El personal directivo.indd - cemical

ciones públicas que incorporan ese tipo de personal. Salvo en casos de serviciosfinalistas (y aun así con muchas cautelas) o en ámbitos muy específicos (serviciosfinancieros), los supuestos de trasvase de directivos del sector privado al sector públicose suelen saldar con fracasos rotundos en el proceso de adaptación y gestióny con costes adicionales de notable magnitud para la organización que ha llevadoa cabo esa singular apuesta de captar savia directiva en el sector privado. Tambiénse podrían aportar innumerables ejemplos de esos fracasos.En todo caso, la apertura o cierre de los modelos de dirección pública varíanmucho según los países y los contextos. Las diferencias entre sector público y privadoson muy acusadas en los sistemas administrativos continentales de herenciafrancesa, pero esas «distancias» son sin duda menores en los sistemas anglosajonesy en los modelos administrativos de los países nórdicos.La profesionalización de la dirección pública implica, además, que quienes vayana desempeñar esas funciones directivas dispongan de conocimiento, experienciay un desarrollo profesional previo en ese sector o ámbito de actividad. Deahí que en el mundo anglosajón ese estrato directivo se acuñe con la expresión deSenior Civil Service. Dicho de otro modo, quienes acceden a dirigir el sector públicohan de ser personas con cierta edad, madurez y experiencia: la función de dirigirlo público requiere conocimiento previo, por lo que no cabe –conceptualmente hablando–que una organización pública sea dirigida por una persona sin experienciaque ha accedido recientemente a la función pública. Aquí se puede vislumbrar unadiferencia notable entre el sector público y el sector privado (al menos en determinadospaíses con desarrollos institucionales fuertes, lo que no es nuestro caso),pues la edad y la madurez (así como el conocimiento que da la experiencia) sonhoy por hoy un valor todavía apreciado en el entorno público desarrollado institucionalmente,pues en estos casos se desconfía (e incluso «se huye») del directivo«bisoño», pues este sería incapaz de asumir tareas complejas como la gestión deun determinado ámbito de lo público.Sin embargo, esta apuesta por el «directivo senior» no es generalizada, puesmuchas administraciones públicas, con desarrollos institucionales deficientes y conescasa cultura de la dirección pública, se han visto «contagiadas» por el «estilo»del sector privado y comienzan a considerar que lo fundamental, también en ladirección pública, es «rejuvenecer las plantillas». Aparte de la estrechez de mirasque presenta el argumento, llama la atención cómo determinadas organizacionespúblicas echan literalmente a la basura el conocimiento adquirido con presupuestosconceptuales tan limitados. El coste que ello tiene para el funcionamiento delsector público no es fácil de calcular, pero vaya por delante que no es una operaciónque salga «gratis» ni siquiera que carezca de efectos. Las administracionespúblicas de contextos institucionales desarrollados nunca harían una apuesta poreliminar el conocimiento de sus directivos profesionales «senior» y, menos aún, conargumentos tan insensatos como el del «cambio generacional»: ¿puede la dirección17