Programa Estratégico mejora continua de la Calidad, en el cuidado ...

Diplomado, planeación y gerencia estratégica en saludPROGRAMA ESTRATÉGICOMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD,EN EL CUIDADO DE ENFERMERÍA ENÁREAS CRÍTICAS DE PEDIATRÍA.2013

Políticas nacionales,Normas, reglamentos y leyesEstándares internacionalesEstándares degestiónSistemas de informaciónEntorno socialINSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAPOLÍTICA DE CALIDADSustento Enfoque EjesEstándares centrados en el pacienteLiderazgoAtenciónmédica integralInformación yComunicaciónCompetenciay CalidadDerechos delpaciente y sufamiliaPacienteManejo deriesgosSeguridaddel pacienteDirecciónSeguridadhospitalariaEducacióndel pacientey su familiaInstituto Nacional de PediatríaInsurgentes Sur No. 3700-CCol. Insurgentes Cuicuilco.Delegación CoyoacánC.P. 04530 México, D.F.Teléfono conmutador: 10 84 09 00Correo electrónico: pediatria_inp@prodigy.net.mx20121

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍADirectorioDr. Alejandro Serrano SierraDirección GeneralDr. Juan Pablo Villa BarragánDirección de PlaneaciónDr. José N. Reynes ManzurDirección MédicaMtra. Margarita Hernández ZavalaSubdirección de EnfermeríaM. en C. Francisco J. Espinosa RosalesDirección de InvestigaciónDra. Rosaura Rosas VargasDirección de EnseñanzaM. en A. Eugenio A. Alvirez OrozcoDirección de AdministraciónAutoras:LEO. González Pérez Patricia.Encargada de servicio de urgencias hospitalización.LEO. Mendoza Georgina.Supervisora de enfermería.LEO. Vilchis Valdez Silvia.Encargada de servicio de terapia intensiva.Asesores:MSP. Juan Pablo Villa Barragán.Lic. Agustín Arvizu Álvarez.Lic. Lilia Grajeda Martínez.2

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAINDICE1. Antecedentes ............................................................................................................... 4Áreas de atención en medicina Crítica ...................................................................... 4Terapia Intensiva (TI) ................................................................................................... 5Urgencias ..................................................................................................................... 6Neonatología ................................................................................................................ 6La Calidad en el INP ..................................................................................................... 7La Calidad en los Servicios de Enfermería ................................................................ 8Cruzada Nacional De Calidad En México ................................................................. 103. Marco conceptual ...................................................................................................... 13Ciclo De Mejora Continua de la Calidad De Deming. .............................................. 134. Modelo de abordaje para la calidad de los cuidados enfermeros en el INP. ....... 15Vinculación Con El Plan Nacional De Desarrollo 2007-2012. ................................. 15Consejo de Salubridad General. ............................................................................... 16Programa 2007-2012 Sistema Integral de Calidad en Salud Sicalidad. ................. 18Proyectos que Integran Sicalidad. ........................................................................... 19Indicas ........................................................................................................................ 195. Marco ideológico ....................................................................................................... 20Misión y Visión del Programa de mejora continua de los cuidados en áreascríticas. ....................................................................................................................... 20Valores ........................................................................................................................ 216. Análisis estratégico. .................................................................................................. 21Involucrados............................................................................................................... 22Mapa Político .............................................................................................................. 23Análisis estratégico FODA: ....................................................................................... 23Árbol de problemas ................................................................................................... 25Árbol de objetivos ...................................................................................................... 257. Diseño organizacional. ............................................................................................. 28PEPSU. ........................................................................................................................ 28Organigrama del sistema de gestión de calidad ..................................................... 30Funciograma .............................................................................................................. 32Flujograma ................................................................................................................. 348. Matriz del marco lógico. ............................................................................................ 36Matriz de indicadores y resultados MIR. .................................................................. 36Estrategias y actividades. ......................................................................................... 38Cronograma de actividades ...................................................................................... 409. Bibliografía ................................................................................................................. 413

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍA1. AntecedentesEl Instituto Nacional de Pediatría se fundó el 6 de Noviembre de 1970, bajo el nombre deHospital Infantil de la Institución Mexicana de Asistencia a la Niñez (IMAN). Nació con laencomienda de otorgar servicios de atención médica pediátrica especializada, realizarinvestigación científica en las distintas áreas de la Pediatría y formar recursos humanosespecializados.El 18 de abril de 1983 se publicó en el Diario oficial de la Federación el Decretopresidencial mediante el cual se creaba el Instituto Nacional de Pediatría, considerandoque su calidad asistencial, docente y de investigación hizo conveniente que gozara deautonomía, estructurándolo como un organismo público, descentralizado, bajo lacoordinación de la secretaria de Salud en los Términos de la Ley Orgánica de laadministración Pública Federal, con asignación de personalidad jurídica, patrimonio einfraestructura propias, reforzando desde entonces el deber ser de nuestra institución:1. Proporcionar atención médica infantil especializada;2. Efectuar investigaciones clínicas y básicas en las distintas disciplinas quecomponen la pediatría, en las que imparta atención médica;3. Impartir enseñanza para la formación de recursos humanos en las disciplinas dela Pediatría;4. Contribuir a la difusión del conocimiento en las diversas disciplinas5. Actuar como referencia de consulta en Pediatría para otros organismos; prestar laasesoría que el Sector Salud le solicite y apoyar programas de salud pública.Áreas de atención en medicina CríticaDurante los últimos años ha tenido lugar una evolución, en el campo del cuidado depaciente críticamente enfermo, el Instituto ha tenido demanda asistencial para trasladosy atención a pacientes recién nacidos, con patologías como enfermedad de membranashialinas, trauma obstétrico, prematurez extrema con cardiopatías congénitas complejas,o con malformaciones abdominales o del sistema nervioso, por esta razón eldepartamento de Neonatología desarrolló normas y lineamientos que han permitidohacer frente a los problemas que requieren solución.El departamento de Urgencias recibe a pacientes de diversas patologías, la terapiaintensiva proporciona asistencia derivada de los programas quirúrgicos comoCardiovascular, Neuroquirúrgico, Oncoquirúrgico, ofrece apoyo a todos los pacientes4

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAque requieren de tratamiento integral para prevenir complicaciones.La enorme demanda económica que los servicios médicos imponen a la Institución,aunada a la escasez de recursos para satisfacerla, así como el desarrollo de programasuniversitarios de subespecialidad médica y la necesidad de una administración de losrecursos tecnológicos de alto costo y para áreas específicas de Medicina Crítica. Eldoctor Fernández Varela no pudo concretarla, el interés persistió durante la gestión delDr. Silvestre Frenk y finalmente la Dra. Alexandra Carnevale logró esta integraciónadministrativa subdirección de Medicina Crítica.Terapia Intensiva (TI)Los orígenes de la Terapia Intensiva del Instituto nacional de Pediatría implicareconocimientos a los proyectos, trabajos y logros, realizados por un grupo de médicos,enfermeras y personal paramédico quienes conscientes de las necesidades,proporcionaron su dedicación empeño, paciencia y tenacidad. 1El inicio de la TI, se remonta a la historia Inglesa con Florencia Nightingale, quien en1863 agrupa a soldados heridos en un área específica donde pudieran ser mejorvigilados para racionalizar el empleo de recursos materiales y humanos. 2La terapia del INP, se instala en el pasillo que comunicaba los quirófanos, estaestructura física es la precursora de la terapia intensiva pediátrica, ligada a la actividadquirúrgica en donde actualmente es el principal usuario de los servicios de medicinacrítica.En 1986 se inauguró oficialmente el servicio de (TI) como avance en el manejo médicoquirúrgico y del paciente recuperable en estado crítico, disminuyendo los riesgos a lasalud del paciente hospitalizado y mejorando la calidad de la atención y la seguridad delpaciente hasta la fecha. Los riesgos de la TI en la actualidad dependen de la logística delos insumos y los servicios de terceros que propician las complicaciones de lospacientes, los defectos de la clasificación, los eventos adversos de los cuidados y lamedicación, entre otros.En el mismo año, se forma el Consejo Mexicano de Medicina Critica y Terapia Intensiva.Se impulsó la enseñanza y la formación de residentes e investigación en este campo,esto permitió fortalecer los cuidados de enfermería en TI.En 2006, se realiza una reingeniería, que permitió dar una atención individualizada en 17cubículos, con avances tecnológicos que favorecen una visualización próxima einmediata, brindando así una atención de calidad.1 Instituto Nacional de Pediatría, 1ª edición, 2000.2 Historia de la Enfermería Contemporánea. Mc Graw Hill 2008.5

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAUrgenciasFue creado desde la fundación del Hospital, con un área física especial separada delcuerpo hospitalario, dotado de recursos humanos y materiales para dar atenciónespecializada. Este servicio de urgencias tiene desde su creación la función de atenderen forma equitativa a toda la población que lo demande, sin embargo, para un tercernivel de atención en la actualidad debiera considerarse como un área de atencióncontinua, más que un área de urgencias con enfermos de primero y segundo nivel,debido a que solamente el 31% de su atención es calificada como urgencia verdadera ylas demás se refieren a sus unidades de atención.En 1985 se modificó el área de acceso, con entrada especial para ambulancias asímismo inicia el programa de consulta de prioridades, incorporando un laboratorio deurgencias, se agregaron exámenes automatizados. Contribuyendo a una atenciónoportuna y de calidad técnica e interpersonal. La calidad interpersonal evolucionó con unindicador de atención en 10 minutos.Los pacientes reciben los resultados en menos 45 minutos.Esto mejora el diagnóstico y la precisión del tratamiento de los pacientes, reduce lostiempos de estancia hospitalaria en urgencias.Lo que no se ha podido controlar son urgencias”, no calificadas, que afectan en formasecuencial el proceso de designación de camas para hospitalizarse.El área física, con equipos electrocardiógrafos y monitores, considera una sala dechoque que permite brindar una atención de calidad técnica oportuna.Se realiza la evaluación de la atención requerida y la gravedad de la patología, 30%requiere de cuidados intensivos, más de la mitad requieren permanecer alrededor de 72horas. Se construye y se equipa el área de radiología en el Departamento de Urgencias.Existe el área física de hospitalización urgencias, contando con 16 cubículos equipados,para dar continuidad al tratamiento y estabilizar al paciente pediátrico en estado crítico.Actualmente asistido por médicos adscritos, residentes de urgencias y de pediatría,personal de enfermería especialista y con licenciatura, permitiendo seguridad parabrindar calidad en el cuidado, durante su atención.NeonatologíaDesde su creación el Servicio de Neonatología estuvo concebido como un centro dereferencia y contra referencia, especializado en patologías del recién nacido. Se fueadquiriendo experiencia y se refinaron los tratamientos básicos en el neonato,requiriendo una estructura de una terapia intensiva neonatal, con tecnología avanzada.6

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAActualmente se realizó una nueva distribución, 6 camas para proporcionar cuidadosintensivos y 12 para cuidados intermedios. Existen programas de apoyo perinatales quefortalecen su atención y cuidado. Funcionando a la fecha, con la colaboración deprofesionales médicos y de enfermeras.Paralelamente a las actividades asistenciales se han desarrollado actividades deenseñanza, formando médicos y enfermeras en la especialidad de neonatología, dandopauta a incrementar la calidad de atención.La Calidad en el INPLa calidad como concepto inicia en el 2000 con un esfuerzo por mejorar el cuidado delos pacientes y certificar a la institución, las primeras acciones son de los laboratorios ydel banco de Sangre, que por su orientación disciplinaria iniciaron la certificación ISO9000- 2000, con la cual alinearon los procesos de análisis clínicos y propusieron unproyecto de reconstrucción de los laboratorios y del Banco de Sangre.En 2003 el INP se certificó por el Consejo de Salubridad General, con 300 criterios deestructura. En 2006 se recertificó sin ver cambios notables. Se decide certificar con ISO9001 2000 a toda el área médica, se hicieron manuales de procedimientos y se realizóreingeniería física y organizacional. Para tal efecto surgió la idea de integrar todas lasacciones de calidad en un Sistema de Gestión, en donde la regulación externa pasa porun filtro que adapta y adopta la legislación sanitaria para producir elementos únicos deinformación y procesos de inconformidades así como la participación de todos por lacalidad del servicio y satisfacción de necesidades de los pacientes y su familia.Los programas de los directores generales se construyen en torno a esta necesidad y aestrategias de optimización de la capacidad instalada, el resultado fue el éxito en lainversión de proyectos de reconstrucción y remodelación que implicó una inversión demás de 600 millones de pesos, lo que tuvo como fundamento el sistema de gestión decalidad que no siempre fue tan difundido entre los trabajadores de la Unidad.Estos cambios se reflejaron en una modernización de la atención y la tecnología sinembargo aunque era una tecnología de punta, la difusión del SGC, no tuvo el impactoesperado para su seguimiento en la concientización y conocimiento del personaloperativo de las acciones concretas de certificación ya que se confundieron los métodosde indicadores de calidad de INDICAS con las metas internacionales y se aplicó pocotiempo para la capacitación del personal en este sentido y a que por primera vez seinvolucraba a todo el personal (1,200 profesionales) en el entorno de la calidad de laateción.En 2010, se decide la certificación del CSG, pero con nuevos criterios de la JointComissión, los cuales por su alta complejidad fueron asimilados por el personal enforma administrativa y no reflejaron la concientización y una actuación reflexiva de losservicios de apoyo, por lo que la calidad y los resultados no se pueden garantizar que7

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAsean evolución de esta certificación. Esto da pauta para que en este trabajo se analizauna reingeniería del sistema de Gestión de la Calidad que motive al personal del institutoNacional de Pediatría.La Calidad en los Servicios de EnfermeríaLa palabra calidad tiene su origen en el latín qualitas y significa, atributo o propiedad quedistingue a las personas, bienes y servicios. En la actualidad existen un gran número dedefiniciones dadas por estudiosos en el tema, una de ellas es según la sociedadamericana para el control de calidad (ASQC): “Conjunto de características de unproducto, proceso o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidadesdel usuario o cliente”. 3Etapas de la calidad1. Calidad total enfocada hacia los productos terminados, iniciada con la revoluciónindustrial y que consistió en la inspección de los productos terminados clasificados comoaprobado o rechazado.2. Control estadístico de procesos, que se inicia en la primera mitad de este siglo yconsistió en el desarrollo y aplicación de técnicos estadísticos para disminuir los costosde inspección.3. Control total de la calidad o calidad total, que nace y se desarrolla en la época de losaños 50 introduciendo conceptos señalados.La calidad total es originada en el contexto empresarial como un fin en sí mismo que seremonta a Japón desde los años 50, aunado a un concepto de excelencia para el logrode los objetivos desde el primer procedimiento de cualquier proceso y evitardesperdicios, reduciendo los costos.Los japoneses han sabido superar inconvenientes económicos derivados de la grancantidad de habitantes y pocos recursos naturales. Su mayor aspiración era controlar lacalidad de sus productos. Esto los llevó a concebir la gestión de calidad que se haconvertido en el tema de muchas organizaciones, para la competitividad.Juran (2001) afirma: “Así como el siglo XX fue el siglo de la productividad, el siglo XXIserá el siglo de la calidad”. 4 Menciona en su Manual de calidad que el término genéricode “gestión de la calidad total” significa el uso de la vasta colección de filosofías,conceptos, métodos y herramientas usadas actualmente en todo el mundo paragestionar la calidad. La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativasdel cliente, el concepto de cliente o usuario se aplica en el caso de este programa a lospacientes, sus familiares y al personal que presta los servicios de salud. La calidadrequiere de una estructura organizacional y un enfoque en la inversión y recursos, porello la participación de las autoridades de cualquier organización es un requisito sin elcual, las herramientas para la mejora continua de los productos y servicios no serían3 http://www.enfermeraspabellonyesterilizacion.cl/calidad/Historia4 http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/joseph_m_juran_.htm8

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAútiles. Los resultados en la calidad, van encaminados al logro de costos más bajos,resultando ingresos altos, con clientes satisfechos y empleados capaces, durante eldesarrollo de su hacer.En un principio la calidad estaba regulada por la propia conciencia y por el códigodeontológico de enfermería creado por Florence Nightingale. En 1912 Codmandesarrolla un método que permite clasificar y medir “los resultados finales” de laasistencia hospitalaria y en 1913 a consecuencia de los informes de Flexner y Codman,el Colegio Americano de Cirujanos emprende estudios sobre la normalización de loshospitales. 5En 1950, en Canadá se crea el Consejo Canadiense de Acreditación de Hospitales y en1951 en Estados Unidos la Joint Comisión International on Acreditation of Hospitals(JCAH). En México el primer hospital certificado por la JCAH fue el Hospital Infantil deMéxico en 1955.Estos organismos permiten la generalización de las normas de acreditación en loshospitales y la aparición de las primeras definiciones de parámetros de calidad. En 1961Donabedian pública su primer artículo sobre la calidad de la atención médica, conceptosque continua desarrollando posteriormente y que constituirán una de las bases deldesarrollo del control de calidad en la asistencia sanitaria. Este control se ejerce con trespilares básicos: Estructura, proceso y resultados, con un enfoque sistémicocaracterizando a los indicadores de evaluación.La diferencia entre los sistemas ISO y la Certificación de la JCAH es que en uno severifica la estructura y parte del proceso y en el segundo el proceso y la obtención deresultados, por eso en este programa de trabajo se contempla el enfoque del marcológico para identificar con certeza los resultados que se pretenden alcanzar.Alrededor de los años sesenta nacen los audits médicos como método de controlinterno de la institución, esto con el fin de verificar y mejorar aspectos concretos de lapráctica asistencial. Posteriormente la JCAH los incorporó a sus programas de control decalidad y los exigió como condición de acreditación del centro hospitalario.La OMS ha manifestado interés en potenciar y desarrollar la calidad en salud y ya en losaños ochenta las organizaciones de la salud comenzaron a utilizar las filosofíasindustriales del proceso de mejoramiento continuo (PMC) y la Administración total dela calidad (TQM), asimismo la acreditación en hospitales amplio su enfoque hastapromover el mejoramiento de la calidad.En 1991 el servicio nacional del Reino Unido adopta una política formal de calidad yreconoció al PMC como la manera más rentable de ponerla en práctica. El PMC y laTQM se basan en los trabajos de W. Edwards Deming, Joseph Juran, ArmadFiegenbaum y Kaoru Ishikawa.5 http://www.itaes.org.ar/biblioteca/FlexnerCodman.pdf9

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍACruzada Nacional De Calidad En MéxicoLa Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud, en México tiene comoobjetivo fundamentale promover un trato digno y adecuado para los enfermos y susfamiliares, así como brindar en todas las instituciones de salud servicios más efectivos.Su propósito es que mejore los aspectos técnicos de la atención, garantice el abastooportuno de medicamentos, asegure un trato digno a los pacientes y ofrezca mayoresoportunidades de realización profesional a médicos, enfermeras y todos aquellos queparticipan en los procesos de atención a la salud.La Cruzada incluye procesos permanentes de mejora del desempeño y detransparencia, que permitirán a las instituciones de salud rendir cuentas claras a todoslos mexicanos. Colocar a la calidad como un valor fundamental de la culturaorganizacional de los servicios de salud, en beneficio de la población, es la meta que sepropone alcanzar. Surge como respuesta al compromiso de campaña del PresidenteVicente Fox y constituye una expresión de los valores democráticos e incluyentes delgobierno que, acorde con la demanda de la sociedad, busca ofrecer a la poblaciónservicios de la más alta calidad. Dentro de los servicios de salud, el trato digno queofrecerá la Cruzada a los usuarios se tomara en cuenta, los derechos y lascaracterísticas individuales de la persona, proporcionado una información completa quepermita al paciente y la familia tener un panorama completo del servicio que se leproporcionara en todo momento. 6La Cruzada permitirá que la atención médica sea efectiva, eficiente, ética y segura.Efectiva porque logrará alcanzar los resultados esperados por el usuario de los serviciosde salud; eficiente fomentará el uso óptimo de los recursos de los que se dispone; éticaporque se apegará a los valores universales y segura porque ofrecerá un servicio queinvolucre los menores riesgos posibles. Deberá, elevar la calidad de los servicios desalud y homologarla en niveles aceptables en todo el país, que sean claramentepercibidos por la población.Para alcanzar este objetivo se han planteado diez líneas fundamentales de acción:1. Elaboración y difusión de códigos de ética.2. Educación sobre, para y de calidad.3. Información para y sobre el usuario y el desempeño.4. Sistemas de mejora continúa.5. Reconocimiento del desempeño.6. Estandarización de procesos y monitoreo de resultados.7. Certificación de individuos y organizaciones.8. Racionalización regulatoria.9. Mejora de alto impacto en los procesos de atención.6 http://www.salud.gob.mx/unidades/dgcs/sala_noticias/campanas/2001-01-25/cruzada-nacional.htmpdf10

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍA10. Impulso a las mejoras en otros ámbitos que influyan en la calidad.Valores de la calidad en el trato digno y la atención médica efectiva. Aunque en esteespacio es pertinente comentar que proponemos el cambio de paradigma de atenciónmédica efectiva por asistencia a la salud eficaz, para incluir a todos los prestadores deservicios en el proceso de la atención a la salud.CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUDTrato digno: Atención Medica:• Efectividad• Respeto• Eficiencia• Información• Ética• Amabilidad• SeguridadHoy en México, el sector salud vislumbra un cambio histórico. La Cruzada Nacional porla Calidad de los Servicios de Salud, es uno de los ejes de este proceso detransformación. En un periodo de la historia nacional en el que la democratización es elcomún denominador de todas las acciones de gobierno, la salud no podía rezagarse.Los cambios epidemiológicos en la actualidad exigen otras perspectivas de los serviciosde salud, que permitan invertir la pirámide poblacional, en donde la prevención para laenfermedad aún se encuentra rezagada tanto en economía como en estructura; losmexicanos deberán tener un conocimiento más amplio de la funcionalidad del sistemade salud, conociendo sus derechos para poder exigirlos. Y este responda con calidad asus necesidades y expectativas, para proteger a la población de los gastos médicosexcesivos y que permita la participación de la gente en las decisiones que afectan susalud, lo que hace posible que los usuarios cuenten con una mayor libertad para elegiral prestador de servicio.2. JustificaciónEl Instituto Nacional de Pediatría es una organización pública orientada a brindar elmejor servicio de atención y rehabilitación a la población infantil mexicana, cuenta conrecursos materiales, equipos de vanguardia, profesionales, técnicos y administrativoscomprometidos día a día con el bienestar de la salud del niño. Su misión incluyecomponentes de modelos de atención basados en evidencia científica y formación derecursos humanos de alta especialidad en pediatría.En los últimos años los cambios en el perfil epidemiológico de la población menor de 18años, los adelantos científicos y tecnológicos en el campo de la medicina pediátrica y eldesarrollo de nuevas políticas públicas de salud, hacen necesario que el institutoenfrente con nuevos instrumentos organizacionales como la calidad de los servicios y laseguridad de los pacientes, nuevos desafíos a futuro y realice los cambios requeridos através de la planeación estratégica.11

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍACreando las mejores oportunidades para que nuestros clientes externos (pacientes) ynuestros clientes internos (personal), se sientan satisfechos, dando garantía y seguridaden la calidad de atención.El INP requiere de modelos de calidad total, aplicados a sus procesos y estructura, quegaranticen supervivencia a corto y largo plazo, por lo que se requiere de líderes concapacidad, conocimiento suficiente que determinen la capacidad de resolver situacionesque pongan en riesgo el rumbo de la organización.Las áreas críticas son una pieza clave en la asistencia pediátrica, ante una elevadademanda social, cuyo valor se ve reflejado al responder a situaciones epidemiológicasactuales, donde el profesional de enfermería complementa la labor medica y alcanza a lavez la misma importancia que esta, su desempeño, es de gran complejidad al asumir lacalidad de atención como desafío. Implica incorporar en los contenidos del programa elavance de la ciencia y tecnología en salud, a su vez habilidades, destrezas, juicio críticoy principios éticos.El niño críticamente enfermo, debe ser el centro y motivación fundamental del quehacerasistencial, investigador y docente de las enfermeras que trabajan y desarrollan su laboren el INP. Para mejorar cotidianamente la participación de l@s profesionales deenfermería, surge la necesidad de realizar este programa donde se pretende que losprofesionales participen en el camino conducente a mejorar la calidad del cuidado quese ofrece a la población infantil ya que es este profesional el que tiene mayorpermanencia al lado del paciente.La institución ha participado en un proceso de evaluación y certificación, en conjunto conel personal médico y de enfermería. Sin embargo, la inadecuada planeación y difusióndel sistema de gestión de calidad, ha contribuido a un desinterés en el profesional deenfermería. Existen manuales y materiales que se dieron a conocer en su momento.En la subdirección de enfermería, el área de calidad y gestión del cuidado, ha llevado unseguimiento de evaluación de los indicadores de calidad y control de eventos adversos,a través de sus registros, ante los resultados obtenidos del 2008 a la fecha, se observóque la mayor incidencia es en errores de medicación por vía oral, en segundo lugar lasúlceras de presión y riesgos de caída. Por lo que se da un seguimiento de mejoracontinua.En el área crítica es muy importante, que el personal de enfermería, se vea involucradoe interesado, en el cumplimiento de los indicadores de calidad, enfocados a estándaresde certificación, es mediante una planeación clara, precisa y organizada, llevando unalineación, congruente y de seguimiento activo, que de a conocer los estándares que senecesitan, para brindar calidad y seguridad en los pacientes, durante su atención yestancia hospitalaria, de acuerdo a la normatividad establecida.Resaltando que su cumplimiento, reflejará calidad y seguridad, que beneficia unarecuperación encaminada a la salud del paciente crítico. Su evaluación nos permitirá una12

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍArecertificación, mediante el hacer diario, del cuidado que brinda enfermería, generandoimportancia y orgullo que tiene ser reconocidas, dentro de esta institución competitiva.3. Marco conceptualCiclo De Mejora Continua de la Calidad De Deming.Desde 1950 Deming empleó el Ciclo PHVA como introducción a todas y cada una de lascapacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas. Las NormasNTP-ISO 9000:2001 se basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua delSistema de Gestión de la Calidad. La gestión de mejora continua en una organizaciónrequiere de un liderazgo de la dirección así como un comité. Un sistema de gestióndocumentado con Asesoramiento externo.Según la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es: Actividad recurrente para aumentarla capacidad para cumplir los requisitos, siendo los requisitos la necesidad o expectativaestablecida, generalmente implícita u obligatoria. 7 Incluye un análisis y evaluación de lasituación existente. Basado en los objetivos para la mejora, con una implementación deposible solución. Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de laimplementación y formalización de los cambios. Los resultados se revisan para detectaroportunidades de mejora. La mejora es una actividad continua, y parte de la informaciónrecibida del propio sistema y de los clientes.Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA es un cicloque esta en pleno movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de los procesos.Está ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para losproductos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.El ciclo PHVA:Planificar: es involucrar a la gente correcta, recopilando datos disponibles, paracomprender las necesidades de los clientes, estudiar exhaustivamente el/los procesosinvolucrados, revalorar ¿es el proceso capaz de cumplir las necesidades? Es desarrollarel plan y entrenar al personal.Hacer: nos lleva a implementar la mejora y verificar las causas de los problemas, através de la recopilación de datos apropiados.Verificar: se deben analizar y desplegar los datos, considerar si se han alcanzado losresultados deseados, comprender y documentar las diferencias revisar los problemas yerrores, ver que se aprendió y que queda por resolver.Actuar: Incorporar la mejora al proceso, comunicar la mejora a todos los integrantes dela empresa e identificar nuevos proyectos/problemas.7 http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n1/pdf/mejora.pdf.13

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍACalidad: Es la totalidad de funciones, características (ausencia de deficiencias de unbien o servicio) o comportamientos de un bien producido o de un servicio prestado, queles hace capaces de satisfacer las necesidades de los consumidores. 8Calidad en los Servicios de Enfermería: Atención oportuna, personalizada,continua y eficiente que brinda el personal de enfermería de acuerdo a los estándaresdefinidos, para una práctica profesional competente y responsable, con el propósito delograr la satisfacción del usuario y del prestador de servicios.Indicador: Es una medida que permite observar el avance en el cumplimiento deobjetivos y metas que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejarlos cambios vinculados con una intervención o ayudar a evaluar los resultados de unorganismo de desarrollo. 9Indicador de Calidad: Los indicadores de salud son instrumentos de evaluación quedeterminan directa o indirectamente modificaciones dando así una idea del estado desituación de una condición. Si se está evaluando un programa para mejorar lascondiciones de salud de la población infantil, se puede determinar los cambiosobservados utilizando varios indicadores que revelen indirectamente esta modificación.Paciente Crítico: Es todo enfermo en riesgo de morir por afección aguda, orgánica,funcional o de ambos tipos, potencialmente recuperable de uno ovarios sistemas8 http://es.scribd.com/doc/19225918/Conceptos-de-Calidad-en-Salud9 http://www.losrioscomovamos.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=97&Itemid=20414

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAcorporales y que requiere vigilancia, asistencia continua y especializada mediantemétodos temporales que suplan las funciones alteradas. 10Área Crítica: Unidad Médica destinada a atender a todo paciente en edad pediátrica(>28 días a

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAObjetivo General del Plan Nacional de Desarrollo.Implantar un sistema integral de calidad en salud, que coordine, integre, apoye,promueva y difunda avances en materia de calidad situando la calidad como unaprioridad en la agenda permanente del Sistema Nacional de Salud.Objetivos Específicos del PND.Calidad técnica y seguridad del paciente.• Mejorar la calidad técnica y la seguridad del paciente en la atención a la saludmediante la mejora continua, la reducción de eventos adversos, la medicinabasada en la evidencia y la estandarización de cuidados de enfermería.Calidad percibida por los usuarios.• Considerar las expectativas y la voz de los ciudadanos desarrollando accionesdestinadas a mejorar la calidad con la que perciben los ciudadanos los serviciosde salud.Calidad en la gestión de los servicios de salud.• Conducir bajo la rectoría de la Secretaría de Salud transformaciones en la calidadde la gestión y organización de los servicios de salud, institucionalizando elcompromiso por la calidad.Consejo de Salubridad General.El Consejo de Salubridad General (CSG) es un órgano del Estado Mexicano que tienesu fundamento en el artículo 73 de la Constitución Política de los Estados UnidosMexicanos, se establece su dependencia directa del Presidente de la República,representa la segunda autoridad sanitaria del país. Su ámbito de acción abarca,organizaciones públicas y privadas, que constituyen al Sistema Nacional de Salud,incluyendo los tres órdenes de gobierno federal, estatal y municipal.El CSG emite disposiciones en materia de salubridad general de la República, que sonobligatorias en todo el país. Sus funciones definidas en su reglamento, es promover ydesarrollar las acciones necesarias para certificar la calidad de los establecimientos deatención médica, incluye competencia de los médicos y de las organizaciones quebrindan servicios de salud. 12Durante 1999, se integra la Comisión nacional de Certificación y se publican en el DiarioOficial de la Federación (DOF), el acuerdo por el que se establecen las bases para la12 www.csg.salud.gob.mx16

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAinstrumentación del programa nacional de Certificación de hospitales y los criterios parala certificación de hospitales.En 2001, se redefinieron los criterios de evaluación y el CSG se hizo cargo del procesode certificación; derivado de un análisis al desempeño del Programa Nacional deCertificación de Establecimientos de Atención Médica, y con base al Programa Nacionalde Salud 2007-2012, se propuso restructurar, fortalecer y actualizar el proceso decertificación para convertirlo en el estándar nacional de calidad en salud y sercompetitivo internacionalmente.En junio de 2008, el CSG publicó en el DOF, el Acuerdo para el desarrollo yfuncionamiento del Sistema Nacional de Certificación de Establecimientos de AtenciónMédica (SiNaCEAM); con la participación de la Joint Commission International (JCI) yrepresentantes de las instituciones públicas y privadas que brindan atención a la salud,se modificó la Cédula para auditar Hospitales integrando una nueva, con EstándaresInternacionales Homologados con la JCI, la cual responde a los requisitos en materia dela Seguridad de los Pacientes, Calidad de la Atención Médica, Seguridad Hospitalaria,Normatividad Vigente y Políticas Nacionales Prioritarias.La certificación que emite el CSG, reconoce a los establecimientos de atención médicaque cumplen los estándares necesarios para brindar servicios de atención médica conbuena calidad y seguridad para los pacientes.Los estándares y la metodología de evaluación basados en un modelo internacionalreconocido, fortalece el sistema de certificación de México y aumenta el nivel competitivode los hospitales certificados teniendo la opción de obtener la Acreditación simultánea.La Nueva Cédula de Certificación de Hospitales se caracteriza por: El diseño específico de la auditoría de acuerdo con los padecimientos que atiendecada hospital. Aplica el método de rastreadores para evaluar el cumplimiento de estándares (siguela atención brindada a un paciente durante su estancia y la operación de sistemascríticos para la atención), por lo que el proceso de evaluación es más sencillo ylógico. El nivel de cumplimiento de cada estándar se simplifica en: cumple, no cumple ocumple parcialmente. Se enfoca en sistemas y procesos críticos. Las prioridades son la calidad y seguridad en la atención. Se centra en el paciente como individuo y en su entorno.La cédula para certificar hospitales en su versión 2009, se integra por dos capítulos, elprimero referido a los estándares y metas internacionales y el segundo, a los estándaresnacionales y sistemas de información; se incluyen los requerimientos legales de Méxicoy las estrategias del Programa Nacional de Salud 2007-2012. Su distribución contienelos estándares centrados en el paciente y los estándares de gestión de establecimientosde atención médica; las metas internacionales están basadas en las “nueve solucionespara la seguridad del paciente” publicadas por la Organización Mundial de la Salud y los17

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAsistemas de información se refiere a los indicadores de procesos y resultados para darseguimiento y evaluar los procesos, programas y sistemas de atención médica y deservicios en general.El proceso de certificación, evalúa el cumplimiento de estándares de calidad y seguridaddel paciente en la estructura, procesos y resultados; la primera fase corresponde a lainscripción y autoevaluación de estándares de estructura, en la segunda se realiza laauditoría y en la tercera fase se emite el dictamen de certificación.La importancia de las actividades del CSG adquiere mayor relevancia cuando seengarza con el objetivo establecido por el Programa Nacional de Salud (PRONASA)2007-2012, el cual propone avanzar hacia la universalidad en el acceso a los serviciosmédicos de calidad de las instituciones públicas, con el fin de romper con el círculovicioso pobreza-enfermedad-pobreza que robustece la desigualdad de oportunidadespara el desarrollo cabal de los individuos.Programa 2007-2012 Sistema Integral de Calidad en Salud Sicalidad.El compromiso por la mejora continua en la prestación de servicios de salud tiene comoreferencia la estrategia integral: SICALIDAD, impulsa diversas acciones y programasdesde la perspectiva de la calidad percibida, la calidad técnica - seguridad del paciente yla institucionalización de la calidad.Su objetivo central es generar confianza por parte de los ciudadanos en lasorganizaciones de salud e impulsar la mejora de la calidad de la atención de la salud,garantizando la seguridad de los pacientes.Durante la 27ª Conferencia Sanitaria Panamericana llevada a cabo por la OrganizaciónPanamericana de la Salud (OPS) en octubre de 2007, se subrayó la importancia decontar con una política y estrategia regionales para garantizar la calidad de la atenciónsanitaria.La OPS recalcó la importancia de la calidad de la atención y la seguridad del pacientecomo una cualidad esencial para conseguir los objetivos nacionales en salud, la mejorade la salud de la población y el futuro sostenible del sistema de atención en salud.La OPS propone cinco líneas de acción:1. Posicionar la calidad de la atención sanitaria y la seguridad del paciente comoprioridad sectorial.2. Promover la participación ciudadana en temas de calidad.3. Generar información y evidencia en materia de calidad.4. Desarrollar, adaptar y apoyar la implantación de soluciones en calidad.5. Desarrollar una estrategia regional para el fortalecimiento de la calidad de la18

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAatención sanitaria y seguridad del paciente.En nuestro país, de acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 (PND), unode los objetivos centrales de la política pública en salud es brindar servicios de saludeficientes, con calidad y seguridad para el paciente. Derivado de ello, el PND establecela necesidad de desarrollar una estrategia dirigida a implantar un sistema integral ysectorial de calidad de la atención médica.El Programa de acción SICALIDAD forma parte del Programa Sectorial de Salud 2007-2012, es congruente con el Plan Nacional de Desarrollo del Presidente Calderón y tieneen consecuencia una vocación de rectoría para todo el Sistema Nacional de Salud. Conla coordinación de la Secretaría de Salud, los objetivos, proyectos e indicadores deSICALIDAD deben formar parte de los compromisos a favor de la calidad de lasorganizaciones y servicios que en nuestro país prestan atención y cuidado a la salud.Proyectos que Integran Sicalidad.La población objetivo de SICALIDAD son las unidades de atención primaria y hospitalesque desarrollen proyectos para la mejora de la calidad técnica y la calidad percibida dela Secretaría de Salud, los Servicios Estatales de Salud de las 31 Entidades Federativas,la Secretaría de Salud del Gobierno del Distrito Federal, la Comisión Coordinadora delos Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad y otras institucionesdel Sistema Nacional de Salud. 131. Calidad percibida por los usuariosEs la valoración que realizan los usuarios y sus familias respecto al trato, tiempo deespera, información, confidencialidad y confort; atendiendo a sus expectativas y valores.2. Calidad técnica y seguridad del paciente.“Es la calidad en la atención que se encarga de los aspectos relacionados con losservicios otorgados por los profesionales de la salud y la seguridad del paciente. Incluyela mejora continua de los servicios de salud, reducción de eventos adversos, medicinabasada en evidencia y estandarización de los cuidados de enfermería.”IndicasEl Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en Salud (INDICAS) es una herramienta,permite registrar y monitorear indicadores de calidad en las unidades médicas quepermitan su seguimiento y la comparabilidad entre las unidades de atención.Su objetivo general es disponer de una herramienta de carácter gerencial que permita elregistro y vigilancia de indicadores de calidad en las unidades médicas, así como, suseguimiento y comparabilidad.13 www.calidad.salud.gob.mx/doctos/calidad/pa_sicalidadpdf19

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍASus objetivos específicos son definir índices e indicadores de calidad técnica, calidadpercibida y calidad en gestión; así como el instrumento de medición que permita evaluarel avance de SICALIDAD.Contar con un sistema de información de fácil manejo que permita identificar cambios enel avance en la calidad de los servicios, favoreciendo la comparabilidad e incorporar alas instituciones del sector salud al Sistema Nacional de Indicadores de Calidad enSalud (INDICAS).Acciones Principales.1. Actualización de índices e indicadores adecuándose a actuales necesidades delSistema Integral de Calidad en Salud.2. Desarrollar un nuevo sistema, ágil y gráfico, que muestre avances o retrocesosen los indicadores evaluados, para la fácil identificación de la situación en la quese encuentra el indicador.3. Analizar los datos proporcionados por el sistema INDICAS para la generación deinformación relevante que apoye a la toma de decisiones para mejorar la calidad.4. Desarrollo de manuales y guías prácticas que permitan el buen uso de losinstrumentos de medición, sistema de registros y consulta.Diversos métodos dirigidos por diferentes áreas de la SS, provocan problemas deimplementación, ya que se requiere de tiempo oportuno para capacitar, introducir ydifundir la información precisa del sistema de evaluación. Es muy importante que elpersonal operativo que ha de participar, tenga un conocimiento que encamine un interés,con la finalidad de lograr los resultados esperados y en conjunto se logre un desarrollo ydesempeño de estrategias que lleve a dar una calidad y seguridad, en la atención alusuario.5. Marco ideológicoMisión y Visión del Programa de mejora continua de los cuidados en áreascríticas.Misión:Es la atención y cuidados enfermeros de calidad y con seguridad al pacientegravemente enfermo, con alto grado de capacidad, profesionalismo y sentidohumanitario, con un servicio confiable y oportuno, para recuperar en el mayor gradoposible el estado de salud y reducir al máximo su estado de gravedad.Visión:El paciente que se atiende en las áreas críticas del INP, al egresar se haya recuperado oestabilizado de sus padecimientos de fondo y regrese a las áreas de hospitalización en20

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAmejores condiciones de salud para continuar su atención. Que el personal de enfermeríatrabaje con alta calidad técnica e interpersonal, estando capacitadas para los cuidadosde alta especialidad en enfermería crítica, con una dinámica académica que les permitael aprendizaje continuo y el desarrollo de la investigación. Así mismo el INP eleve lavanguardia y mejora continua de sus procesos tendiendo a la automatización y lareducción de los eventos adversos.Valores• Servicio.• Respeto• Calidad.• Compromiso.• Responsabilidad• Tolerancia.• Trabajo En Equipo.6. Análisis estratégico.Los profesionales de enfermería que laboran en áreas críticas deben considerarconocimientos con principios éticos y morales, al proporcionar los cuidados a pacientesque se encuentran hospitalizados en estas unidades. Su papel es tan complejo querequiere del dominio de conocimientos teóricos, habilidades y destrezas en su prácticaprofesional.El personal debe estar capacitado para ofrecer cuidado integral al paciente que esta bajosu responsabilidad.A estas unidades ingresan pacientes pediátricos con diferentes diagnósticos que afectansus órganos y sistemas que le comprometen la vida; por lo que la mayoría de las vecesrequieren de un soporte de ventilación mecánico y otros equipos de avanzadatecnología, así mismo el paciente amerita procedimientos invasivos y cuidadosintensivos por lo que se requiere de una valoración constante por el equipo médico y deenfermería.El profesional de enfermería realiza acciones y valoraciones independientes basadas enconocimientos y aplicaciones de indicadores de calidad. Donde surgen la problemáticaconsistente en el gran número de actividades administrativas y de mensajería que nocorresponden a la función básica de los cuidados y de la garantía de la calidad yseguridad del paciente.Planteamiento del problema:Las áreas críticas experimentan cambio científicos tecnológicos, en forma dinámica. Elniño que se encuentra hospitalizado es motivo de un quehacer asistencial, investigador ydocente de los profesionales de enfermería que trabajan desarrollando esta labor. Por lotanto, el profesional que se dedica al cuidado enfermero debe ofrecer calidad en el21

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAcuidado de los mismos.Sin embargo la dificultad en el apego a los estándares de calidad e indicadores nos dacomo resultado una serie de problemas que afectan el tratamiento de estos pacientesteniendo como resultado eventos adversos, ocasionados por sobre carga laboral,subsecuente a un problema latente de ausentismo por parte del profesional deenfermería durante la ejecución de la labor.Entre los problemas mas frecuentes aparecen las úlceras por presión que se hanconvertido en un alto índice de daño a la piel del paciente pediátrico ingresado a estasunidades, el mobiliario con el que actualmente se cuenta (camillas /cunas), mantiene yauna disfunción, secundarias al manejo diario, siendo una situación que arriesga laseguridad del paciente crítico, existe un desabasto importante de insumos, ademáslimitado y de baja calidad entre otros. Ante esta situación la atención y cuidado decalidad al que tiene el compromiso, el personal de enfermería, se observa afectado.Si no se cuenta con un sistema de indicadores homologados y definidos, que seanaceptados e identificados por los profesionales, entonces los resultados de la atención yla satisfacción del paciente tienen dificultades para ser medidos e identificados.Involucrados• Pacientes pediátricos de 0 a 18 años y familia• Profesionales de enfermería• Personal docente• Supervisoras• Personal profesional• Personal no profesional• Dirección médica.Mapa políticoNos orienta a identificar a los actores claves y su grado de influencia positiva o negativaen el proceso de toma de decisiones con respecto a la respuesta. Conocer bien a losactores involucrados es fundamental para desarrollar nuestro proyecto con éxito, nodebemos olvidar que son las personas quienes toman las decisiones y efectúan lasacciones necesarias para dar solución al problema que hemos identificado.Debemos tener en cuenta que este Mapa político representa el aspecto público de losactores involucrados. Sabemos que las decisiones que toman los individuos obedecentambién, en mayor parte, a sus intereses y motivaciones personales. Una buenaestrategia de incidencia debe considerar al actor en tanto persona individual, con unaforma particular de contextualizar los problemas, suposiciones especiales sobre la vidaen general y un sistema de valores propio. Por eso, debemos tener presente la22

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAdimensión “humana” de los actores y no sólo su discurso público.Mapa PolíticoALTOOPOSICIÓN CENTRO APOYOPersonal de Dirección general SECRETARIA DEEnfermeríaSALUD DIRECCION MEDICAMEDIO Enfermería en MedicinaCrítica Área de enfermería deGestión del Cuidado. Subdirección de enfermería. Subdirección deMedicina Crítica Dirección de planeaciónBAJO Gerentes de calidad. AuditoresAnálisis estratégico FODA:Este análisis, fue imprescindible antes de tomar cualquier decisión, nos ayudo aplantear acciones para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestraorganización contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades yfortalezas. Este método nos ayudó a encontrar factores estratégicos críticos para serutilizados y apoyar a los cambios organizacionales consolidando las fortalezas yminimizando las debilidades.El autoanálisis es definir claramente las reglas del juego para que individuos yorganizaciones puedan trabajar juntas en la solución propuesta. Debemos ser capacesde reconocer nuestras falencias y la manera de trabajar en ellas, pero también nuestrasfortalezas, para potenciarlas en relación al proyecto que nos hemos planteado. Elejercicio de autoanálisis incluye también la identificación de posibles soluciones frente alas debilidades identificadas.23

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAANÁLISIS ESTRATÉGICO F O D ADIAGNOSTICO INTERNO.FORTALEZAS• E: Plantilla completa de enfermería.• E: Personal profesional y especializado.• E: Manual de procedimientos operativos einstrucciones de trabajo completos.• E: Sistema de Gestión de calidad• P: Comunicación efectiva en enlace deturno.• P: Control de infecciones nosocomiales.• P: Cuidado integral al paciente.• R: Actitudes y comportamientos positivos,por el profesional de enfermería hacia elpaciente y familia.E: estructura.P: proceso.R: resultado.DEBILIDADES.• E: Insumos materiales de baja calidad.• E: Dotación de ropa, limitada y escasa.(sujetadores).• P: Ausentismo e impuntualidad laboral mayoral 15%.• P: Camilleros insuficientes en el segundo ytercer turno.• P: Funcionamiento inadecuado, en equipoelectro médico.• P: Deficiencia de insumos de trabajo.• P: Uso de medicamentos de baja calidad yefectividad.• R: Ausencia de modelo de atención deenfermería.• R: Desinterés en el seguimiento de manuales,bajo compromiso en registro de actividades.• R: Temor ante el reporte de eventosadversos.• R: Stress e insatisfacción laboral.• R: Desgaste por falta de coordinación conautoridades del área médica.DIAGNOSTICO EXTERNOOPORTUNIDADESAMENAZAS• E: Servicio de fármaco vigilancia. E: Abuso de prestaciones sindicales.• E: Existe programa de medición de E: Áreas físicas de trabajo limitadas.indicadores. E: Servicio de electro medicina, exclusivo en• Registros electrónicos.primer turno.• P: Clínica de estomas y catéteres. E: Deficiencia en planeación y organización,• P: Existe programa de productividad.oportuna y continua en abastecimiento de• P: Programa de evaluación del personal.medicamentos e insumos. (almacén, farmacia• R: Pago de riesgos profesionales y y servicio de adquisiciones.)vacaciones extraordinarias. P: Material de consumo y productos• R: Existen programas de calidad.farmacéuticos de baja calidad.• R: Estímulo de puntualidad y asistencia. P: Salida del personal de enfermería de áreas(empleado del mes).críticas a otras áreas hospitalarias.P: Suplencia de personal ausente, porpersonal no especializado.P: Personal de limpieza, no capacitado.R: Sobrecarga laboral, por ausentismo.R: Tendencia a aumentos en gastos de salud.24

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAÁrbol de problemasEl Árbol de Problemas es una herramienta metodológica útil para sintetizar y visualizarlos resultados de un análisis en profundidad de una situación actual cualquiera enrelación al problema.La etapa del Árbol de Problemas permite diagnosticar con precisión una determinadasituación, según el grado de percepción y conocimiento del tema que cada uno posea, aobjeto de conocer el marco general de aspectos negativos que condicionan la realidadestudiada.Para la realización del árbol de problemas se organizaron los riesgos derivados delFODA como las causas principales relacionados con el problema. Con el objeto deconocer el marco general de aspectos negativos que coincidan con la realidadestudiada.Árbol de objetivosSurge de la síntesis del diagnóstico y de la adopción de alguna estrategia definida paraenfrentar el problema. Establece condiciones que deben cumplirse para lograr elresultado propuesto. La situación que será alcanzada mediante la solución del problemapuede ser expresada por la manifestación contraria: si el problema es una carencia, lasolución será suficiencia.El Árbol de Soluciones se construye desarrollando cuatro pasos:1. Identificando las principales situaciones o modo de superar el problema central delÁrbol del Problema.2. Identificando y anotando todos los fines o resultados que se esperan lograr con lasolución del problema.3. Identificando y anotando todos los medios requeridos para alcanzar la soluciónprevista.4. Elaborando un esquema que muestre las relaciones entre los medios y fines en formade Árbol de Soluciones, diferenciando los niveles del mismo. Así, en el troncoubicaremos las soluciones, en las raíces el medio requerido y en las ramas, los fines oresultados esperados.25

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAÁrbol de problemas.COMPLICACIONES EN EL ESTADO DE SALUD DEL PACIENTE EN ESTADO CRÍTICO Y/OEVENTO ADVERSO POR UNA FALTA DE COORDINACIÓN EN LOS ESTÁNDARES DECALIDAD DEL SERVICIODesarrollo deltalento humanolimitado.Costo elevadopara lainstitución.Disminución enla calidad deatención en lasáreas critica.Retraso en elcuidado yrecuperacióndel paciente.Insatisfacciónde Usuariosinternos yexternos.Déficit decompromiso yresponsabilidadlaboral.Déficit en laadministraciónde los recursosmateriales.Clima laboralinsatisfactorio.Cuidadosenfermeríarutinarios.deValoraciónineficaz de losindicadores decalidad.DIVERSIDAD DE MODELOS DE CALIDAD RESPECTOAL USO DE INDICADORES DE CUIDADOSDesconocimiento de lasdiferencias operativasdel contenido de losindicadores de calidad.Abastecimientoinoportuno deinsumos y equipobiomédico,mobiliario obsoleto(versus calidad)Sobrecarga yestrés laboralque limita laatención decalidad.Bajo compromiso, yresistencia al cambio.Apatía en capacitacióncontinúa del personalde enfermería.Conflictos y mala calidaden la atención y dificultadpara la Mejora Continúa.Implementación,deficientedelseguimiento del SGC.Logísticainstitucionaldeficiente en elAbasto deinsumos parala atención.Salidas no programadade personal de AC aotras áreas yasignación de personalsin el perfil adecuado enlas AC.Faltamotivaciónreconocimientolaboral.deyDeficientes decisionesen las áreasoperativas.Mala planeaciónInstitucional del SGC.Baja coordinaciónpara la gestión deinsumos (Material decuración,medicamentos,equipo).Alto índice deausentismoprogramado y noprogramado.Relajamiento de lalínea de mandopor falta deorganización.Falta de informaciónde los resultados de laevaluación de losindicadores de calidadal personal operativo.26

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAÁrbol de objetivosMEJORAR Y/O RECUPERAR EL ESTADO DE SALUD DEL PACIENTE ENESTADO CRÍTICO, Y/O AUSENCIA DE EVENTO ADVERSO CON ESTÁNDARESDE CALIDAD EFECTIVOSTalentohumanoDesarrolladocon un índicede satisfaccióndenecesidades.Disminuir laspérdidas yoptimizar losrecursos.Atención decalidad en lasáreas criticascalificadas.Recuperación dela salud delpaciente con ladiferencia en el %de autonomía.Aumentar lasatisfacción deUsuarios internos yexternos.Motivar elcompromiso yresponsabilidadOptimizaradecuadamentela administraciónde los recursosmateriales.Clima laboralsatisfactorio.Cuidados deenfermeríaestandarizados.Valoraciónadecuada de laatención decalidad. a travésdelosindicadores.MODELOS DE CALIDAD RESPECTO AL USO DEINDICADORES DE CUIDADOS HOMOLOGADOSEN EL INPCapacitaciónoportuna delpersonal operativo yde nuevo ingreso,de los indicadoresde calidad.Abastecimientooportuno de insumosy equipo biomédico,mobiliario obsoleto(versus calidad)Evitar la Sobrecargay estrés laboral paraproporcionar atenciónde calidad.Capacitacióncontinúa delpersonal deenfermería.Resolución de Conflictospara la Mejora Continúa enla atención de calidad..Implementación,eficiente delseguimiento delSGC.Logística institucionaleficiente en el Abastode insumos para laatención.Coordinación delpersonal de áreascríticas con las áreashospitalarias.Motivación yreconocimientolaboral.Unificar criterios para latoma de decisiones en lasáreas operativas.PlaneaciónInstitucionaloportuna del SGC.Coordinación adecuadapara la gestión deinsumos (Material decuración, medicamente,equipo)Disminuir el índice deausentismo programado yno programado.Reforzar laorganización ylíneas de mando.Difusión de losresultados de laevaluación de losindicadores de calidad alpersonal operativo.27

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍA7. Diseño organizacional.PEPSU.Es una herramienta útil para definir el inicio y el fin del proceso, al facilitar laidentificación de sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas, y usuarios.Es una imagen sencilla de cómo opera el proceso de relación con sus proveedoresdonde (P); proveedores, (E); entradas, (P); proceso, (S) salidas, (U), usuarios definidosmás adelante.Proveedores: Son las entidades o personas que proporcionan las entradas comomateriales, información y otros.Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar losprocesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar quelas entradas los satisfacen. Pueden existir una o varias entradas para un mismoproceso.Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o queinteractúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultadosSalidas: Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden serbienes o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos según lasnecesidades de los usuarios, los estándares definidos por la institución, normatividadvigente, etc., y se debe verificar que las salidas los satisfacen. Hay procesos que tienenuna salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada avarios usuarios.Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario, puedeser interno o externo a la organización.En el modelo PEPSU del programa de mejora continúa de la calidad del cuidado deenfermería de las áreas críticas de pediatría, se definen los pasos a seguir para lograr elobjetivo final del programa planteado en el siguiente esquema.28

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAPEPSUPROVEEDORES ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIOSComité de gestión delcuidado.Departamento dediseño y calidad.Subdirección deenfermería.Área de enseñanzade enfermería.Grupo de trabajo.Administración.Curso degestión decalidad.Diagnósticosituacional.Formar ungrupo detrabajo.Experto eneducación deenfermería.Indicadores.Recursosfinancieros.InformeInstruccionesGESTIÓNDocumentoimpresoManual deprocedimientosCronogramade actividades.Manual degestión de lacalidad enenfermería.Sistema deinformación.Sistema deevaluación.Personal deenfermería.Subdirección deenfermería.Supervisoras deenfermería.Jefes deservicio.Encargadas deservicio.Subdirección deenfermería.Subdirecciónmedica.Área de enseñanza deenfermería.Expediente clínico.Comité de gestión delcuidado.Profesoresexpertos.Contenidos.Guías depráctica clínicade enfermeríaCursos ycampañasPersonalcapacitado ycertificado.Sistema deinformación.Servicios delhospitalPersonal deenfermería ytomadores dedecisiones.Subdirección deenfermería.Reconocimiento.OPERACIONControl de losestándares decalidad.Supervisoras deenfermería.Información.Evaluación deindicadores.Personal deenfermería.Encuesta deproveedoresM.C delexpclínico29

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAOrganigrama del sistema de gestión de calidadUn organigrama es la representación de la estructura de una empresa u organización.Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que lasdirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigoren la organización.El organigrama desempeña un papel informativo. En él se obtiene todos los elementosde autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos. En elorganigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es laestructura total de la empresa.Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos: tiene que serfácil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener únicamente los elementosindispensables.En la organización del programa de mejora continua de la calidad del cuidado deenfermería en áreas críticas de pediatría se consideró el organigrama Circular donde laautoridad máxima está en el centro, considerando al comité de calidad en la partecentral, por lo tanto alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se nombranal área de gestión del cuidado y calidad así como las responsables del proyecto,subdirecciones médicas, subdirección de enfermería, en la parte externa está integradapor el personal táctico y operativo.30

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAORGANIGRAMA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DECALIDAD.Comité de calidad.31

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAFunciogramaActo de combinar ideas, procesos, materiales y recursos con las personas que produceno venden bienes y servicios.Formado por 3 niveles:1. ESTRATÉGICO. Corresponde a la cúspide de la pirámide organizacional, a la cual leincumbe, aunque no en términos exclusivos, pero si en lo fundamental, elestablecimiento y manejo de las estrategias de la organización y la filosofía de gestión.2. TÁCTICO. Le corresponde en términos fundamentales desagregar, por área funcional,los principios que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en formaconcreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse de manera inmediata encada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio.3. OPERATIVO. Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria que alrealizarlas, permitirá el cumplimiento de las acciones tácticas que acercan al logro delos objetivos estratégicos.Estando a cargo de ellos el presidente del comité, la subdirección de enfermería, lasresponsables del proyecto, el área de gestión del cuidado y calidad, las subdireccionesmedicas, la dirección de planeación, supervisoras de enfermería, profesionales deenfermería , lideres operativas del proyecto. Desempañando cada una de ellas unafunción que van desde la políticas, ideas y vertientes estratégicas.Tomando en cuenta la parte fundamental de movilizar recursos financieros materiales, yhumanos para la implantación de actividades de cuidado al paciente, es importante elapoyo en la planeación y evaluación de los sistemas de mejora continua y vinculacióncon las áreas en torno a procesos de certificación.Capacitar al personal y asesorar en el cumplimiento y gestión de recursos son de vitalimportancia para lograr el objetivo del programa que es unificar criterios para laelaboración del plan de mejora continua y seguridad del paciente, contribuyendo en elcompromiso institucional, evitando duplicidad de funciones con trabajo y participación detodo el personal.32

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAFunciogramaActo de combinar ideas, procesos, materiales y recursos con las personas que produceno venden bienes y servicio.OBJETIVO: Unificar criterios para la elaboración del Plan de Mejora Continua yseguridad del paciente, contribuyendo hacia el compromiso institucional en elmejoramiento continuo de la calidad del programa que ha sido acreditado, evitandoduplicidad de funciones con trabajo y participación de todos.NIVEL CARGO FUNCIÓN GENÉRICAPresidente Comité. Políticas, ideas y vertientes estratégicas.EstratégicoSubdirectora deEnfermería.Responsables deproyecto.Apoyo administrativo y monitoria del proceso y del impacto.Generación de la teoría del cambio y la matriz de indicadorescon enfoque a resultados.TácticosOperativoGestión del cuidado ycalidad.Subdirecciones médicasy de Sadytra.Dirección de planeacióny Direcciónadministrativa.Supervisoras.Profesionales deenfermeríaLíderes operativas delproyecto.Movilizar recursos financieros y materiales para laimplantación de actividades de cuidados al paciente, gestiónde infraestructura e implantación de acciones para las metasinternacionales.Disponer de las acciones pertinentes para alinear a losequipos de salud en torno a la calidad de la atención yseguridad del paciente.Apoyo en la planeación y evaluación de los sistemas demejora continua. Vinculación de las áreas en torno aprocesos de certificación. Movilización de gestión para laconsecución de recursos.Disponer y diseñar de un sistema de información para la tomade decisiones en los aspectos de calidad de la atención yseguridad del paciente.Capacitar al personal y asesorar en el cumplimiento y gestiónde recursos.Operar sus acciones en forma normal pero con enfoque a lacalidad y seguridad de la atención para mejorar los resultadosde autonomía y recuperación del paciente.Interactuar con proyectos de mejora del clima organizacional,modelo de atención y específicos por servicio para implantarel modelo de cuidados orientado a la calidad.33

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAFlujogramaEl diagrama de flujo es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Estos diagramasutilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos del algoritmo, yrepresentan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y defin de proceso. Este medio nos permite conocer los pasos que debe seguir el usuarioexterno para ser beneficiario de los bienes o servicios que se producen, descubrir fallas,ineficiencias o malas interpretaciones.Para su elaboración de debe identificar el área responsable del procedimiento, sucódigo, denominación, y las unidades que intervienen en su desarrollo, anotar en elencabezado el nombre completo del diagrama. En una tabla de tres columnas sedescribirá el proceso, en la primera columna se describirá la estructura, en la segundacolumna el proceso; para la tercera columna se describirá el resultado.Es importante recalcar que en el flujo grama de este programa estratégico de mejoracontinua de la calidad del cuidado de enfermería en áreas críticas de pediatría. Da iniciocon el conocimiento del SGC, considerando la importancia de capacitación de losindicadores de calidad; preparando el sistema de información. Aplicando los preceptosde calidad a los cuidados, redefine los estándares de calidad en las áreas críticas. Loque llevará a fortalecer al personal de enfermería en el conocimiento y cumplimiento delSGC en la atención y cuidado del paciente pediátrico de las áreas críticas.34

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAFLUJOGRAMAOBJETIVO: Fortalecer al personal de enfermería en el conocimiento y cumplimiento del SGC en la atención y cuidadodel paciente pediátrico de las aéreas criticas.USUARIO DEL SISTEMA: enfermería operativa.ENTRADA PROCESO RESULTADO.INICIO.1Conoce el SGC.5Aplica los preceptosde calidad a loscuidados.Manual. DeprocedimientosFormato.10Es evaluada por lasupervisora denfermería.2Se capacita sobreindicadores decalidad.Certificado.3Realizaadecuaciones a suservicioManual deprocedimientos.Minuta.6Participa en lasactividades de calidad.7Registra los cuidadoscon enfoque a la calidad.Expediente electrónicoMedsys.8Minuta.1211Participa en lasactividades de mejoracontinua.Redefine losestándares de calidaden áreas críticas.Guías prácticasinstrucciones de trabajo4Prepara el sistema deinformación.Instrucciones s detrabajo.Verifica informe sobre losindicadores.Expediente electrónicoMedsys.Encuesta de salida.913Realiza en colaboración concalidad la identificación de lasatisfacción del paciente.Cedula de satisfacción delpaciente o cuidador primario.Monitorea los indicadores decalidad.Expediente electrónico.Fin35

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍA8. Matriz del marco lógico.Matriz de indicadores y resultados MIR.Este instrumento concentro en forma resumida, el diseño, organización, ejecución,seguimiento, y evaluación del programa; Establece con claridad los objetivos, incorporalos indicadores que miden los objetivos y resultados esperados, identifica los mediospara obtener y verificar la información de indicadores, describe bienes y servicios queentrega el programa a la sociedad para cumplir su objetivoLa (MIR) es una importante herramienta de los Programas Sociales que les permiteregistrar y presentar su información sustantiva de manera sencilla y clara. De esta forma,los beneficiarios de los Programas Sociales, y el público en general, pueden consultar laestructura esencial del programa o programas que sean de su interés, comprender demanera sencilla su lógica causal, así como identificar los elementos relacionados con elcumplimiento del objetivo de los Programas.36

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAMatriz de indicadores de resultados.NIVELFin (impacto)Resumen Narrativo-Mejorar el estado desalud del paciente enestado crítico y ausenciade evento adverso conestándares de calidadefectivos.Resultado 1 -Talento humanodesarrollado.Indicadores deDesempeño-Registros electrónicosde enfermeríaorientados a la calidadcon una calificaciónmayor del 80% en lamuestra.-Certificación encompetencias laboralesorientadas a la calidad.4 áreas de desempeño.Resultado 2 -Pérdidas disminuidas. -Solicitud de materialesversus utilización demateriales: muestreoestratificado de áreassobre el ECE.Resultado 3 -Atención de calidad en -Evaluación deáreas críticas calificado. estándares de calidaden: Del paciente, de lagestión y metasinternacionales.Resultado 4 -Mejora de la autonomía. -Muestreo de hoja deenfermería ex ante paraverificar la diferenciaporcentual porservicios.Resultado 5 -Satisfacción del usuario. -Encuesta de salida apacientes y calificacióncon escala de 0 a 100validada y diseñada porenfermería.Medios deVerificaciónSupuestos yfactores externos(Riesgos)-Reportes de jefes -Estandarizar losde servicio, indicadores.supervisoras y Uso del ECE.concentrado Capacitación delinstitucional de personal.evaluación delECE.-Evaluación anual -Diseñar con unorganismo externola certificaciónorientada acompetencias.-Muestreo-Capacitación delestratificado y personal supervisoraleatorizado por para rastreo deservicios.expedienteelectrónico.ECE.ECE. -Capacitación delpersonal supervisorpara rastreo deexpedienteelectrónico.Propósito(resultados)-Homologar losindicadores de calidad,con un grupo de estilo.-estructura del sistemaautomatizado deinformación.-difusión y capacitaciónde los indicadores decalidad.-manual de indicadores.-uso en %.-utilización, veces deuso.-80% de personal.-capacitación cada 6meses.-documento deindicadores.-diseño de unaestrategiaeducativa.-Diseñar la hoja deenfermería.Ubicar en el ECE.-cursos de uso deECE.-supervisión en eluso del ECE.-Formar grupo dediscusión.-Validar losindicadores.-incluir la hoja elECE.-accesibilidad en elECE.-existan materialesdisponibles.Asistencia a lacapacitación.37

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍANIVELComponentes(productos yservicios)Resumen Narrativo-Estándares de atenciónal paciente.-estándares de gestiónde recursos-metas operativasinternacionales.Indicadores deDesempeño-indicador por elementomedible.-indicador de recursos.Medios deVerificación-supervisióndirecta.-rastreo delexpediente clínico.Supuestos yfactores externos(Riesgos)-homologación deindicadores.Actividades- Reuniones semanalescon las integrantes delpersonal de enfermería.- Implementar unprograma de difusión delSGC.- Difusión de losresultados de laevaluación de losindicadores.-Indicador de resultadosen % del conocimientode la difusión del SGC.-Reporte por escritode los resultadosde la reuniónsemanal.-Validación de losresultados de lasreunionessemanales.Estrategias y actividades.Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempoque se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.Una actividad es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas deun programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertosprocesos o tareas mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos,y financieros asignados a la actividad con un costo determinado, y que queda a cargo deuna entidad administrativa.En esta tabla se dan a conocer las estrategias y actividades así como los objetivos quese llevaran a cabo para el logro de los objetivos del programa estratégico de mejoracontinúa de la calidad en área críticas de pediatría.38

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍAEstrategias y actividadesEstrategias Actividades ObjetivoElaborar perfil ocupacional delpersonal operativo por competenciasy un plan de necesidades.calidad.Crear un sistema de trabajo para eldesarrollo del talento humano.Implementación de un plan deequipamiento e insumos médicos.Optimizar la administración derecursos materiales.Fortalecer los procesos deatención.Implementar programa que mejorela satisfacción laboral.Mejorar la cultura organizacional dela institución.Implementación adecuada delSGC.Implementar programa preventivo ysustitutivo de los equipos.Fortalecer los procesos deadquisición.Adquisición de equipos biomédicosde punta.Estandarizar el proceso de atención.Implementar comité de mejoracontinua de la calidad y fortalecer elcomité de auditoria.Plan de unificación de criterios parala valoración de la calidad.Elaboración y/o actualización,aprobación y difusión de manuales.Difusión de resultados de losindicadores de calidad al personaloperativo.Desarrollo del programa deestímulos y recompensas parafomentar el compromiso y laexcelencia del trabajo en equipo.Realizar talleres de desarrollo deinteligencia emocional, manejo deestrés y de conflictos.Realizar plan maestro para evaluar ymodificar la cultura organizacional.Mejorar la comunicación interna.Participación activa en equipo degestión en las reuniones mensuales,trimestrales.Mejorar las competenciasgerenciales en manejo de recursoshumanos.Capacitación del personal deenfermería por turno y por servicios.Evaluación y medición deresultados.Innovar sistemas de trabajoincorporando opinión del prestadorde servicios y del usuario.Integrar equipo de mejora continua.Analizar la información paradeterminar el nivel de calidad deacuerdo a los estándaresestablecidos.Informar y difundir los resultados alpersonal operativo y al usuario.Contar con personal para unárea critica certificado enDisminuir costos de laoperación del INP.Mejorar la calidad en laprestación de servicios.Disminuir eventos adversos.Garantizar un clima laboralóptimo para el desarrollo.humano y satisfacción delpersonal.Unificar el modelo deatención en torno aindicadores de calidad.Lograr la homologación delos indicadores bajo el SGC.39

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍACronograma de actividadesCrear un sistema de trabajo para eldesarrollo del talento humano.1Lograr la implementación yrenovación del equipamiento einsumos médicos.2Optimizar adecuadamente laadministración de recursosmateriales.Fortalecer los procesos deatención.3Implementar programa que mejorela satisfacción laboral4Mejorar la cultura organizacional dela institución5Implementación adecuada del SGC.6Estrategias Actividades Duración ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV Responsable1.1 Elaborar un perfil ocupacional del personal operativobasados en competencias.1.2 Elaborar plan de necesidades del personal acordecon el perfil ocupacional.2.12.2Implementar programa preventivo y sustitutivo de losequipos.PeriódicoPeriódicoPeriódicoFortalecer los procesos de adquisición. 2 mesestácticoRecursoshumanos.AdquisicionesResp. operativoJefe de área derecursos humanos.2.3 Adquisición de equipos biomédicos de punta. 2 meses3.1Estandarizar y rediseñar el proceso de atención. 7 meses3.2 Implementar comité de mejora continua de la calidady fortalecer el comité de auditoria.3.3 Plan de unificación de criterios para la valoración dela calidad.3.4 Elaboración y/o actualización, aprobación y difusiónde manuales.3.5 Difusión de resultados de los indicadores de calidadal personal operativo.4.1 Desarrollo del programa de estímulos yrecompensas para fomentar el compromiso y laexcelencia del trabajo en equipo.4.2 Realizar talleres de desarrollo de inteligenciaemocional, manejo de estrés y de conflictos5.1 Realizar plan maestro para evaluar y modificar lacultura organizacional5.25.3Subdirección deenf. supervisoras.8 meses Jefes de servicio.8 meses9 meses10 mesesGestion de lacalidad3 meses subdireccion dePeriódico enseñanza.4 mesesMejorar la comunicación interna. continuoParticipación activa en equipo de gestión en lareuniones mensuales, trimestrales5.5 Mejorar las competencias gerenciales en manejo derecursos humanos.6.1 Capacitación del personal de enfermería por turno ypor servicios.6.2continuo9 mesesPeriódicoEvaluación y medición de resultados. Periódico6.3 Innovar sistemas de trabajo incorporando opinión delprestador de servicios y del usuario.Periódico6.4 Integrar equipo de mejora continua. 2 meses6.5 Analizar la información para determinar el nivel decalidad de acuerdo a los estándares establecidos.6.6 Informar y difundir los resultados al personaloperativo y al usuario.Periódicocontinuoenf.Sub direccionde enf.Supervisión enfGestion de lacalidadSubdireccion deenf.Gestion decalidad.Supervisoras deenfermería.Jefes de servicio yencargadas deservicio.Gerentes de calidad ysupervisoras deenfermería.Gerentes de calidad.40

INSTITUTO NACIONAL DE PEDIATRÍAMEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN ENFERMERÍA9. Bibliografía1. Instituto Nacional de Pediatría, 1ª edición, 2000.2. Historia de la Enfermería Contemporánea. Mc Graw Hill 2008.3. http://www.enfermeraspabellonyesterilizacion.cl/calidad/Historia.4. http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/joseph_m_juran_.htm.5. http://www.itaes.org.ar/biblioteca/FlexnerCodman.pdf.6. http://www.salud.gob.mx/unidades/dgcs/sala_noticias/campanas/2001-01-25/cruzada-nacional.htmpdf.7. http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n1/pdf/mejora.pdf.8. http://es.scribd.com/doc/19225918/Conceptos-de-Calidad-en-Salud.9. http://www.losrioscomovamos.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=97&Itemid=204.10. http://es.scribd.com/doc/60402177/Procedimientos-y-Monitoreo-Invasivo-en-El-Paciente-en-Estado-Critico.11. www.calidad.salud.gob.mx/doctos/calidad/pa_sicalidadpdf.11. www.csg.salud.gob.mx.12. www.calidad.salud.gob.mx/doctos/calidad/pa_sicalidadpdf.13. www.calidad.salud.gob.mx/doctos/calidad/pa_sicalidadpdf.41