El personal directivo.indd - cemical

3. En tercer lugar, el directivo público ha de tener competencias propias o delegadas.Sobre todo ha de disponer de unos márgenes razonables de autonomía degestión en materias tales como la organización, recursos humanos y gestión presupuestaria.Sin esa autonomía de gestión es muy difícil hablar de dirección públicaprofesional, pues si las decisiones sobre organización, personal y presupuestosestán centralizadas, el margen de maniobra del que dispondrá un directivo públicoserá francamente reducido.4. En cuarto lugar, el modelo de dirección pública profesional se asienta sobrela existencia de un marco de responsabilidad directiva o gerencial. En efecto, ladirección pública profesional no es sino una pieza más en el engranaje de un sistemade gestión que se fundamenta en un proceso de racionalización que arrancade la definición precisa de los objetivos de la organización y de la articulaciónde un contrato de gestión (acuerdo de gestión o contrato programa) en el que seexpondrán esos objetivos, se determinarán los recursos personales, materiales yfinancieros que se le asignan, y se establecerán los indicadores en virtud de loscuales esa gestión será evaluada. Se trata, sin duda, de la pieza maestra del modelo,pero que está directamente imbricada con la autonomía de gestión derivadade las competencias propias o delegadas de que debe disponer todo directivo público.Es, asimismo, la cuestión más compleja de articular técnicamente, y de subuen diseño y ejecución depende la coherencia final del modelo.5. En quinto lugar, y complementario del anterior, el modelo requiere un sistemade incentivos o, con palabras más gráficas, un sistema de «premios y castigos».Los incentivos pueden ser de muchos tipos, pero habitualmente son los decarácter retributivo los más generalizados (aunque se podría motivar al personalcon otro tipo de incentivos no retributivos). Si se superan los objetivos no cabe dudaque el directivo ha de ser gratificado económicamente, y si no se alcanzan, ha dever mermados sus ingresos. En consecuencia, las retribuciones variables son unode los elementos nucleares del modelo. No obstante, tampoco hay que magnificareste elemento. Como pone de relieve un reciente estudio de la OCDE sobre elSenior Civil Service, en diferentes países las retribuciones variables de los directivospúblicos se mueven por lo común en una horquilla que oscila desde el 5 al 15por ciento de las retribuciones totales. 56. Finalmente, en sexto lugar, el elemento de cierre del modelo. Me refiero a latrascendental cuestión del «cese» del directivo público. En el modelo profesionalde dirección pública el cese sólo puede obedecer al transcurso del período para elque el directivo fue contratado o a razones derivadas de unos resultados insuficientesen la gestión. No cabe el cese discrecional «por pérdida de confianza», pues5. La OCDE publicó en 2003 un importante documento titulado Managing Senior Management. Senior Civil Service Reform in OECDmember countries. En el año 2008 ha elaborado otro documento que lleva por título The Senior Civil Service in National governmentsof OECD countries. Y es también de notable interés en estos temas el documento elaborado por a. MatheSon, B. WeBer, n. Manngingy e. arnaud, titulado (en su versión francesa) Étude sur la participation politique aux décisions relatives à la nomination des hautsfonctionnaires et sur la délimitation des responsabilités entre ministres et hauts fonctionnaires. OCDE, 2007.19