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Directivos públicos profesionales, racionalizaciónde la organización y gestión de políticas públicas1. Es impensable implantar un sistema de dirección pública profesional que no estéestrechamente ligado a un proceso de racionalización de los objetivos y metas dela entidad local correspondiente. Por tanto, la DPP requiere un marco de actuacióngeneral y otro concreto o particular.2. A tal efecto, la implantación de la DDP exige con carácter previo que el municipioo entidad local correspondiente proceda a la aprobación al inicio de cada mandatode un Plan de actuación cuatrienal que deberá impulsar el gobierno local y que,lógicamente, tendrá que ser aprobado por el Pleno de cada entidad local (no se nosescapan los problemas que pueden existir en los casos de gobiernos de carácterminoritario). Al menos, ante la ausencia de aprobación del Plan de actuación municipalpor parte del Pleno, el Alcalde y el gobierno municipal deberían ser capacesde formular un instrumento en el que se proyecte el programa de gobierno durantesu propio mandato y que sea capaz de establecer o definir líneas estratégicas deactuación sobre las cuales diseñar intervenciones concretas.3. Ese Plan de actuación debería definir los objetivos estratégicos en las diferentesáreas del gobierno local para los cuatro próximos años, y en el marco de ese Planse deberían insertar planes anuales, que ambos instrumentos servirían a su vezde marco para elaborar los correspondientes acuerdos de gestión o contratos degestión entre el gobierno local y las respectivas unidades y sus directivos públicosprofesionales.4. En efecto, a través de los acuerdos o contratos de gestión se deberían identificarlos objetivos que se han de cumplir en cada unidad organizativa, pero asimismose deberían concretar los recursos personales, materiales y financieros que cadaunidad y directivo público profesional dispondrá para alcanzarlos.5. Lo razonable sería que las citadas unidades organizativas dispusieran de autonomíade gestión (o ciertos márgenes de autonomía de gestión) al menos en loscampos relativos a organización, recursos humanos y gestión presupuestaria. Estosólo se podría conseguir actualmente –tal como se ha hecho en la Administracióndel Estado con las agencias- cuando se eche mano de formas de «Administracióninstrumental» (entidades públicas empresariales, fundaciones, sociedades mercantiles,etc.), pero se pueden establecer formas de flexibilización interna de lagestión en algunos de estos temas (sobre todo en materia de recursos humanos yde gestión presupuestaria).104
6. Sin autonomía de gestión y sin atribuciones propias o delegadas la DPP quedamuy limitada y puede transformarse en algo meramente formal, pero aún así sepueden dar pasos en su implantación, pues posiblemente estos requisitos (atribucionespropias o delegadas y autonomía de gestión) se adherirán al modelo comouna necesidad objetiva cuando la DPP comience a desarrollarse mínimamente encualquier organización.7. La implantación de un modelo de DPP conlleva necesariamente un proceso deracionalización tanto de la política como de la gestión en el funcionamiento delgobierno local y de la propia Administración local. Pero los planes de actuación, losplanes anuales y, sobre todo, los contratos o acuerdos de gestión deben ser objetode evaluación. Y para llevar a cabo la evaluación se han de definir bien cuáles sonlos objetivos, pero también se han de fijar indicadores que sirvan para medir ellogro de los resultados de la gestión, pues sin ellos la determinación de objetivosse configura como un ejercicio vacío.8. La DPP debe, por tanto, ser evaluada tanto en sus resultados por la gestióncomo en el desarrollo de las competencias directivas al efecto de poder mejoraralguna de ellas. Para evaluar los resultados de la gestión se habrán de definir indicadorescuantitativos que sirvan para medir el logro de los objetivos planteados.Obviamente, estos indicadores deberían ser lo más objetivos y fiables posibles. Losresultados de la gestión deberían estar relacionados directamente con un sistemade incentivos (retribuciones variables, premios y reconocimientos, «retribucionesindirectas», etc.).9. La evaluación por competencias requiere como paso previo definir claramentecuáles son las competencias que debe tener un DPP para ejercer correctamente lasfunciones y tareas asignadas al puesto de trabajo, así como fijar de modo adecuadoindicadores. Y esa operación no es sencilla y, menos aún, pacífica. Pero cualquieresfuerzo que se haga en ese sentido mejorará la calidad de la DPP y, en consecuencia,la eficacia y eficiencia de la organización. La evaluación por competenciastiene un fundamento asentado principalmente en la mejora del desarrollo directivoy, en consecuencia, de la propia organización.10. En efecto, siguiendo un esquema diseñado por Gorriti, identificando carenciasen las competencias directivas se pueden diseñar programas de formación quetiendan a solventar los déficits observados (¿por qué el directivo no sabe hacerdeterminadas cosas?). En otra dimensión, la evaluación por competencias tambiénpuede identificar supuestos en los que un directivo «no puede ejercer» las funcionespropias del puesto. En este caso, cabría estudiar la posibilidad de removerlohacia otro puesto directivo que requiera competencias que la persona sí posee.105
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Directivos públicos profesionales, racionalizaciónde la organización y gestión de políticas públicas1. Es impensable implantar un sistema de dirección pública profesional que no estéestrechamente ligado a un proceso de racionalización de los objetivos y metas dela entidad local correspondiente. Por tanto, la DPP requiere un marco de actuacióngeneral y otro concreto o particular.2. A tal efecto, la implantación de la DDP exige con carácter previo que el municipioo entidad local correspondiente proceda a la aprobación al inicio de cada mandatode un Plan de actuación cuatrienal que deberá impulsar el gobierno local y que,lógicamente, tendrá que ser aprobado por el Pleno de cada entidad local (no se nosescapan los problemas que pueden existir en los casos de gobiernos de carácterminoritario). Al menos, ante la ausencia de aprobación del Plan de actuación municipalpor parte del Pleno, el Alcalde y el gobierno municipal deberían ser capacesde formular un instrumento en el que se proyecte el programa de gobierno durantesu propio mandato y que sea capaz de establecer o definir líneas estratégicas deactuación sobre las cuales diseñar intervenciones concretas.3. Ese Plan de actuación debería definir los objetivos estratégicos en las diferentesáreas del gobierno local para los cuatro próximos años, y en el marco de ese Planse deberían insertar planes anuales, que ambos instrumentos servirían a su vezde marco para elaborar los correspondientes acuerdos de gestión o contratos degestión entre el gobierno local y las respectivas unidades y sus <strong>directivo</strong>s públicosprofesionales.4. En efecto, a través de los acuerdos o contratos de gestión se deberían identificarlos objetivos que se han de cumplir en cada unidad organizativa, pero asimismose deberían concretar los recursos <strong>personal</strong>es, materiales y financieros que cadaunidad y <strong>directivo</strong> público profesional dispondrá para alcanzarlos.5. Lo razonable sería que las citadas unidades organizativas dispusieran de autonomíade gestión (o ciertos márgenes de autonomía de gestión) al menos en loscampos relativos a organización, recursos humanos y gestión presupuestaria. Estosólo se podría conseguir actualmente –tal como se ha hecho en la Administracióndel Estado con las agencias- cuando se eche mano de formas de «Administracióninstrumental» (entidades públicas empresariales, fundaciones, sociedades mercantiles,etc.), pero se pueden establecer formas de flexibilización interna de lagestión en algunos de estos temas (sobre todo en materia de recursos humanos yde gestión presupuestaria).104
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