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tran un catálogo de aptitudes y actitudes que permiten predecir que esa personapuede disponer de un buen perfil directivo.11. La construcción de las competencias de los DPP debe ensayarse a través dedos líneas básicas:a) La primera es la de identificar cuáles son las competencias genéricas o básicasque ha de tener un DPP para el correcto desempeño de sus funciones como «directivo»en una organización del sector público.b) La segunda es concretar cuáles son las competencias específicas que de debeacreditar un DPP para el correcto desempeño de las funciones del puesto de trabajoconcreto de directivo público.12. Manuel Villoria parte de otra construcción de las competencias de los DPP, dividiéndolasen «competencias básicas gerenciales» y «competencias trans versales».Entre las primeras (las competencias básicas gerenciales) incluye a las siguientes:a) Pensar en términos estratégicos.b) Extraer lo mejor de las personas.c) Aprender a perfeccionarse.d) Concentrarse de resultados.e) Dar dirección y sentido (visión).f) Producir impacto personal (dar ejemplo).g) Capacidad de crear y generar redes y coaliciones para la prestación de losservicios públicos.Entre las segundas (las competencias transversales) incluye a las siguientes:a) Habilidades interpersonales.b) Comunicación oral.c) Integridad/Honestidad.d) Comunicación escrita.e) Aprendizaje continuo.f) Motivación por el servicio público.13. El panorama de competencias propuesto es, ciertamente, muy completo, puescada competencia genérica se subdivide en tres competencias de desarrollo. Peroel resultado final es un modelo muy sofisticado o complejo. En cualquier caso, esteprimer modelo de definición de competencias directivas ha sido perfeccionado porel citado autor en un completo trabajo que no puede ser analizado aquí en estosmomentos y que verá la luz en breve plazo. 2222. Sobre este tema se puede consultar su trabajo: «La función directiva profesional». Allí analiza una serie de competencias clavepara el éxito del directivo público y, entre ellas, recoge las siguientes: que sean capaces de proporcionar a sus ministros informaciónclara, simple y concisa; que tengan habilidad para decidir por sí mismos lo no relevante políticamente; que sean capaces de reducir108
14. De hecho, hay algunas competencias tanto gerenciales básicas como transversalesque son más bien «metacompetencias» (Gastón). Así, por ejemplo, lasde comunicación oral y escrita se pueden sintetizar en una metacompetenciacomo es la de «comunicación eficaz» (que se proyecta sobre numerosos ámbitoso roles del directivo: portavoz, monitor, negociador, etc.). Las organizaciones públicasactúan en un sistema de redes internas y externas y la comunicación se haconvertido en una competencia central para poder trasladar mensajes, directrices,marcar objetivos, negociar o, en fin, responder frente a determinadas críticas. Lomismo podría decirse de algunas competencias transversales, que claramente seencuadran dentro de la noción de liderazgo, que asimismo puede ser calificadade «metacompetencia».15. Mikel Gorriti dentro de las competencias de los DPP se ha centrado recientementeen el estudio del liderazgo, que aglutina a los conocimientos, aptitudes,destrezas y rasgos de personal requeridos para el ejercicio de funciones directivas.Posiblemente sea, tal como decíamos, una suerte de metacompetencia, que incorporaen su seno a muchas de aquellas competencias básicas y transversales.Pues, efectivamente, como bien señala este autor, el liderazgo tiene como metafinal la obtención de la «eficacia del grupo», pues éste y no otro es el verdaderocriterio del éxito del directivo público profesional.16. También Gorriti nos proporciona en su trabajo qué conductas (o, si se prefiere,qué competencias) son predicables del liderazgo para alcanzar a ser un liderazgoeficaz. Y a tal efecto nos propone diferentes modelos de conductas o competenciasdirectivas. Veamos.En primer lugar, se hace eco de siete conductas del liderazgo, tal como fueronpropuestas por Cunningham-Snell & Wigfield. A saber:a) Comunicación.b) Motivar y conformar equipos.c) Confianza e integridad.d) Planificación y supervisión.e) Resolución de problemas.f) Autoconciencia y eficacia situacional.g) Conseguir metas.Cada una de estas conductas se desglosa en diferentes competencias y, a suvez, en una serie de criterios que ahora no pueden ser desarrollados en esta sede.En segundo lugar, recoge las conductas o competencias que un directivo hade disponer para un desempeño eficaz de sus funciones, tal y como han sidoel conflicto y asegurar las relaciones fluidas con los agentes críticos del área correspondiente; que tengan sensibilidad política ysepan dónde y con quién hablan y comparten información y confidencias; que no dejen de observar a sus ministros, para conocersu psicología, sus prioridades personales y su personalidad.109
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