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a) Competencias vinculadas con el contexto y el entorno del sector público local:– Conocimiento del marco institucional de la dirección pública local.Imprescindible para el diseño y ejecución de políticas públicas. El ciudadano comocentro de atención de la actuación del DPP.– Valores públicos y ética pública. Transcendental para transmitir una imagende integridad (vinculada como factor a los rasgos de personalidad) y para la legitimidadde las instituciones. Transparencia y código de conducta.– Conocimiento y aprendizaje continuo, así como «familiaridad» sobre la organizaciónlocal y su contexto: ¿Cuáles instrumentos son necesarios para poner enmarcha políticas públicas?– Conocimiento y manejo (experiencia) del entorno del trabajo directivo en elsector público y, especialmente, en el local (por tanto, destrezas). Los DPP se encuentranen una encrucijada en la que intervienen muchos (infinitos) actores: políticos,oposición, gerentes y directivos públicos, sindicatos, empleados públicos,medios de comunicación, grupos de presión y ONG, stakeholders, etc. Todos ellosinteractúan con poco orden y concierto con los directivos públicos locales.b) Competencias genéricas o básicas que debe acreditar un directivo públicoprofesional en el ámbito local:– Planificación, supervisión y evaluación. Especialmente buen manejo de losinstrumentos de planificación estratégica y operativa y de los sistemas de evaluación.Saber fijar metas y objetivos, establecer prioridades, uso del cuadro de mando,determinar indicadores, etc.– Gestión de personas. Buen conocimiento y aplicación de las técnicas de gestiónde recursos humanos (descripción de puestos, selección, carrera profesional,provisión, retribuciones, etc.).– Gestión presupuestaria. Conocimiento y aplicación del papel de losPresupuestos en el diseño y aplicación de las políticas públicas.– Gestión de tecnologías de la información y de las comunicaciones. Aprovechartodas las potencialidades de los sistemas de información en la gestión e impulsarla implantación de la e-Administración en los gobiernos locales.– Gestión de la calidad y del marketing público e institucional. Herramientasimprescindibles para prestar mejores servicios a los ciudadanos y posicionar a losgobiernos locales en un mercado público competitivo.c) Competencias personales y destrezas que debe acreditar un DPP en el ámbitolocal.– Comunicación eficaz. Tanto oral como escrita. Las herramientas comunicativasson fundamentales en el desarrollo del trabajo directivo y, en especial, a lahora de interactuar con el entorno mediato e inmediato plagado de actores y deprocesos de negociación y transacción.– Dirigir equipos. Es una competencia necesaria del DPP, que, entre otras cosas,requiere un estilo de dirección abierto y receptivo, así como ser capaz de es-112
timular a las personas que trabajan en su entorno para que desarrollen sus funcionesde forma más eficiente, coordinada y mediante el contraste permanente delos diferentes puntos de vista.– Resolución de problemas. Identificación correcta del problema y búsquedainmediata de soluciones. Una competencia vinculada a la inteligencia o al manejode la complejidad. El DPP es, sobre todo, al menos en organizaciones de «respuestasinmediatas» como son las administraciones locales, un «gestor de anomalías».El desarrollo de habilidades en este campo es capital para el buen quehacer delDPP. Saber gestionar la contingencia y dar respuestas rápidas y eficientes a losproblemas es una necesidad objetiva en el ámbito local.– Trabajar por resultados. El DPP debe centrar su trabajo en la obtención deresultados, siendo en todo momento consciente que los recursos son ajenos y quelos ciudadanos deben recibir los mejores servicios y al menor coste. Ha de saberinvolucrar a sus empleados en la obtención de las metas marcadas y poder premiarlossi su gestión es eficiente.– Equilibrio personal y emocional, así como focalizar la atención sobre la mejoracontinua. El DPP debe ser plenamente consciente de que su «imagen» transciendeexternamente a la organización. Su carácter y estilo de dirección «contamina»,positiva o negativamente, a las personas que con él trabajan. Una organizaciónserá «sana» o «tóxica» dependiendo en buena medida del estilo de dirección. Elequilibrio emocional representa, entre otras cosas, saber gestionar con inteligenciael tiempo, los silencios y tener el don de la oportunidad (no del «oportunismo»).d) Competencias específicas del puesto directivo concreto.Se han de determinar en cada momento, pero en este caso han de vincularseestrechamente con los conocimientos y la experiencia contrastada en el desempeñode puestos directivos que pertenezcan a la misma «familia de puestos» o a«familias próximas». Las competencias específicas pueden existir en cualquier tipode puestos, pero deben ser mínimas, salvo en los puestos directivos de naturaleza«transversal» en los que el conocimiento, la experiencia y las destrezas acreditadasen ese campo concreto deben ser generalmente un “prius” o un elementode predicción clave del buen desempeño futuro del puesto de trabajo directivo.23. Esta propuesta es, simplemente, un primer esbozo en el largo y complejo caminode identificar competencias directivas en el ámbito local. Un DPP «completo», ocon un desarrollo profesional excelente, debería acreditar todas esas competencias.Pero, en la práctica, ningún gobierno local encontrará ese «mirlo blanco», puespodrá hallar personas con buenas competencias del entorno o del contexto, peroposiblemente tenga algún déficit en materia de competencias genéricas o de algunade ellas, o viceversa. Se podrá hallar un perfil directivo (procedente por ejemplodel sector privado) que nos ofrezca un conjunto de competencias personales directivasmuy potente, pero que tenga carencias fuertes o intensas en lo que afecta113
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timular a las personas que trabajan en su entorno para que desarrollen sus funcionesde forma más eficiente, coordinada y mediante el contraste permanente delos diferentes puntos de vista.– Resolución de problemas. Identificación correcta del problema y búsquedainmediata de soluciones. Una competencia vinculada a la inteligencia o al manejode la complejidad. <strong>El</strong> DPP es, sobre todo, al menos en organizaciones de «respuestasinmediatas» como son las administraciones locales, un «gestor de anomalías».<strong>El</strong> desarrollo de habilidades en este campo es capital para el buen quehacer delDPP. Saber gestionar la contingencia y dar respuestas rápidas y eficientes a losproblemas es una necesidad objetiva en el ámbito local.– Trabajar por resultados. <strong>El</strong> DPP debe centrar su trabajo en la obtención deresultados, siendo en todo momento consciente que los recursos son ajenos y quelos ciudadanos deben recibir los mejores servicios y al menor coste. Ha de saberinvolucrar a sus empleados en la obtención de las metas marcadas y poder premiarlossi su gestión es eficiente.– Equilibrio <strong>personal</strong> y emocional, así como focalizar la atención sobre la mejoracontinua. <strong>El</strong> DPP debe ser plenamente consciente de que su «imagen» transciendeexternamente a la organización. Su carácter y estilo de dirección «contamina»,positiva o negativamente, a las personas que con él trabajan. Una organizaciónserá «sana» o «tóxica» dependiendo en buena medida del estilo de dirección. <strong>El</strong>equilibrio emocional representa, entre otras cosas, saber gestionar con inteligenciael tiempo, los silencios y tener el don de la oportunidad (no del «oportunismo»).d) Competencias específicas del puesto <strong>directivo</strong> concreto.Se han de determinar en cada momento, pero en este caso han de vincularseestrechamente con los conocimientos y la experiencia contrastada en el desempeñode puestos <strong>directivo</strong>s que pertenezcan a la misma «familia de puestos» o a«familias próximas». Las competencias específicas pueden existir en cualquier tipode puestos, pero deben ser mínimas, salvo en los puestos <strong>directivo</strong>s de naturaleza«transversal» en los que el conocimiento, la experiencia y las destrezas acreditadasen ese campo concreto deben ser generalmente un “prius” o un elementode predicción clave del buen desempeño futuro del puesto de trabajo <strong>directivo</strong>.23. Esta propuesta es, simplemente, un primer esbozo en el largo y complejo caminode identificar competencias directivas en el ámbito local. Un DPP «completo», ocon un desarrollo profesional excelente, debería acreditar todas esas competencias.Pero, en la práctica, ningún gobierno local encontrará ese «mirlo blanco», puespodrá hallar personas con buenas competencias del entorno o del contexto, peroposiblemente tenga algún déficit en materia de competencias genéricas o de algunade ellas, o viceversa. Se podrá hallar un perfil <strong>directivo</strong> (procedente por ejemplodel sector privado) que nos ofrezca un conjunto de competencias <strong>personal</strong>es directivasmuy potente, pero que tenga carencias fuertes o intensas en lo que afecta113
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