plazo de un mes -nos dijo Albert-. Y para hacerlo,le dije a mi ayudante que le daría unos datos que lehacían falta. Al cabo de tres semanas le llamé a sudespacho para reclamarle el informe, y él me contestóque no lo había hecho porque yo no le habíadado los datos para hacerlo. Y era verdad, a mí seme había olvidado. ¿A vosotros os parece que él nome tenía que haber reclamado esos datos? ¡Pero siyo soy su propio cliente, además de su jefe! Comoyo no le había dado la información, él no se habíamolestado en hacer nada más y no había preparadoel informe. ¿Increíble, no?- Me revientan -continuó- aquellos que ven salvadasu responsabilidad si no son informados o queinforman y no se preocupan de nada más. La informacióndebe ser algo más.▲Y tenía razón Albert. La información debe mutarseen comunicación y ella en espíritu de encontrarla solución a lo que se plantea. Nunca ha de ser objetivoen sí misma. Sí, en cambio, ha de favorecerel diálogo e intercambio de opiniones que, cuantomenos, ayuda a encontrar caminos o procedimientosde actuación más eficaces y adaptados al proyectode que se trate.Aparece la GCD desde el mismo comienzo de lasactuaciones, pues desde el primer día ya se deben levantaractas de las reuniones; o si se afina más, antesque nada hay una petición de oferta para la gestión yuna oferta adjudicada, o en el caso de proyectos realizadosdentro de las empresas, el hecho de realizar unapropuesta de lanzamiento del proyecto que merezcala aprobación del órgano correspondiente. Es decir, elsistema documental existe desde el primer momento.Esta premura en la aparición de los primerosretazos de la gestión de la comunicación y documentaciónhace que de por sí sea bastante cambiante ymodificable, pues la práctica lleva a la conclusión deque algunas fórmulas utilizadas en un principio seabandonan por ineficientes y, en cambio, aparecenotras más adaptadas a la situación: tipo de cliente, deproyectistas o a los objetivos. No debemos, por tanto,empeñarnos en mantener a ultranza unos documentosy formas de hacer estándares, ni utilizar otros/asque hayan tenido un buen resultado en anterioresocasiones. Cada caso es diferente, y aunque hay queempezar por los conocidos y utilizados; la agilidad,practicidad y eficiencia, nos llevarán con toda probabilidada definir lo necesario, y no más que ello, parahacer una buena gestión.Los elementos del sistema GCD, son los siguientes:- La estructura de desagregación del proyecto yel sistema de calidad. Ambos representan el núcleo detodo el entramado y sirven de guía para tratar todoslos asuntos.- Los actores e interlocutores intervinientes, queserán los usuarios del sistema.- El tipo de comunicaciones a utilizar, que definela red que unirá a todos los actores.2 Sistema de la GCDLa GCD es un subsistema más de los existentes enel conjunto de la gestión del proyecto, que se basa,como el resto de ellos, en la misión que hay quedesempeñar, y más concretamente en la filosofía deactuación que hay que imprimir y los objetivos perseguidosen la estrategia.Fig. 15.1 Sistema de GCD© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

Gestión de la comunicación y la documentación (GCD)363- Y los documentos y el tratamiento que sobreellos se haga, que proporcionará la constancia escritacorrespondiente.Y gravitando sobre estos elementos estará la filosofíadel proyecto y los objetivos a conseguir. Si alprincipio advertíamos de la tentación -y peligro- deobjetivar en sí misma a la GCD, también habrá queadvertir del peligro -éste, casi más inminente- decrear un sistema alejado de los deseos del cliente o delinterés del resto de los actores y del propio proyecto,montando una parafernalia, a la que nadie hace casoy a la que nadie recurre cuando se quieren solucionarlos problemas (montar un sistema que está pensadopara ser utilizado delante de un juez si las cosas novan bien es un excelente recurso de protección, peropuede perfectamente no resolver el problema que hayque acometer).La eficiencia y el concepto del valor siempre hande ser los compañeros de viaje del gestor. Y eso conduce-como se ha dicho- a reconsiderar varias veces,a lo largo del CVPU, el sistema que se está utilizandopara tratar de evitar que la rutina esté llevando a unconsumo innecesario de tiempo y medios, tanto propioscomo ajenos.3 La estructura de desagregación del proyecto(EDP) y el sistema de calidadYa se ha hablado en anteriores ocasiones de la EDP, yconsiste en un ejercicio de asunción del proyecto pormedio de un análisis pormenorizado de lo que hayque hacer, descomponiendo el proceso en actividadesy partidas que permitan conocer todos los pasos quehay que acometer para concluir la UA.La EDP puede basarse en los procesos de planificacióny programación, listando las actividades ypartidas en el orden y prelación de cómo se han deefectuar. También se pueden preparar dividiéndolasen grupos asociados a las empresas o personas que lastienen que ejecutar. Otra forma, en fin, que se podríautilizar es la del agrupamiento por igualdad de tecnologíasa aplicar en su proyectación o construcción.En cualquier caso, este es el punto de arranquepara iniciar el proceso de una GCD, que, si se disponede un sistema de calidad que hay que cumplir, obligaademás a un conjunto de prácticas y a la utilizaciónde documentos específicos.En una GCD, la EDP da al gestor la guía sobre loque debe comunicar y archivar. Y el sistema de calidadestandariza las prácticas que tratan de minimizarlos errores y aumenta la precisión en la prestacióndel servicio. El sistema de calidad debe llevar incluidola EDP.4 Primeras determinacionesEl inicio de la gestión después de llevar a acabo laEDP, que a su vez proviene de una respuesta a lapregunta ¿qué hay que hacer?, requiere un planteamientoinicial, que Frank P. Saladis, (“ProgramManager”, Cisco Systems Inc. Seminario anual delPMI 7-16 septiembre 2000, Houston, Texas (USA))explica al listar las primeras cosas por las que iniciaruna buena GCD:- Identificar a todos los interesados/usuarios enel proyecto y a los actores que deban intervenir dealguna u otra forma (cliente/clientes, usuarios finales,promotores, otros proyectistas con relaciones con elde referencia, compañías de servicios, etc.).- Determinar qué información debe ser distribuiday/o recolectada (actas, informes técnicos,documentos de proyectos, cartas,…) y de qué tipo(instrucciones de gestión, etc.).- Determinar los formatos de la información porsi se han de adaptar a la situación concreta. Lenguas autilizar y en qué medios.- Determinar la frecuencia de la distribución deinformación (quién debe recibir la información ycuándo, tiempo de respuesta si la ha de haber, etc.).- Determinar los medios de comunicación apropiados(información escrita vía fax, correo, mensajero,correo electrónico, videoconferencia, intranet,web de proyecto, etc.). Aquí cada actor puede requerirun tratamiento diferente, por lo que hay que matizarel sistema, que muchas veces no puede ser general.- Definir los tiempos de respuesta a la informaciónsuministrada, así como los tiempos límites pararatificación de acuerdos o propuestas, modos de respuestasy medios posibles a utilizar.- Determinar los requerimientos tecnológicos(conocer qué es lo aceptable para el equipo de proyectoy resto de actores para que dispongan de lonecesario para contestar a las informaciones que seles suministra, pensando que no todos pueden estar© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

16. La gestión de la operación y de los recursos (GOR)y la gestión de la calidad (GCL)1 La gestión de la operación y la calidad.Consideraciones básicasConviene recordar primero el significado que ledamos al término operación, entendido de formagenérica como “la combinación de las actuacionesnecesarias para producir los efectos que se desean”,que en nuestro caso serían los que harían posible elcumplimiento de la misión proyectual. Pero las actuacionesrequieren, para su tratamiento, considerarlasinexorablemente unidas a los recursos humanos ytécnicos (que sería más apropiado llamarles capitalhumano y técnico) que las manejan; es por eso queconsideramos, dentro de este libro, la aplicación deuna gestión conjunta por parte del gestor (GOR), conformandoasí una nueva función instrumento.También, y porque en algún momento aparece enla exposición, clarificamos el significado del términoencargo, que, entendido en forma genérica, lo atribuimosa aquel cometido que se le encarga al gestor-jefe del equipo de gestión-, que en nuestro caso seríahacer realidad la misión.Retomando el hilo del primer párrafo, se constataque hasta este capítulo se han ido comentado diversosaspectos de la gestión de proyectos, empezando porla misión y el CVPU y siguiendo con las diferentesfunciones del ciclo (gestión del diseño, gestión dela corporificación, etc.). Todo ello, en ocasiones deforma aislada y otras relacionando unos temas con losotros. Ahora quisiéramos tratar de explicar cuál seríala configuración de un marco de actuación global ysistemático que combine todos los aspectos comentadosy establezca un orden lógico de actuación.Y en cualquier caso se trata de clarificar de quémanera un gestor plantea la operación cuando se leencarga la gestión de un proyecto: ¿Qué es lo primeroque debe hacer? ¿Cómo ha de organizarse? ¿Quérecursos necesita? ¿Cómo y cuándo hay que ir utilizandotodos los instrumentos que hasta ahora se hancomentado?... Es lo que hemos convenido en llamarla gestión de la operación y los recursos -GOR-, queestá clasificada como una FI y que podríamos entendercomo:La defi nición y utilización adecuada de los recursosnecesarios que, utilizando el resto de lasFN y FI, permita alcanzar los objetivos defi nidosen la misión.Para ello proponemos plantear este ejerciciotomando como base de partida una de las funcionesnúcleo: la gestión de la calidad que resulta ser un auténticoparadigma del carácter sistémico de la gestióndel proyecto porque resume en su planteamiento unaforma de enfocar la gestión partiendo del punto devista de la calidad, ya que su desarrollo contemplamuchos aspectos de la gestión pero vistos desde laóptica de la calidad. Lo cual, en todo caso, nos pareceun excelente procedimiento para acometer la resoluciónglobal de un conflicto.Y ello es bueno porque la GCL obliga a uncierto formalismo incluso concretado en un plan decalidad, que obliga a que todo lo que se dice que hayque hacer esté escrito y formalizado, asegurandoprocedimentalmente un cierto control “de que sehace lo que se dijo se haría, y desde luego se hacebien”Por lo tanto a la vez que se comenta de formaexplícita cómo ha de organizarse y qué es lo que debehacer un gestor, se irán aplicando los considerandosnecesarios que permitan prever que se consigue unacalidad en las actuaciones de todos los actores por la© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

388 Gestión integrada de proyectosutilización de todas las armas definidas en un sistemade calidad.Se da así por supuesto que no se puede actuar sino es bajo unos procedimientos que aseguren la calidadde las actuaciones.A partir de ahora, por tanto, cuando describamoscómo se ha de gestionar el encargo, lo estaremos acometiendodesde los condicionantes de un sistema decalidad, por tanto llevando a cabo la GCL.2 La gestión de la calidad (GCL).Definición y consideracionesPartiendo de la definición de la gestión integrada deproyectos de carácter único y de los conceptos estudiadosen el capítulo 4 sobre la calidad en los proyectos,se podría definir la gestión de la calidad como:La planifi cación, organización, dirección ycontrol de los recursos de una organización queconsigan para la UA:a) Que cada actor cumpla con los compromisosadquiridos y se cumplan sus objetivos de forma“razonable” (calidad convergente -CLC-).b) La ausencia de errores en el transcurso de laoperación.c) Se utilice la tecnología + el diseño adecuadosa la misión.d) Una corporifi cación de acuerdo a los requerimientosde la misión.Es decir, que si efectivamente el gestor ha depreocuparse de que cada actor cumpla con los compromisosadquiridos, empezando por él mismo; quesi además se preocupa de que no haya errores y deque todo ha de estar bien proyectado y construido;prácticamente se está resumiendo el contenido de unaGPU.Este enfoque de la gestión se conceptualiza através de lo que denominamos el plan de aseguramientode la calidad -PAC-, cuya definición recordamos:Conjunto de acciones planifi cadas y sistemáticasque son necesarias para proporcionarla confi anza adecuada en que un producto oservicio satisfaga los requisitos dados sobre lacalidad.El PAC se concreta a su vez en un documento queexplicita de forma práctica qué es lo que hay que hacer.El documento es el denominado plan de calidaddel proyecto y se define como:Documento que recoge las formas de operar, losrecursos y la secuencia de actividades ligadas ala calidad, que se refieren a un determinado servicio,contrato o proyecto.De una manera muy simple, se podría decir quecumplir con la calidad no es más que hacer lo que sedice que se va a hacer y además hacerlo bien -tambiéncomo uno dice que lo hará. Por lo tanto, a primera vista,la labor del gestor no sería más que la de vigilar yalertar sobre ello a cada uno de los actores; sin embargoel asunto no es tan fácil y simple por lo siguiente:- En primer lugar porque primero hay que asegurarque lo que cada actor quiere hacer es lo querealmente conviene a los intereses del cliente. Y enel mejor de los casos ha de convenir a ambas partes.(Gestión de objetivos comunes que provienen de unacalidad convergente –CLC.)- Y en segundo lugar porque la calificación debien es totalmente subjetiva y hay que matizarla losuficientemente como para evitar interpretaciones noacordes, otra vez, con los intereses del cliente.Por lo tanto la GCL comportará la realización deun plan de calidad del proyecto, seguirlo y hacerloseguir al resto de los actores utilizando para ello losinstrumentos y formas de hacer que se explican eneste capítulo.3 Modelo conceptual de la GCLResumamos los conceptos vertidos en los puntos anteriores:tal como se ha dicho, la GCL utiliza la mayoríade los conceptos que se han ido desgranando alo largo del libro proporcionando esa concepción sistémicadel arte de la proyectación: se parte de la ideabásica de que hay que procurar que cada uno haga loque dice va hacer y que sea sin errores. Pero para evitarque ello sea contraproducente para el cliente, hade ser con la tecnología y el diseño adecuados a la misióny por último que se construya también sin erroresy que las formas de hacer sean las más idóneas.Todo ello concretado a través de un plan de calidadque define las acciones específicas, que deber sergestionadas de forma sistemática utilizado la mayoríade las que hemos denominado funciones núcleo yfunciones instrumento. Nos referimos a las GC, MPR,© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La gestión de la operación y de los recursos (GOR) y la gestión de la calidad (GCL)389GPL, GPLF, GD, GAPROV y GCOR y cada una deellas con los “entregables” asignados en función delos compromisos que se adquieran tanto con el gestor,el proyectista y los contratistas.Pero una buena gestión de la operación desde delpunto de vista de la calidad aglutina, a la tecnología,el diseño y el servicio que conlleva tener en cuentalas características de la actitud, coste, intangibilidady universalidad. Con estas características habrá quemanejar lo que llamamos las expectativas previas, lapercepción del servicio y la gestión de las evidenciasPor lo tanto, ya se ve que la sencillez del planteamientono se traduce en una simplicidad, sino queencierra ciertas dosis de complejidad pues se intentaconseguir una calidad total en el sentido menos peyorativode la expresión y también el más universal.Es decir, contemplamos no sólo una satisfaccióndel cliente, sino también la del proyectista y la delconstructor/corporificador como actores más directamenteimplicados. Y, además de considerar objetivosde calidad más allá de los tradicionalmente admitidos(funcionamiento de la UA, los materiales y la estética),también hablamos del coste, del plazo, de laseguridad, del medio ambiente, etc., así como de unagestión de la operación a través de una concepción deservicio. Y esto último quiere decir que hay que conseguirun clima común positivo que haga posible unapercepción, también positiva, del trabajo realizado, ypor tanto que colme las expectativas profesionales yhumanas de las personas involucradas: la primera deellas el cliente.Todo ello nos lleva a darle a esta función núcleouna dimensión muy cultural, entendida comoportadora de ciertas dosis de valores y actitudes quenaveguen por todo el CVPU e impregnen a todos losactores de una conciencia colectiva que lleve un mensajede que “en este proyecto se han de hacer las cosasmuy bien”.Como ocurre con los sistemas de calidad en elmundo empresarial, una GCL bien hecha necesitaFig. 16.1 Modelo conceptual de la GCL© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

17. Fase final del CVPU▼- ¿Sabes qué me recuerdan estos momentos enque parece que se están acabando las cosas pero noterminan de concluir?- me trató de explicar Álvaro.-Pues mira, me acuerdo de las primeras semanascuando estábamos empezando y parecía que no acabande arrancar las obras. La constructora decía queempezaba pero no empezaba y ahora dice que acaba,pero no acaba. En las primeras semanas perdimosun montón de tiempo; ahora nos pasa lo mismo. Locurioso es que, tanto antes como ahora, eso iba y vaen detrimento de su facturación, lo que no me acabade encajar.Álvaro es un buen amigo mío y era el gestor delproyecto del Palacio de Congresos de San Antonio.Hacía nueve meses que había sido inaugurado oficialmentepor la más alta representación del país, inauguraciónoficial que fue seguida por la real a través deun congreso internacional de arquitectos. Pues bien, elcomentario de Álvaro venía a cuento de que la compañíaconstructora adjudicataria de la construcción delpalacio y de su aparcamiento subterráneo, situado aunos cincuenta o sesenta metros de aquél, había seguidotrabajando todos aquellos meses.Se había dedicado la constructora a terminaralgunos detalles solicitados por el arquitecto, modificandoalgunos errores de menor importancia oconstruyendo pequeñas obras que podía entenderseque eran nuevas, aunque los arquitectos de RichardCoster decían que debían estar incluidas en el presupuestooriginal.El caso es que, poco o mucho, el equipo de gestiónque dirigía Álvaro había seguido involucrado enel proyecto nueve meses más de lo previsto. Eso suponíaque cada semana había siempre dos o tres horasque Pedro Montes, el gestor de la construcción, dedicabaal seguimiento de las obras o al mantenimientode alguna reunión a la que, de vez en cuando, tambiénasistía Álvaro.Las obras de finalización podían haberse hechoen cinco o seis semanas, pero la discusión sobre siestaban o no incluidas en el presupuesto inicial, o elproceso de averiguar quién era el culpable del errorque había que subsanar, había hecho que los trabajosse alargasen muchas semanas más.- Lo que no entiendo –me decía Pedro delantede Álvaro– es como la constructora no tomó la decisiónde terminar rápidamente las obras teniendocomo tienen pendiente de cobrar, casi 6 Meuros quecorresponden a la liquidación final. Para mí es comoun misterio. Si yo fuera el presidente de esa compañía,pediría explicaciones muy serias al jefe de obra o aldelegado en San Antonio, de por qué ese dinero estáen la cuenta corriente del ayuntamiento y no en la dela empresa.Los resultados obtenidos en el palacio de congresoseran francamente positivos. Desde el día de lainauguración, no había tenido uno de descanso. Habíaprogramados congresos y reuniones de todo tipo.Se podía decir que tenía una agenda de compromisoscompleta para los siguientes veinticuatro meses. Eledificio, además, había colmado todas las expectativaspuestas en el proyecto: era luminoso, moderno,acogedor y las instalaciones habían funcionado a laperfección. Sin duda era un orgullo para el alcaldede la ciudad, para Luis Vilaso, que fue teniente-alcaldey hoy es consejero del gobierno, y en general paratoda la ciudad.Quienes estaban más molestos eran Álvaro Resery Pedro Montes –de la compañía de ingeniería que© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

410 Gestión integrada de proyectosseguía atendiendo a la gestión del proyecto–, losarquitectos de Richard Coster que seguían yendode Londres a San Antonio de vez en cuando y CarlosSanjosé, gerente de la sociedad municipal que construíael palacio por mandato del ayuntamiento. Todosellos estaban soportando el tener que reunirse de vezen cuando para discutir y presionar a la constructoracon el fin de que terminara lo que le quedaba.Estas eran algunas de las consideraciones y solucionesque se trataban en casi todas esas reunionesy que me comentaron Álvaro y Pedro:- No se entiende cómo la constructora no terminalas obras de una vez, lo que le permitiría cobrarcasi 6 Meuros...- La mejor solución es rescindir el contrato conla constructora y contratar a otra que termine lascuatro tonterías que quedan...- Lo que queda no condiciona en absoluto el funcionamientodel palacio por eso está tardando tantoen acabarse... Se debería penalizar a la constructorapor no terminarlo “todo” en la fecha prevista...- La constructora factura tanto al año..., que 6Meuros no significan nada para ella. Puede seguiresperando y seguir discutiendo unos cuantos miles deeuros durante unos cuantos meses más...- Estas cosas que quedan, deberían considerarseparte del mantenimiento del palacio y por tanto abordarsedesde esa óptica. Los proyectistas y gestores yano pintamos nada aquí. Además, cada día que pasasale una cosa nueva y nos seguirán llamando comosigamos viniendo por aquí...- Sigo sin entender la postura de la constructora,...Álvaro y Pedro querían proponer algo definitivoa Carlos Sanjosé para terminar, de una vez, con lasituación.▲1 Fase final. Consideraciones generalesLa fase final es el último eslabón del ciclo de vida deun proyecto de carácter único (CVPU), y es el períodode tiempo que requiere el proceso para poder comprobarque la UA está terminada y se deja en las mejorescondiciones para la explotación; también entonces sesacan conclusiones para el siguiente proyecto: estapostura es algo diferente a lo que suele producirsecuando lo que se quiere es acabar cuanto antes y “salircorriendo” para poder empezar otro proyecto.Son dos filosofías diferentes y, por qué no, perfectamenteválidas. La diferencia fundamental estribaen que la segunda no ofrece demasiado valor añadidopositivo a la sociedad, a las empresas, ni tampoco alos propios profesionales que han intervenido. La primera,en cambio, culmina la carrera del aprendizajey del valor mediante el encuentro de la solución quese ha buscado a lo largo del proceso, y de la que sóloFig. 17.1 Esquema de la fase final© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

Fase final del CVPU411se tiene constancia cuando se ponen los resultados enmanos de quien los tiene que recibir y utilizar. (Nohay aprendizaje realmente, hasta que existe la confrontacióncon la realidad que era desconocida, y esarealidad llega al final del CVPU.)Se cierra el círculo del valor añadido personalsi se agrega al aprendizaje anterior la posibilidadde la enseñanza, mediante la preparación, entrega ymuestra de lo proyectado al explotador y/o usuariodel producto debidamente documentado.Desde el punto de vista de la GPU, la fase final esuna ocasión única para retomar el proyecto, ordenartodas las circunstancias acaecidas hasta entonces ytransformar los puntos negativos en oportunidades demejora para el futuro, y eso, tanto delante del clienteque se está dejando, como pensando en los futurosque vendrán. Las gestiones y documentos que se generánpueden ayudar a ello.Para el cliente es la oportunidad de empezarbien una nueva fase de otro ciclo, la de la explotaciónde la UA. Empezar bien supone partir de ladisposición de:- Resultados confrontados y seguros de la bondaddel funcionamiento de la UA.- Unos buenos procedimientos para el mantenimientode los equipos y el funcionamiento de la UA.- Una buena formación inicial del equipo deexplotación que favorezca una pronta entrada enrégimen.- Una documentación técnica “como construido”que ayude a la explotación.- Una documentación oficial y de proyecto completaque evite confrontaciones y malos entendidos conlos organismos públicos u otros actores interesados.En todo ello debe redundar una buena gestión dela fase final de un CVPU.2 Trabajos a realizar por la GPU en esta faseDe acuerdo con las consideraciones hechas anteriormente,la fase final comprenderá los siguientes trabajosfundamentales de la GPU:- Revisión y aceptación de la UA.- Listado y conclusión de gestiones y asuntospendientes.- Recopilación para entrega al cliente/usuario dela documentación generada.- Transferencia de la UA al cliente-usuario.- Condiciones de la explotación.- Condiciones de desmantelamiento.- Transferencias internas de la GPU. Evalua-Fig. 17.2 Modelo conceptual de la GCL© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

18. La gestión de las empresas por proyectos1 IntroducciónUno de los fundamentos de este libro ha sido elconsiderar el proyecto como una empresa y tratar deaplicar algunas de sus técnicas de gestión en beneficiode aquél. Así expusimos el modelo SM para la gestiónde proyectos, en donde utilizamos los conceptosde la llamada estrategia empresarial para la gestiónde proyectos. Pues bien, en este capítulo cerraremosel círculo de las similitudes, reflexionando al revés,acerca de cómo las empresas mercantiles pueden utilizarla técnica proyectual para gestionar, al menos enparte, la resolución de sus conflictos.2 La dirección de las empresasSi quisiéramos resumir la forma en que las empresasse dirigen nos atreveríamos a decir que básicamentese dirigen:- por funciones que desarrollan las personas- por sistemas que se manifiestan en el quehacerdiario- por proyectos que acomete la empresa- por un mezcla de los tres, lo que resulta unaforma bastante habitualLa dirección por funciones es el sistema más extendidoy responde a una organización clásica, en laque es habitual encontrar, por ejemplo, las funcionesde presidencia, dirección general, gerencia, direcciónadministrativa, dirección financiera, direcciónde producción, dirección de marketing, direcciónde ventas, dirección de mantenimiento, etc. En esteplanteamiento, cada función en esencia tiene un cometidoque desarrollar que, sumado al de otras, vaconfigurando en sus acciones el objetivo final quese pretende (fabricar un producto, diseñar un objeto,…).Y si tuviéramos que resumir algunas de suscaracterísticas básicas, diríamos que lo usual es quesea un esquema de dirección bastante dependiente dela cadena de mando, de tal manera que los superioressoportan más la toma de decisiones y la iniciativa estámás controlada ya que, de natural, el planteamientoes fundamentalmente jerárquico. También hay mástendencia a un cierto comportamiento egocéntrico.Lógicamente resulta un modelo en que el control esmucho mayor, con las ventajas que comporta en determinadasocasiones.La dirección por sistemas responde a una ciertaatención a las demandas producidas tanto por losactores involucrados como por el entorno interno oexterno a la empresa y que generan “conjuntos” quehay que gestionar. Así es habitual encontrar, ademásde la presidencia, dirección general u otros altos cargosy funciones, las de: recursos humanos, direcciónde logística, dirección de operaciones, dirección deatención al cliente, dirección de formación, direcciónde desarrollo de nuevos productos, etc.La dirección por proyectos parcela la gestiónen “conflictos” que hay que resolver y asigna equiposde gestión para cada uno de ellos, a quienes daautonomía y responsabilidad en el cumplimiento deunos objetivos. El esquema de organización se hacemás plano y menos jerárquico, y los cargos y áreasfuncionales tienen fundamentalmente una misiónde coordinación entre proyectos y de soporte a losmismos para que puedan cumplir sus objetivos.Aparecen aquí los directores de proyecto, figuras dela organización a quienes se les da libertad para que,dentro de unos límites acordados, puedan definir los© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

424 Gestión integrada de proyectosrecursos que necesitan o los apoyos que precisan dela organización.Las demandas del entorno, la necesidad de unacoordinación para no perder el sentido de lo que alfinal se quiere, o la necesidad de asegurar la gestiónpara que disponga del riesgo adecuado, hacen que unabuena parte de las empresas utilicen las tres formasanteriores combinándolas con criterios diferentes.Y son precisamente éstos los que llevan a que unasempresas estén más decantadas hacia la utilización,con mayor o menor intensidad, de uno u otro modode operación.Dentro de cada uno de estos planteamientosde gestión cabe hablar, y conviviendo con ellos, dedirección por valores, dirección por objetivos, porfinalidades o incluso dirección por misiones, aunquesobre ésta última se podría concluir que se trata deuna redundancia de la dirección por proyectos de laque estamos hablando en este capítulo.3 El planteamiento de la gestiónpor proyectosUnos datos suministrados en uno de los cursos dadopor la escuela de negocios IESE en Barcelona sobrela adopción de las organizaciones de la gestión porproyectos mencionaban que, en Europa y en 1996, el41,6% de las empresas habrían adoptado este sistema,lo que suponía un incremento del 50% desde el año1992. Japón, a su vez, arrojaría unos datos ligeramentesuperiores. En cuanto a Europa, esa cifra ciertamenteno es uniforme para todos los países. Además,con toda probabilidad, la forma del planteamientose acercaría a ser una mezcla de varias formas dedirección.En todo caso, cuando una empresa quiere mejorarsu eficiencia y productividad y además su “cultura”está próxima a los conceptos de autonomía oauto-responsabilidad como elementos importantespara transmitir y conceder a las personas, no es extrañoque todo ello lleve a la decisión de organizarsepor proyectos. Esa decisión implica que las tareas quedeben llevar a cabo algunas personas se tratan comoproyectos, y se gestionan utilizando la metodologíaque hemos transmitido a lo largo de estas páginas.Ello se traduce en que, por una parte, se delegan funcionesen los directores o gestores de proyecto queantes estaban dentro de la cadena de mando funcionaly, segundo, que para ser consecuentes con el sistema,se les da capacidad de decisión para nutrirse de recursos,medios y en cierta manera de procedimientos ad-Barceló. Complejo turístico Rivera Maya. México 2004© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006

La gestión de las empresas por proyectos425hoc para conseguir objetivos concretos. De todo ellose espera una mejora de la productividad y eficienciaen general.▼El grupo Barceló es una corporación empresarialinmersa en el negocio turístico basado en laorganización de viajes y la gestión de hoteles, queconsiguió en el año 2004 una cifra de negocios de1.123,5 Meuros, con 108 hoteles operando y 27.993habitaciones. Y ello en 15 países, de los que un 27%estaban en EEUU, 36% en Europa, 29% en AméricaLatina y Caribe, 3% en Asia y 5% en África. Paraatender a su negocio estaban establecidas en ese año382 oficinas de viajes y de atención a las operacionesen 14 países.Su estructura directiva se adjunta a continuación:La Corporación Barceló es el resultado del ímpetude uno de los grupos familiares mallorquinesque ya hace unos años decidieron dejar de ser espectadoresy/o beneficiarios pasivos de las bellezasy clima de las Islas Baleares para pasar a la acciónproactiva de generar riqueza. El resultado hoy esque estas islas se han transformado en uno de losdestinos turísticos más importantes del mundo. Seinició la corporación como agencia de viajes paraaprovechar la impresionante demanda de destinohacia las islas, hasta conseguir universalizar suservicio a todo el mundo. A la vez, se transformarondesde constructores y operadores de hoteles propios,hasta ser operadores de hoteles propiedad deotros.La estructura organizativa refleja un consejode administración con dos presidentes que actúanConsejo de AdministraciónComité de DirecciónComité de AuditoríaCopresidenciaComité de Nombramientos y RetribucionesÁreas de negocioSecretario GeneralCEO Barceló CrestlineDir. Gral. Europa UrbanoDirección General ConstruccionesDir. General RRHHDirección General admón. y SistemasDirección General PresidenciaDirección General Comercial MarketingDir. Gral. EuropaVacacionalDir. Gral. ViajesDir. Gral. Receptivos yFranquicias Latam.Dir. Gral. Centro ySudaméricaDir. Gral. MéxicoDir. Gral. RepúblicaDominicanaDir. Gral. CubaFig. 18.1 Esquema funcional del Grupo Barceló© Los autores, 2006; © Edicions UPC, 2006