Guía para la Mediación Laboral - Centro de Mediación del ICAV
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<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong><strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>AutoresLour<strong>de</strong>s MunduateThelma Butts GriggsFrancisco J. MedinaRoberto Martínez-Pecino
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong><strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>AutoresLour<strong>de</strong>s MunduateThelma Butts GriggsFrancisco J. MedinaRoberto Martínez-Pecino2
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>En este trabajo, ofrecemos una <strong>Guía</strong> Práctica <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>,orientada particu<strong>la</strong>rmente al Sistema Extrajudicial <strong>de</strong> Resolución <strong>de</strong> Conflictos<strong>Laboral</strong>es <strong>de</strong> Andalucía. Se trata <strong>de</strong> poner a disposición <strong>de</strong> los equipos <strong>de</strong> mediación <strong>de</strong>lSERCLA una guía eminentemente práctica, que ofrece una visión integral <strong>de</strong>l proceso<strong>de</strong> mediación.Para lograr dicho objetivo <strong>la</strong> presente guía se estructura en tres partescomplementarias. En primer lugar, una parte en <strong>la</strong> que presentamos los conceptos c<strong>la</strong>ve<strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, los conocimientos básicos y esenciales que permitirán <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r <strong>la</strong>shabilida<strong>de</strong>s pertinentes que se abordan en los apartados posteriores. En esta primeraparte conoceremos el significado y los objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación (Capítulo I), <strong>la</strong>scaracterísticas <strong>de</strong> distintas vías <strong>para</strong> <strong>la</strong> resolución <strong>de</strong> conflictos y <strong>la</strong>s oportunida<strong>de</strong>s queofrece <strong>la</strong> mediación (Capítulo II), los distintos tipos <strong>de</strong> acuerdos y el modo <strong>de</strong> lograr unbuen acuerdo (Capítulo III), <strong>la</strong>s <strong>de</strong>finiciones <strong>de</strong> conceptos esenciales en negociación ymediación (Capítulo IV), y <strong>la</strong>s diversas orientaciones que se pue<strong>de</strong>n seguir en <strong>la</strong>resolución <strong>de</strong> conflictos, como por ejemplo, centrarse en los intereses en vez <strong>de</strong> hacerloen los <strong>de</strong>rechos o el po<strong>de</strong>r (Capítulo V).En <strong>la</strong> segunda parte <strong>de</strong> esta guía nos pre<strong>para</strong>mos <strong>para</strong> <strong>la</strong> mediación en elSERCLA y <strong>para</strong> ello presentamos el Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Referencia utilizado en el mismo(Capítulo VI). Se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>n algunas sugerencias sobre cómo estructurar un espacio<strong>para</strong> el encuentro con <strong>la</strong>s partes (Capítulo VII), se presenta <strong>la</strong> utilidad <strong>de</strong> algunasherramientas <strong>para</strong> analizar y estructurar <strong>la</strong> recogida <strong>de</strong> información durante <strong>la</strong>mediación (Capítulo VIII), y se proponen estrategias <strong>para</strong> pre<strong>para</strong>r al equipo mediador<strong>para</strong> una futura intervención (Capítulo IX).3
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>En <strong>la</strong> tercera parte <strong>de</strong> esta guía p<strong>la</strong>nteamos el momento <strong>de</strong>l encuentro con <strong>la</strong>spartes ofreciendo competencias y habilida<strong>de</strong>s que resultan <strong>de</strong> utilidad <strong>para</strong> establecer undiálogo positivo durante el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. De este modo, se presentansugerencias <strong>para</strong> pre<strong>para</strong>r a <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> <strong>la</strong> mediación (Capítulo X), estrategias <strong>para</strong>crear un nuevo tipo <strong>de</strong> conversación que favorezca <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación(Capítulo XI), estrategias <strong>para</strong> estructurar <strong>la</strong> mediación a través <strong>de</strong> un temario (CapítuloXII), y, finalmente, algunas herramientas que permiten salir <strong>de</strong> un estancamiento(Capítulo, XIII)Cada capítulo presenta una estructura simi<strong>la</strong>r en <strong>la</strong> que en primer lugar sepresentan los objetivos y un índice <strong>de</strong> contenidos <strong>de</strong>l mismo, a continuación se<strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>n los contenidos, y, finalmente, se ofrece un resumen en el que se <strong>de</strong>stacanaspectos relevantes <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>dos en el capítulo.4
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>ÍNDICE DE CONTENIDOSPrimera Parte: Conceptos C<strong>la</strong>ve en <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>....................................................... 9Capítulo I: Significado y objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> ...................................................... 101. Introducción ............................................................................................................ 122. Significado <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> ................................................................................... 122.1. Definición ....................................................................................................... 122.2. Quién <strong>de</strong>sempeña el rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>........................................................ 143. Objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> ...................................................................................... 153.1. Ayudar a <strong>la</strong>s partes a crear soluciones factibles a sus problemas................... 153. 2. Transformar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partes, mo<strong>de</strong><strong>la</strong>ndo sus conductas <strong>para</strong> elfuturo...................................................................................................................... 163.3. Ampliar <strong>la</strong>s opciones con re<strong>la</strong>ción a los procedimientos judiciales formales.184. Herramientas <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> ................................................................................ 195. Resumen.................................................................................................................. 21Capítulo II: Vías alternativas <strong>para</strong> <strong>la</strong> resolución <strong>de</strong> disputas.......................................... 221. Introducción ........................................................................................................ 242. Vías alternativas <strong>para</strong> <strong>la</strong> resolución <strong>de</strong> disputas ..................................................... 242.1. Ventajas <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> frente a otras vías <strong>de</strong> intervención <strong>de</strong> terceraspartes ..................................................................................................................... 273. Tipos <strong>de</strong> mediación................................................................................................. 303.1. <strong>Mediación</strong> Transformadora............................................................................. 303.2. <strong>Mediación</strong> Facilitadora ................................................................................... 313.3. <strong>Mediación</strong> Directiva o Evaluativa .................................................................. 314. Resumen.................................................................................................................. 33Capítulo III: Lograr el mejor acuerdo posible en <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>...................................... 341. Introducción ............................................................................................................ 362. Acuerdos distributivos e integrativos en <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>........................................... 363. Creando valor entre <strong>la</strong>s partes................................................................................. 393.1. Creando y rec<strong>la</strong>mando valor ........................................................................... 404. Resumen.................................................................................................................. 43Capítulo IV: Definiciones Básicas en <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>....................................................... 451. Introducción ............................................................................................................ 472. Definición <strong>de</strong> posiciones, intereses y priorida<strong>de</strong>s................................................... 475
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>3. Co<strong>la</strong>boración en <strong>la</strong> pre<strong>para</strong>ción <strong>de</strong>l nivel <strong>de</strong> aspiración, <strong>la</strong> mejor alternativa a unposible acuerdo, y el límite. ........................................................................................ 493.1. I<strong>de</strong>ntificación y priorización <strong>de</strong> <strong>la</strong>s aspiraciones............................................ 503.2. Contrastar con <strong>la</strong> realidad: I<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong> Mejor Alternativa a un AcuerdoNegociado (MAAN-BATNA) ............................................................................... 513.2.1. Errores comunes en <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l BATNA ............................. 533.3. El Límite o Punto <strong>de</strong> resistencia ..................................................................... 564. I<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> <strong>la</strong> Zona Común............................................................................ 585. Resumen.................................................................................................................. 58Capítulo V: Vías <strong>de</strong> Resolución <strong>de</strong> Disputas.................................................................. 601. Introducción ............................................................................................................ 622. Intereses, <strong>de</strong>rechos y po<strong>de</strong>r como vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas .......................... 622.1. Conflictos transaccionales y disputas ............................................................. 622.2. Vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas........................................................................ 692.2.1. Reconciliar intereses ........................................................................... 712.2.2. Determinar quién tiene más <strong>de</strong>rechos................................................. 722.2.3. Determinar quién es más po<strong>de</strong>roso..................................................... 722.3. El marco <strong>de</strong> <strong>la</strong> reconciliación <strong>de</strong> intereses...................................................... 743. Beneficios <strong>de</strong> centrar a <strong>la</strong>s partes en los intereses .................................................. 753.1. Efectividad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s tres vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas .................................... 764. Resumen.................................................................................................................. 77Segunda Parte: Preparándonos <strong>para</strong> mediar............................................................. 80Capítulo VI. Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Referencia Desarrol<strong>la</strong>do en el SERCLA ................................. 811. Introducción ............................................................................................................ 842. Fases <strong>de</strong>l Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Referencia <strong>de</strong>l SERCLA....................................................... 863. Aspectos <strong>de</strong>stacables <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> en el SERCLA........................................... 944. Resumen.................................................................................................................. 96Capítulo VII. Estructurar un espacio <strong>para</strong> el encuentro con <strong>la</strong>s partes ........................... 991. Introducción .......................................................................................................... 1012. La disposición <strong>de</strong>l lugar y medidas <strong>de</strong> apoyo en <strong>la</strong>s reuniones ............................ 1012.1. Sa<strong>la</strong>s, comunicación, mobiliario, pizarras y rotafolios.............................. 1022.2 Disposición <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes en <strong>la</strong> mesa........................................................... 1043. Resumen................................................................................................................ 106Capítulo VIII. Procedimiento <strong>para</strong> analizar disputas.................................................... 1086
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. Introducción .......................................................................................................... 1102. ¿Qué es el marco <strong>de</strong>l conflicto?............................................................................ 1102.1. ¿Qué información se recoge en el marco <strong>de</strong>l conflicto? ............................ 1113. Las partes implicadas en el conflicto.................................................................... 1124. Los intereses, otros factores <strong>de</strong>l contexto y el BATNA ....................................... 1145. Posibles soluciones y solución integradora .......................................................... 1176. Resumen................................................................................................................ 118Capítulo IX. Pre<strong>para</strong>rnos <strong>para</strong> mediar. Nuestro rol como mediadores y el equipomediador. ...................................................................................................................... 1201. Introducción .......................................................................................................... 1222. Cambiando <strong>de</strong> gorritas: Representación y <strong>Mediación</strong> .......................................... 1222.1. Compartir información con <strong>la</strong>s partes........................................................ 1252.2. La mediación como un rol distinto e in<strong>de</strong>pendiente <strong>de</strong> <strong>la</strong> representación <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes……………………………………………………………………………1292.3. La neutralidad y <strong>la</strong> apariencia <strong>de</strong> imparcialidad ........................................ 1312.3.1. Trabajar en equipo <strong>la</strong> imparcilidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s intervenciones <strong>de</strong> mediación ........ 1383. Resumen................................................................................................................ 140Tercera Parte: El Encuentro con <strong>la</strong>s Partes en Disputa.......................................... 141Capítulo X: Pre<strong>para</strong>ndo a <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> Mediar: Cambiándoles el Chip <strong>para</strong> <strong>la</strong><strong>Mediación</strong> ..................................................................................................................... 1421. Introducción .......................................................................................................... 1442. Mirar hacia el futuro ............................................................................................. 1453. Negociar en base a lo que <strong>la</strong>s partes necesitan ..................................................... 1504. Establecer criterios <strong>para</strong> <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones .................................................... 1535. Resumen................................................................................................................ 158Capítulo XI: Creando una conversación nueva: Positivizando <strong>la</strong> dinámica................. 1591. Introducción .......................................................................................................... 1612. Cómo hacer preguntas .......................................................................................... 1643. Paráfrasis basada en intereses ............................................................................... 1734. Re-enmarcación <strong>de</strong> comentarios <strong>de</strong>structivos....................................................... 1785. Adjetivos constructivos......................................................................................... 1826. Pa<strong>la</strong>bras oportunas ................................................................................................ 1847. Recoger "regalitos" ............................................................................................... 1858. Cómo gestionar <strong>la</strong> ira............................................................................................ 1887
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>9. Resumen................................................................................................................ 191Capítulo XII: El Temario en <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>: Or<strong>de</strong>n y Control a Través <strong>de</strong> Estructura.. 1931. Introducción .......................................................................................................... 1952. El temario como un instrumento <strong>para</strong> or<strong>de</strong>nar y estructurar el diálogo................ 1963. I<strong>de</strong>ntificar temas centrales <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación. ........................................................... 1994. Cómo nombrar los temas ...................................................................................... 2015. Establecer un or<strong>de</strong>n <strong>para</strong> tratar los temas <strong>de</strong> uno en uno...................................... 2026. Cómo usar el temario............................................................................................ 2047. El "aparcamiento": una técnica <strong>para</strong> mantener el temario .................................... 2058. Resumen................................................................................................................ 206Capítulo XIII: Herramientas <strong>para</strong> salir <strong>de</strong>l estancamiento…..………………………..2081. El concepto <strong>de</strong>l estancamiento y <strong>la</strong> actitud <strong>de</strong>l equipo mediador <strong>para</strong> abordarlo…..2102. Herramientas generales que permiten salir <strong>de</strong>l estancamiento…………………….2123. Contrastar con <strong>la</strong> realidad: una estrategia <strong>para</strong> gestionar el estancamiento………...2173.1. Un cuadro <strong>para</strong> evaluar una alternativa…………………………………..2193.2. Gestionando el cuadro <strong>para</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad…………………...2224. Resumen……………………………………………………………………………227Referencias Bibliográficas…………………………………………………………….2288
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Primera Parte: Conceptos C<strong>la</strong>ve en<strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>9
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo I: Significado y objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong><strong>Mediación</strong>10
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivos- Analizar en qué consisten <strong>la</strong>s intervenciones <strong>de</strong> <strong>Mediación</strong>.- Conocer los objetivos que se preten<strong>de</strong>n lograr con dicha intervención.- Conocer <strong>la</strong>s herramientas fundamentales <strong>para</strong> <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r el proceso <strong>de</strong><strong>Mediación</strong>.Índice1. Introducción.2. Significado <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>.2.1. Definición.2.2. Quién <strong>de</strong>sempeña el rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>.3. Objetivo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.3.1. Ayudar a <strong>la</strong>s partes a crear soluciones factibles a sus problemas.3.2. Transformar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partes.3.3. Ampliar <strong>la</strong>s opciones con re<strong>la</strong>ción a los procedimientosjudiciales formales.4. Herramientas <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>.5. Resumen.11
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónCuando <strong>la</strong>s partes enfrentadas en una disputa acuerdan recurrir a <strong>la</strong> mediación,tien<strong>de</strong>n a <strong>de</strong>positar ‘sus problemas’ en el equipo mediador. La primera <strong>la</strong>bor <strong>de</strong> esteequipo consiste en compartir con <strong>la</strong>s partes implicadas el modo en que se les va aayudar a resolver sus disputas, y transmitirles el compromiso y <strong>la</strong> implicación <strong>de</strong>lequipo con dicho proceso. Es <strong>de</strong>cir, esta primera <strong>la</strong>bor se refiere a que <strong>la</strong>s partesconozcan en qué consiste <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>, cual es su estructura, su objetivo, y el modo enque se lleva a cabo dicho proceso.2. Significado <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>2.1. DefiniciónLa mediación es <strong>la</strong> intervención <strong>de</strong> una tercera parte, competente e imparcial, enuna disputa, con el propósito <strong>de</strong> ayudar a <strong>la</strong>s partes a resolver sus diferencias y amejorar sus re<strong>la</strong>ciones en el futuro, proveyéndoles <strong>de</strong> un ambiente seguro.Existen dos aspectos relevantes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s intervenciones <strong>de</strong> mediación, que ya seanuncian en <strong>la</strong> <strong>de</strong>finición, los cuales se refieren a <strong>la</strong> competencia y <strong>la</strong> imparcialidad <strong>de</strong><strong>la</strong>s personas que asumen el rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.- La competencia se refiere a <strong>la</strong> pre<strong>para</strong>ción, formación, y habilidad <strong>de</strong> losmiembros <strong>de</strong>l equipo mediador en técnicas re<strong>la</strong>tivas al proceso y <strong>la</strong> comunicación entre<strong>la</strong>s partes.12
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> La mediación es un rol complejo, que no pue<strong>de</strong> ser asumido por <strong>la</strong> clásicaconcepción <strong>de</strong>l ‘buen hombre’ o el ‘patriarca’. Si bien <strong>la</strong> proximidad <strong>de</strong>lmediador/a a <strong>la</strong>s partes facilita <strong>la</strong> aceptación y confianza <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes en su buenhacer, sin embargo, <strong>la</strong> efectividad <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación requiere que <strong>la</strong>s personas queasuman dicho rol estén formadas en <strong>la</strong>s estrategias y tácticas disponibles <strong>para</strong> <strong>la</strong>mediación. Como han indicado Carnevale y Pruitt (1992), el éxito <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>:a) Del grado en que <strong>la</strong>s partes acepten al mediador/a – <strong>de</strong> <strong>la</strong> confianza,imparcialidad y honestidad transmitida por <strong>la</strong> persona que ejerza dichorol, yb) De los conocimientos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s técnicas y estrategias <strong>de</strong> negociación ymediación <strong>de</strong> <strong>la</strong> persona que asuma dicho rol, que requieren,generalmente, <strong>de</strong> una formación y entrenamiento previo en <strong>la</strong> gestión <strong>de</strong>disputas. De un modo simi<strong>la</strong>r, han indicado Rodríguez-Piñero, Del Rey y Munduate(1993), que <strong>la</strong> dificultad <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> mediación consiste en encontrarbuenos/as mediadores/as que sepan cómo intervenir, en qué momento, conquién, producir un clima favorable y <strong>de</strong>scubrir posibles áreas <strong>de</strong> compromiso.- En cuanto a <strong>la</strong> imparcialidad, significa que no se favorece a una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partessobre <strong>la</strong> otra, ni se persigue un interés propio en el resultado <strong>de</strong>l acuerdo. La persona que <strong>de</strong>sempeña dicho rol, pue<strong>de</strong> no ser neutral con el proceso, en elsentido <strong>de</strong> encontrarse más próxima a una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes por razones diversas -como el conocimiento o <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones previas a <strong>la</strong> mediación, o <strong>la</strong>elección/asignación realizada por una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes sobre dicha persona como13
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>mediadora-, lo importante es que dicha persona ejerza y transmita imparcialidad,durante todo el proceso, <strong>de</strong> un modo que sus actuaciones no vayan a perjudicar ofavorecer a ninguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes implicadas en <strong>la</strong> disputa en curso (Kleiboer,1996).La mediación es imparcial con <strong>la</strong>s partes... y asertiva con el proceso y<strong>la</strong> mejora <strong>de</strong> <strong>la</strong> comunicación entre <strong>la</strong>s partes2.2. Quién <strong>de</strong>sempeña el rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>La mediación es como una negociación asistida por un tercero, en el que todo elproceso es dirigido por una persona o un grupo <strong>de</strong> personas, expertas en facilitar elentendimiento entre <strong>la</strong>s partes (Rubin, 1981). Esta negociación se lleva a cabo <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong><strong>la</strong> estructura <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. La estructura <strong>de</strong>l proceso sirve <strong>para</strong> fomentarque <strong>la</strong> conversación entre <strong>la</strong>s partes se dirija hacia un posible acuerdo, o por lo menoshacia un mayor entendimiento entre éstas. El rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación pue<strong>de</strong> ser <strong>de</strong>sempeñado por una so<strong>la</strong> persona, o por unequipo <strong>de</strong> personas, lo que se <strong>de</strong>nomina co-mediación o mediación colegiada. A su vez, el conflicto pue<strong>de</strong> referirse a ámbitos diversos como el <strong>la</strong>boral, elfamiliar, el medioambiental, el intercultural, etc. En este manual nos centraremos especialmente en <strong>la</strong> mediación <strong>la</strong>boral, si bienlos p<strong>la</strong>nteamientos válidos <strong>para</strong> dicho ámbito pue<strong>de</strong>n ser consi<strong>de</strong>rados tambiénen otros casos y otros ámbitos.14
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>3. Objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>El objetivo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación en <strong>la</strong> gestión <strong>de</strong> disputas consiste en ayudar yempujar a <strong>la</strong>s partes a crear soluciones nuevas adaptadas a sus necesida<strong>de</strong>s ymutuamente aceptables. Dicha gestión consiste en co<strong>la</strong>borar con <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> crearsoluciones a sus problemas, procurando que lleguen a un acuerdo consensuadomediante <strong>la</strong> mejora <strong>de</strong> <strong>la</strong> comunicación y <strong>de</strong> sus re<strong>la</strong>ciones en el futuro.Este objetivo general, implica tres objetivos más específicos:1) Ayudar a <strong>la</strong>s partes a crear soluciones factibles a sus problemas;2) Transformar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partes, mo<strong>de</strong><strong>la</strong>ndo conductas <strong>para</strong> una gestiónefectiva <strong>de</strong> futuras disputas;3) Ampliar <strong>la</strong>s opciones con re<strong>la</strong>ción a los procedimientos judiciales formales.A continuación nos centramos en cada uno <strong>de</strong> estos objetivos.3.1. Ayudar a <strong>la</strong>s partes a crear soluciones factibles a sus problemasEn muchas disputas <strong>la</strong>s partes sólo tienen una vaga i<strong>de</strong>a <strong>de</strong> cuáles son losintereses reales que subyacen a <strong>la</strong>s posiciones o <strong>de</strong>mandas que <strong>de</strong>c<strong>la</strong>ran, y <strong>de</strong> <strong>la</strong>spriorida<strong>de</strong>s entre dichos intereses. Del mismo modo, su apreciación sobre los interesesreales y <strong>la</strong>s priorida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte también resulta ser una mera conjetura enmuchas situaciones. Consecuentemente, a <strong>la</strong>s partes enfrentadas les cuesta mucho ir másallá <strong>de</strong> <strong>la</strong>s peticiones y <strong>de</strong>mandas que respectivamente ponen sobre <strong>la</strong> mesa <strong>de</strong>negociación, y que han calcu<strong>la</strong>do que les beneficia en <strong>la</strong> disputa en curso.La <strong>la</strong>bor <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación consiste en ayudar a <strong>la</strong>s partes a c<strong>la</strong>rificar todos losaspectos mencionados, los intereses propios y <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte, sus priorida<strong>de</strong>s, sus15
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>posibles pérdidas en caso <strong>de</strong> no llegar a un acuerdo, <strong>la</strong>s ventajas <strong>de</strong> un posible acuerdo,etc. Se trata pues <strong>de</strong> ayudarles a i<strong>de</strong>ntificar sus propios intereses, y a reconocer losintereses <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte. En gran medida, su <strong>la</strong>bor consiste en co<strong>la</strong>borar con <strong>la</strong>s partes<strong>para</strong> que <strong>la</strong>s mismas tengan una visión lo más real y objetiva posible <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación.Este análisis objetivo es el que permite a <strong>la</strong>s partes ir diseñando y generandoposibles alternativas <strong>de</strong> acuerdo, con <strong>la</strong> ayuda <strong>de</strong>l equipo mediador. Dichas alternativasse caracterizarán por ir recogiendo los intereses c<strong>la</strong>ves y prioritarios <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.La principal herramienta con <strong>la</strong> que cuenta el equipo mediador <strong>para</strong> ayudar a <strong>la</strong>spartes a analizar <strong>la</strong> situación, es <strong>la</strong> mejora <strong>de</strong> <strong>la</strong> comunicación entre <strong>la</strong>s partes. Dehecho, el rol <strong>de</strong> abrir canales <strong>de</strong> comunicación entre <strong>la</strong>s partes con el objetivo <strong>de</strong>conocer los intereses y necesida<strong>de</strong>s subyacentes, es una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s tareas más <strong>de</strong>stacadas enel proceso <strong>de</strong> mediación.El rol <strong>de</strong> abrir canales <strong>de</strong> comunicación entre <strong>la</strong>s partes, con el objetivo <strong>de</strong>conocer los intereses y necesida<strong>de</strong>s subyacentes, es una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s tareas más<strong>de</strong>stacadas en el proceso <strong>de</strong> mediación3. 2. Transformar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partes, mo<strong>de</strong><strong>la</strong>ndo sus conductas <strong>para</strong> elfuturoLa tarea <strong>de</strong> ayudar a <strong>la</strong>s partes a crear soluciones factibles a sus problemasmediante <strong>la</strong> mediación va ligada a <strong>la</strong> <strong>de</strong> mejorar el entendimiento y <strong>la</strong> calidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>sre<strong>la</strong>ciones entre estas partes enfrentadas.La <strong>la</strong>bor <strong>de</strong> mo<strong>de</strong><strong>la</strong>r <strong>la</strong>s conductas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes consiste en cambiar el modo enque se re<strong>la</strong>cionan entre sí. Si <strong>la</strong>s partes han acudido a <strong>la</strong> mediación, significa que no han16
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>sido capaces <strong>de</strong> dirimir sus diferencias entre sí mediante <strong>la</strong> negociación directa entreel<strong>la</strong>s. Por tanto, el objetivo ahora resi<strong>de</strong> en eliminar <strong>la</strong>s barreras <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación yapoyarles mientras tratan <strong>de</strong> lograr un acuerdo, o al menos mejorar el entendimientoentre <strong>la</strong>s mismas.Tan importante como lograr un acuerdo en esta mediación, es conseguir quehaya un posible acuerdo mañana, y que puedan resolver entre sí sus diferencias en elfuturo, por lo que <strong>la</strong> mediación pue<strong>de</strong> llegar a tener un carácter preventivo tanto <strong>de</strong> losconflictos como <strong>de</strong> <strong>la</strong>s consecuencias <strong>de</strong> los mismos (Martínez-Pecino et al., 2005).Tanto si se da como si no se da el acuerdo entre <strong>la</strong>s partes, el equipo mediadortiene un c<strong>la</strong>ro objetivo durante dicho proceso, que consiste en que <strong>la</strong>s partes no pue<strong>de</strong>n<strong>de</strong>teriorar sus re<strong>la</strong>ciones durante <strong>la</strong>s sesiones que comparten en <strong>la</strong> mediación. Una buena parte <strong>de</strong> <strong>la</strong>s intervenciones y <strong>la</strong>s técnicas <strong>de</strong> mediación van orientadasa mejorar <strong>la</strong> comunicación entre <strong>la</strong>s partes y a que un mejor conocimiento <strong>de</strong> <strong>la</strong>situación les permita mejorar sus re<strong>la</strong>ciones. A veces no es posible un acuerdo en el momento presente, pero si se han abiertocanales <strong>de</strong> comunicación, es <strong>de</strong>cir, si son capaces <strong>de</strong> hab<strong>la</strong>r entre sí, sin atacarse,y son capaces <strong>de</strong> enten<strong>de</strong>rse, es muy posible que el acuerdo llegue en el futuro.Objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación… Abrir canales <strong>de</strong> comunicación.....Que sean capaces <strong>de</strong> hab<strong>la</strong>rse entre sí, sin atacarse...17
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>3.3. Ampliar <strong>la</strong>s opciones con re<strong>la</strong>ción a los procedimientos judiciales formales.Como analizaremos en el siguiente capítulo, recurrir a un arbitraje o a lostribunales <strong>para</strong> resolver <strong>la</strong>s disputas, son vías alternativas a <strong>la</strong> mediación. La diferenciafundamental estriba en que en dichos procesos, <strong>la</strong> tercera parte dicta el acuerdo queresulta vincu<strong>la</strong>nte <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes.En <strong>la</strong> mediación, a diferencia <strong>de</strong> otras formas <strong>de</strong> intervención <strong>de</strong> terceras partes,<strong>la</strong>s partes tienen un control permanente sobre los resultados, ya que siempre pue<strong>de</strong>naceptar o rechazar cualquier propuesta.Otra característica <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, en contraste con otras vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong>conflictos, es que durante el proceso <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, <strong>la</strong>s partes tienen <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong>contar su punto <strong>de</strong> vista, sus preocupaciones, sus necesida<strong>de</strong>s, y sus intereses. A<strong>de</strong>más,pue<strong>de</strong>n tener <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> <strong>de</strong>sahogar sus sentimientos y sentirse escuchados(Munduate, Medina y Martínez-Pecino, 2006).El equipo <strong>de</strong> mediadores contro<strong>la</strong> el proceso <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, pero no elcontenido <strong>de</strong> <strong>la</strong> solución. Son responsables <strong>de</strong> <strong>la</strong> calidad <strong>de</strong>l acuerdo, pero no <strong>de</strong> que <strong>la</strong>spartes lleguen a un acuerdo. En <strong>la</strong> mediación, son <strong>la</strong>s partes <strong>la</strong>s responsables <strong>de</strong><strong>la</strong>cuerdo.Esta situación en <strong>la</strong> que <strong>la</strong>s partes van configurando distintas alternativas <strong>de</strong>acuerdo, es <strong>la</strong> que permite ampliar <strong>la</strong>s opciones con re<strong>la</strong>ción a otros procedimientos <strong>de</strong>intervención <strong>de</strong> terceras partes.Objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación… Las partes implicadas son <strong>la</strong>s responsables <strong>de</strong>l acuerdo....18
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> El equipo mediador ve<strong>la</strong> por <strong>la</strong> calidad <strong>de</strong>l acuerdo....y es responsable<strong>de</strong>l control <strong>de</strong>l proceso4. Herramientas <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>Aparte <strong>de</strong> coordinar correctamente el proceso <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, una mediacióneficaz implica conocer <strong>la</strong>s técnicas re<strong>la</strong>cionadas con <strong>la</strong> gestión <strong>de</strong>l conflicto, <strong>la</strong>negociación, y <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> grupos. La mediación persigue conocer y contro<strong>la</strong>r elproceso, lo que coloquialmente se conoce como contro<strong>la</strong>r <strong>la</strong> agenda (Kolb, 1983;Lewicki, Weiss y Lewin, 1992).Contro<strong>la</strong>r <strong>la</strong> agenda se refiere a que el equipo mediador es responsable tanto <strong>de</strong>diseñar un proceso seguro, en todos los aspectos <strong>de</strong>l término, garantizando <strong>la</strong>s mismasoportunida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> todas <strong>la</strong>s partes implicadas, como <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> un temario <strong>para</strong>estructurar el diálogo y abordar los temas relevantes <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes implicadas, duranteel <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> mediaciónLa mediación eficaz se basa en los principios <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación. Por ello, <strong>la</strong>mediación, a pesar <strong>de</strong> ser un proceso aparte y distintivo, no <strong>de</strong>ja <strong>de</strong> ser una negociaciónasistida por una tercera parte. La pre<strong>para</strong>ción y <strong>la</strong>s estrategias <strong>de</strong> negociación suelen sersimi<strong>la</strong>res a <strong>la</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación que ocurre durante <strong>la</strong> mediación, por lo que es muyprobable que <strong>la</strong>s técnicas empleadas en <strong>la</strong>s negociaciones que concluyen en <strong>la</strong>mediación no hayan sido <strong>la</strong>s idóneas. Posiblemente por esta razón les resultó difícil a <strong>la</strong>spartes solucionar su propio problema.Un equipo mediador eficaz conoce <strong>la</strong> teoría <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación y orienta a <strong>la</strong>spartes en el uso <strong>de</strong> <strong>la</strong>s técnicas negociadoras más propicias. Elimina <strong>la</strong>s barreras que19
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>existen <strong>para</strong> una negociación eficaz y apoya a <strong>la</strong>s partes mientras buscan llegar a unacuerdo.El principal método que se emplea en <strong>la</strong> mediación <strong>para</strong> eliminar <strong>la</strong>s barreras a<strong>la</strong> comunicación consiste en <strong>la</strong>s reuniones conjuntas con <strong>la</strong>s partes. De este modo, <strong>la</strong>comunicación <strong>de</strong>l equipo mediador con cualquiera <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, sirve <strong>para</strong> que el restoconozca mejor todos los términos <strong>de</strong> <strong>la</strong> disputa, y permita observar e interpretar <strong>la</strong>situación. Cuando no sea posible lograr suficiente información en <strong>la</strong>s sesiones conjuntas,<strong>para</strong> analizar e interpretar por qué no avanza <strong>la</strong> negociación, el equipo mediadorpue<strong>de</strong> recurrir a <strong>la</strong>s sesiones privadas con <strong>la</strong>s partes, don<strong>de</strong> resultará más fácilindagar sobre <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s subyacentes y <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> los propiosintereses. Sin embargo, <strong>la</strong>s reuniones privadas con <strong>la</strong>s partes afectan a <strong>la</strong> confianza en elproceso, y tien<strong>de</strong>n a tras<strong>la</strong>dar el problema al equipo mediador, al que consi<strong>de</strong>ranque tiene ‘todas <strong>la</strong>s c<strong>la</strong>ves’ <strong>para</strong> resolver <strong>la</strong> disputa.El equipo mediador como anfitrión <strong>de</strong>l proceso.... Contro<strong>la</strong> <strong>la</strong> agenda...... Utiliza <strong>la</strong>s reuniones conjuntas con <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> mejorar elentendimiento mutuo... Recurre a reuniones privadas con <strong>la</strong>s partes sólo cuando seaimprescindible...cuando <strong>la</strong>s elevadas emociones están bloqueandoel proceso…. y <strong>la</strong>s sesiones conjuntas aportan más tensión queluz…20
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>5. Resumen En el presente capítulo hemos analizado fundamentalmente qué significa <strong>la</strong>mediación, y lo hemos consi<strong>de</strong>rado como una tarea <strong>de</strong> mejora <strong>de</strong> <strong>la</strong>comunicación entre <strong>la</strong>s partes, <strong>para</strong> ayudarles a<strong>de</strong>finir c<strong>la</strong>ramente susproblemas, a compren<strong>de</strong>r los intereses <strong>de</strong> cada parte, y a generar opciones<strong>para</strong> solucionar <strong>la</strong> disputa. Hemos <strong>de</strong>finido <strong>la</strong> mediación como el rol que consiste en facilitar unadiscusión centrada en los intereses, mediante técnicas re<strong>la</strong>tivas al proceso y<strong>la</strong> comunicación entre <strong>la</strong>s partes, que permita <strong>de</strong>sve<strong>la</strong>r <strong>la</strong>s preocupaciones yproblemas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, implicándolos en <strong>la</strong> búsqueda <strong>de</strong> soluciones. El mediador, o equipo <strong>de</strong> mediación, no impone una solución al problema,son <strong>la</strong>s partes quienes mantienen siempre <strong>la</strong> responsabilidad <strong>de</strong> tomar supropia <strong>de</strong>cisión. Entre los objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación hemos <strong>de</strong>stacado el <strong>de</strong> ayudar a <strong>la</strong>s partesa crear soluciones razonables y factibles a sus problemas;orientar <strong>la</strong>sintervenciones <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación a tratar <strong>de</strong> mo<strong>de</strong><strong>la</strong>r conductas que permitanuna gestión efectiva <strong>de</strong> <strong>la</strong>s futuras disputas por <strong>la</strong>s propias partes implicadas;y ampliar <strong>la</strong>s opciones <strong>de</strong> posibles acuerdos, con re<strong>la</strong>ción a losprocedimientos judiciales formales. Contro<strong>la</strong>r <strong>la</strong> agenda por parte <strong>de</strong>l equipo mediador, y utilizar <strong>la</strong>s sesionesconjuntas con <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> mejorar <strong>la</strong> comunicación entre el<strong>la</strong>s, sonherramientas importantes <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> mediación.21
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo II: Vías alternativas <strong>para</strong> <strong>la</strong> resolución<strong>de</strong> disputas22
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivos- Analizar <strong>la</strong>s diversas alternativas <strong>para</strong> <strong>la</strong> resolución <strong>de</strong> disputas, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>la</strong> simpleevitación hasta el recurso uni<strong>la</strong>teral al empleo <strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r.- Analizar <strong>la</strong>s ventajas <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación frente a otras alternativas <strong>de</strong> intervención <strong>de</strong>terceras partes.Índice1. Introducción.2. Vías alternativas <strong>para</strong> <strong>la</strong> resolución <strong>de</strong> disputas.2.1. Ventajas <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación frente a otras vías <strong>de</strong> intervención <strong>de</strong> terceraspartes.3. Tipos <strong>de</strong> mediación.3.1. <strong>Mediación</strong> Transformadora.3.2. <strong>Mediación</strong> Facilitadora.3.3. <strong>Mediación</strong> Directiva o Evaluativa.4. Resumen.23
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónCuando <strong>la</strong>s partes no son capaces <strong>de</strong> resolver una disputa, y <strong>la</strong> negociación sequeda estancada, <strong>la</strong>s partes pue<strong>de</strong>n recurrir a otras vías <strong>para</strong> su resolución, como lostribunales u otros procedimientos. Las alternativas que existen <strong>para</strong> gestionar <strong>la</strong>sdisputas cubren una diversa gama <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>la</strong> evitación <strong>de</strong>l problema, <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> queotra persona <strong>de</strong>cida <strong>la</strong> solución, y hasta <strong>la</strong> dominación mediante el empleo uni<strong>la</strong>teral<strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r. Todas el<strong>la</strong>s son vías alternativas <strong>para</strong> <strong>la</strong> resolución <strong>de</strong> disputas y cada una <strong>de</strong>el<strong>la</strong>s pue<strong>de</strong> resultar a<strong>de</strong>cuada en <strong>de</strong>terminadas circunstancias.2. Vías alternativas <strong>para</strong> <strong>la</strong> resolución <strong>de</strong> disputasAlternativasActividadObjetivoResultadosprevistosEvitación Negociación <strong>Mediación</strong> Arbitraje/Tribunales Dominación- Evitación <strong>de</strong>lproblema- Alejamiento<strong>de</strong>l problema- Diálogo directo - Diálogoasistido- Solución - Soluciónintegrativa integrativabasada en basada enintereses intereses- Solución impuesta por untercero- Solución distributivabasada en criteriosobjetivos o <strong>de</strong>rechos-Impre<strong>de</strong>cibles -Ganar/Ganar - Ganar/Ganar -Ganar/Per<strong>de</strong>r- Per<strong>de</strong>r/Per<strong>de</strong>r- Ejercicio <strong>de</strong>po<strong>de</strong>r uni<strong>la</strong>teral- Soluciónbasada enviolencia,maniobraspolíticas- Ganar/Per<strong>de</strong>r- Per<strong>de</strong>r/Per<strong>de</strong>rsiguientes:Entre <strong>la</strong>s alternativas <strong>para</strong> <strong>la</strong> resolución <strong>de</strong> disputas, se pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>stacar <strong>la</strong>s24
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>- Evitación: Las partes tratan <strong>de</strong> ignorar y aguantar el problema, procurandoevadirse <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación; por lo que los posibles resultados <strong>de</strong> esta opción resultanimpre<strong>de</strong>cibles.Evitación‘Vamos a esperar a ver que pasa…’- Negociación: Las partes se ponen en contacto, bien directamente o por medio<strong>de</strong> sus representantes, <strong>para</strong> resolver <strong>la</strong> situación mediante el logro <strong>de</strong> un acuerdomutuamente satisfactorio, centrado en los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Se buscan resultadosintegrativos que sean beneficiosos <strong>para</strong> todas <strong>la</strong>s partes implicadas.Negociación¿Qué po<strong>de</strong>mos hacer <strong>para</strong> resolver esta situación…?- <strong>Mediación</strong>: Las partes se ponen en contacto con una tercera parte, imparcialcon el problema en curso, <strong>para</strong> que les ayu<strong>de</strong> a <strong>de</strong>finir el problema, compren<strong>de</strong>r losintereses <strong>de</strong> cada parte, mejorar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones, y, si es posible, lograr un acuerdomutuamente satisfactorio, centrado en los intereses previamente i<strong>de</strong>ntificados. Latercera parte orienta el proceso hacia <strong>la</strong> búsqueda <strong>de</strong> resultados integrativos que seanbeneficiosos <strong>para</strong> todas <strong>la</strong>s partes implicadas. A<strong>de</strong>más <strong>de</strong>l recurso a <strong>la</strong> mediación, existe un continuo <strong>de</strong> alternativas <strong>de</strong>negociación co<strong>la</strong>borativa con ayuda <strong>de</strong> una tercera parte, que van <strong>de</strong>s<strong>de</strong> elrecurso a una tercera parte <strong>de</strong> prestigio local - cura, patriarca -, a <strong>la</strong> conciliación,25
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong><strong>la</strong> facilitación y el <strong>de</strong>fensor/a local. Todas estas alternativas, <strong>de</strong> carácter menosformal que <strong>la</strong> mediación, tienen un mismo objetivo <strong>de</strong> mejorar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>cionesentre <strong>la</strong>s partes y lograr un acuerdo centrado en los intereses.<strong>Mediación</strong>¿Cómo puedo ayudarles a que se entiendan…?- Arbitraje/Tribunales: Las partes presentan <strong>la</strong>s evi<strong>de</strong>ncias<strong>de</strong> <strong>la</strong> situación ante una tercera parte imparcial, que <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> <strong>la</strong>solución vincu<strong>la</strong>nte <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes, centrándose en los datosobjetivos y lo que dicte <strong>la</strong> norma al respecto. Con dicha solución, elárbitro o el juez trata <strong>de</strong> dar <strong>la</strong> razón – total o parcialmente - a una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s posicionesadoptadas por <strong>la</strong>s partes, por lo que <strong>la</strong>solución que se impone resulta distributiva ycentrada en <strong>la</strong> norma. A diferencia <strong>de</strong>l recurso a los tribunales, en el arbitraje <strong>la</strong>s partes participanvoluntariamente y dicho proceso se pue<strong>de</strong> diseñar <strong>de</strong> antemano <strong>para</strong> que resultemás ágil, breve, y barato que los tribunales.Arbitraje o Tribunales¿Quién tiene <strong>la</strong> razón…?- Dominación: Una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes trata <strong>de</strong> imponer uni<strong>la</strong>teralmente susaspiraciones, recurriendo al empleo <strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r. Se trata <strong>de</strong> lograr una solución26
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> Labora<strong>la</strong>niqui<strong>la</strong>ndo o doblegando a <strong>la</strong> otra parte, por lo que el resultado es distributivo ycentrado en el po<strong>de</strong>r.Dominación¿Cómo puedo doblegar y/o <strong>de</strong>struir a <strong>la</strong> otra parte?2.1. Ventajas <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> frente a otras vías <strong>de</strong> intervención <strong>de</strong> terceras partesLos procesos alternativos <strong>de</strong> intervención <strong>de</strong> terceras partes incluyen, entreotros, <strong>la</strong> mediación, el arbitraje, y <strong>la</strong> vía judicial (Carnevale y Pruitt, 1992). Losbeneficios y ventajas <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación sobre estos procesos alternativos <strong>de</strong> confrontacióny adversariales resultan innumerables. Algunos <strong>de</strong> ellos quedan reflejados en <strong>la</strong> figura 1.Figura 1. Com<strong>para</strong>ción <strong>de</strong> procesos <strong>para</strong> resolver disputas: mediación versus tribunales(Adaptado <strong>de</strong> Butts, Munduate, Barón, y Medina, 2005)<strong>Mediación</strong>TribunalesProceso y resultados contro<strong>la</strong>dos por<strong>la</strong>s partesCo<strong>la</strong>boraciónCriterios diversosSe abordan temas diversosProceso y resultados contro<strong>la</strong>dos porun juezAdversarialSólo cuenta <strong>la</strong> leySe abordan sólo los temas que27
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>proce<strong>de</strong>nCostos bajosConfi<strong>de</strong>ncialNo sienta prece<strong>de</strong>nteSoluciones creativasOrientado a los interesesEscasos problemas <strong>de</strong> cumplimientoRápidoProceso voluntarioGanar - ganarFacilita <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ciónBasado en <strong>la</strong> naturaleza humanaProtege <strong>la</strong> imagenMenos estrésOrigina empatíaCostos elevadosPúblicoSienta prece<strong>de</strong>nteSoluciones tradicionalesOrientado a <strong>la</strong>s posicionesProblemas <strong>de</strong> cumplimientoLarga duraciónProceso obligatorioGanar - per<strong>de</strong>rCrea distanciaBasado en <strong>la</strong> instituciónPerjudica <strong>la</strong> imagenCostos físicos y emocionalesOrigina hostilidadEn <strong>la</strong> mediación <strong>la</strong>s partes disfrutan <strong>de</strong> más libertad <strong>para</strong> diseñar su propioproceso <strong>de</strong> lo que pue<strong>de</strong>n disfrutar en cualquier otra vía <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas. El contexto previsto por <strong>la</strong> mediación permite a <strong>la</strong>s partes que presenten susi<strong>de</strong>as y argumentos <strong>de</strong> un modo extenso, lo cual produce como consecuencia que<strong>la</strong>s partes se sientan escuchadas. Los temas a tratar pue<strong>de</strong>n ser los que <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong>cidan y consi<strong>de</strong>ren oportunos.28
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> El diálogo que ocurre en <strong>la</strong> mediación promueve que <strong>la</strong>s partes se entiendanmejor y que confíen en <strong>la</strong> misma como una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s formas <strong>de</strong> gestionar susconflictos, incluso en los casos en los que no se logra un acuerdo.A<strong>de</strong>más <strong>de</strong> los aspectos que se seña<strong>la</strong>n en <strong>la</strong> tab<strong>la</strong> 1, un beneficio importante <strong>de</strong><strong>la</strong> mediación consiste en que mediante <strong>la</strong> misma se proveen <strong>la</strong>s bases <strong>para</strong> que <strong>la</strong>s partesse sientan protagonistas tanto <strong>de</strong>l proceso como <strong>de</strong> los resultados, y se produzca unmayor nivel <strong>de</strong> participación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismas en <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones. Dichaparticipación permite, al mismo tiempo, que<strong>la</strong>s partes vayan aprendiendo are<strong>la</strong>cionarse entre sí y a resolver sus disputas en el futuro.La principal ventaja <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación sobre otras formas alternativas <strong>de</strong>resolución <strong>de</strong> disputas, radica, por tanto, en que <strong>la</strong> mediación se orienta hacia <strong>la</strong>transformación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partes y <strong>la</strong> consecución <strong>de</strong> acuerdos quepermitan dirimir <strong>la</strong>s diferencias en los intereses subyacentes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, propiciandoque sean dura<strong>de</strong>ras, poco costosas, percibidas como justas y que mejoren <strong>la</strong> satisfaccióny <strong>la</strong> moral <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes implicadas (Rodríguez-Piñero, Del Rey y Munduate, 1993).La mediación es mejor aceptada, porque <strong>la</strong>s partes… Tienen <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> ser escuchadas Les permite <strong>de</strong>sahogar <strong>la</strong>s emociones Tienen control sobre el proceso Tienen control sobre los resultados Les reporta mayor percepción <strong>de</strong> equidad sobre los resultados, frente aotras vías alternativas29
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>3. Tipos <strong>de</strong> mediaciónSegún el objetivo que se persigue con <strong>la</strong> intervención <strong>de</strong> mediación, y <strong>la</strong>stécnicas que se utilicen <strong>para</strong> el logro <strong>de</strong> dichos objetivos, se distinguen tres gran<strong>de</strong>stipos <strong>de</strong> <strong>de</strong> mediación: a) mediación transformadora, b) mediación facilitadora y c)mediación directiva o evaluadora.3.1. <strong>Mediación</strong> TransformadoraEl objetivo <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> Transformadora resi<strong>de</strong> en mejorar <strong>la</strong> comunicacióny <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partes, <strong>de</strong> modo que éstas sean capaces <strong>de</strong> gestionar suspropios conflictos en el futuro. Se trata, por tanto, <strong>de</strong> mo<strong>de</strong><strong>la</strong>r <strong>la</strong>s conductas <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes, cambiando el modo <strong>de</strong> re<strong>la</strong>cionarse entre sí, y apoyándoles mientras tratan <strong>de</strong>lograr un acuerdo o al menos mejorando el entendimiento entre sí (Bush y Folger,1994).Las técnicas empleadas en este tipo <strong>de</strong> mediación se orientan a apo<strong>de</strong>rar(empowerment) a <strong>la</strong>s partes, <strong>de</strong> modo que éstas sean capaces <strong>de</strong> apren<strong>de</strong>r a i<strong>de</strong>ntificarsus propios intereses, a ve<strong>la</strong>r por ellos pudiendo así gestionar sus propios conflictos, y areconocer y compren<strong>de</strong>r los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte.<strong>Mediación</strong> <strong>para</strong> lograr transformar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partes30
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>3.2. <strong>Mediación</strong> FacilitadoraEl objetivo <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> Facilitadora resi<strong>de</strong> en apoyar a <strong>la</strong>s partes en elproceso <strong>de</strong> lograr un acuerdo, facilitándoles un contexto que les permita dirimir susdiferencias. El equipo mediador toma el control <strong>de</strong>l proceso, si bien no realizarecomendaciones ni manifiesta sus opiniones sobre el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l proceso.En este tipo <strong>de</strong> mediación se aplican técnicas orientadas a mejorar <strong>la</strong>comunicación y a suscitar <strong>la</strong> empatía entre <strong>la</strong>s partes, <strong>para</strong> que éstas puedan lograr e<strong>la</strong>cuerdo.<strong>Mediación</strong> <strong>para</strong> facilitar un acuerdo entre <strong>la</strong>s partes3.3. <strong>Mediación</strong> directiva o EvaluativaEl objetivo <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> Directiva o Evaluativa resi<strong>de</strong> en lograr un acuerdo.En este tipo <strong>de</strong> mediación, es el equipo mediador quien llega a tener <strong>la</strong> informaciónsobre los intereses <strong>de</strong> cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, que es precisamente lo que permite alequipo mediador ir <strong>de</strong>tectando <strong>la</strong>s causas <strong>de</strong>l conflicto, e ir reduciendo <strong>la</strong>s distanciasentre <strong>la</strong>s propuestas hasta llegar a un acuerdo (Fisher y Ury, 1981).En este tipo <strong>de</strong> mediación, <strong>la</strong>s técnicas se centran básicamente en <strong>la</strong>s sesionesprivadas con <strong>la</strong>s partes, hasta que el equipo mediador consigue <strong>la</strong> información suficienteque les permita evaluar <strong>la</strong> situación, e ir realizando propuestas que vayan aproximando a<strong>la</strong>s partes a un acuerdo. Es <strong>la</strong> técnica empleada en este mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> mediación - basada endirigir <strong>la</strong>s sesiones, evaluar <strong>la</strong>s causas <strong>de</strong>l conflicto y <strong>la</strong> fuerza <strong>de</strong> los argumentos, y31
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>realizar propuestas a <strong>la</strong>s partes - lo que da lugar a <strong>de</strong>nominarlo como mo<strong>de</strong>lo directivo omo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Harvard, por su origen en los trabajos <strong>de</strong> Fisher y Ury, en Harvard.<strong>Mediación</strong> <strong>para</strong> lograr un acuerdo entre <strong>la</strong>s partesComo po<strong>de</strong>mos observar, lo que distingue a los diversos tipos <strong>de</strong> mediación es <strong>la</strong>relevancia <strong>de</strong>l acuerdo en sí y <strong>la</strong>s estrategias empleadas por el equipo mediador. En <strong>la</strong>mediación transformadora, se asume que el acuerdo se irá mo<strong>de</strong><strong>la</strong>ndo en su momento,como consecuencia <strong>de</strong> <strong>la</strong> transformación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partes, mientras queen <strong>la</strong> mediación facilitadora y en <strong>la</strong> directiva, se persigue directamente el logro <strong>de</strong> unacuerdo entre <strong>la</strong>s partes implicadas. Tanto <strong>la</strong> mediación transformativa como <strong>la</strong>facilitadora requieren una mayor inversión <strong>de</strong> tiempo inicial, pero su objetivo tiene unaperspectiva <strong>de</strong> más <strong>la</strong>rgo alcance.Si bien <strong>la</strong>s intervenciones <strong>de</strong> mediación se caracterizan por enfatizar alguno <strong>de</strong>los objetivos mencionados en los fundamentales tipos <strong>de</strong> mediación, sin embargo, <strong>la</strong>sdiversas modalida<strong>de</strong>s son compatibles entre sí, por lo que no resulta preciso limitarsesiempre a un solo mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> mediación. Así, es posible comenzar un proceso orientadohacia <strong>la</strong> mediación transformativa, y al final, y siempre que <strong>la</strong>s partes lo soliciten,orientar el proceso hacia un modo más directivo <strong>de</strong> mediación – realizando variaspropuestas <strong>de</strong> acuerdo, por ejemplo.En el presente manual se presta especial atención a <strong>la</strong>s intervenciones orientadasa mo<strong>de</strong><strong>la</strong>r <strong>la</strong>s conductas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong> modo que progresivamente sean capaces <strong>de</strong>dirimir sus propias disputas. Por tanto, <strong>la</strong>s indicaciones y prescripciones <strong>de</strong> mediación<strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>das en el manual, se orientan, fundamentalmente, a transformar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>cionesentre <strong>la</strong>s partes en disputa.32
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>4. ResumenEn el presente capitulo hemos analizado <strong>la</strong>s alternativas que existen <strong>para</strong>gestionar disputas, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>la</strong> simple evitación <strong>de</strong>l problema hasta el empleo uni<strong>la</strong>teral <strong>de</strong>lpo<strong>de</strong>r.Se han <strong>de</strong>stacado seis alternativas fundamentales: Evitación, Negociación,<strong>Mediación</strong>, Arbitraje, Tribunales y Dominación.Entre <strong>la</strong>s ventajas <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, frente a otras formas <strong>de</strong> intervención <strong>de</strong>terceras partes, <strong>de</strong>staca que <strong>la</strong>s partes se sienten escuchadas, tienen <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong><strong>de</strong>sahogar <strong>la</strong>s emociones, ejercen control sobre el contenido <strong>de</strong> los temas a tratar, asícomo sobre los resultados <strong>de</strong>l proceso, y les reporta una mayor percepción <strong>de</strong> equidadsobre los resultados.Se han i<strong>de</strong>ntificado tres tipos <strong>de</strong> <strong>Mediación</strong>: Transformadora, Facilitadora yDirectiva o Evaluativa. El presente manual se orienta especialmente hacia <strong>la</strong>s intervencionestransformadoras, por tener <strong>la</strong> ventaja <strong>de</strong> transformar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partes ymo<strong>de</strong><strong>la</strong>r conductas <strong>para</strong> futuras disputa, así como procurar acuerdos que permitandirimir <strong>la</strong>s diferencias en los intereses subyacentes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.33
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo III: Lograr el mejor acuerdo posible en<strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>34
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivo- Optimizar el posible acuerdo <strong>de</strong> un proceso <strong>de</strong> mediación, mediante el análisis <strong>de</strong>lpotencial integrativo <strong>de</strong> los aspectos en disputa.Índice1. Introducción.2. Acuerdos distributivos e integrativos en <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>.3. Creando valor entre <strong>la</strong>s partes.3.1. Creando y rec<strong>la</strong>mando valor.4. Resumen.35
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónAyudar a <strong>la</strong>s partes a <strong>de</strong>scubrir el potencial integrativo <strong>de</strong> los diversos aspectosen disputa, así como facilitar a estas partes <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> cooperar <strong>para</strong> lograrmaximizar sus intereses mediante soluciones creativas y <strong>de</strong> ‘toma y daca’, es unobjetivo fundamental <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación exitosa.Para <strong>de</strong>scubrir posibles áreas <strong>de</strong> compromiso entre <strong>la</strong>s partes en disputa, serequiere que <strong>la</strong> persona o el equipo que ejerza dicho rol conozca y sea competente en losrudimentos o principios <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación y <strong>la</strong> mediación, así como en <strong>la</strong>s estrategias<strong>para</strong> su implementación (Martínez-Pecino, Munduate, Medina y Euwema, 2007). En lossiguientes dos capítulos se abordan estos principios y <strong>la</strong>s estrategias básicas <strong>para</strong> <strong>la</strong>mediación. Dado que hemos <strong>de</strong>finido <strong>la</strong> mediación como una negociación asistida poruna tercera parte, los fundamentos y <strong>la</strong>s <strong>de</strong>finiciones básicas <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>das en esteapartado <strong>de</strong>rivan <strong>de</strong> <strong>la</strong>s técnicas y estrategias <strong>de</strong> negociación que se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>n conmayor amplitud en Munduate y Medina (2005).2. Acuerdos distributivos e integrativos en <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>El caso <strong>de</strong> los dinosaurios articu<strong>la</strong>dosPrimera ParteSupongamos que una empresa que distribuye juguetes y complementos <strong>de</strong>36
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>ma<strong>de</strong>ra a países centroeuropeos ha tenido unas pérdidas <strong>de</strong> 1 millón <strong>de</strong> eurosporque uno <strong>de</strong> sus proveedores le envió una partida <strong>de</strong> dinosaurios articu<strong>la</strong>dos,<strong>de</strong>stinados <strong>para</strong> su exhibición en centros esco<strong>la</strong>res, que no eran aptos <strong>para</strong> eltransporte internacional, por su excesiva fragilidad. Rechazando que losjuguetes fuesen <strong>de</strong>fectuosos, el proveedor sólo acepta una reducción <strong>de</strong>100.000 euros. Dado que dicha cantidad le resulta irrisoria a <strong>la</strong> empresadistribuidora, y <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> varias sesiones <strong>de</strong> negociación en <strong>la</strong> que se habloqueado el proceso,ambas partes <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>n recurrir a un servicio <strong>de</strong>mediación que les ayu<strong>de</strong> a resolver esta disputa.Cuando <strong>la</strong>s partes llegan a <strong>la</strong> mediación, tienen <strong>la</strong> i<strong>de</strong>a <strong>de</strong> que hay un margen<strong>de</strong> 900.000 euros <strong>de</strong> diferencia entre lo que una parte rec<strong>la</strong>ma y lo que <strong>la</strong> otraparte ofrece, y que tienen que seguir compitiendo porque cualquier acuerdoque resulte <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación se basará en el modo en que se reparten esoseuros <strong>de</strong> diferencia.El rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación no consiste en actuar como un juez que dirime quién tiene<strong>la</strong> razón, es <strong>de</strong>cir, ‘quién pier<strong>de</strong>’ y ‘quién gana’, sino en empujar a <strong>la</strong>s partes a lograr elmejor acuerdo posible, esto es, un acuerdo que se adapte a <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s e intereses <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes y que sea factible en el contexto <strong>de</strong> <strong>la</strong> disputa (Goldberg, 2006)¿Cómo optimizar los posibles acuerdos <strong>de</strong> un proceso <strong>de</strong> mediación? Larespuesta resi<strong>de</strong> en rechazar <strong>la</strong> concepción <strong>de</strong>l mítico pastel fijo <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación y <strong>la</strong>mediación (Bazerman y Neale, 1993), y consi<strong>de</strong>rar <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> crear valor (Lax y37
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Sebenius, 1986). No se trata sólo <strong>de</strong> ‘pedir movimientos’ a <strong>la</strong>s partes en disputa sinotambién <strong>de</strong> ‘crear valor’ entre <strong>la</strong>s partes en disputa.Al comenzar una mediación- <strong>de</strong> un modo simi<strong>la</strong>r a como suce<strong>de</strong> en <strong>la</strong>negociación directa- , <strong>la</strong>s partes tien<strong>de</strong>n a ver el proceso con <strong>la</strong> imagen <strong>de</strong>l mítico pastelfijo <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación, es <strong>de</strong>cir <strong>la</strong> imagen <strong>de</strong> una cantidad fija <strong>de</strong> recursos a distribuir.Hay ocho trozos <strong>de</strong> pastel y si el equipo mediador facilita un acuerdo en el que unaparte se lleva cinco trozos, <strong>la</strong> otra parte se queda con tres, y el único modo <strong>de</strong> que aquelse lleve un trozo más resi<strong>de</strong> en que esta parte lo suelte, y así se podrá lograr un acuerdoen que cada parte se lleva cuatro trozos. Bajo esta concepción, lo que una parte gana alfinalizar <strong>la</strong> mediación es a costa <strong>de</strong> lo que <strong>la</strong> otra parte pier<strong>de</strong>.Bajo dicha noción <strong>de</strong>l mítico pastel fijo, <strong>la</strong> mediación consiste en procurar que<strong>la</strong>s partes logren un acuerdo que suponga un punto <strong>de</strong> equilibrio entre los intereses <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes implicadas, es <strong>de</strong>cir, llevarse cuatro trozos cada uno, en caso <strong>de</strong> que sean dospartes, lo que se conoce como negociación justa o también, erróneamente, comonegociación <strong>de</strong> ganar-ganar. En el siguiente apartado <strong>de</strong>finiremos en qué consisterealmente una negociación/mediación <strong>de</strong> ganar-ganar en <strong>la</strong> que se ‘crea valor’ <strong>para</strong>todas <strong>la</strong>s partes implicadas.Mediar bajo <strong>la</strong> noción <strong>de</strong>l mítico pastel fijo <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación significatratar <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s partes logren un acuerdo equilibrado en el que sedistribuyan por igual los trozos <strong>de</strong>l mítico pastel38
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>3. Creando valor entre <strong>la</strong>s partesUn modo <strong>de</strong> mediar consiste en abordar distintas alternativas que contemplendiversos modos <strong>de</strong> trocear el pastel. Otro modo <strong>de</strong> abordar <strong>la</strong> mediación consiste enayudar a <strong>la</strong>s partes a que traten <strong>de</strong> ampliar el pastel, in<strong>de</strong>pendientemente <strong>de</strong>l modo enque se lo vayan a trocear a continuación. Se trata <strong>de</strong> proveer una mediación en <strong>la</strong> que<strong>la</strong>s partes se esfuercen por cooperar, <strong>para</strong> conseguir, simbólicamente, un pastel muygran<strong>de</strong> entre todas <strong>la</strong>s partes implicadas.Esto es lo que se <strong>de</strong>nomina crear valor en <strong>la</strong> negociación/mediación, y consisteen hacer el mítico pastel más gran<strong>de</strong>, antes <strong>de</strong> repartirlo. Bett (2001) lo <strong>de</strong>fine,técnicamente, como <strong>la</strong> transformación <strong>de</strong> lo que parece ser un conjunto fijo <strong>de</strong> recursos,en un conjunto <strong>de</strong> recursos que son distintamente valorados por <strong>la</strong>s partes, por lo que sepuedan distribuir dichos recursos <strong>de</strong> modo que se otorgue a cada parte lo que másvalore. Esto último es lo que se conoce popu<strong>la</strong>rmente como ‘trueque’: el intercambio <strong>de</strong>recursos con distinto valor <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes implicadas.El caso <strong>de</strong> los dinosaurios articu<strong>la</strong>dos …Segunda ParteDespués <strong>de</strong> un par <strong>de</strong> reuniones intensivas entre <strong>la</strong> empresa distribuidora y elproveedor, en <strong>la</strong>s que <strong>la</strong> mediadora ha orientado el proceso hacia los intereses<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, se ha i<strong>de</strong>ntificado que <strong>la</strong> empresa ha conseguido el contrato <strong>de</strong>los dinosaurios articu<strong>la</strong>dos por mediación <strong>de</strong> <strong>la</strong> Fe<strong>de</strong>ración Europea <strong>de</strong> ColegiosPúblicos, dada su buena imagen en el sector nacional; que dicha empresa tieneacordada una inversión en una sociedad que se ha creado en co<strong>la</strong>boración con39
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong><strong>la</strong> Fe<strong>de</strong>ración Europea <strong>para</strong> <strong>la</strong> exportación<strong>de</strong> juguetes y complementosinfantiles <strong>de</strong> ma<strong>de</strong>ra, <strong>para</strong> lo que necesita una liqui<strong>de</strong>z <strong>de</strong> aproximadamenteunos 600.000 euros, en un p<strong>la</strong>zo <strong>de</strong> 60 día; y que a su vez <strong>para</strong> el proveedorresulta relevante mantenerse como proveedor <strong>de</strong> dicho sector <strong>de</strong>l diseño <strong>de</strong>ma<strong>de</strong>ra…Después <strong>de</strong> varias ofertas y contraofertas, <strong>la</strong>s partes han llegado a algunosacuerdos pero tienen dificulta<strong>de</strong>s en otros aspectos. Han acordado realizar unadonación conjunta <strong>de</strong> los dinosaurios articu<strong>la</strong>dos a <strong>la</strong> Fe<strong>de</strong>ración Nacional <strong>de</strong>Colegios Públicos <strong>para</strong> que los distribuya gratuitamente <strong>para</strong> su exhibición encolegíos públicos – movimiento que podría generar publicidad favorable tanto<strong>para</strong> <strong>la</strong> empresa como <strong>para</strong> el proveedor -; el proveedor estaría dispuesto acompensar en un p<strong>la</strong>zo inferior a 60 días a <strong>la</strong> empresa, pero no se ponen <strong>de</strong>acuerdo en <strong>la</strong> cantidad que <strong>de</strong>berá abonar. El proveedor ha realizado unaúltima oferta <strong>de</strong> 500.000 euros que ha sido rechazada por el empresario,manteniendo su <strong>de</strong>manda <strong>de</strong> 800.000 euros.3.1. Creando y rec<strong>la</strong>mando valorDe todos modos, y a pesar <strong>de</strong> haber conseguido ampliar el mítico pastel,finalmente <strong>la</strong> mediación tendrá que abordar el modo en que se lo van a repartir entre <strong>la</strong>spartes, es <strong>de</strong>cir, llegará un momento en que <strong>la</strong> mediación abordará <strong>la</strong> competición entre<strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> llevarse el máximo número <strong>de</strong> trozos <strong>de</strong>l pastel. Se abordará, por tanto, <strong>la</strong>fase <strong>de</strong> rec<strong>la</strong>mar valor en <strong>la</strong> negociación/mediación.40
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>No obstante, al haberse ampliado tanto el pastel, <strong>la</strong> mediación habrá logrado queuna parte pueda llevarse un trozo <strong>de</strong> pastel mayor <strong>de</strong>l que parecía posible al comenzar<strong>la</strong> mediación, porque <strong>la</strong> otra se quedará también con un trozo mayor <strong>de</strong>l que hubiesesido posible, antes <strong>de</strong> ampliar el pastel. Mediar rec<strong>la</strong>mando valor, consiste en orientar el proceso hacia <strong>la</strong> distribuciónentre <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong> los recursos disponibles a priori. Mediar creando valor consiste en orientar el proceso, tanto hacia <strong>la</strong> ampliación<strong>de</strong> los recursos disponibles, como a <strong>la</strong> distribución <strong>de</strong> los recursos finalmentelogrados en dicho proceso. Es precisamente esta aproximación <strong>la</strong> que se <strong>de</strong>nomina negociación/mediación<strong>de</strong> ‘ganar-ganar’, ya que al orientarse el proceso hacia <strong>la</strong> ampliación <strong>de</strong> lospotenciales recursos entre <strong>la</strong>s partes, efectivamente ambas partes pue<strong>de</strong>nconseguir aumentar su porción.El caso <strong>de</strong> los dinosaurios articu<strong>la</strong>dos …Tercera ParteLa situación ha llegado a un impass difícil <strong>de</strong> superar porque a pesar <strong>de</strong> lo quese ha avanzado en algunos aspectos, y el espíritu <strong>de</strong> cooperación que haprimado entre ambos, sin embargo, el rechazo a <strong>la</strong> oferta <strong>de</strong> 500.000 euros <strong>de</strong>lproveedor ha generado una gran tensión y malestar en el mismo, negándoseen redondo a continuar con <strong>la</strong> mediación en curso. Ante esta situación, <strong>la</strong>mediadora les ha sugerido mantener una reunión privada con <strong>la</strong>s partes.La mediadora ha indicado al empresario que el rechazo frontal a los 500.00041
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>euros ha resultado duro en esta fase <strong>de</strong>l proceso, y el empresario le haexplicado que necesita 600.000 euros <strong>de</strong> liqui<strong>de</strong>z en el p<strong>la</strong>zo indicado, que notiene nada disponible, ni modo <strong>de</strong> conseguir nada <strong>para</strong> añadir a <strong>la</strong> cantidadofertada por el proveedor, y que <strong>de</strong> no po<strong>de</strong>r reunir dicha cantidad no podráentrar en <strong>la</strong> sociedad. El estaría dispuesto a reducir sustancialmente <strong>la</strong><strong>de</strong>manda por <strong>la</strong>s pérdidas ocasionadas por el proveedor, siempre y cuando lepermitan realizar dicha inversión <strong>de</strong> 600.000 euros en 60 días. En casocontrario consi<strong>de</strong>ra que le interesaría más acudir a juicio puesto que podríaganar su <strong>de</strong>manda ante <strong>la</strong> excesiva fragilidad <strong>de</strong>l material <strong>para</strong> <strong>la</strong> exportación.A su vez, el proveedor le explica a <strong>la</strong> mediadora que dado el volumen <strong>de</strong> ventas<strong>de</strong> su tal<strong>la</strong>r, dicha cantidad le resulta muy elevada y que no esta dispuesto aasumir un importe superior al <strong>de</strong>l 50% <strong>de</strong> <strong>la</strong>s pérdidas ocasionadas por dichosproductos. El hecho <strong>de</strong> haber accedido a abonar un 50% <strong>de</strong> <strong>la</strong>s pérdidas se<strong>de</strong>be a que <strong>la</strong> distribuidora es su principal cliente y teme que su negocio sepueda resentir <strong>de</strong> no po<strong>de</strong>r seguir co<strong>la</strong>borando en el futuro. Tras un par <strong>de</strong> idasy vueltas, se acuerda finalmente lo siguiente: realizar <strong>la</strong> donación conjunta a <strong>la</strong>Fe<strong>de</strong>ración Nacional; el pago <strong>de</strong> una cantidad <strong>de</strong> 600.000 euros en el p<strong>la</strong>zo <strong>de</strong>60 días por el proveedor, y un compromiso <strong>de</strong> subcontratar a dicho proveedor<strong>para</strong>un mínimo <strong>de</strong>l 50% <strong>de</strong> los nuevas exportaciones acordadas por <strong>la</strong>distribuidora, en los dos próximos años.Tradicionalmente, los dos conceptos implicados en <strong>la</strong> negociación/mediación<strong>para</strong> crear valor han sido <strong>la</strong> dimensión distributiva e integrativa <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación,<strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>dos por Walton y McKersie (1965) en el ámbito <strong>de</strong> <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones <strong>la</strong>borales.42
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Si bien se ha recurrido simbólicamente como ‘recurso’ a un pastel, muchas vecesse entien<strong>de</strong> que maximizar los recursos consiste en conseguir más dinero. Pero <strong>la</strong>concepción <strong>de</strong> un recurso es mucho más amplia. Un recurso es cualquier bien <strong>de</strong>seadoque tenga utilidad <strong>para</strong> quien <strong>la</strong> <strong>de</strong>see, como dinero, servicios, bienes en general, amor,estatus, e información (Foa y Foa, 1975).Como se ha indicado al comenzar este apartado, <strong>la</strong> intuición competitiva que <strong>la</strong>spartes han aportado a <strong>la</strong> negociación y que ha bloqueado el proceso, será <strong>la</strong> que <strong>la</strong>spartes mantienen al recurrir a <strong>la</strong> mediación – ‘cuantos trozos <strong>de</strong> pastel nos llevaremos alfinalizar el proceso <strong>de</strong> mediación’.En este contexto inicial, el rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación consiste en empujar a <strong>la</strong>s partes ai<strong>de</strong>ntificar intereses comunes junto a los intereses contrapuestos. Para ello resultaimprescindible ayudar a <strong>la</strong>s partes en los siguientes aspectos:a) i<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong>s propias metas e intereses y su priorización,b) reconocer <strong>la</strong>s metas e intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte y su priorización, yc) i<strong>de</strong>ntificar posibles áreas <strong>de</strong> acuerdo.Los recursos técnicos con los que cuenta el equipo mediador <strong>para</strong> lograrlo, serefieren a <strong>la</strong> <strong>de</strong>finición <strong>de</strong>l nivel <strong>de</strong> aspiraciones <strong>de</strong> cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes implicadas y a<strong>la</strong> <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> <strong>la</strong> mejor alternativa al logro <strong>de</strong> un acuerdo negociado. Analizamos estosconceptos básicos en el siguiente capítulo.4. ResumenEn el presente capítulo se ha abordado el modo <strong>de</strong> analizar un conflicto <strong>para</strong>lograr el mejor acuerdo posible <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes implicadas. Para ello se ha recurrido a <strong>la</strong>43
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>distinción conceptual entre crear valor y rec<strong>la</strong>mar valor en <strong>la</strong> negociación, articu<strong>la</strong>dos a<strong>la</strong> dimensión integrativa y distributiva <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación/mediación.Mediar bajo <strong>la</strong> concepción <strong>de</strong> rec<strong>la</strong>mar valor entre <strong>la</strong>s partes significa orientarsehacia un acuerdo que distribuya los recursos disponibles a priori.Mediar bajo <strong>la</strong> orientación <strong>de</strong> crear valor entre <strong>la</strong>s partes significa orientar elproceso hacia un acuerdo que permita ampliar y optimizar el conjunto <strong>de</strong> recursosdisponibles.Por recurso se entien<strong>de</strong> cualquier bien <strong>de</strong>seado por una parte, que tenga utilidad<strong>para</strong> <strong>la</strong> misma.La dimensión distributiva <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación se refiere al modo en que se orienta a<strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> trocearse el pastel.La dimensión integrativa <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación se refiere al modo en que se orienta a<strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> incrementar el pastel.44
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo IV: Definiciones Básicas en <strong>la</strong><strong>Mediación</strong>45
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivo- Optimizar el posible acuerdo <strong>de</strong> un proceso <strong>de</strong> mediación, analizando <strong>la</strong>s nocionesbásicas <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación y <strong>la</strong> mediación.Índice1. Introducción.2. Definición <strong>de</strong> posiciones, intereses y priorida<strong>de</strong>s.3. Co<strong>la</strong>boración en <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l nivel <strong>de</strong> aspiración, <strong>la</strong> mejor alternativa a unposible acuerdo, y el límite <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.3.1. I<strong>de</strong>ntificación y priorización <strong>de</strong> <strong>la</strong>s aspiraciones.3.2. Contrastar con <strong>la</strong> realidad: I<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong> Mejor Alternativa a un AcuerdoNegociado (MAAN-BATNA).3.2.1. Errores comunes en <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l BATNA.3.3. El Límite o Punto <strong>de</strong> resistencia.4. I<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> <strong>la</strong> Zona Común.5. Resumen.46
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónLa mediación eficaz se basa en los principios y <strong>la</strong>s técnicas <strong>de</strong> negociación. Porello <strong>la</strong> mediación, a pesar <strong>de</strong> ser un proceso aparte y distinto, no <strong>de</strong>ja <strong>de</strong> ser unanegociación asistida.Cuando <strong>la</strong>s partes recurren a <strong>la</strong> mediación es probable que <strong>la</strong>s técnicasempleadas en <strong>la</strong> negociación previa no hayan sido <strong>la</strong>s idóneas, por lo que les resultódifícil a <strong>la</strong>s partes resolver <strong>la</strong> situación <strong>de</strong> disputa. Por tanto, <strong>la</strong> mediación trata <strong>de</strong>prestar una ayuda y una asistencia a <strong>la</strong>s partes en el uso <strong>de</strong> <strong>la</strong>s técnicas <strong>de</strong> negociación,así como apoyar a <strong>la</strong>s mismas mientras buscan llegar aun acuerdo mutuamentesatisfactorio.2. Definición <strong>de</strong> posiciones, intereses y priorida<strong>de</strong>s- Las posiciones: son <strong>la</strong>s <strong>de</strong>mandas o peticiones concretas que <strong>la</strong>s partes ponensobre <strong>la</strong> mesa en <strong>la</strong>s reuniones conjuntas, <strong>para</strong> satisfacer sus necesida<strong>de</strong>s.- Los intereses: se refieren a <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s reales <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes y son <strong>la</strong>srazones por <strong>la</strong>s que <strong>la</strong>s mismas adoptan sus posiciones iniciales.En <strong>la</strong> mediación sobre un convenio por ejemplo, <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> más tiempo<strong>para</strong> el <strong>de</strong>scanso y <strong>la</strong> conciliación trabajo-familia, <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> mayor opción <strong>para</strong> elperíodo <strong>de</strong> vacaciones y <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> equi<strong>para</strong>ción <strong>de</strong>l sa<strong>la</strong>rio al incremento <strong>de</strong>l costo<strong>de</strong> <strong>la</strong> vida, son los intereses por lo que <strong>la</strong>s partes pue<strong>de</strong>n p<strong>la</strong>ntear <strong>la</strong> siguiente posición47
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>en <strong>la</strong> mediación: reducción <strong>de</strong> jornada a 37,5 horas semanales, ampliación <strong>de</strong> <strong>la</strong> opción<strong>de</strong>l período <strong>de</strong> vacaciones <strong>de</strong> Junio a Septiembre, e incremento sa<strong>la</strong>rial <strong>de</strong>l 5%.La mediación o <strong>la</strong> negociación por posiciones, ha sido conceptualizada porFisher, Ury y Patton (1998) como aquel<strong>la</strong> en <strong>la</strong> se propone una posición concreta y se<strong>de</strong>sestima cualquier movimiento o medio <strong>de</strong> conseguir los intereses que subyacen adichas posiciones.La dificultad <strong>de</strong> lograr un acuerdo centrándose en <strong>la</strong>s posiciones adoptadas por<strong>la</strong>s partes, en lugar <strong>de</strong> hacerlo centrándose en los intereses subyacentes, resi<strong>de</strong> en que <strong>la</strong>posición es sólo una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s vías <strong>para</strong> satisfacer <strong>la</strong> necesidad o interés subyacente.Mientras que en realidad dicha necesidad o interés podría ser satisfecho mediantediversas opciones. Así por ejemplo, en el caso <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación sobre el convenio, <strong>la</strong>necesidad <strong>de</strong> más tiempo <strong>para</strong> el <strong>de</strong>scanso o <strong>la</strong> conciliación, pue<strong>de</strong> ser satisfecha por <strong>la</strong>ssiguientes opciones: flexibilidad horaria, reducción <strong>de</strong> jornada, ofrecer un servicio <strong>de</strong>guar<strong>de</strong>ría en <strong>la</strong> empresa…- Las priorida<strong>de</strong>s son <strong>la</strong>s preferencias <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes sobre los diversos intereses.Así, <strong>de</strong> los tres intereses que subyacen a <strong>la</strong> posición adoptada por <strong>la</strong> parte social,ésta pue<strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar que el incremento sa<strong>la</strong>rial es su primera prioridad, seguida <strong>de</strong> <strong>la</strong>ampliación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s opciones <strong>para</strong> el período <strong>de</strong> vacaciones, y en tercer lugar <strong>la</strong> reducción<strong>de</strong> jornada, por ejemplo.Los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes son los que explican <strong>la</strong> razón por <strong>la</strong> que un punto esmás importante que otro –más prioritario-, y también por <strong>la</strong> que se ha adoptado una<strong>de</strong>terminada posición.Las partes tien<strong>de</strong>n a poner sobre <strong>la</strong> mesa <strong>la</strong>s posiciones; a veces, <strong>la</strong>s partes notien<strong>de</strong>n a manifestar sus intereses por miedo a que <strong>la</strong> otra parte los utilice en su contra yen su lugar, expresan sus <strong>de</strong>mandas o <strong>de</strong>c<strong>la</strong>ran sus posiciones. La <strong>la</strong>bor <strong>de</strong> mediación48
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>consiste en ayudar a <strong>la</strong>s partes a i<strong>de</strong>ntificar sus propios intereses, a priorizarlos y afacilitarles reconocer y enten<strong>de</strong>r los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte, más allá <strong>de</strong> <strong>la</strong>s posicionesiniciales. Las técnicas con <strong>la</strong>s que cuenta <strong>la</strong> mediación <strong>para</strong> lograr dicho objetivoconsisten en co<strong>la</strong>borar con <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> que éstas i<strong>de</strong>ntifiquen su nivel <strong>de</strong> aspiración,su mejor alternativa en caso <strong>de</strong> no llegar a un acuerdo y su límite.Los motivos, necesida<strong>de</strong>s y priorida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes han <strong>de</strong> serincorporadas al análisis con al apoyo <strong>de</strong>l equipo mediador…. Las partes no tien<strong>de</strong>n a manifestar sus intereses por miedo a que <strong>la</strong>otra parte los utilice en su contra En su lugar, <strong>la</strong>s partes expresan sus <strong>de</strong>mandas o <strong>de</strong>c<strong>la</strong>ran susposiciones La mediación permite que <strong>la</strong>s partes confíen y expresen dichosintereses y <strong>la</strong>s opciones pertinentes3. Co<strong>la</strong>boración en <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l nivel <strong>de</strong> aspiración, <strong>la</strong> mejor alternativa a unposible acuerdo, y el límite.Tres conceptos básicos -<strong>de</strong>rivados <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación directa entre <strong>la</strong>s partes- <strong>de</strong>gran utilidad en <strong>la</strong> mediación por su enorme eficacia en el logro <strong>de</strong> un acuerdo quesatisfaga los intereses reales y sustantivos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, se refieren a: el nivel <strong>de</strong>aspiración, <strong>la</strong> mejor alternativa a un acuerdo negociado y el límite.49
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>3.1. I<strong>de</strong>ntificación y priorización <strong>de</strong> <strong>la</strong>s aspiracionesEl nivel <strong>de</strong> aspiración se <strong>de</strong>fine como los objetivos optimistamente realistas <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes y se refieren a <strong>la</strong>s aspiraciones iniciales <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes al comenzar <strong>la</strong>mediación. Ayudar a <strong>la</strong>s partes a i<strong>de</strong>ntificar sus intereses, así como a prever los intereses <strong>de</strong><strong>la</strong> otra parte resulta un rol elemental en <strong>la</strong> mediación. El objetivo a establecer como aspiración, en <strong>la</strong> satisfacción <strong>de</strong> los intereses <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes, tiene que ser lo suficientemente elevado y <strong>de</strong>safiante <strong>para</strong> que resultemotivador trabajar duro con <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> conseguirlo. Al mismo tiempo tieneque haber sido e<strong>la</strong>borado con información pertinente <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación, <strong>para</strong> queresulte realista.En <strong>la</strong> mediación resulta habitual que se <strong>de</strong> una sobreestimación o un<strong>de</strong>sconocimiento <strong>de</strong> lo que se <strong>de</strong>sea, es <strong>de</strong>cir, <strong>de</strong> los intereses reales y sustantivos <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes.En cuanto a <strong>la</strong> sobre estimación <strong>de</strong> los objetivos, efectivamente, los objetivoshan <strong>de</strong> ser optimistas y más elevados <strong>de</strong> lo que se prevea que se va a conseguir alfinalizar el proceso <strong>de</strong> mediación, pero no <strong>de</strong>ben aparecer como excesivamenteelevados.Si se <strong>de</strong>tecta este problema por el equipo mediador, se solicitará a <strong>la</strong> parte o <strong>la</strong>spartes afectadas que busquen información en su entorno, <strong>de</strong> modo que acomo<strong>de</strong>n dichosobjetivos a un contexto que sea lo más realista posible <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación.50
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Por lo que se refiere a <strong>la</strong> situación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sconocimiento <strong>de</strong> los propios objetivos, aveces ocurre que no se sabe lo que se <strong>de</strong>sea realmente como resultado <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong>mediación; es habitual que se sue<strong>la</strong> ten<strong>de</strong>r a querer lo que <strong>la</strong> otra parte no esta dispuestoa conce<strong>de</strong>r y no se quiera lo que <strong>la</strong> otra parte conce<strong>de</strong>. Este proceso se conoce como el problema <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>de</strong>valuación reactiva (Oskamp,1965; Ross y Stillinger, 1991). Al tener que recurrir a <strong>la</strong> mediación porque nohan logrado llegar a un acuerdo mediante <strong>la</strong> negociación, <strong>la</strong>s partes se observancon escepticismo y <strong>de</strong>sconfían <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte. Cuando a ello se aña<strong>de</strong> unasituación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sconocimiento <strong>de</strong> lo que se <strong>de</strong>sea, <strong>la</strong> parte implicada tien<strong>de</strong> a noaceptar ninguna propuesta realizada por <strong>la</strong> otra parte, incluso en el caso <strong>de</strong> que leresultase beneficiosa, porque consi<strong>de</strong>ra que si <strong>la</strong> propuesta viene <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parteno pue<strong>de</strong> ser buena <strong>para</strong> el<strong>la</strong>. En <strong>la</strong> mediación hay que facilitar <strong>la</strong> superación <strong>de</strong> esta barrera, co<strong>la</strong>borando concada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, primero en i<strong>de</strong>ntificar sus necesida<strong>de</strong>s reales, y, segundo,en priorizar<strong>la</strong>s.3.2. Contrastar con <strong>la</strong> realidad: I<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong> Mejor Alternativa a un AcuerdoNegociado (MAAN-BATNA)Una actividad <strong>para</strong>le<strong>la</strong> y tan relevante como i<strong>de</strong>ntificar y priorizar los intereses<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, consiste en contrastar con <strong>la</strong> realidad <strong>la</strong> perspectiva <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes sobre <strong>la</strong>disputa y <strong>la</strong>s alternativas en curso. De otro modo, un error en <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> <strong>la</strong>spropias priorida<strong>de</strong>s y alternativas, así como <strong>de</strong> los intereses y priorida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong> otraparte, pue<strong>de</strong> llevar a abogar por permanecer firmes y esperar concesiones <strong>de</strong> <strong>la</strong> otraparte, <strong>de</strong> un modo no realista.51
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Realizar dicho contraste con <strong>la</strong> situación real consiste en i<strong>de</strong>ntificar por cada una<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes implicadas en <strong>la</strong> disputa, cuál es su mejor alternativa a un acuerdonegociado entre <strong>la</strong>s partes, es <strong>de</strong>cir, cual es su mejor alternativa fuera <strong>de</strong> este proceso,en el caso <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s partes no lleguen a un acuerdo en el proceso <strong>de</strong> mediación encurso.Este concepto es tan relevante que ha dado lugar al acrónimo MAAN – MejorAlternativa a un Acuerdo Negociado -; el concepto es tan conocido que incluso secontinúa utilizando el original en inglés BATNA – Best Alternative to a NegotiatedAgreement (Fisher, Ury, y Patton, 1998). La pre<strong>para</strong>ción <strong>de</strong>l BATNA consiste, <strong>para</strong> cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, en imaginarsey prever lo máximo que se pue<strong>de</strong> conseguir en otro contexto- recurriendo a unjuicio, por ejemplo-, en caso <strong>de</strong> que no se llegue a un acuerdo durante el proceso<strong>de</strong> mediación. La pregunta c<strong>la</strong>ve <strong>para</strong> <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l BATNA sería <strong>la</strong> siguiente: ¿Cual esmi mejor alternativa fuera <strong>de</strong> este proceso <strong>de</strong> mediación? Una vez i<strong>de</strong>ntificado elBATNA o <strong>la</strong> mejor alternativa fuera <strong>de</strong>l acuerdo, se establece el punto exacto apartir <strong>de</strong>l cual <strong>la</strong>s partes pue<strong>de</strong>n tomar relevantes <strong>de</strong>cisiones en <strong>la</strong> mediación,como aceptar cualquier propuesta final que este por encima <strong>de</strong> su BATNA, asícomo rechazar cualquier otra que no supere dicho BATNA previamentei<strong>de</strong>ntificado. De este modo, <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l BATNA por <strong>la</strong>s partes, en <strong>la</strong> mediación,permite contrastar con <strong>la</strong> realidad un posible exceso <strong>de</strong> confianza en otrasalternativas en caso <strong>de</strong> no llegar a un acuerdo. Contrastar con <strong>la</strong> realidadsignifica precisamente analizar y explicitar dichas alternativas.52
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> La co<strong>la</strong>boración y ayuda <strong>de</strong>l equipo mediador, en <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> su propioBATNA, requiere que se solicite a cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes que lo <strong>de</strong>sarrollen porse<strong>para</strong>do, <strong>para</strong> no tener que mostrar a <strong>la</strong> otra parte <strong>la</strong> posible <strong>de</strong>bilidad que puedasuponer una escasez <strong>de</strong> alternativas fuera <strong>de</strong>l posible acuerdo en <strong>la</strong> mediación encurso. De hecho, i<strong>de</strong>ntificar el BATNA implica i<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong> principal fuente <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, y ‘<strong>de</strong>stapar’ dicha información a <strong>la</strong> otra parte, nunca es oportunoen un proceso <strong>de</strong> mediación – como tampoco lo es en un proceso <strong>de</strong> negociacióndirecta entre <strong>la</strong>s partes.Si el equipo mediador consi<strong>de</strong>ra que alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes esta realizandouna <strong>de</strong>manda excesiva…. Animarle y ayudarle a explorar su viabilidad, contrastando con <strong>la</strong> realidad El objetivo <strong>de</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad no resi<strong>de</strong> en ‘tratar <strong>de</strong>convencer’, sino en ‘explorar’ Se trata <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s partes distingan ‘lo que <strong>de</strong>sean’ <strong>de</strong> ‘lo que es posible’3.2.1. Errores comunes en <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l BATNAEl BATNA no se refiere a una apreciación general <strong>de</strong> cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, <strong>de</strong>lo que puedan conseguir fuera <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> mediación en curso. I<strong>de</strong>ntificar suBATNA significa hacerlo <strong>de</strong> un modo tan concreto y específico, que dicha alternativa <strong>la</strong>puedan ejecutar al día siguiente <strong>de</strong> concluir <strong>la</strong> mediación en curso.53
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> Por tanto, el BATNA es una alternativa real y contrastada por cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes, no una previsión <strong>de</strong> posibilida<strong>de</strong>s. Se encuentra condicionado por <strong>la</strong> cruda realidad <strong>de</strong> cada parte y por los factoresexternos a <strong>la</strong> disputa en curso.Entre los errores asociados a <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l BATNA, <strong>de</strong>stacan el<strong>de</strong>sconocimiento <strong>de</strong>l mismo, así como una sobrestimación no realista <strong>de</strong> dichaalternativa, fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.- Por lo que se refiere al <strong>de</strong>sconocimiento <strong>de</strong>l BATNA, en muchas ocasiones setien<strong>de</strong> a aceptar o rechazar una propuesta por <strong>la</strong> intuición <strong>de</strong> lo que nos interesa y no nosinteresa, pero sin haber realizado una e<strong>la</strong>boración racional <strong>de</strong> <strong>la</strong>s alternativas que dichaparte tiene en curso. Para ello, resulta imprescindible que cada parte e<strong>la</strong>bore suBATNA, antes <strong>de</strong> comenzar <strong>la</strong> búsqueda <strong>de</strong> alternativas <strong>para</strong> el intercambio con <strong>la</strong> otraparte.- En cuanto a <strong>la</strong> sobrestimación <strong>de</strong>l BATNA, otro error habitual consiste ensobrevalorarlo y confundirlo con los <strong>de</strong>seos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Esta ten<strong>de</strong>ncia a consi<strong>de</strong>rarque <strong>la</strong>s alternativas que cada parte tiene fuera <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> mediación son mejores <strong>de</strong>lo que realmente son, se da como consecuencia <strong>de</strong> una falta <strong>de</strong> p<strong>la</strong>nificación ycontrastación <strong>de</strong> <strong>la</strong> realidad. Como hemos <strong>de</strong>stacado, el BATNA se encuentra condicionado por <strong>la</strong> crudarealidad <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación <strong>de</strong> cada parte, y por los factores externos a <strong>la</strong> disputa, yno por los <strong>de</strong>seos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Thompson (2001) indica que, efectivamente, <strong>la</strong>s partes generalmente sonreacias a reconocer su BATNA y tien<strong>de</strong>n a caer en un optimismo no realista. Esprecisamente este optimismo no realista, como se ha indicado con anterioridad,uno <strong>de</strong> los objetivos <strong>de</strong> <strong>la</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong>l BATNA por <strong>la</strong>s partes, evitar <strong>la</strong>54
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>improvisación y conocer <strong>la</strong>s alternativas reales <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. El BATNA <strong>de</strong>beser preciso, bien <strong>de</strong>finido y con posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> implementarlo por <strong>la</strong> parteimplicada, nada más concluir <strong>la</strong> mediación. Una vez i<strong>de</strong>ntificado su BATNA por cada parte, <strong>la</strong> estrategia resi<strong>de</strong> en tratar <strong>de</strong>superar el mismo y lograr un acuerdo que sea siempre mejor que dicho BATNA.BATNA-Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)… ¿Que puedo lograr fuera <strong>de</strong> este proceso <strong>de</strong> mediación, si no logramosun acuerdo? El BATNA proporciona a cada parte una medida con <strong>la</strong> que evaluarcualquier propuesta finalErrores habituales• Las partes no conocen su BATNA• Las partes sobreestiman su BATNA• El BATNA <strong>de</strong>be ser preciso, bien <strong>de</strong>finido, y conposibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> implementarlo por <strong>la</strong> parteimplicada, nada más concluir <strong>la</strong> mediación55
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>3.3. El Límite o Punto <strong>de</strong> resistenciaEl límite o el punto <strong>de</strong> resistencia se refiere a lo mínimo que cada parte estadispuesto a aceptar como resultado <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> mediación, y viene condicionado porel BATNA. El límite es el punto a partir <strong>de</strong>l cual a <strong>la</strong> parte implicada le interesa másabandonar el proceso <strong>de</strong> mediación y recurrir a otras alternativas previamentei<strong>de</strong>ntificadas.Como suce<strong>de</strong> con <strong>la</strong>s <strong>de</strong>finiciones previas, dicho punto <strong>de</strong> resistencia tampocoviene condicionado por los <strong>de</strong>seos o <strong>la</strong>s esperanzas <strong>de</strong>l negociador, sino por lo querepresenta su BATNA. Es <strong>de</strong>cir, <strong>la</strong> mejor alternativa que se pueda lograr fuera <strong>de</strong>lproceso <strong>de</strong> mediación, es <strong>la</strong> que <strong>de</strong>limita el punto <strong>de</strong> resistencia en dicho proceso. En ocasiones <strong>la</strong>s partes implicadas en <strong>la</strong> disputa cometen errores al i<strong>de</strong>ntificarsu punto <strong>de</strong> resistencia, lo que podría llevar a aceptar un resultado que fuesepeor que su BATNA. Otro error habitual consiste en ponerse un límite superior al límite real o alracionalmente establecido, lo que lleva en ocasiones a p<strong>la</strong>ntear posiciones <strong>de</strong>ltipo ‘No estoy dispuesta a aceptar menos <strong>de</strong> ....’, cuando dicho límite seencuentra <strong>de</strong>finido por otros factores ajenos al BATNA, resultando, por tanto,totalmente arbitrario. Entre estos factores se pue<strong>de</strong> dar, por ejemplo, tomar como referencia el horario<strong>de</strong> otros compañeros <strong>de</strong>l Departamento <strong>para</strong> fijar el límite horario en una disputa<strong>la</strong>boral. Dicha referencia pue<strong>de</strong> resultar útil <strong>para</strong> fijar el nivel <strong>de</strong> aspiracionespero no <strong>para</strong> fijar el límite. Sólo <strong>la</strong> mejor alternativa prevista y contrastada, fuera<strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> mediación en curso, es <strong>la</strong> que resulta válida <strong>para</strong> fijar dicholímite.56
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Una situación que pue<strong>de</strong> llevar también a adoptar un punto <strong>de</strong> referenciaequivocado <strong>para</strong> fijar el límite, es lo que se conoce como el sesgo cognitivo re<strong>la</strong>cionadocon los puntos <strong>de</strong> referencia (Tversky y Kahneman,1974). Este sesgo se refiere a <strong>la</strong> adopción <strong>de</strong> puntos <strong>de</strong> referencia que pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>stacarpor diversas razones, como un precio <strong>de</strong>terminado o un sa<strong>la</strong>rio <strong>de</strong> una profesión<strong>de</strong>terminada, y llevar a fijar <strong>la</strong> atención <strong>de</strong> <strong>la</strong> parte implicada, tomándolo comoreferencia <strong>para</strong> moverse a partir <strong>de</strong>l mismo y fijar, consecuentemente, el punto<strong>de</strong> resistencia. Cuando dicha referencia no tiene una base real, el límite inducido por el mismoresultará totalmente arbitrario. Como indican Bazerman y Neale (1993), es fácilconfundir <strong>la</strong> información accesible con <strong>la</strong> información objetivamenteimportante, porque se tien<strong>de</strong> a recordar <strong>la</strong> información próxima y especialmente<strong>la</strong> información que se ha vivido. Para evitar <strong>la</strong> parcialidad <strong>de</strong> <strong>la</strong> información sutil, resulta importante contrastardicho límite con <strong>la</strong> realidad – mediante el BATNA- y discutirlo con el equipomediador, quien ayudará a distinguir entre <strong>la</strong> información emocionalmentefamiliar y <strong>la</strong> información pertinente.Otro aspecto importante a resaltar al fijar el punto <strong>de</strong> resistencia o límite, serefiere a que el mismo es sólo <strong>la</strong> última carta a jugar, y no lo que se va a intentarconseguir. El objetivo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación consiste en tratar <strong>de</strong> lograr un acuerdo lo máspróximo posible a <strong>la</strong>s aspiraciones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes y lo más alejado posible <strong>de</strong>l punto <strong>de</strong>resistencia o límite <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. De hecho, y <strong>de</strong> un modo simi<strong>la</strong>r a como sucedía con elBATNA, dicho límite nunca <strong>de</strong>be ser conocido por <strong>la</strong> otra parte implicada en <strong>la</strong> disputaen curso.57
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>4. I<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> <strong>la</strong> Zona ComúnLa Zona Común se <strong>de</strong>fine como <strong>la</strong> superposición entre el respectivo límite <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes en disputa. Generalmente no se da una superposición entre el nivel <strong>de</strong>aspiraciones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, pero sí tien<strong>de</strong> a darse entre el punto <strong>de</strong> resistencia <strong>de</strong> <strong>la</strong>smismas. Por tanto, es muy probable que el acuerdo final se encuentre en <strong>la</strong> zona que vapor encima <strong>de</strong>l punto <strong>de</strong> resistencia <strong>de</strong> una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes y por <strong>de</strong>bajo <strong>de</strong>l punto <strong>de</strong>resistencia <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte (Raiffa, 1982).La i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> <strong>la</strong> zona común entre <strong>la</strong>s partes en disputa, permite al equipomediador junto a <strong>la</strong>s partes implicadas buscar opciones que satisfagan los interesessubyacentes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.Desarrol<strong>la</strong>r dichas alternativas <strong>para</strong> el acuerdo, implica retomar y aplicar <strong>la</strong>sprincipales nociones <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>das en los dos últimos capítulos: buscar gananciasconjuntas indagando sobre el potencial integrativo <strong>de</strong> los diversos aspectos en disputa,<strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r alternativas orientadas a satisfacer los intereses reales y subyacentes <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes, que estén por encima <strong>de</strong>l BATNA, y que encajen con otros aspectos relevantes<strong>de</strong>l contexto.5. ResumenEn el presente capítulo se han analizado algunas concepciones básicas <strong>de</strong>negociación que resultan fundamentales <strong>para</strong> ejercer el rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.Los intereses se refieren a <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s reales <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, mientras que <strong>la</strong>sposiciones son <strong>la</strong>s <strong>de</strong>mandas que <strong>la</strong>s partes realizan.58
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>El rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación consiste en orientar a <strong>la</strong>s partes a centrarse en losintereses subyacentes a <strong>la</strong>s posiciones mostradas por <strong>la</strong>s partes.El nivel <strong>de</strong> aspiración se refiere a los objetivos realistamente optimistas <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes. Dichos objetivos pue<strong>de</strong>n ser optimistas pero no <strong>de</strong>ben <strong>de</strong> ser incautos, pueshabrán sido e<strong>la</strong>borados con información relevante <strong>de</strong>l entorno.El límite o punto <strong>de</strong> resistencia se refiere a lo mínimo que se esta dispuesto aaceptar cada parte. Debe <strong>de</strong> ser e<strong>la</strong>borado con información objetivamente importante, yno sólo accesible. Es diferente y consi<strong>de</strong>rablemente alejado <strong>de</strong>l objetivo aspirado.La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN-BATNA) se refiere a <strong>la</strong>mejor alternativa que se pue<strong>de</strong> lograr fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación en curso. Se trata <strong>de</strong> <strong>la</strong>mejor medida <strong>para</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad <strong>la</strong>s perspectivas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes sobre <strong>la</strong>disputa y <strong>la</strong>s alternativas en curso.La Zona Común se refiere a <strong>la</strong> superposición entre el respectivo límite <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes. Es <strong>la</strong> banda en <strong>la</strong> que se dará, probablemente, el acuerdo.59
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo V: Vías <strong>de</strong> Resolución <strong>de</strong> Disputas60
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivo- Analizar <strong>la</strong>s tres vías fundamentales <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas - intereses, <strong>de</strong>rechos ypo<strong>de</strong>r.- Analizar los procedimientos disponibles <strong>para</strong> pasar <strong>de</strong> <strong>la</strong>s posiciones a los intereses <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes.Índice1. Introducción.2. Intereses, <strong>de</strong>rechos y po<strong>de</strong>r como vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas.2.1. Conflictos transaccionales y disputas.2.2. Vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas.2.2.1. Reconciliar intereses.2.2.2. Determinar quien tiene más <strong>de</strong>rechos.2.2.3. Determinar quien tiene más po<strong>de</strong>r.2.3. El marco <strong>de</strong> <strong>la</strong> reconciliación <strong>de</strong> intereses.3. Beneficios <strong>de</strong> centrar a <strong>la</strong>s partes en los intereses.3.1. Efectividad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s tres vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas.4. Resumen.61
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónComo venimos analizando en los capítulos anteriores, el recurso a <strong>la</strong> mediaciónes el paso lógico si <strong>la</strong>s partes no han logrado llegar a un acuerdo o alternativa <strong>de</strong>co<strong>la</strong>boración ante una disputa. En dicho proceso, el equipo mediadoradopta unaperspectiva <strong>de</strong> favorecer soluciones creativas y <strong>de</strong> ‘toma y daca’ adaptadas a <strong>la</strong>snecesida<strong>de</strong>s e intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, y cuyo objetivo final es <strong>la</strong> mejora <strong>de</strong> <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones,y el apo<strong>de</strong>ramiento (empowerment) <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> que sean capaces <strong>de</strong> resolver porsí mismas, en el futuro, sus propias disputas.A<strong>de</strong>más <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación directa, <strong>la</strong> mediación es <strong>la</strong> alternativa que presentamás posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> centrarse en los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, en vez <strong>de</strong> centrarse en elpo<strong>de</strong>r o el <strong>de</strong>recho, <strong>para</strong> resolver una disputa (Fisher, Ury y Patton, 1998).2. Intereses, <strong>de</strong>rechos y po<strong>de</strong>r como vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas2.1. Conflictos transaccionales y disputasEl conflicto es <strong>la</strong> percepción <strong>de</strong> oposición <strong>de</strong> intereses que implica escasez <strong>de</strong>recursos, metas o procedimientos (Carnevale y Pruitt, 1992). La diferencia entre unconflicto transaccional y una disputa resi<strong>de</strong> en que <strong>la</strong>s transacciones son purosconflictos <strong>de</strong> intereses, mientras que <strong>la</strong>s disputas se caracterizan por implicar, a<strong>de</strong>más,malentendidos entre <strong>la</strong>s partes, por lo que resultan más difíciles <strong>de</strong> gestionar y pue<strong>de</strong>n<strong>de</strong>senca<strong>de</strong>nar conflictos intratables.62
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Tanto en <strong>la</strong>s transacciones como en <strong>la</strong>s disputas se percibe incompatibilidad en<strong>la</strong> consecución <strong>de</strong> <strong>la</strong>s metas. La diferencia estriba en que en <strong>la</strong>s disputas se ha originadoya un bloqueo en <strong>la</strong> consecución <strong>de</strong> dichas metas. La disputa surge cuando una <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes realiza una petición y <strong>la</strong> otra parte <strong>la</strong> rechaza (Brett, 2001; Butts et al. 2005).- Transacciones: Algunos conflictos se caracterizan por ser transacciones entrerecursos que contro<strong>la</strong>n <strong>la</strong>s partes. Por ejemplo, entre una ven<strong>de</strong>dora y uncomprador, <strong>la</strong>s partes se intercambian un producto o un servicio a cambio <strong>de</strong> unacantidad económica, y <strong>la</strong> negociación consiste en establecer <strong>la</strong>s condiciones <strong>de</strong>lintercambio, es <strong>de</strong>cir, <strong>la</strong> cantidad <strong>de</strong> dinero a cambio <strong>de</strong> una cantidad <strong>de</strong>producto o servicio. Esta situación se <strong>de</strong>nomina conflicto transaccional.- Disputas: Otros conflictos se caracterizan porque una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes realiza unapetición que no es aceptada por <strong>la</strong> otra parte, y se produce un conflicto entreel<strong>la</strong>s. Por ejemplo, entre dos socios en un negocio que comparten el <strong>de</strong>spacho, yuno <strong>de</strong> ellos le pi<strong>de</strong> al otro que se ausente durante una mañana porque <strong>de</strong>searealizar una entrevista en privado, y <strong>la</strong> otra parte rechaza <strong>la</strong> petición y se niega aabandonar el <strong>de</strong>spacho. Esto se conoce como una situación <strong>de</strong> disputa, y lo mássobresaliente <strong>de</strong> estas situaciones es que se trata <strong>de</strong> malentendidos. Así, el socioque le pi<strong>de</strong> el <strong>de</strong>spacho sólo pensaba en aten<strong>de</strong>r mejor a un cliente que sabe queesta pasando por una situación personal difícil, mientras que <strong>la</strong> otra parteinterpreta que su compañero trata <strong>de</strong> aprovecharse resaltando <strong>la</strong> relevancia <strong>de</strong>sus visitas, <strong>para</strong> terminar quedándose con el <strong>de</strong>spacho.La diferencia esencial entre una transacción y una disputa resi<strong>de</strong>, en primerlugar, en que en una disputa se encuentran más implicadas <strong>la</strong>s emociones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes,<strong>de</strong> modo que a los aspectos en disputa se aña<strong>de</strong>n <strong>la</strong>s emociones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. En <strong>la</strong>sdisputas <strong>la</strong>s partes se encuentran dolidas, molestas, humil<strong>la</strong>das, enfadadas, etc., y esta63
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>situación aña<strong>de</strong> una tensión adicional, relevante tanto <strong>para</strong> <strong>la</strong> negociación directa como<strong>para</strong> <strong>la</strong> mediación, que es preciso aten<strong>de</strong>r antes <strong>de</strong> entrar a tratar los aspectos en disputa(Ury, Brett y Goldberg, 1993).Una segunda diferencia se refiere al BATNA <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, entendido como <strong>la</strong>mejor alternativa que tiene cada parte, fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación en curso. En <strong>la</strong>stransacciones, el BATNA se encuentra fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> mesa <strong>de</strong> negociación, por lo que si <strong>la</strong>spartes no logran llegar a un acuerdo, pue<strong>de</strong>n recurrir a su mejor alternativa fuera <strong>de</strong> estecontexto <strong>de</strong> negociación. Sin embargo, en <strong>la</strong>s disputas, <strong>la</strong>s partes se encuentranenca<strong>de</strong>nadas por el respectivo BATNA <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte. Es <strong>de</strong>cir, el BATNA <strong>de</strong> una <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes implica a <strong>la</strong> otra y viceversa. Un ejemplo clásico <strong>de</strong> disputa es el <strong>de</strong> losconflictos <strong>de</strong> pareja, el <strong>de</strong> una comunidad <strong>de</strong> vecinos, o un convenio colectivo, en elque cualquier alternativa a un acuerdo negociado afecta a <strong>la</strong> otra parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> disputa. Lasdisputas que no logran llegar a un acuerdo negociado, terminan generalmentedirimiéndose en los tribunales o mediante <strong>la</strong> intervención <strong>de</strong> una tercera parte. En el ejemplo anterior sobre <strong>la</strong> disputa <strong>de</strong>l <strong>de</strong>spacho compartido, el BATNA <strong>de</strong><strong>la</strong> persona a <strong>la</strong> que se le solicita ausentarse, consiste en tomarse un día libre, yello afecta a su compañero que tendría que ocuparse <strong>de</strong> <strong>la</strong>s tareas pendientesdurante dicha mañana. Y el BATNA <strong>de</strong> <strong>la</strong> persona que lo solicita, consistiría enrealizar <strong>la</strong> entrevista en otro lugar, lo que también afectaría a su compañero quetendría que ocuparse <strong>de</strong> sus tareas.Para ilustrar una situación <strong>de</strong> disputa, mostramos a continuación un ejemplosobre ‘los guantes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s limpiadoras <strong>de</strong> limpieza’, y que nos ayudará a i<strong>de</strong>ntificar losprincipales aspectos implicados en una disputa y <strong>la</strong>s alternativas <strong>para</strong> abordar dichasituación.64
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>El caso <strong>de</strong> los guantes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s limpiadorasPrimera ParteEl episodio comienza una mañana cuando los guantes <strong>de</strong>sechables <strong>de</strong><strong>la</strong>tex se agotaron en el cuarto <strong>de</strong> material <strong>de</strong> limpieza. María, limpiadora <strong>de</strong> unhotel <strong>de</strong> 80 habitaciones, acu<strong>de</strong> a <strong>la</strong> jefa <strong>de</strong> limpieza y le informa que noquedan guantes. La jefa le contesta que ya lo sabe, y le dice a María quevuelva a trabajar. María le respon<strong>de</strong> que no le gusta <strong>la</strong> i<strong>de</strong>a <strong>de</strong> limpiar loscuartos <strong>de</strong> baños y los contenedores <strong>de</strong> basura sin guantes. La jefa repite quevuelva a su puesto <strong>de</strong> trabajo. Al día siguiente, María se encuentra <strong>de</strong> nuevocon que todavía no han sido repuestos los guantes. María vuelve a <strong>de</strong>círselo a<strong>la</strong> jefa, y le aña<strong>de</strong> que cuando realizó el curso <strong>para</strong> limpiadoras en <strong>la</strong> escue<strong>la</strong> <strong>de</strong>hostelería, los profesores insistieron en <strong>la</strong> importancia <strong>de</strong> llevar guantes <strong>para</strong>protegerse, y se les informó sobre <strong>la</strong> relevancia <strong>de</strong> <strong>la</strong> prevención <strong>de</strong> riesgos<strong>la</strong>borales. La jefa le contesta con poca paciencia que ya se ha hecho el pedido<strong>de</strong> guantes, y le dice a María que vuelva a su puesto <strong>de</strong> trabajo. El tercer díaMaría vuelve al trabajo y se encuentra con que tampoco hay guantes en elcuarto <strong>de</strong> limpieza. Ya enfadada por esta situación, va a hab<strong>la</strong>r con <strong>la</strong> jefa, y lerecrimina que el hotel no está cumpliendo con <strong>la</strong> Ley <strong>de</strong> Prevención <strong>de</strong> Riesgos<strong>Laboral</strong>es, y aña<strong>de</strong> que es <strong>la</strong> responsabilidad <strong>de</strong>l hotel disponer <strong>de</strong>l materialnecesario <strong>para</strong> que <strong>la</strong>s limpiadoras hagan su trabajo sin riesgos. La jefa se irritay le contesta que si tanto le molesta trabajar sin guantes que vaya y que se loscompre. María se enfada aún más y le respon<strong>de</strong> que si a alguien le toca ir acomprar los guantes es a <strong>la</strong> jefa, y no a el<strong>la</strong>. La jefa le contesta que es culpa <strong>de</strong>65
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong><strong>la</strong>s limpiadoras <strong>la</strong> falta <strong>de</strong> guantes, porque los <strong>de</strong>sperdician, y le recuerda queel contrato <strong>la</strong>boral es explícito en el sentido <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s limpiadoras secomprometen a usar los suministros <strong>de</strong> limpieza <strong>de</strong> manera responsable y nomalgastarlos. Termina por gritarle a María que vuelva a su puesto <strong>de</strong> trabajo."¡Ahora lo veremos!" dice María, y va en busca <strong>de</strong> <strong>la</strong>s otras señoras <strong>de</strong> <strong>la</strong>p<strong>la</strong>ntil<strong>la</strong> <strong>de</strong> limpieza. Convence a algunas compañeras <strong>para</strong> abandonar eltrabajo y, con el apoyo <strong>de</strong>l sindicato, el resto le sigue, y <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>n no entrar atrabajar hasta que el hotel le pida perdón a María, resuelvan el problema <strong>de</strong> losguantes, y se comprometan a dialogar sobre <strong>la</strong> seguridad en el trabajo.La situación se resuelve cuando el director <strong>de</strong>l hotel interviene y acuerdacon <strong>la</strong>s limpiadoras comprar un número <strong>de</strong> cajas <strong>de</strong> guantes <strong>de</strong> formaprovisional, y nombrar una comisión <strong>para</strong> estudiar mejoras en <strong>la</strong>s condiciones<strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong> <strong>la</strong>s limpiadoras <strong>de</strong>l hotel. Si <strong>la</strong> jefa <strong>de</strong> <strong>la</strong>s limpiadoras hubieseatendido a María, manifestándole que entendía su preocupación y que leextrañaba que no hubiese llegado el pedido <strong>de</strong> los guantes, sin entrar endiscusión y echarse mutuamente <strong>la</strong>s culpas, y le hubiese prometido tratar <strong>de</strong>resolver el problema <strong>para</strong> esos días <strong>de</strong> manera provisional, se habrían evitadouna huelga.La cuestión en <strong>la</strong> resolución <strong>de</strong> esta disputa resi<strong>de</strong> en analizar si hizobien <strong>la</strong> jefa <strong>de</strong> limpieza y si es así, por qué. Si tratamos <strong>de</strong> analizar enprofundidad este problema nos encontramos con que es fácil enten<strong>de</strong>r elp<strong>la</strong>nteamiento <strong>de</strong> María e i<strong>de</strong>ntificarse con su situación. Sin embargo, si nos66
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>preguntamos qué es lo que necesitaba exactamente María <strong>para</strong> trabajar esosdías, <strong>la</strong> respuesta es que necesitaba unos guantes <strong>para</strong> protegerse. Y <strong>la</strong>empresa necesitaba que <strong>la</strong>s limpiadoras trabajasen. Estos serían los intereses<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. ¿El p<strong>la</strong>nteamiento <strong>de</strong> María consistió en solicitar a su jefa que leconsiguiese unos guantes como fuese <strong>para</strong> esos días, mientras llegaba elpedido? No, en su lugar <strong>de</strong>rivó el conflicto hacia <strong>la</strong> responsabilidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>empresa <strong>de</strong> cumplir con <strong>la</strong> ley <strong>de</strong> prevención <strong>de</strong> riesgos <strong>la</strong>borales. Maríarecurrió al <strong>de</strong>recho, y <strong>la</strong> jefa respondió, también <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el <strong>de</strong>recho, lo queprovocó que María recurriese al po<strong>de</strong>r, <strong>para</strong> resolver su situación. La cuestiónresi<strong>de</strong> en preguntarnos cómo se escaló esta disputa - <strong>de</strong> intereses a <strong>de</strong>rechos,y <strong>de</strong> <strong>de</strong>rechos a po<strong>de</strong>r -, y por qué, en lugar <strong>de</strong> centrarse en los intereses, <strong>la</strong>limpiadora recurre al <strong>de</strong>recho. La respuesta resi<strong>de</strong> en que María estabaenfadada y molesta por <strong>la</strong> situación, y que esas emociones le impidieron actuarcon racionalidad.La primera implicación <strong>para</strong> <strong>la</strong>s intervenciones <strong>de</strong> mediación consiste enconocer el modo en que <strong>la</strong>s emociones afectan al comportamiento <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes, y <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r dichas emociones negativas, antes incluso <strong>de</strong>entrar a buscar alternativas u opciones <strong>para</strong> resolver <strong>la</strong> situación. Unaintervención <strong>de</strong> <strong>la</strong> jefa <strong>de</strong> limpieza manifestando que entendía el malestar <strong>de</strong>María, probablemente habría calmado a María. Posteriormente, y en un climamás distendido, ambas podrían haber abordado <strong>la</strong> cuestión <strong>de</strong> cómo resolver <strong>la</strong>situación buscando opciones racionales que se adaptasen a los intereses <strong>de</strong>ambas partes. Por tanto, encontramos que <strong>la</strong> disputa se esca<strong>la</strong>, inicialmente,67
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>porque <strong>la</strong> jefa respon<strong>de</strong> automáticamente a <strong>la</strong> posición adoptada por María –fundamentada en el <strong>de</strong>recho que le otorga <strong>la</strong> ley <strong>de</strong> prevención <strong>de</strong> riesgos<strong>la</strong>borales -y contesta <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el <strong>de</strong>recho, en lugar <strong>de</strong> tratar <strong>de</strong> gestionar suenfado y centrarse en los intereses.En <strong>la</strong> medida en <strong>la</strong> que al producirse un enfrentamiento se implican <strong>la</strong>semociones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes en disputa, tien<strong>de</strong>n a bloquearse los canales <strong>de</strong>comunicación. Como indicábamos anteriormente, cuando uno se sienteenfadado, molesto, dolido, humil<strong>la</strong>do... es difícil hab<strong>la</strong>r y enten<strong>de</strong>rse, se es muypoco receptivo a los mensajes que llegan <strong>de</strong>l adversario, por lo que <strong>la</strong>mediación <strong>de</strong> una tercera parte pue<strong>de</strong> resultar <strong>de</strong> ayuda <strong>para</strong> <strong>de</strong>sbloqueardichas situaciones. De hecho, el rol <strong>de</strong> abrir canales <strong>de</strong> comunicación entre <strong>la</strong>spartes, con el objetivo <strong>de</strong> conocer los intereses y necesida<strong>de</strong>s subyacentes, esuna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s tareas más <strong>de</strong>stacadas en el proceso <strong>de</strong> mediaciónEn <strong>la</strong> medida en <strong>la</strong> que al producirse un enfrentamiento se implican <strong>la</strong>semociones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes en disputa, tien<strong>de</strong>n a bloquearse los canales <strong>de</strong>comunicación. Como indicábamos anteriormente, cuando uno se sienteenfadado, molesto, dolido, humil<strong>la</strong>do… es difícil hab<strong>la</strong>r y enten<strong>de</strong>rse, se es muypoco receptivo a los mensajes que llegan <strong>de</strong>l adversario, por lo que <strong>la</strong>mediación <strong>de</strong> una tercera parte pue<strong>de</strong> resultar <strong>de</strong> ayuda <strong>para</strong> <strong>de</strong>sbloqueardichas situaciones.68
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>2.2. Vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas¿Cómo llevar a <strong>la</strong>s partes a centrarse en los intereses? y ¿En qué medida losintereses resultan una vía más eficaz que el <strong>de</strong>recho o el po<strong>de</strong>r <strong>para</strong> resolver disputas?Para respon<strong>de</strong>r a <strong>la</strong>s cuestiones anteriores, resulta <strong>de</strong> ayuda recordar que unadisputa comienza cuando una persona (un grupo o una organización) realiza una<strong>de</strong>manda a <strong>la</strong> otra parte y es rechazada por ésta. La <strong>de</strong>manda pue<strong>de</strong> surgir <strong>de</strong> <strong>la</strong>percepción <strong>de</strong> una injusticia o <strong>de</strong> una necesidad. Cuando <strong>la</strong> limpiadora se quejó a su jefaporque no disponía <strong>de</strong> unos guantes <strong>de</strong> limpieza, el<strong>la</strong> estaba realizando una <strong>de</strong>manda yel hotel podía haberse responsabilizado <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación y proveerle inmediatamente <strong>de</strong>unos guantes y remediar su percepción <strong>de</strong> injusticia. La limpiadora recurrió al <strong>de</strong>rechopor <strong>la</strong> tardanza en <strong>la</strong> solución <strong>de</strong> su problema, y esto <strong>de</strong>senca<strong>de</strong>nó el conflicto.En un conflicto, <strong>la</strong>s personas tienen ciertos intereses, existen algunos estándareso <strong>de</strong>rechos que guían a <strong>la</strong>s partes hacia un resultado, y a<strong>de</strong>más se da cierta re<strong>la</strong>ción <strong>de</strong>po<strong>de</strong>r entre <strong>la</strong>s partes implicadas. Intereses, <strong>de</strong>recho y po<strong>de</strong>r son tres elementos básicosen toda disputa.Las tres vías clásicas, propuestas por Ury y co<strong>la</strong>boradores (1993) <strong>para</strong> resolverdisputas, consisten en:1) Reconciliar intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes;2) Determinar quién tiene más <strong>de</strong>recho; y3) Determinar quién es más po<strong>de</strong>roso.En general, reconciliar intereses resulta menos costoso y lleva a resultados mássatisfactorios que <strong>de</strong>terminar quién tiene más <strong>de</strong>recho que, a su vez, tiene menos costosy satisface más, que <strong>de</strong>terminar quién es más po<strong>de</strong>roso. Por lo tanto, el objetivo <strong>de</strong> <strong>la</strong>69
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>mediación resi<strong>de</strong> en llevar a <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong>s<strong>de</strong> posiciones <strong>de</strong> <strong>de</strong>recho o <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r, acentrarse en los intereses.El caso <strong>de</strong> los guantes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s limpiadoras….Segunda ParteSi volvemos a <strong>la</strong> situación <strong>de</strong> María y los guantes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s limpiadoras,observamos que María insistió en su <strong>de</strong>manda <strong>de</strong> que el hotel <strong>de</strong>bería haberhecho algo <strong>para</strong> evitar <strong>la</strong> situación - "El hotel no está cumpliendo con <strong>la</strong> Ley <strong>de</strong>Prevención <strong>de</strong> Riesgos <strong>Laboral</strong>es… ¡es <strong>la</strong> responsabilidad <strong>de</strong>l hotel tener a manoel material que necesitamos <strong>para</strong> trabajar bien <strong>de</strong> forma segura!" Cuando <strong>la</strong>jefa respondió haciendo referencia al contrato <strong>la</strong>boral, continuó en <strong>la</strong> dirección<strong>de</strong> María, enfocando el problema hacia "quien tiene el <strong>de</strong>recho." María,frustrada en su intención <strong>de</strong> conseguir lo que el<strong>la</strong> veía como justo, provocó unahuelga - es <strong>de</strong>cir, cambió el enfoque hacia el po<strong>de</strong>r -, "¡Ahora lo veremos!" Enotras pa<strong>la</strong>bras, <strong>de</strong>mostró al hotel el po<strong>de</strong>r que tenían el<strong>la</strong> y sus compañeraslimpiadoras, ya que el hotel <strong>de</strong>pendía <strong>de</strong> el<strong>la</strong>s <strong>para</strong> prestar un buen servicio alos clientes.El director <strong>de</strong>l hotel, que trataba <strong>de</strong> dirimir <strong>la</strong> disputa, procuró tras<strong>la</strong>darel problema hacia los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. María estaba interesada enproteger su salud y en trabajar cómodamente, y el hotel estaba interesado enel trabajo <strong>de</strong> María. Aunque resultaron comprometidos los <strong>de</strong>rechos (por unaparte, era una cuestión <strong>de</strong> justicia aplicar <strong>la</strong> ley <strong>de</strong> prevención <strong>de</strong> riesgos<strong>la</strong>borales, y por otra parte, <strong>la</strong>s limpiadoras <strong>de</strong>bían ve<strong>la</strong>r por el mantenimiento70
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong><strong>de</strong> los utensilios <strong>de</strong> limpieza ) y el po<strong>de</strong>r (María tenía el po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> causar unahuelga), el director enfatizó los intereses <strong>de</strong> cada parte.La síntesis que presentamos a continuación, <strong>la</strong> recogemos <strong>de</strong>l primer capítulo <strong>de</strong><strong>la</strong> obra <strong>de</strong> Ury y co<strong>la</strong>boradores (1993), y <strong>para</strong> ampliar <strong>la</strong> concepción <strong>de</strong> <strong>la</strong>s vías <strong>de</strong>resolver disputas, sugerimos consultar <strong>la</strong> obra <strong>de</strong> estos autores.2.2.1. Reconciliar interesesLos intereses son necesida<strong>de</strong>s, <strong>de</strong>seos, afectos, y/o miedos por <strong>la</strong>s cosas que auno le preocupan. Son los aspectos intangibles <strong>de</strong> lo que <strong>la</strong>s personas dicen que quieren. Por ejemplo, en el caso <strong>de</strong> dos socios directores <strong>de</strong> una empresa sobre si gastar ono el dinero en un nuevo coche, el interés fundamental <strong>de</strong> uno <strong>de</strong> ellos podría noser el coche en sí, sino impresionar a sus clientes; a su vez, el interés <strong>de</strong>l otropodría ser únicamente solucionar sus necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> transporte.Reconciliar intereses no es sencillo, pues implica indagar en <strong>la</strong>s preocupaciones<strong>la</strong>tentes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes y buscar soluciones creativas. Se pue<strong>de</strong>n reconciliar interesesmediante <strong>la</strong> negociación - <strong>la</strong> comunicación entre dos partes <strong>de</strong>stinada a conseguir e<strong>la</strong>cuerdo -, o mediante <strong>la</strong> mediación - en <strong>la</strong> cual una tercera parte ayuda a <strong>la</strong>s partes endisputa a alcanzar un acuerdo.71
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>2.2.2. Determinar quién tiene más <strong>de</strong>rechosOtra vía <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> conflictos resi<strong>de</strong> en apoyarse en algún estándarin<strong>de</strong>pendiente <strong>de</strong> reconocida legitimidad que <strong>de</strong>termine quién tiene razón. Para estosestándares empleamos el término <strong>de</strong>rechos. Algunos <strong>de</strong>rechos son formalizados en leyes o contratos. Otros <strong>de</strong>rechos son aceptados socialmente como estándares <strong>de</strong> conducta, porejemplo, <strong>la</strong> reciprocidad, <strong>la</strong> preferencia, <strong>la</strong> igualdad, <strong>la</strong> antigüedad o <strong>la</strong> mayoría<strong>de</strong> edad. En el conflicto <strong>de</strong> los guantes <strong>de</strong> limpieza, por ejemplo, <strong>la</strong> limpiadora requeríaunos guantes <strong>de</strong> <strong>la</strong>tex <strong>de</strong> un modo inmediato, porque no consi<strong>de</strong>raba justo quetuviese que seguir trabajando sin los guantes, mientras llegase el pedido <strong>de</strong>lhotel. Se centraba en <strong>la</strong> justicia como fuente <strong>de</strong> <strong>de</strong>recho.Los <strong>de</strong>rechos raramente aparecen c<strong>la</strong>ros en un principio. Alcanzar acuerdosbasados en <strong>de</strong>rechos pue<strong>de</strong> ser, a menudo, excesivamente difícil y, frecuentemente, <strong>la</strong>spartes acu<strong>de</strong>n a una tercera parte, a un juez, <strong>para</strong> <strong>de</strong>terminar quién tiene <strong>la</strong> razón. El procedimiento típico <strong>de</strong> <strong>de</strong>recho es el judicial, en el cual, <strong>la</strong>s personasenfrentadas presentan evi<strong>de</strong>ncias y argumentos <strong>para</strong> que una tercera parte,imparcial, tome <strong>la</strong> <strong>de</strong>cisión.2.2.3. Determinar quién es más po<strong>de</strong>rosoUna tercera vía <strong>para</strong> resolver los conflictos está basada en el po<strong>de</strong>r.Analizaremos brevemente <strong>la</strong> conceptualización <strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r y <strong>la</strong> <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia mutua entre<strong>la</strong>s partes, como base <strong>de</strong> dicho po<strong>de</strong>r. Definimos el po<strong>de</strong>r como <strong>la</strong> habilidad <strong>para</strong>72
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>conseguir que alguien haga algo o <strong>de</strong>je <strong>de</strong> hacer algo que no lo haría <strong>de</strong> otro modo(Dahl, 1957). Ejercer po<strong>de</strong>r implica imponer costes a <strong>la</strong> otra parte o amenazar con hacerlo. Por ejemplo, en <strong>la</strong> huelga <strong>de</strong>l caso <strong>de</strong> los guantes <strong>de</strong> <strong>la</strong> limpiadora, el personal <strong>de</strong>limpieza ejerció po<strong>de</strong>r, imponiendo gran<strong>de</strong>s costos al hotel.En <strong>la</strong> negociación directa y en <strong>la</strong> mediación, el po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes esta enfunción <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> los recursos que <strong>la</strong> otra parte contro<strong>la</strong>. En <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones <strong>de</strong> <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia, como entre un trabajador y una compañía, o<strong>la</strong>s que existen en una organización o en una familia, preguntar quién es máspo<strong>de</strong>roso es analizar quién es menos <strong>de</strong>pendiente <strong>de</strong>l otro. Si una compañía necesitara el trabajo <strong>de</strong> los empleados más que los empleadosnecesitaran <strong>la</strong> remuneración u otro recurso <strong>de</strong> <strong>la</strong> compañía, <strong>la</strong> compañía seríamás <strong>de</strong>pendiente y, por tanto, tendría menos po<strong>de</strong>r.El grado <strong>de</strong> <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, esta en función <strong>de</strong> <strong>la</strong>s alternativasdisponibles <strong>para</strong> satisfacer sus necesida<strong>de</strong>s, fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> presente re<strong>la</strong>ción.Cuando una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes tiene buenas alternativas fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación,menos <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>rá <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte, y menos po<strong>de</strong>r tendrá aquel<strong>la</strong> parte sobre esta.A su vez, resulta relevante consi<strong>de</strong>rar que el po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes no resi<strong>de</strong> en elcontrol <strong>de</strong> los recursos, sino en <strong>la</strong> necesidad que <strong>la</strong> otra parte tenga <strong>de</strong> los recursos quedicha parte controle. Así por ejemplo, una parte pue<strong>de</strong> tener mucho po<strong>de</strong>r sobre una parte, y menos oningún po<strong>de</strong>r sobre otra parte, porque <strong>la</strong> primera se encuentra muy necesitada <strong>de</strong>los recursos que esa parte contro<strong>la</strong>, mientras que <strong>la</strong> otra parte no necesita tantodichos recursos – bien porque los pue<strong>de</strong> conseguir por otra vía alternativa, bien73
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>porque simplemente no los necesita – por lo que su <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia es menor onu<strong>la</strong>. Las alternativas <strong>para</strong> conseguir los recursos que una parte necesita, son <strong>la</strong>principal fuente <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r en <strong>la</strong> negociación directa y en <strong>la</strong> mediación. Si <strong>la</strong>s alternativas fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación/mediación en curso – es <strong>de</strong>cir, elBATNA- son relevantes, menor será <strong>la</strong> <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte, yconsecuentemente menor el po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> dicha parte en el proceso en curso.El Po<strong>de</strong>r en <strong>la</strong> mediación… El po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes esta en función <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia<strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte en los recursos que ésta contro<strong>la</strong> Dicha <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia será menor, cuanto mejores alternativas tengafuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación/mediación en curso El BATNA respectivo <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes es <strong>la</strong> fuente <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r másimportante <strong>para</strong> dichas partes, fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación2.3. El marco <strong>de</strong> <strong>la</strong> reconciliación <strong>de</strong> interesesLa reconciliación <strong>de</strong> intereses se da <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l contexto <strong>de</strong> los <strong>de</strong>rechos y elpo<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.74
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> Así, el resultado probable <strong>de</strong> una disputa, en el caso <strong>de</strong> que fuese llevado a lostribunales o a una huelga, por ejemplo, ayuda a <strong>de</strong>finir los límites <strong>de</strong> unamediación, en cuyo margen o zona común se hal<strong>la</strong>ra <strong>la</strong> solución a <strong>la</strong> disputa. A su vez, <strong>la</strong> <strong>de</strong>terminación <strong>de</strong> los <strong>de</strong>rechos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, se da en el contexto <strong>de</strong>lpo<strong>de</strong>r. Una parte, por ejemplo, pue<strong>de</strong> ganar un juicio en los tribunales, pero amenos que <strong>la</strong> <strong>de</strong>cisión judicial fuerce el acuerdo, el conflicto continuará.Intereses versus Posiciones Intereses: Necesida<strong>de</strong>s subyacentes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes Posiciones (Derechos/ Po<strong>de</strong>r): Demandas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes anteaspectos concretos <strong>de</strong> <strong>la</strong> disputa La mediación exitosa requiere mover a <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong>s<strong>de</strong> susposiciones <strong>de</strong> negociación, centradas en los <strong>de</strong>rechos o el po<strong>de</strong>r,hacia <strong>la</strong> discusión <strong>de</strong> los intereses y necesida<strong>de</strong>s subyacentes3. Beneficios <strong>de</strong> centrar a <strong>la</strong>s partes en los interesesEl caso <strong>de</strong> los guantes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s limpiadoras….Tercera ParteCuando el director <strong>de</strong>l hotel intervino en <strong>la</strong> disputa <strong>de</strong> los guantes, manifestó supreferencia por un procedimiento concreto. Tras<strong>la</strong>dándolo al lenguaje técnicoque estamos utilizando, pronosticó que era mejor tratar <strong>de</strong> reconciliar intereses,que centrarse en los <strong>de</strong>rechos o en quien tiene más po<strong>de</strong>r. Pero, ¿que significa75
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>mejor? Y, ¿en qué sentido era mejor centrar <strong>la</strong> atención en los intereses? A ellonos referimos como efectividad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s tres vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas.3.1. Efectividad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s tres vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputasLos criterios <strong>de</strong> efectividad propuestos por Ury y co<strong>la</strong>boradores (1993) <strong>para</strong>analizar <strong>la</strong>s tres vías <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas, son <strong>la</strong>s siguientes:a) Cuáles son los costos <strong>de</strong> <strong>la</strong> resolución <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes – tiempo y energíainvertidos en el proceso;b) La satisfacción <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes con los resultados;c) Cuáles son los efectos sobre <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción entre <strong>la</strong>s partes en el futuro; yd) Cuál es <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> reinci<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong>l conflicto.Consi<strong>de</strong>rando estos criterios <strong>de</strong> efectividad, resulta más ventajoso tratar <strong>de</strong>resolver <strong>la</strong>s disputas centrándose en los intereses. Descartados los intereses - porquedicha aproximación no ha logrado dirimir <strong>la</strong> disputa -, es preferible tratar <strong>de</strong> recurrir alos <strong>de</strong>rechos, porque engancha menos los aspectos emocionales, y el costo <strong>de</strong>lintercambio es menor que con el empleo <strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r.Sin embargo, en ocasiones resulta necesario recurrir al po<strong>de</strong>r, como en el caso <strong>de</strong>que <strong>la</strong> otra parte no acceda, en principio, a consi<strong>de</strong>rar ninguna opción <strong>para</strong> salir <strong>de</strong> <strong>la</strong>disputa. Las partes generalmente tien<strong>de</strong>n a recurrir al po<strong>de</strong>r <strong>para</strong> resolver sus disputas. Latentación <strong>de</strong>l empleo <strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r es muy elevada, por lo que sólo en ocasiones, <strong>la</strong>spartes tien<strong>de</strong>n a recurrir al <strong>de</strong>recho, y muy excepcionalmente, <strong>la</strong>s partes tien<strong>de</strong>na recurrir a los intereses.76
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> Por ello, <strong>la</strong> reconciliación <strong>de</strong> intereses, consi<strong>de</strong>rada <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l contexto <strong>de</strong> los<strong>de</strong>rechos y el po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, es <strong>la</strong> vía racionalmente más eficaz <strong>de</strong>resolución <strong>de</strong> conflictos, y llevar a <strong>la</strong>s partes a reconciliar sus intereses, un rolc<strong>la</strong>ve <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación eficaz.La satisfacción <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes con el proceso <strong>de</strong> mediación <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>… De <strong>la</strong> medida en que el resultado colme los intereses <strong>de</strong>lp<strong>la</strong>nteamiento inicial <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>de</strong>manda De <strong>la</strong> equidad <strong>de</strong> <strong>la</strong> resolución acordada De <strong>la</strong> equidad <strong>de</strong>l procedimiento que se ha seguidoOportunida<strong>de</strong>s que han tenido <strong>de</strong> expresarseControl <strong>para</strong> aceptar o rechazar <strong>la</strong> propuesta finalParticipación en <strong>la</strong> <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> <strong>la</strong> propuestaSeguridad <strong>de</strong> que <strong>la</strong> tercera parte ha actuado conimparcialidad4. ResumenEl rol <strong>de</strong> gestionar <strong>la</strong>s emociones… Cuando <strong>la</strong>s partes se enfrentan a emociones negativas, ligadas a<strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones en el pasado – y se encuentran enfadadas,77
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>molestas, dolidas, humil<strong>la</strong>das o irritadas –, no pue<strong>de</strong>n analizarracionalmente <strong>la</strong> situación que les afecta, y los temores yemociones <strong>de</strong>l pasado, les impi<strong>de</strong>n centrarse en el presente ybuscar alternativas <strong>para</strong> el futuro. El rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación consisteen ayudar a <strong>la</strong>s partes a neutralizar dichas emociones. La mediación permite promover un encuentro don<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partestienen <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> expresar los acontecimientos que hanvivido y <strong>la</strong>s emociones que les han acompañado. Reducir <strong>la</strong> intensidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s emociones, permite al equipomediador orientar a <strong>la</strong>s partes a centrarse en el futuro,ayudándoles a <strong>de</strong>finir c<strong>la</strong>ramente sus problemas, a compren<strong>de</strong>rlos intereses <strong>de</strong> cada parte, y a generar opciones <strong>para</strong> solucionar<strong>la</strong> disputa.En el presente capítulo se han analizado <strong>la</strong>s vías fundamentales <strong>para</strong> resolver <strong>la</strong>sdisputas: centrarse en los intereses; <strong>de</strong>terminar quien tiene más <strong>de</strong>recho; o bien<strong>de</strong>terminar quien tiene más po<strong>de</strong>r.Los intereses se <strong>de</strong>finen como <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s básicas, <strong>la</strong>s preocupaciones, y los<strong>de</strong>seos verda<strong>de</strong>ros <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, y se refieren a <strong>la</strong> razón subyacente a <strong>la</strong> posición que <strong>la</strong>spartes <strong>de</strong>c<strong>la</strong>ran o <strong>de</strong>mandan ante una disputa.El <strong>de</strong>recho se refiere a <strong>la</strong>s leyes, normas o pautas in<strong>de</strong>pendientes a <strong>la</strong> disputa y<strong>de</strong> reconocida legitimidad, que <strong>de</strong>terminan quién tiene razón. Algunos <strong>de</strong>rechos sonformalizados en leyes o contratos, pero otros son socialmente aceptados como pautas <strong>de</strong>78
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>conducta como, por ejemplo, los prece<strong>de</strong>ntes existentes sobre el tema, <strong>la</strong> igualdad entre<strong>la</strong>s partes en el acuerdo o <strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> edad.El po<strong>de</strong>r es <strong>la</strong> habilidad <strong>de</strong> hacer que <strong>la</strong> otra parte haga algo que <strong>de</strong> lo contrariono haría.Resulta más eficaz resolver <strong>la</strong>s disputas centrándose en los intereses, en lugar <strong>de</strong>hacerlo recurriendo al po<strong>de</strong>r o a los <strong>de</strong>rechos.La mediación – junto a <strong>la</strong> negociación directa - es el procedimiento que permitecentrarse en los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, en vez <strong>de</strong> centrarse en el po<strong>de</strong>r o el <strong>de</strong>recho, <strong>para</strong>resolver un problema.Cuando <strong>la</strong>s disputas se resuelven atendiendo a los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, seconsigue: a) reducir los costos - especialmente en términos <strong>de</strong> tiempo y energíainvertida en dicha disputa -, b) <strong>la</strong>s partes en conflicto están más satisfechas con losresultados, c) se preservan <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre el<strong>la</strong>s – cuando se ha recurrido al po<strong>de</strong>r oa los <strong>de</strong>rechos, a veces <strong>la</strong>s partes son incapaces <strong>de</strong> volver a trabajar juntas-, y d) se danmenos posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> reinci<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong>l conflicto –cuando no se resuelven los interesessubyacentes a <strong>la</strong>s peticiones y posiciones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, generalmente el conflicto tien<strong>de</strong>a aflorar.En este capítulo también se ha <strong>de</strong>stacado <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> gestionara<strong>de</strong>cuadamente <strong>la</strong>s emociones, ya que cuando <strong>la</strong>s partes se enfrentan a emocionesnegativas, ligadas a <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones en el pasado – y se encuentran enfadadas, molestas,dolidas, humil<strong>la</strong>das o irritadas –, no pue<strong>de</strong>n analizar racionalmente <strong>la</strong> situación que lesafecta, y los temores y emociones <strong>de</strong>l pasado, les impi<strong>de</strong>n centrarse en el presente ybuscar alternativas <strong>para</strong> el futuro. El rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación consiste en ayudar a <strong>la</strong>s partesa neutralizar dichas emociones.79
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Segunda Parte: Preparándonos<strong>para</strong> mediar80
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo VI. Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Referencia Desarrol<strong>la</strong>doen el SERCLA81
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivos- Desarrol<strong>la</strong>r una visión integral <strong>de</strong>l Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Referencia <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>do en elSERCLA.- Conocer cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s fases <strong>de</strong>l Mo<strong>de</strong>lo así como <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s que se<strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>n en <strong>la</strong> misma.- Conocer los aspectos centrales <strong>de</strong>l Mo<strong>de</strong>lo.- Valorar <strong>la</strong> cooperación entre los miembros <strong>de</strong>l equipo como c<strong>la</strong>ve <strong>para</strong> elfuncionamiento <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo.Índice- 1. Introducción.- 2. Fases <strong>de</strong>l Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Referencia <strong>de</strong>l SERCLA.- Fase 1: Pre<strong>para</strong>ción <strong>de</strong> <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong>l equipo mediador. Reunión previa <strong>de</strong>lequipo <strong>de</strong> mediadores.- Fase 2: PRIMERA PARTE: Presentación <strong>de</strong> <strong>la</strong> comisión y <strong>de</strong>l proceso. Reuniónconjunta <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong> mediadores con <strong>la</strong>s partes.- Fase 2: SEGUNDA PARTE: Recogida <strong>de</strong> información y exploración <strong>de</strong>lproblema.- Fase 3: Comunicación entre los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador <strong>para</strong> <strong>de</strong>terminar<strong>la</strong>s siguientes actuaciones. Resumir <strong>la</strong> información compartida y establecer eltemario.82
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>- Fase 4: Generación <strong>de</strong> opciones sin compromiso, siempre en presencia <strong>de</strong> todoslos miembros <strong>de</strong>l equipo mediador.- Fase 5: Valoración <strong>de</strong> <strong>la</strong>s opciones.- Fase 6: Discutir y seleccionar entre opciones y alternativas generadas.Desbloquear posiciones si es necesario.- Fase 7: En caso <strong>de</strong> estancamiento, propuestas <strong>de</strong>l equipo mediador.- Fase 8: Cierre y c<strong>la</strong>usura <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.- 3. Aspectos <strong>de</strong>stacables <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> en el SERCLA.- 4. Resumen.83
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónEn el presente capítulo se <strong>de</strong>scribe un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> referencia <strong>para</strong> <strong>la</strong> mediación<strong>de</strong> Conflictos, <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>dos por el Consejo Andaluz <strong>de</strong> Re<strong>la</strong>ciones <strong>Laboral</strong>es <strong>de</strong> <strong>la</strong>Junta <strong>de</strong> Andalucía, como parte <strong>de</strong> su p<strong>la</strong>n <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l Sistema Extrajudicial <strong>de</strong>Resolución <strong>de</strong> Conflictos <strong>Laboral</strong>es <strong>de</strong> Andalucía (SERCLA). El rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación endicho programa lo asume una comisión constituida por cuatro personas, <strong>de</strong> <strong>la</strong>s que dosproce<strong>de</strong>n <strong>de</strong> <strong>la</strong> parte sindical y otras dos <strong>de</strong> <strong>la</strong> parte empresarial, y se conforma como unórgano colegiado, <strong>de</strong> carácter bipartito, <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas.A pesar <strong>de</strong> contar con el mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> referencia, uno <strong>de</strong> los aspectos quecaracterizan al proceso <strong>de</strong> mediación <strong>de</strong>l SERCLA es su flexibilidad; el equipomediador tiene autonomía en sus intervenciones y tien<strong>de</strong>n a <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r <strong>la</strong>s mismas enfunción <strong>de</strong> <strong>la</strong>s características <strong>de</strong> <strong>la</strong> disputa en curso.Se presenta a continuación el Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Referencia <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>de</strong>Conflictos <strong>Laboral</strong>es según <strong>la</strong>s Prácticas Óptimas <strong>de</strong>l SERCLA, comenzando por elesquema general <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo, y <strong>de</strong>scribiendo a continuación los aspectos centrales <strong>de</strong>cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s fases (<strong>para</strong> una <strong>de</strong>scripción más <strong>de</strong>tal<strong>la</strong>da, ver Butts, Munduate, Barón yMedina, 2005).84
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> referencia <strong>de</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>de</strong>l SERCLAFASE 1Reunión previa <strong>de</strong>l Equipo <strong>de</strong> Mediador <strong>para</strong> <strong>la</strong>pre<strong>para</strong>ción <strong>de</strong> <strong>la</strong> dinámicaFASE 2, I parteReunión Conjunta <strong>de</strong>l Equipo Mediador con <strong>la</strong>spartes <strong>para</strong> presentar <strong>la</strong> Comisión y el ProcesoFASE 2, II parteReunión Conjunta <strong>de</strong>l Equipo Mediador con <strong>la</strong>spartes <strong>para</strong> recoger información y explorar elproblemaFASE 3Comunicación entre los Mediadores <strong>para</strong><strong>de</strong>terminar siguientes actuacionesOpción B: La Comisión se comunica a so<strong>la</strong>sFASE 3Comunicación entre los Mediadores <strong>para</strong><strong>de</strong>terminar siguientes actuacionesOpción A: La Comisión se comunicadirectamente en presencia <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partesFASE 4Generación <strong>de</strong> opciones sin compromiso,siempre en presencia <strong>de</strong> todos los mediadoresOpción B: En sesión privada (todo el Equipo conuna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes)FASE 4Generación <strong>de</strong> opciones sin compromiso,siempre en presencia <strong>de</strong> todos los mediadoresOpción A: En sesión conjunta (todo el Equipocon todas <strong>la</strong>s partes)FASE 5Valoración <strong>de</strong> opcionesOpción B: En sesiones privadasFASE 5Valoración <strong>de</strong> opcionesOpción A: En sesión conjunta (al mismo tiempoque se van negociando <strong>la</strong>s opciones)FASE 6Discutir y seleccionar entre opciones yalternativas generadas. Desbloqueo <strong>de</strong>posiciones si es necesarioOpción B: En sesiones privadasFASE 6Discutir y seleccionar entre opciones yalternativas generadas. Desbloqueo <strong>de</strong> posicionessi es necesarioOpción A: En sesión conjuntaFASE 7En caso <strong>de</strong> estancamiento propuestas <strong>de</strong>l EquipoMediadorFASE 8Cierre y c<strong>la</strong>usura <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación85
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>2. Fases <strong>de</strong>l Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Referencia <strong>de</strong>l SERCLAFase 1: Pre<strong>para</strong>ción <strong>de</strong> <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong>l equipo mediador. Reuniónprevia <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong> mediadores.La primera fase <strong>de</strong>l proceso se orienta a que los miembros <strong>de</strong>lequipo mediador se preparen <strong>para</strong> trabajar en equipo. El objetivo <strong>de</strong> esta reunión previaconsiste en programar el proceso y el primer encuentro entre <strong>la</strong>s partes.Esta reunión también da oportunidad <strong>para</strong> que los mediadores se apoyen <strong>para</strong>seguir <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>ndo sus habilida<strong>de</strong>s. Para realizar este trabajo <strong>de</strong> pre<strong>para</strong>ción, el equipose reúne con cierta ante<strong>la</strong>ción a <strong>la</strong> celebración <strong>de</strong> <strong>la</strong> sesión. La coordinación entre losmiembros <strong>de</strong>l equipo mediador resulta importante <strong>para</strong> trabajar <strong>de</strong> manera co<strong>la</strong>borativa.El equipo necesita conocer <strong>la</strong>s preferencias <strong>de</strong> cada miembro en sus intervenciones,dividirse <strong>la</strong>s tareas y <strong>de</strong>cidir cómo llevar el proceso. En <strong>la</strong> reunión <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>n cómo sepresentarán, en qué fases y con qué estilo podría intervenir cada miembro, qué frasesvan a procurar emplear o evitar, y otros aspectos re<strong>la</strong>cionados tanto con el contenidocomo con el lugar <strong>de</strong>l encuentro.El equipo realiza también una breve exposición <strong>de</strong>l caso con el objetivo <strong>de</strong>gestionar, durante el proceso, posibles dinámicas negativas entre <strong>la</strong>s partes.También abordarán el tema <strong>de</strong> <strong>la</strong> imparcialidad en <strong>la</strong> mediación, tanto el modo<strong>de</strong> mantener <strong>la</strong> imparcialidad, como <strong>la</strong> apariencia <strong>de</strong> imparcialidad. El equipo mediadorse <strong>de</strong>be pre<strong>para</strong>r <strong>para</strong> transmitir a <strong>la</strong>s partes que no representan a una u otra parte, sinoque trabajan conjuntamente <strong>para</strong> proteger los intereses <strong>de</strong> todas <strong>la</strong>s partes.86
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>La reunión previa antes <strong>de</strong>l encuentro con <strong>la</strong>s partes seorienta a pre<strong>para</strong>rse <strong>para</strong> mediar en equipoFase 2: PRIMERA PARTE: Presentación <strong>de</strong> <strong>la</strong> comisión y <strong>de</strong>l proceso.Reunión conjunta <strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong> mediadores con <strong>la</strong>s partes.El objetivo <strong>de</strong> esta fase preliminar consiste en explicar el proceso <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación, <strong>de</strong>scribir <strong>la</strong> función <strong>de</strong>l equipo mediador, <strong>de</strong>stacar <strong>la</strong>s responsabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes, y contestar a <strong>la</strong>s posibles preguntas y dudas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.Las partes y los mediadores se presentan, y el equipo mediador se asegura <strong>de</strong>que los integrantes en <strong>la</strong> reunión tienen <strong>la</strong> autoridad necesaria <strong>para</strong> negociar y firmar unacuerdo.La finalidad <strong>de</strong>l equipo mediador es establecer una re<strong>la</strong>ción positiva con <strong>la</strong>spartes, crear confianza en el proceso y en el equipo, y asegurarse <strong>de</strong> que el ambienteresulta cómodo y no amenazante <strong>para</strong> ninguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.La introducción a <strong>la</strong> mediación realizada por el equipo establece el tono <strong>para</strong> eltrabajo entre <strong>la</strong>s partes y el equipo mediador. En esta fase se introduce <strong>la</strong> mediación a<strong>la</strong>s partes, y el equipo mediador realiza sus intervenciones con el propósito <strong>de</strong> animar a<strong>la</strong>s partes sobre <strong>la</strong> utilidad <strong>de</strong> usar <strong>la</strong> mediación <strong>para</strong> resolver su disputa. Lasintervenciones no presionan a <strong>la</strong>s partes, sino que <strong>la</strong>s animan creando confianza en elproceso y en el equipo mediador.Presentar el proceso <strong>de</strong> mediación y generar confianza en el mismoAcordar algunas normas básicas <strong>de</strong> comunicación y <strong>de</strong> conducta87
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>entre <strong>la</strong>s partesFase 2: SEGUNDA PARTE: Recogida <strong>de</strong> información y exploración <strong>de</strong>lproblema.En esta fase, el equipo mediador empieza a recoger información <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partessobre <strong>la</strong> situación. No se trata en este momento <strong>de</strong> centrarse en alternativas <strong>para</strong> <strong>la</strong>resolución <strong>de</strong>l conflicto. El objetivo <strong>de</strong> este período es el <strong>de</strong> reunir <strong>la</strong> información básica<strong>para</strong> orientar <strong>la</strong>s siguientes etapas al análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong>s posibles alternativas.Para ello, el equipo mediador invita a <strong>la</strong>s partes a empezar a contar cómoexperimentan el conflicto usando preguntas abiertas. Normalmente, una parte empieza acontar <strong>la</strong> situación y <strong>de</strong>spués <strong>la</strong> otra cuenta su versión.El equipo mediador va realizando resúmenes acerca <strong>de</strong> <strong>la</strong>s exposiciones <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes, y hace preguntas y ac<strong>la</strong>raciones que permitan i<strong>de</strong>ntificar los temas másrelevantes.Se atien<strong>de</strong> no sólo el contenido sino también los sentimientos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes,reformu<strong>la</strong>ndo frases negativas, <strong>para</strong> flexibilizar posiciones rígidas, y <strong>para</strong> centrar eldiálogo.Explorar inicialmente el conflicto con <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> i<strong>de</strong>ntificar losaspectos fundamentales88
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Fase 3: Comunicación entre los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador <strong>para</strong> <strong>de</strong>terminar <strong>la</strong>ssiguientes actuaciones. Resumir <strong>la</strong> información compartida y establecer eltemario.Opción a: El equipo mediador se comunica directamente en presencia <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.Opción b: El equipo se comunica a so<strong>la</strong>s.Esta fase sirve <strong>para</strong> concretar <strong>la</strong> información reunida por el equipo mediador en<strong>la</strong> fase anterior y, en función <strong>de</strong> <strong>la</strong> misma, organizar cómo continuar con <strong>la</strong> sesión.El equipo mediador centra los temas que i<strong>de</strong>ntificó anteriormente y hace unresumen global <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación. Las partes pue<strong>de</strong>n co<strong>la</strong>borar en establecer el temario, opor el contrario el equipo mediador pue<strong>de</strong> optar por hacerlo a so<strong>la</strong>s, y posteriormentepresentarlo a <strong>la</strong>s partes.Es importante que <strong>la</strong>s partes participen en el proceso <strong>para</strong> que se sientanprotagonistas <strong>de</strong>l mismo. El hecho <strong>de</strong> que el equipo mediador se reúna sin <strong>la</strong> presencia<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes pue<strong>de</strong> presentar ventajas e inconvenientes:Por un <strong>la</strong>do, pue<strong>de</strong> resultar útil <strong>para</strong> hab<strong>la</strong>r sobre problemas y estrategias, y <strong>para</strong><strong>de</strong>scansar <strong>de</strong> <strong>la</strong> presión <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r <strong>la</strong>s interacciones verbales y no verbales <strong>de</strong> losnegociadores.Por otro <strong>la</strong>do, <strong>la</strong>s partes pue<strong>de</strong>n hacer elucubraciones sobre lo que estaránhab<strong>la</strong>ndo. Pue<strong>de</strong> generar <strong>de</strong>sconfianza al imaginarse que hay secretos y quizás datos queellos <strong>de</strong>sconocen. Pue<strong>de</strong> quitar protagonismo a <strong>la</strong>s partes haciéndoles pensar que dadoque el equipo mediador tiene todas <strong>la</strong>s c<strong>la</strong>ves, es el equipo mediador el que <strong>de</strong>be <strong>de</strong>aportar una solución.89
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Si el equipo mediador consi<strong>de</strong>ra oportuno, en esta fase, reunirse sin <strong>la</strong> presencia <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes, <strong>de</strong>bería explicarles que es algo ‘normal’ y necesario en el proceso.Establecer el temario y <strong>la</strong>s siguientes actuaciones en función <strong>de</strong> <strong>la</strong>información recabada hasta al momentoFase 4: Generación <strong>de</strong> opciones sin compromiso, siempre en presencia <strong>de</strong>todos los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador.Opción a: En sesión conjunta (todos los mediadores con todas <strong>la</strong>s partes)Opción b: En sesión privada (todos los mediadores con una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes)En esta fase se trata <strong>de</strong> generar opciones, con <strong>la</strong> mayor flexibilidad y sincompromiso con <strong>la</strong>s mismas.Se preten<strong>de</strong> cambiar <strong>de</strong> <strong>la</strong>s posiciones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes a los intereses y aumentar <strong>la</strong>salternativas que éstas puedan consi<strong>de</strong>rar <strong>para</strong> solucionar el problema.Se trata <strong>de</strong> generar el mayor número posible <strong>de</strong> alternativas sin entrar aquí en <strong>la</strong>evaluación profunda <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismas. Hay que propiciar el diálogo y estimu<strong>la</strong>r <strong>la</strong>creatividad <strong>para</strong> encontrar posibles alternativas <strong>para</strong> satisfacer los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.Para crear un clima <strong>de</strong> co<strong>la</strong>boración, pue<strong>de</strong> resultar más eficaz que <strong>la</strong>s partesgeneren <strong>la</strong>s alternativas en una sesión conjunta.Si el equipo mediador elige se<strong>para</strong>r a <strong>la</strong>s partes, es importante que no se dividantambién los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador, ya que pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>struir <strong>la</strong> imagen <strong>de</strong>l equipomediador.90
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Generar el mayor número posible <strong>de</strong> alternativas <strong>para</strong> intentarsatisfacer los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, sin compromiso <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismasen este momentoFase 5: Valoración <strong>de</strong> <strong>la</strong>s opciones.Opción a: En sesión conjunta (se realiza al mismo tiempo que se vannegociando <strong>la</strong>s opciones).Opción b: En sesiones privadas.Esta fase se orienta a <strong>la</strong> evaluación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s posibles alternativas propuestas en <strong>la</strong>fase anterior. A veces <strong>la</strong> lista <strong>de</strong> propuestas no contiene <strong>la</strong> solución i<strong>de</strong>al, pero pue<strong>de</strong>darle a <strong>la</strong>s partes i<strong>de</strong>as <strong>para</strong> construir otra alternativa que les sea útil <strong>para</strong> llegar a<strong>la</strong>cuerdo.El procedimiento no consiste en que el equipo mediador señale <strong>la</strong> lista y pidaque se evalúe cada alternativa por se<strong>para</strong>do, sino en ver si alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s alternativas <strong>de</strong><strong>la</strong> misma podría satisfacer los intereses <strong>de</strong> todas <strong>la</strong>s partes implicadas, o si se les ocurremodificar algún aspecto <strong>de</strong> alguna <strong>de</strong> el<strong>la</strong>s <strong>para</strong> lograr dicho objetivo. Las opciones queparecen viables se contrastarán con <strong>la</strong> realidad, y se valorarán sus posiblesconsecuencias.Valorar si alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s alternativas existentes hasta el momentopue<strong>de</strong> satisfacer los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes91
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Fase 6: Discutir y seleccionar entre opciones y alternativas generadas.Desbloquear posiciones si es necesario.Opción a: En sesión conjunta.Opción b: En sesiones privadas.La mayor parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación se produce en esta fase <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. Setrata <strong>de</strong> especificar propuestas concretas <strong>para</strong> solucionar el conflicto.Se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong> también mayor información sobre cómo están viviendo ambaspartes <strong>la</strong> situación y una mejor comprensión <strong>de</strong> los intereses <strong>de</strong> ambas partes. El equipomediador ayuda a <strong>la</strong>s partes a <strong>de</strong>finiruna solución a<strong>de</strong>cuada a su situación,reformu<strong>la</strong>ndo, si fuese necesario, <strong>la</strong>s <strong>de</strong>c<strong>la</strong>raciones que contengan posiciones en forma<strong>de</strong> propuestas creativas.Si <strong>la</strong> negociación se estanca el equipo <strong>de</strong>be intentar salir <strong>de</strong>l impasse y<strong>de</strong>sbloquear posiciones. Para ello pue<strong>de</strong>:- repasar <strong>la</strong>s concesiones que ha realizado cada parte.- repasar los pre-acuerdos y el progreso que han logrado hasta el momento.- proce<strong>de</strong>r a <strong>la</strong> discusión sobre otro tema <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación.- invitar a alguien con información que pueda ofrecer una nueva perspectiva.- formu<strong>la</strong>r un período <strong>de</strong> prueba.- examinar <strong>la</strong>s alternativas con cada parte, consi<strong>de</strong>rando los costes, el tiempoinvertido, y el riesgo <strong>de</strong> no llegar a un acuerdo.Seleccionar y precisar <strong>la</strong>s alternativas. Desbloquear posiciones92
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Fase 7: En caso <strong>de</strong> estancamiento, propuestas <strong>de</strong>l equipo mediador.Como último recurso, el equipo mediador pue<strong>de</strong> ofrecer algunas sugerencias<strong>para</strong> romper el impasse.In<strong>de</strong>pendientemente <strong>de</strong> quien realice <strong>la</strong> intervención concreta, <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong>benpercibir que <strong>la</strong>s sugerencias <strong>la</strong>s ofrece el equipo en su totalidad.El equipo mediador <strong>de</strong>be ser cuidadoso <strong>para</strong> que ninguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes pienseque están <strong>de</strong> parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra. Para evitarlo, y si es posible, el equipo mediador pue<strong>de</strong>ofrecer varias alternativas, <strong>de</strong> modo que sean <strong>la</strong>s partes <strong>la</strong>s que opten por su propiaalternativa <strong>de</strong> acuerdo.También es posible que <strong>la</strong>s partes se pongan <strong>de</strong> acuerdo en los temas que lesresulten más fáciles, y que el equipo mediador sólo realice sugerencias <strong>para</strong> los aspectosque que<strong>de</strong>n. El objetivo es que se finalice sin rupturas y con acuerdo <strong>de</strong> ‘buenasintenciones’ entre <strong>la</strong>s partes.Como último recurso, propuestas <strong>de</strong>l equipo mediador <strong>para</strong> romper elimpasseFase 8: Cierre y c<strong>la</strong>usura <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.En esta fase final se concreta el acuerdo y los <strong>de</strong>talles, haciendo una redacciónc<strong>la</strong>ra <strong>de</strong> los términos. El acuerdo se redacta <strong>de</strong> manera que salvaguar<strong>de</strong> <strong>la</strong> imagen <strong>de</strong>ambas partes.93
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Pue<strong>de</strong> incluir a<strong>de</strong>más una cláusu<strong>la</strong> que indique los pasos a seguir en caso <strong>de</strong> que<strong>la</strong>s partes se vean incapacitadas <strong>para</strong> cumplirlo. En este sentido, el equipo <strong>de</strong>becomprobar los retos potenciales <strong>de</strong>l acuerdo <strong>para</strong> asegurarse <strong>de</strong> que no se <strong>de</strong>sbaratará alfinalizar <strong>la</strong> mediación.El equipo mediador agra<strong>de</strong>ce a <strong>la</strong>s partes el esfuerzo realizado, y les felicita sihan logrado llegar a un acuerdo. Si no han podido llegar a un trato, les agra<strong>de</strong>ceigualmente el esfuerzo realizado.En los casos en que no se haya logrado un acuerdo, resulta importante que elequipo mantenga una disposición positiva, y dé confianza en el proceso y en <strong>la</strong>capacidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong> resolver sus problemas en el futuro.El equipo les pue<strong>de</strong> indicar que a pesar <strong>de</strong> no haber logrado un acuerdo en elpresente, probablemente el proceso les ha podido ayudar <strong>para</strong> enten<strong>de</strong>rse sobre otrosaspectos en el futuro, lo cual alienta a <strong>la</strong>s partes a seguir intentado arreg<strong>la</strong>r su situación.El objetivo <strong>de</strong>l equipo mediador no consiste sólo en lograr un acuerdo, sino enlograr un compromiso con el mismo, e ir mo<strong>de</strong><strong>la</strong>ndo <strong>la</strong>s conductas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong>procurar un mejor entendimiento en el futuro que les permita dirimir sus disputas entresí.Redacción <strong>de</strong>l acuerdo. Felicitar por el esfuerzo y participacióntanto si han conseguido el acuerdo como si no lo han logrado enesta ocasión3. Aspectos <strong>de</strong>stacables <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> en el SERCLAComo han seña<strong>la</strong>do Martínez-Pecino, Munduate y Euwema (2006), en elMo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>de</strong>l SERCLA, se <strong>de</strong>staca <strong>la</strong> importancia <strong>de</strong> los siguientesaspectos:94
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>El mo<strong>de</strong>lo da preferencia a <strong>la</strong> opción A, es <strong>de</strong>cir, a <strong>la</strong>s reunionesconjuntas con <strong>la</strong>s partes. En estas reuniones el equipo mediador se reúne con ambaspartes en vez <strong>de</strong> hacer reuniones privadas.Otro aspecto importante <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo se refiere a que el equipomediador permanezca junto en vez <strong>de</strong> se<strong>para</strong>rse sus miembros con <strong>la</strong>spartes. En este sentido, si los caucus o reuniones privadas se consi<strong>de</strong>ran necesarios, elequipo al completo <strong>de</strong>be reunirse con cada parte en vez <strong>de</strong> se<strong>para</strong>rse sus miembros con<strong>la</strong>s mismas.Si es necesario abordar el BATNA <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, se recomiendan <strong>la</strong>sreuniones privadas <strong>para</strong> esta tarea.La mediación <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>da en el SERCLA pue<strong>de</strong> ofrecer algunas ventajasentre <strong>la</strong>s que <strong>de</strong>stacan: los beneficios <strong>de</strong> <strong>la</strong> imparcialidad, y <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> mo<strong>de</strong><strong>la</strong>r <strong>la</strong>conducta <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.- Como hemos comentado en el primer capítulo, hab<strong>la</strong>mos <strong>de</strong>imparcialidad <strong>para</strong> referirnos a que durante <strong>la</strong> mediación, <strong>la</strong> persona que<strong>de</strong>sempeña esta función, no vaya a perjudicar o a favorecer a ninguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes implicadas en el conflicto (Kleiboer 1996).En el SERCLA, los componentes <strong>de</strong>l equipo han sido <strong>de</strong>signados porasociaciones empresariales y sindicales, lo cual pue<strong>de</strong> favorecer que <strong>la</strong>s partessientan que no van a ser engañadas por los mismos.Correspon<strong>de</strong> a todos lo miembros cooperar como un verda<strong>de</strong>ro equipo<strong>para</strong> así transmitir imparcialidad a <strong>la</strong>s partes. De este modo, se promueve quesean <strong>la</strong>s partes <strong>la</strong>s que logren su propio acuerdo sin que ningún miembro <strong>de</strong>lequipo intente favorecer a alguna <strong>de</strong> el<strong>la</strong>s, lo quecontribuye al éxito <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.95
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>- Por otro <strong>la</strong>do, consi<strong>de</strong>rando <strong>la</strong>s teorías sobre el aprendizaje social(Bandura 1977) y que <strong>la</strong>s personas pue<strong>de</strong>n apren<strong>de</strong>r estilos <strong>de</strong> comportamientopor mo<strong>de</strong><strong>la</strong>do (Bandura 2001), <strong>la</strong> composición <strong>de</strong>l equipo pue<strong>de</strong> servir <strong>de</strong>mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> cooperación <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes. El hecho <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s partesobserven cómo cooperan entre sí mediadores <strong>de</strong>signados porasociaciones diferentes, pue<strong>de</strong> servirles <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>lo y hacerles ver que <strong>la</strong>cooperación también es posible entre <strong>la</strong>s partes.Las reuniones conjuntas permiten mayor implicación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partesEl equipo mediador no <strong>de</strong>be dividirse en <strong>la</strong>s reuniones privadasLa cooperación entre los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador resultanecesaria <strong>para</strong> garantizar <strong>la</strong> imparcialidad4. ResumenEn este capitulo hemos analizado el Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Referencia <strong>para</strong> <strong>la</strong> mediación<strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>do en el SERCLA. Hemos presentado <strong>la</strong>s distintas fases <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>loacompañadas <strong>de</strong> una <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismas, y hemos <strong>de</strong>stacado algunos aspectosrelevantes <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo.La fase 1 consiste en una reunión previa al comienzo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediaciónentre los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador, con el objeto <strong>de</strong> conocerse comomediadores y pre<strong>para</strong>r <strong>la</strong> dinámica que pueda seguir <strong>la</strong> misma.96
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>La primera parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> fase 2 consiste en presentar el proceso <strong>de</strong>mediación a <strong>la</strong>s partes y ganarse <strong>la</strong> confianza <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismas hacia <strong>la</strong> mediación.En <strong>la</strong> segunda parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> fase 2 se recaba información inicial <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes acerca <strong>de</strong>l conflicto, i<strong>de</strong>ntificando los temas principales.En <strong>la</strong> fase 3 se reúne <strong>la</strong> información obtenida hasta el momento, seestablece el temario y se p<strong>la</strong>nifica el modo <strong>de</strong> continuar.En <strong>la</strong> fase 4 comienza <strong>la</strong> generación <strong>de</strong> posibles alternativas (sincompromiso por parte <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes) <strong>para</strong> resolver el conflicto.En <strong>la</strong> fase 5 se evalúa si alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s alternativas pue<strong>de</strong> servir <strong>para</strong>satisfacer los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, y se exploran posibilida<strong>de</strong>s.En <strong>la</strong> fase 6 se trata <strong>de</strong> seleccionar y ajustar alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s alternativas, yen su caso <strong>de</strong> <strong>de</strong>sbloquear posiciones.En <strong>la</strong> fase 7 se p<strong>la</strong>ntea <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> que <strong>la</strong> mediación se hayaestancado, y se ofrece al equipo mediador <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> p<strong>la</strong>ntear una o variassoluciones con el objeto <strong>de</strong> <strong>de</strong>sbloquear el impasse. En <strong>la</strong> medida <strong>de</strong> lo posiblese pue<strong>de</strong>n facilitar varias opciones <strong>para</strong> que <strong>la</strong>s partes sean <strong>la</strong>s artífices finales<strong>de</strong>l acuerdo.En <strong>la</strong> fase 8 asistimos al cierre <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación redactando el acuerdo <strong>de</strong>un modo c<strong>la</strong>ro. Se felicita a <strong>la</strong>s partes por el acuerdo, o por el esfuerzo realizadoen caso <strong>de</strong> no haberlo logrado. Se anima a mantener re<strong>la</strong>ciones positivas en elfuturo.Se ha resaltado que el mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> referencia da preferencia a <strong>la</strong>sreuniones conjuntas con ambas partes, sobre <strong>la</strong>s reuniones privadas.En caso <strong>de</strong> reuniones privadas es importante que el equipo mediadorpermanezca unido, sin que se separen sus miembros entre <strong>la</strong>s partes.97
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>El mo<strong>de</strong>lo ofrece <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s partes sientan que sus interesesno van a ser vulnerados por el equipo mediador, dada <strong>la</strong> paridad en el número <strong>de</strong>mediadores <strong>de</strong>signados por <strong>la</strong> parte sindical y <strong>la</strong> empresarial.Correspon<strong>de</strong> a los mediadores mantener <strong>la</strong> cooperación <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l equipomediador <strong>para</strong> garantizar <strong>la</strong> imparcialidad.La cooperación entre los miembros <strong>de</strong>l equipo, pue<strong>de</strong> estimu<strong>la</strong>r <strong>la</strong>cooperación entre <strong>la</strong>s partes en disputa.98
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo VII. Estructurar un espacio <strong>para</strong> elencuentro con <strong>la</strong>s partes99
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivo- Analizar <strong>la</strong> pre<strong>para</strong>ción <strong>de</strong>l lugar en el que va a tener lugar <strong>la</strong> mediación<strong>para</strong> favorecer el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> misma.- Analizar <strong>la</strong> pre<strong>para</strong>ción <strong>de</strong> medidas <strong>de</strong> apoyo en <strong>la</strong>s reuniones quepuedan contribuir a <strong>la</strong> creación <strong>de</strong> un ambiente que facilite <strong>la</strong>mediación.Índice1. Introducción.2. La disposición <strong>de</strong>l lugar y medidas <strong>de</strong> apoyo en <strong>la</strong>s reuniones.3. Resumen.100
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónDurante el proceso <strong>de</strong> mediación, el equipo mediador es com<strong>para</strong>ble a unanfitrión con sus invitados. En este sentido, hay que cuidar en <strong>la</strong> medida <strong>de</strong> lo posibletodos los aspectos re<strong>la</strong>cionados con el lugar <strong>para</strong> que sus invitados se sientan cómodos.Se ha seña<strong>la</strong>do en diversas ocasiones que ejercer el rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación noimplica autoridad <strong>para</strong> imponer un acuerdo (Wall, Stark y Standifer, 2001). El equipomediador facilita que <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong>sarrollen su propio acuerdo. Por tanto, <strong>la</strong> disposición<strong>de</strong>l lugar y <strong>la</strong>s medidas <strong>de</strong> apoyo habrá que consi<strong>de</strong>rar<strong>la</strong>s teniendo en cuenta que <strong>de</strong>benpromover <strong>la</strong> cooperación entre <strong>la</strong>s partes en disputa.La disposición <strong>de</strong>l lugar <strong>de</strong>be promover <strong>la</strong> cooperación entre <strong>la</strong>s partes2. La disposición <strong>de</strong>l lugar y medidas <strong>de</strong> apoyo en <strong>la</strong>s reunionesUn aspecto importante y que bajo ningún concepto <strong>de</strong>be <strong>de</strong> ser vulnerado a <strong>la</strong>hora <strong>de</strong> pre<strong>para</strong>r el lugar <strong>para</strong> <strong>la</strong>s reuniones con <strong>la</strong>s partes, se refiere aque se garantice <strong>la</strong> confi<strong>de</strong>ncialidad y privacidad <strong>de</strong> <strong>la</strong> información.¿Daría usted información relevante al equipo mediador, sobre sus alternativas en caso<strong>de</strong> no llegar a un acuerdo, o sobre el límite al que está dispuesto a llegar, si pue<strong>de</strong>escuchar <strong>la</strong>s voces <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte cuando no están en <strong>la</strong> sa<strong>la</strong>?. ¿Haría usted una l<strong>la</strong>mada101
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong><strong>para</strong> consultar algún aspecto que pudiese llevar a un acuerdo, si cree que alguien <strong>de</strong> <strong>la</strong>otra parte podría escuchar esa conversación?Salvaguardado el aspecto <strong>de</strong> <strong>la</strong> confi<strong>de</strong>ncialidad, se <strong>de</strong>scriben a continuaciónalgunos aspectos sobre el diseño <strong>de</strong>l lugar, adaptados <strong>de</strong> S<strong>la</strong>ikeu (1996). Sa<strong>la</strong>sSe necesita al menos una sa<strong>la</strong> <strong>para</strong> po<strong>de</strong>r realizar reuniones conjuntas con ambaspartes. I<strong>de</strong>almente podríamos contar con sa<strong>la</strong>s adicionales <strong>para</strong> <strong>la</strong>s reuniones entre losmiembros <strong>de</strong>l equipo, y por si son necesarias reuniones privadas con <strong>la</strong>s partes.No obstante, cuando no disponemos <strong>de</strong> un mayor número <strong>de</strong> sa<strong>la</strong>s po<strong>de</strong>mosmaximizar el uso <strong>de</strong> <strong>la</strong> que tenemos <strong>para</strong> organizar <strong>la</strong> sesión. Siempre que tengamos almenos una sa<strong>la</strong> que ofrezca garantías <strong>de</strong> confi<strong>de</strong>ncialidad, po<strong>de</strong>mos pedir a alguna <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes que espere fuera, que se tomen alguna bebida mientras esperan, o mantenerchar<strong>la</strong>s informales entre los miembros <strong>de</strong>l equipo en los pasillos. ComunicaciónDurante el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación pue<strong>de</strong> surgir <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> realizaralguna consulta a alguna persona que no está presente en <strong>la</strong> misma, a un superior, a unaasesora, a <strong>la</strong>s partes a <strong>la</strong>s que representan, o a alguien <strong>de</strong> <strong>la</strong> oficina <strong>para</strong> consultar algúndocumento.En general el uso <strong>de</strong> <strong>la</strong> telefonía móvil ayuda en este sentido, aunque siemprepue<strong>de</strong> resultar <strong>de</strong> utilidad facilitar <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> realizar l<strong>la</strong>madas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el lugar en el102
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>que se encuentran, o tener posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> recibir algún documento ya sea por fax o e-mail. MobiliarioHay que asegurarse <strong>de</strong> que se dispone <strong>de</strong> sil<strong>la</strong>s suficientes <strong>para</strong>todas <strong>la</strong>s partes que vayan a participar en <strong>la</strong> mediación. Es importante también que <strong>la</strong>ssil<strong>la</strong>s tengan características simi<strong>la</strong>res en cuanto a tamaño, altura, etc., <strong>de</strong> modo que no sehagan distinciones entre <strong>la</strong>s partes. Sofás o sillones cómodos pue<strong>de</strong>n proporcionar unambiente distendido y re<strong>la</strong>jado.Las mesas auxiliares también pue<strong>de</strong>n ser <strong>de</strong> utilidad <strong>para</strong> el manejo <strong>de</strong>l proceso.Tener un lugar en el que po<strong>de</strong>r <strong>de</strong>positar documentación contribuye a evitar que <strong>la</strong>spartes se afiancen en sus posiciones llenando <strong>la</strong> mesa <strong>de</strong> papeles y centrándose en losmismos. El empleo <strong>de</strong> pizarras y rotafoliosLas pizarras y rotafolios pue<strong>de</strong> ser herramientas útiles durante el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación ya que ayudan a resaltar i<strong>de</strong>as interesantes y facilita que <strong>la</strong>s partes fijen suatención en estos instrumentos, en vez <strong>de</strong> hacerlo en <strong>la</strong> parte contraria.Un aspecto importante se refiere a que el uso <strong>de</strong> pizarras o rotafolios se oriente afavorecer <strong>la</strong> mediación. En este sentido, es el equipo mediador quien <strong>de</strong>be realizar <strong>la</strong>sanotaciones pertinentes, <strong>de</strong> modo que favorezcan <strong>la</strong> aproximación entre <strong>la</strong>s partes. Hayque evitar, por tanto, que sean <strong>la</strong>s partes quienes escriban por el riesgo <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s i<strong>de</strong>aso comentarios p<strong>la</strong>smados vayan más bien orientados a apunta<strong>la</strong>r <strong>la</strong>s posiciones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s103
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>partes que a centrarse en los intereses subyacentes, e incluso que puedan resultarofensivos <strong>para</strong> <strong>la</strong> otra parte.Este tipo <strong>de</strong> instrumentos <strong>de</strong>ben ser empleados por el equipo mediador <strong>de</strong> modoque sirvan <strong>para</strong> resaltar i<strong>de</strong>as y aspectos positivos y respetuosos con ambas partes.Hay que resaltar <strong>de</strong> nuevo los aspectos re<strong>la</strong>cionados con <strong>la</strong> confi<strong>de</strong>ncialidad porlo que no se <strong>de</strong>ben <strong>de</strong> <strong>de</strong>jar en <strong>la</strong> sa<strong>la</strong> <strong>la</strong>s hojas que se han empleado durante <strong>la</strong>mediación. El equipo pue<strong>de</strong> guardar<strong>la</strong>s si van a continuar otro día o eliminar<strong>la</strong>s si novan volver a ser utilizadas en otra sesión. Disposición <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes en <strong>la</strong> mesaEl equipo mediador como buen anfitrión <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong>be valorar <strong>la</strong> disposición<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes en <strong>la</strong> mesa. Es poco conveniente sentar a <strong>la</strong>s partes enfrentadas en <strong>la</strong>dosopuestos una frente a <strong>la</strong> otra.El objetivo <strong>de</strong> <strong>la</strong> disposición en <strong>la</strong> mesa es reducir el distanciamiento entre <strong>la</strong>spartes y facilitar un ambiente acogedor y seguro <strong>para</strong> promover <strong>la</strong> comunicación. Estose facilita con una organización en <strong>la</strong> que todas <strong>la</strong>s personas se puedan ver <strong>la</strong> cara.Si no tenemos una mesa suficientemente gran<strong>de</strong> sino varias pequeñas es posibleque se puedan combinar <strong>para</strong> formar una más gran<strong>de</strong>. En este sentido, hay que tratar <strong>de</strong>evitar convertir <strong>la</strong>s mesas en un escenario parecido al judicial como el que podríaresultar al configurar <strong>la</strong>s mesas en “U” con el equipo mediador al fondo y <strong>la</strong>s dos partes<strong>de</strong>trás <strong>de</strong> sus mesas, enfrentadas y con una gran distancia entre <strong>la</strong>s mismas. Tampoco esconveniente una mesa <strong>la</strong>rga y estrecha con el equipo mediador a un <strong>la</strong>do y <strong>la</strong>s partes alotro, formando una fi<strong>la</strong> <strong>la</strong>rga y sin po<strong>de</strong>r verse unos a otros. Se pue<strong>de</strong> intentar formar104
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>una mesa gran<strong>de</strong> alre<strong>de</strong>dor <strong>de</strong> <strong>la</strong> cual se pueda sentar el equipo y todas <strong>la</strong>s partes encírculo, aunque en realidad <strong>la</strong> mesa sea cuadrada.El empleo <strong>de</strong> mesas redondas o sentar a <strong>la</strong>s partes aprovechando los ángulos <strong>de</strong>una mesa rectangu<strong>la</strong>r pue<strong>de</strong> ser más apropiado. Permitir que <strong>la</strong>s partes trabajen juntas envez <strong>de</strong> frente a frente pue<strong>de</strong> favorecer una dinámica <strong>de</strong> co<strong>la</strong>boración en vez <strong>de</strong>confrontación.Al pre<strong>para</strong>r <strong>la</strong> sa<strong>la</strong> hay que recordar que se trata <strong>de</strong> generar un espacio seguro,cómodo y que facilite el diálogo entre <strong>la</strong>s partes. BebidasPue<strong>de</strong> ser útil también disponer <strong>de</strong> algún tipo <strong>de</strong> bebida no excitante,o pequeños aperitivos, con los que hacer una pausa y disten<strong>de</strong>r el ambiente.Moverse y tomar algo pue<strong>de</strong> contribuir a <strong>de</strong>spejar el ambiente. Recordar quetodos los pequeños <strong>de</strong>talles que puedan estimu<strong>la</strong>r <strong>la</strong> cooperación entre <strong>la</strong>s partes sonbienvenidos. Se trata <strong>de</strong> intentar siempre positivizar el ambiente; hay que aprovechar <strong>la</strong>oportunidad <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s partes se sirvan mutuamente y se re<strong>la</strong>jen.Diseñar el lugar <strong>de</strong>l encuentro… Lugar neutral Pre<strong>para</strong>r espacios <strong>de</strong> distensión <strong>para</strong> char<strong>la</strong>s informales Garantizar <strong>la</strong> privacidad105
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> Posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> comunicación con el exterior Mobiliario y situación en <strong>la</strong> mesa Disponer <strong>de</strong> una pizarra/rotafolios Gestionar <strong>la</strong> escritura en <strong>la</strong> pizarra/papel Disponibilidad en <strong>la</strong> sa<strong>la</strong> <strong>de</strong> bebidas/aperitivos3. ResumenEn este capítulo hemos analizado <strong>la</strong> pre<strong>para</strong>ción <strong>de</strong>l lugar en el que se va a<strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r <strong>la</strong> mediación.Hemos <strong>de</strong>stacado que el equipo mediador como anfitrión <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong>mediación <strong>de</strong>be pre<strong>para</strong>r el lugar <strong>de</strong> modo que <strong>la</strong>s partes se sientan cómodas y quefacilite <strong>la</strong> confianza y cooperación entre <strong>la</strong>s mismas.Hemos seña<strong>la</strong>do que el aspecto más relevante en re<strong>la</strong>ción al lugar se refiere aque garantice <strong>la</strong> confi<strong>de</strong>ncialidad y privacidad <strong>de</strong> todos los asuntos que se traten en elmismo.Es importante contar con una sa<strong>la</strong> que garantice <strong>la</strong> confi<strong>de</strong>ncialidad y permita <strong>la</strong>sreuniones conjuntas. Sa<strong>la</strong>s adicionales <strong>para</strong> reuniones privadas son recomendablesaunque no imprescindibles.Es útil disponer <strong>de</strong> teléfono, fax, e-mail … en caso <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s partes quieranconsultar con alguien no presente en <strong>la</strong> sesión o recibir algún documento.Las sil<strong>la</strong>s <strong>de</strong>ben <strong>de</strong> ser simi<strong>la</strong>res <strong>para</strong> no establecer diferencias entre <strong>la</strong>s partes.106
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Las pizarras y rotafolios <strong>de</strong>ben <strong>de</strong> ser empleados por los miembros <strong>de</strong>l equipomediador, <strong>de</strong> modo que lo que se anote vaya orientado a favorecer una aproximaciónentre los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Es necesario cuidar <strong>la</strong> confi<strong>de</strong>ncialidad en el uso <strong>de</strong>estos materiales.La disposición <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes en <strong>la</strong> mesa pue<strong>de</strong> contribuir a <strong>la</strong> cooperación <strong>de</strong> <strong>la</strong>smismas. Es mejor utilizar una mesa redonda o ángulos <strong>de</strong> mesas que sentar<strong>la</strong>senfrentadas.Tener bebidas o algún tipo <strong>de</strong> aperitivo pue<strong>de</strong> ser útil <strong>para</strong> disten<strong>de</strong>r el ambiente.Correspon<strong>de</strong> a <strong>la</strong>s personas que ejercen el rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación disponera<strong>de</strong>cuadamente y con anterioridad el lugar y los materiales o medidas <strong>de</strong> apoyo <strong>de</strong> <strong>la</strong>reunión, <strong>para</strong> que facilite el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.107
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo VIII. Procedimiento <strong>para</strong> analizardisputas108
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivo- Conocer un modo útil <strong>de</strong> or<strong>de</strong>nar, guiar y sintetizar <strong>la</strong> recogida <strong>de</strong> información durante<strong>la</strong> mediación: el marco <strong>de</strong>l conflicto.- Conocer los componentes <strong>de</strong>l marco <strong>de</strong>l conflicto.Índice1. Introducción.2. ¿Qué es el marco <strong>de</strong>l conflicto?2.1. ¿Qué información se recoge en el marco <strong>de</strong>l conflicto?3. Las partes implicadas en el conflicto.4. Los intereses, otros factores <strong>de</strong>l contexto y el BATNA.5. Posibles soluciones y solución integradora.6. Resumen.109
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónLos mediadores no son jueces que puedan imponer una solución sino queayudan a <strong>la</strong>s partes a lograr un acuerdo; <strong>para</strong> conseguir este propósito tratan <strong>de</strong> recogerinformación sobre los intereses <strong>de</strong> ambas partes (Goldberg, 2006).Uno <strong>de</strong> los problemas frecuentes que el equipo mediador tiene que abordar serefiere al modo <strong>de</strong> organizar dicha información, y <strong>de</strong> qué manera orientar <strong>la</strong> recogida <strong>de</strong><strong>la</strong> misma. Adaptamos <strong>de</strong> S<strong>la</strong>ikeu (1996) su propuesta <strong>de</strong> sistematizar <strong>la</strong> recogida <strong>de</strong>datos mediante el <strong>de</strong>nominado marco <strong>de</strong>l conflicto.2. ¿Qué es el marco <strong>de</strong>l conflicto?El marco <strong>de</strong>l conflicto es una herramienta que pue<strong>de</strong> servir <strong>para</strong>:- Guiar <strong>la</strong> recogida <strong>de</strong> información.- Sintetizar <strong>la</strong> información recogida.- Facilitar el análisis <strong>de</strong> <strong>la</strong> información en re<strong>la</strong>ción a cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partesrelevantes en el conflicto.- Contrastar si una potencial solución respeta, <strong>para</strong> cada parte, aquellos aspectosfundamentales que se han i<strong>de</strong>ntificado en el marco <strong>de</strong>l conflicto.110
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>E<strong>la</strong>borar una guía <strong>para</strong> reunir información y <strong>de</strong>smenuzar un problema ensus componentes… Componentes: intereses, hechos relevantes y posibles soluciones Emplearlo durante todas <strong>la</strong>s fases <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, especialmente en<strong>la</strong>s conversaciones privadas con <strong>la</strong>s partes2.1. ¿Qué información se recoge en el marco <strong>de</strong>l conflicto?Para emplear a<strong>de</strong>cuadamente el marco <strong>de</strong>l conflicto, hay que completarinformación referente a: Las partes implicadas en el conflicto. Los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismas. Otros factores que guar<strong>de</strong>n re<strong>la</strong>ción con el conflicto y que puedan ser relevantes<strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes. El BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement - Mejor Alternativa aun Acuerdo Negociado) <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Posibles soluciones a <strong>la</strong> situación <strong>para</strong> cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Todo ello, facilitará en su caso i<strong>de</strong>ntificar una solución integradora.En <strong>la</strong> figura 2 se muestra esquemáticamente el tipo <strong>de</strong> información recogida enel marco <strong>de</strong>l conflicto.111
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Parte 1 Parte 2 Otras partesimplicadasInteresesOtros factoresBATNAPosibles solucionesSolución integradoraFigura 2. Marco <strong>de</strong>l ConflictoA continuación se abordan cada uno <strong>de</strong> los componentes <strong>de</strong>l marco <strong>de</strong>l conflicto.3. Las partes implicadas en el conflictoUn aspecto fundamental <strong>para</strong> el éxito <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación consiste eni<strong>de</strong>ntificar a <strong>la</strong>s partes afectadas por el conflicto.En todo conflicto, el equipo mediador recibirá al menos a dos partes que asistena <strong>la</strong> mediación. Sin embargo, <strong>de</strong>be preguntarse si existe alguien más, presente o no en <strong>la</strong>sa<strong>la</strong>, que se pueda ver afectado por el conflicto en curso.Entre estas otras partes podríamos encontrar, otros miembros <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa, <strong>la</strong>spersonas que son representadas por cada uno <strong>de</strong> los asistentes, terceros que mantenganuna re<strong>la</strong>ción con <strong>la</strong>s dos partes principales y que se puedan ver afectados por el acuerdoque alcancen, etc. Por ejemplo, en un conflicto en el sector <strong>de</strong> <strong>la</strong> limpieza, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> <strong>la</strong>parte empresarial y trabajadora, tal vez el ayuntamiento pueda ser una parte importante.112
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Un aspecto central al analizar <strong>la</strong>s partes implicadas en el conflicto es p<strong>la</strong>ntearsesi hay alguien que, <strong>de</strong> no ser tenido en cuenta durante <strong>la</strong> mediación, podría hacerfracasar el acuerdo alcanzado en <strong>la</strong> misma.Si el equipo mediador consi<strong>de</strong>ra que alguna otra parte podría intervenir, ya seapositiva o negativamente en el curso <strong>de</strong>l conflicto, <strong>de</strong>be buscar <strong>la</strong> forma <strong>de</strong> completarinformación sobre <strong>la</strong> misma – sus intereses, su BATNA, etc.- en el marco <strong>de</strong>l conflicto.Se trata <strong>de</strong> incluir en el análisis a cualquier grupo o persona que, al favorecer susintereses, pudiese resultar <strong>de</strong> ayuda a <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> lograr un acuerdo; <strong>de</strong>l mismomodo, habría que incluir en el análisis a cualquier parte que, al ignorar sus intereses,pudiese <strong>de</strong>scarri<strong>la</strong>r el proceso.Tanto si el equipo mediador opta por invitar a dicha parte a participar en <strong>la</strong>mediación -en caso <strong>de</strong> que dicha invitación sea viable - como si no lo hace, es necesarioque recabe información <strong>de</strong> su situación, en el marco <strong>de</strong>l conflicto.I<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes en disputa… ¿Quienes son <strong>la</strong>s partes implicadas? ¿Quienes susrepresentantes? I<strong>de</strong>ntificar otras partes que bien pue<strong>de</strong>n ayudar o por el contrario<strong>de</strong>scarri<strong>la</strong>r el procesoIncluir en el análisis cualquier grupo o persona que, alfavorecer sus intereses, pudiese resultar <strong>de</strong> ayuda a <strong>la</strong>spartes <strong>para</strong> lograr un acuerdoIncluir en el análisis a cualquier parte que, al ignorar113
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>sus intereses, pudiese <strong>de</strong>scarri<strong>la</strong>r el procesoAsistir a <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> encontrar alguna vía <strong>de</strong>incorporación <strong>de</strong> estas nuevas partes al proceso4. Los intereses, otros factores <strong>de</strong>l contexto y el BATNALos interesesI<strong>de</strong>ntificar los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes durante <strong>la</strong> mediación pue<strong>de</strong> ser c<strong>la</strong>ve <strong>para</strong><strong>la</strong> resolución <strong>de</strong>l conflicto, y <strong>para</strong> buscar una solución que satisfaga a <strong>la</strong>s partes en <strong>la</strong>mayor medida posible.Como se ha <strong>de</strong>finido anteriormente, los intereses son los motivos fundamentalespor los que una parte pi<strong>de</strong> lo que pi<strong>de</strong>. Es el aspecto <strong>de</strong> fondo, lo que subyace <strong>de</strong>trás <strong>de</strong><strong>la</strong> petición que está realizando.Habitualmente no es fácil i<strong>de</strong>ntificar los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, ya que éstastien<strong>de</strong>n a expresar más <strong>la</strong>s posiciones que los intereses. Las posiciones son lo que <strong>la</strong>spartes verbalizan, <strong>la</strong> petición específica que realizan.Buscar los intereses supone indagar sobre <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s subyacentes <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes, sus <strong>de</strong>seos, sus preocupaciones. Centrarse en los intereses resulta necesario <strong>para</strong><strong>la</strong> construcción <strong>de</strong> un acuerdo integrativo, mutuamente beneficioso y que aporte valor a<strong>la</strong>s partes (Lytle, Brett y Shapiro, 1999).114
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Las partes frecuentemente no reve<strong>la</strong>n sus intereses sino que se aferran a susposiciones. A veces temen que reve<strong>la</strong>r sus intereses pueda ser aprovechado por <strong>la</strong> otraparte.Consecuentemente, el mediador prestará atención tanto a lo que <strong>la</strong>s partes dicencomo a lo que no expresan verbalmente. Aten<strong>de</strong>r tanto el leguaje verbal como el noverbal pue<strong>de</strong> ayudar a i<strong>de</strong>ntificar los intereses.Otros factores <strong>de</strong>l contextoA<strong>de</strong>más <strong>de</strong> los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, resulta pertinente reunir información sobrecualquier otro factor <strong>de</strong>l contexto que pueda afectar al conflicto, y que sea necesario<strong>para</strong> obtener una solución integradora.En contraste con los intereses, que son lo motivos o necesida<strong>de</strong>s verda<strong>de</strong>ras <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes y que subyacen a <strong>la</strong>s posiciones, los otros factores <strong>de</strong>l contexto hacenreferencia a aspectos más externos u observables <strong>de</strong> <strong>la</strong> disputa en curso.Entre los otros factores más frecuentes se pue<strong>de</strong>n encontrar los siguientes: La trayectoria <strong>de</strong>l conflicto, cómo se ha venido <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>ndo el conflicto hastaeste momento, cómo comenzó, cómo ha afectado a <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción entre <strong>la</strong>s partes. Los costes o pérdidas que el conflicto ha venido generando y que pue<strong>de</strong>ocasionar en el futuro. Los intentos anteriores <strong>de</strong> resolución <strong>de</strong>l conflicto, si hubo intentos previos, sifuncionaron o no. Las reg<strong>la</strong>s y pautas <strong>de</strong> <strong>la</strong> organización, políticas, costumbres. Las normativas y leyes que puedan influir en el caso que se esta abordando.115
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Estos factores también han <strong>de</strong> ser consi<strong>de</strong>rados <strong>para</strong> po<strong>de</strong>r analizar el conflicto en suglobalidad y tratar <strong>de</strong> encontrar una solución coherente con dichos factores <strong>de</strong>l contexto.El BATNAComo seña<strong>la</strong>mos anteriormente, el BATNA o MAAN se <strong>de</strong>fine como <strong>la</strong> mejoralternativa a un acuerdo negociado (Best Alternative to a Negotiated Agreement).El BATNA es aquello que haría cada parte si no alcanza un acuerdo durante <strong>la</strong>negociación o <strong>la</strong> mediación. Es <strong>la</strong> alternativa a <strong>la</strong> que podría recurrir cada parte en caso<strong>de</strong> no lograr un acuerdo.Por ejemplo, <strong>la</strong>s partes podrían optar por pasar <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación y evitar elconflicto, romper <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones con <strong>la</strong> otra parte, abandonar <strong>la</strong> negociación, recurrir alos tribunales, recurrir a <strong>la</strong> fuerza, buscar <strong>la</strong> confrontación, buscar otro comprador <strong>para</strong>sus productos, etc.El BATNA es un elemento sumamente importante al servir <strong>de</strong> punto <strong>de</strong>com<strong>para</strong>ción con cualquier posible propuesta <strong>para</strong> un acuerdo. Es difícil que una partealcance un acuerdo cuando pue<strong>de</strong> tener una alternativa mejor al acuerdo que se estáproponiendo en <strong>la</strong> mediación en curso.Entre <strong>la</strong>s características que <strong>de</strong>finen el BATNA <strong>de</strong>stacamos: El BATNA <strong>de</strong>be ser una alternativa concreta. C<strong>la</strong>ramente <strong>de</strong>finida. Ejecutable con rapi<strong>de</strong>z en caso <strong>de</strong> no alcanzar un acuerdo en <strong>la</strong> negociación o <strong>la</strong>mediación.116
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Si consi<strong>de</strong>ramos <strong>la</strong>s características <strong>de</strong>l BATNA, po<strong>de</strong>mos apreciar que enmuchas ocasiones <strong>la</strong>s partes o bien no saben cuál es su verda<strong>de</strong>ra alternativa fuera <strong>de</strong>lproceso <strong>de</strong> mediación en curso, o bien sobre valoran <strong>la</strong> fuerza <strong>de</strong> dicha alternativa.Pue<strong>de</strong> ocurrir que una parte no tenga c<strong>la</strong>ro qué es lo que pasaría en caso <strong>de</strong> nolograr un acuerdo necesario <strong>para</strong> mantener una re<strong>la</strong>ción <strong>la</strong>boral diaria con <strong>la</strong> otra parte.También es frecuente que <strong>la</strong>s partes sobre estimen sus alternativas y piensen porejemplo que ganarían sin duda en el juzgado, o que pue<strong>de</strong>n ejercer tal presión que <strong>la</strong>otra parte ce<strong>de</strong>rá a sus peticiones, etc.Si el equipo mediador precisa contrastar con <strong>la</strong> realidad el BATNA <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes,<strong>de</strong>be tener en cuenta <strong>la</strong>s características que <strong>de</strong>finen al BATNA, es <strong>de</strong>cir alternativasc<strong>la</strong>ras, concretas y ejecutables, no especu<strong>la</strong>ciones sobre lo que podría o no ocurrir.Es importante recordar aquí que, dada <strong>la</strong> naturaleza y <strong>la</strong> importancia <strong>de</strong>lBATNA <strong>para</strong> <strong>de</strong>finir el límite <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes con re<strong>la</strong>ción a cualquier otra propuesta, serecomienda abordarlo sólo en <strong>la</strong>s reuniones privadas con <strong>la</strong>s partes.5. Posibles soluciones y solución integradoraEn este apartado se trata <strong>de</strong> registrar <strong>para</strong> cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, <strong>la</strong>s posiblesalternativas <strong>para</strong> <strong>la</strong> resolución <strong>de</strong>l conflicto. El objetivo en este momento <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación resi<strong>de</strong> en generar tantas alternativas <strong>de</strong> solución como sean posibles.Se registrará en esta fase cualquier alternativa que pueda resolver tanto elconflicto en su globalidad, como una parte <strong>de</strong>l conflicto. A veces no se consigue en unprimer momento un acuerdo global, sino que es más fácil avanzar cerrando algunospequeños aspectos. Por eso es importante recoger cualquier alternativa ya sea a unafracción <strong>de</strong>l conflicto, o al conflicto en su conjunto.117
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Solución integradoraSi se ha completado <strong>la</strong> información <strong>de</strong>l marco <strong>de</strong>l conflicto <strong>para</strong> cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes, se darán mayores posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r una solución integradora alconflicto. Una solución integradora es consistente con <strong>la</strong> información recogida hastaeste momento en el marco <strong>de</strong>l conflicto, por ello, <strong>la</strong>s condiciones a reunir por unasolución integradora serán <strong>la</strong>s siguientes:a) Preservar o, al menos no vio<strong>la</strong>r, los intereses básicos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes,b) Encajar con otros aspectos relevantes <strong>de</strong>l contexto que afectan al conflicto encurso, yc) Ser mejor que el BATNA <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.Completar y utilizar a<strong>de</strong>cuadamente el marco <strong>de</strong>l conflicto permite recoger <strong>la</strong>información necesaria y pertinente <strong>para</strong> valorar una solución integradora6. ResumenEn este capítulo hemos analizado cómo or<strong>de</strong>nar y guiar <strong>la</strong> recogida <strong>de</strong>información durante <strong>la</strong> mediación, mediante el empleo <strong>de</strong> una herramienta <strong>de</strong> utilidad:el marco <strong>de</strong>l conflicto.Hemos <strong>de</strong>finido el marco <strong>de</strong>l conflicto como una herramienta <strong>para</strong> guiar ysintetizar <strong>la</strong> recogida <strong>de</strong> información y que resulta facilitador <strong>para</strong> el logro <strong>de</strong> unasolución integradora.118
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>El marco <strong>de</strong>l conflicto recoge información <strong>para</strong> cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes acerca <strong>de</strong>sus intereses, otros factores <strong>de</strong>l contexto que afectan al conflicto en curso, el BATNA yposibles soluciones.Resulta importante i<strong>de</strong>ntificar todas <strong>la</strong>s partes que se puedan ver afectadas por elconflicto en curso y valorar si contar con el<strong>la</strong>s pue<strong>de</strong> facilitar el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación o si, por el contrario, no consi<strong>de</strong>rar su participación pue<strong>de</strong> hacer <strong>de</strong>scarri<strong>la</strong>rel proceso.Los intereses son <strong>la</strong>s razones - los motivos y necesida<strong>de</strong>s - por los que cada partepi<strong>de</strong> lo que pi<strong>de</strong>. Subyacen a <strong>la</strong>s posiciones.Es relevante recoger información sobre los factores contextuales que afectan alconflicto ya que <strong>la</strong> solución <strong>de</strong>be ajustarse a dicho contexto.I<strong>de</strong>ntificar el BATNA <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes -tratando <strong>de</strong> indagar sobre <strong>la</strong> mejoralternativa a un acuerdo negociado-, permite contrastar con <strong>la</strong> realidad <strong>la</strong>s posibilida<strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, ante <strong>la</strong>s alternativas en curso en el proceso <strong>de</strong> mediación.Recoger en el marco <strong>de</strong>l conflicto cualquier información que suponga unasolución global o parcial al conflicto.Una solución integradora requiere preservar o, al menos, no vio<strong>la</strong>r lo intereses<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes; ser coherente con los factores <strong>de</strong>l contexto; y ser mejor que el BATNA <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes.119
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo IX. Pre<strong>para</strong>rnos <strong>para</strong> mediar. Nuestrorol como mediadores y el equipo mediador.120
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivos- Analizar el rol <strong>de</strong>l equipo mediador y diferenciarlo <strong>de</strong> otras profesiones afines.- Discutir algunas formas <strong>de</strong> potenciar <strong>la</strong> neutralidad y <strong>la</strong> imparcialidad <strong>de</strong> los miembros<strong>de</strong>l equipo mediador.Índice1. Introducción.2. Cambiando <strong>de</strong> gorritas: Representación y <strong>Mediación</strong>.2.1. Compartir información con <strong>la</strong>s partes.2.2. La mediación como un rol distinto e in<strong>de</strong>pendiente <strong>de</strong> <strong>la</strong> representación <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes.2.3. La neutralidad y <strong>la</strong> apariencia <strong>de</strong> imparcialidad.2.3.1. Trabajar en equipo <strong>la</strong> imparcialidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s intervenciones <strong>de</strong> mediación4. Resumen.121
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónPara pre<strong>para</strong>rnos como equipo mediador es imprescindible conocer a fondocómo es <strong>la</strong> mediación y cómo varía con respecto a otros procesos como <strong>la</strong> negociacióndirecta, el arbitraje, o los litigios en los tribunales. Tal como se ha <strong>de</strong>stacado en <strong>la</strong>primera parte <strong>de</strong> este manual, <strong>la</strong> mediación es un proceso diferenciado <strong>de</strong> otros procesos<strong>de</strong> resolución <strong>de</strong> disputas. En este sentido es importante que el equipo mediador noconfunda su trabajo con el trabajo <strong>de</strong> otros profesionales, principalmente con el <strong>de</strong>representante <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, ya que los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador en ningún casorepresentan a una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. En el presente capítulo trabajaremos cuál es el papel <strong>de</strong>lequipo mediador diferenciándolo <strong>de</strong> otras profesiones implicadas en los procesos <strong>de</strong>negociación y conflictos colectivos, y analizaremos algunas herramientas a tener encuenta antes <strong>de</strong> realizar su tarea como equipo mediador, re<strong>la</strong>tivas tanto a <strong>la</strong>imparcialidad y neutralidad <strong>de</strong> su actuación, como a su rol <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l equipo mediador.2. Cambiando <strong>de</strong> gorritas: Representación y <strong>Mediación</strong>La mediación en España no es en <strong>la</strong> actualidad una actividad a <strong>la</strong> que se<strong>de</strong>diquen los profesionales a tiempo completo. Por este motivo, <strong>la</strong>s personas queintervienen como mediadores en el SERCLA suelen tener una profesión diferente a <strong>la</strong><strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. Para asegurar que nos hemos <strong>de</strong>sprendido <strong>de</strong> <strong>la</strong>s “gorritas” quetenemos <strong>de</strong> otras profesiones, resulta conveniente reflexionar en esta primera etapa <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación sobre <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor que hacen otros profesionales (abogados, jueces, asesores,representantes…) y cómo esa <strong>la</strong>bor difiere <strong>de</strong>l trabajo que <strong>de</strong>berá ejercerse en el equipo122
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>mediador. Hay una serie <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s típicas <strong>de</strong> otras profesiones y que <strong>de</strong>berían serevitadas por los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador, <strong>la</strong>s cuales aparecen en <strong>la</strong> figura 3, y nosservirán como guía <strong>para</strong> comentar el rol <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.Intervenciones impropias <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediaciónSermonearAconsejarJuzgarAsesorarFisgonearAbogarEvaluarRepresentarRealizar propuestas y sugerencias si no resultaimprescindibleHacer terapiaEnfrentarsePelearFigura 3. Intervenciones que no resultan apropiadas en <strong>la</strong> mediación.Estas activida<strong>de</strong>s perjudican el trabajo <strong>de</strong>l equipo mediador por diferentesrazones. Si, por ejemplo, el equipo mediador promete a <strong>la</strong>s partes imparcialidad yposteriormente evalúa y juzga <strong>la</strong>s actitu<strong>de</strong>s o propuestas <strong>de</strong> alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, pue<strong>de</strong>123
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> Labora<strong>la</strong>fectar negativamente a <strong>la</strong> percepción que <strong>la</strong>s partes tengan sobre los miembros <strong>de</strong>lequipo. Del mismo modo, cuando algún miembro <strong>de</strong>l equipo mediador asesora a unaparte en un conflicto colectivo, <strong>la</strong> otra parte pue<strong>de</strong> percibir que éste ha perdido suneutralidad y está a favor <strong>de</strong> <strong>la</strong> parte a <strong>la</strong> que está asesorando.Si bien <strong>la</strong> intención <strong>de</strong> <strong>la</strong> persona que esta mediando sea <strong>la</strong> <strong>de</strong> ayudar a <strong>la</strong>spartes, <strong>la</strong> actuación ina<strong>de</strong>cuada perjudica tanto al proceso como a los resultados <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación. Por ejemplo, cuando una parte amenaza a <strong>la</strong> otra o realiza una <strong>de</strong>c<strong>la</strong>racióndis<strong>para</strong>tada, el mediador pue<strong>de</strong> caer en el error <strong>de</strong> sermonear a <strong>la</strong> parte "ya sabes queeso no funcionará y no <strong>de</strong>bes portarte así", <strong>de</strong> juzgar<strong>la</strong> "estás equivocado, no llevasrazón", o incluso <strong>de</strong> aconsejar<strong>la</strong> "mira, lo que <strong>de</strong>bes <strong>de</strong> hacer es lo siguiente". Un modo<strong>de</strong> evitar estos errores consiste en realizar una pregunta abierta utilizando <strong>la</strong> inducción,con el objetivo <strong>de</strong> que sea alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes <strong>la</strong> que p<strong>la</strong>ntea lo que el equipo mediador<strong>de</strong>sea transmitir. La persona que esta mediando pue<strong>de</strong> recurrir a esta técnica cuandosospecha que lo que quiere <strong>de</strong>cir pue<strong>de</strong> tener un efecto ina<strong>de</strong>cuado. Por ejemplo, "veoque estás muy enojado y harto <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación... (Este comentario ayuda a rebajar <strong>la</strong>tensión antes <strong>de</strong> seguir a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte)...entiendo que te gustaría sentir que contro<strong>la</strong>s <strong>la</strong>situación... ¿que crees que pasaría si haces lo que has dicho?... ¿qué quieres <strong>de</strong>verdad?... ¿qué alternativas hay?". El equipo mediador pue<strong>de</strong> trabajar con <strong>la</strong>srespuestas a estas preguntas, dirigiendo mediante este procedimiento <strong>la</strong> conversaciónhacia los intereses verda<strong>de</strong>ros <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.124
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>2.1. Compartir información con <strong>la</strong>s partesSi el equipo mediador <strong>de</strong>sea compartir información o <strong>de</strong> alguna maneraaconsejar a <strong>la</strong>s partes porque pretenda asegurarse <strong>la</strong> existencia <strong>de</strong> un cierto equilibrio <strong>de</strong>po<strong>de</strong>r entre <strong>la</strong>s mismas, pue<strong>de</strong> recurrir a alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s siguientes opciones. Por ejemplo,pue<strong>de</strong> pedir a <strong>la</strong>s partes que sus abogados u otra persona a<strong>de</strong>cuada les asesore; pue<strong>de</strong>hacer preguntas sobre el tema <strong>para</strong> poner <strong>la</strong> información sobre <strong>la</strong> mesa, pue<strong>de</strong> sugerir aambas partes (en ningún caso dirigirse solo a una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes) que busquen másinformación fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> sesión <strong>de</strong> mediación; pue<strong>de</strong> repartir folletos informativos sobre<strong>la</strong> información relevante <strong>de</strong>l caso, antes <strong>de</strong> <strong>la</strong> sesión, a los usuarios <strong>de</strong>l servicio, etc.Hay una excepción importante a <strong>la</strong> norma general <strong>de</strong> que el equipo mediador no<strong>de</strong>be asesorar o compartir información. Esto ocurre cuando el equipo mediador tiene<strong>de</strong>terminada información que pue<strong>de</strong> ayudar a partes <strong>de</strong>sprotegidas a <strong>de</strong>fen<strong>de</strong>rse ante unmal acuerdo. Estas partes pue<strong>de</strong>n ser niños, minusválidos, o un bien general como porejemplo el medio ambiente. En esta situación el equipo mediador es responsable <strong>de</strong>preservar los códigos <strong>de</strong>ontológicos y éticos <strong>de</strong> su profesión, que en <strong>la</strong> mayoría <strong>de</strong> loscasos recomiendan cuidar a este tipo <strong>de</strong> colectivos, o a otras partes <strong>de</strong>sfavorecidas queno estén presentes en <strong>la</strong> reunión y que pue<strong>de</strong>n quedar afectadas. El límite ético seproduce cuando el equipo mediador sabe que <strong>la</strong>s partes están basando su <strong>de</strong>cisión eninformación errónea o fatalmente incompleta. Por ejemplo, si el equipo mediador sabe ocree que un posible acuerdo entre <strong>la</strong>s partes llevaría a perjudicar el medio ambiente,pue<strong>de</strong> facilitar información sobre ello, o pue<strong>de</strong> sugerir que esta información se busque através <strong>de</strong> un peritaje. Esta excepción no se pue<strong>de</strong> aplicar cuando alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partespresentes está negociando un mal acuerdo por falta <strong>de</strong> información o <strong>de</strong> habilidad <strong>para</strong>125
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>negociar. En <strong>de</strong>finitiva, el equipo mediador no es responsable <strong>de</strong>l contenido <strong>de</strong>l acuerdopero sí <strong>de</strong>be ve<strong>la</strong>r por <strong>la</strong> calidad <strong>de</strong>l acuerdo, sobre todo en los casos que hemoscomentado anteriormente.Otra forma <strong>de</strong> compartir información, que se pue<strong>de</strong> acercar peligrosamente a unaposible pérdida <strong>de</strong> neutralidad si no se ejerce con pru<strong>de</strong>ncia, se refiere a <strong>la</strong> técnica <strong>de</strong>comprobar <strong>la</strong> realidad. Esta técnica consiste en ayudar a <strong>la</strong>s partes a analizar los puntospositivos y negativos <strong>de</strong> una <strong>de</strong>terminada alternativa y com<strong>para</strong>r<strong>la</strong> con <strong>la</strong> mejoralternativa fuera <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> medicación. Es <strong>la</strong> técnica que en apartados anterioreshemos <strong>de</strong>nominado BATNA Resulta imprescindible recurrir a <strong>la</strong>s sesiones privadas yevitar <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r<strong>la</strong> en <strong>la</strong>s sesiones conjuntas, en primer lugar porque pue<strong>de</strong> provocarrechazo pues resulta difícil que se acepte <strong>la</strong> bondad <strong>de</strong> una alternativa <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> proceso<strong>de</strong> mediación, precisamente porque sea mejor que <strong>la</strong> mejor alternativa fuera <strong>de</strong>l procesoen curso, y, en segundo lugar, porque pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>scubrir y <strong>de</strong>sproteger a <strong>la</strong> parte a <strong>la</strong> quese solicita comprobar <strong>la</strong> realidad. Un ejemplo <strong>de</strong> esta técnica se produce cuando elmediador actúa como abogado <strong>de</strong>l diablo en respuesta a <strong>de</strong>c<strong>la</strong>raciones extremas <strong>de</strong> una<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Veamos un ejemplo:PARTE:"¡Le voy a machacar, le voy a <strong>de</strong>nunciar ante el juez, y seguroque gano! ¡Éste sinvergüenza no se va a salir con <strong>la</strong> suya!"(Antes <strong>de</strong> respon<strong>de</strong>r <strong>para</strong> comprobar <strong>la</strong> realidad, el equipomediador <strong>de</strong>be rebajar <strong>la</strong> tensión <strong>para</strong> evitar una posible esca<strong>la</strong>da<strong>de</strong>l conflicto y el enfado <strong>de</strong> <strong>la</strong> parte acusada).MEDIADOR: “Veo que estás muy enojado... y cabreado con todo esto... hastaconsi<strong>de</strong>ras que el juzgado pue<strong>de</strong> ser una alternativa...”126
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>(Normalmente, con estas intervenciones <strong>de</strong> empatía <strong>la</strong> parteten<strong>de</strong>ría a añadir información pero con un nivel <strong>de</strong> tensión másbajo porque se siente entendido).PARTE:"Si, si… es que no puedo más...” (Tono más rebajado).MEDIADOR “Estás cansado ya <strong>de</strong> todo esto..." (Respuesta empática <strong>para</strong>seguir rebajando tensión, todavía no se entra en comprobar <strong>la</strong>realidad).PARTE:"El juez me dará <strong>la</strong> razón...”(Tono más rebajado).MEDIADOR: "Dime más sobre lo <strong>de</strong>l juzgado... ¿lo dices porque estás muyenfadado?... cuéntame, ¿qué crees que pasaría en el juzgado?...¿qué probabilidad crees que tendrías <strong>de</strong> ganar?... cuánto tiempotardaría?... ¿Cuánto crees que te costaría llegar al final?... (Estalínea <strong>de</strong> comprobar <strong>la</strong> realidad se podría usar si <strong>la</strong> parte tiene algo<strong>de</strong> razón. La siguiente intervención pue<strong>de</strong> resultar útil cuando seconsi<strong>de</strong>ra que <strong>la</strong> parte no lleva <strong>la</strong> razón e insiste). "... nuncasabemos cómo va a fal<strong>la</strong>r un juez... (Y si sigue insistiendo)... <strong>de</strong>los casos como el tuyo que he visto que han pasado por eljuzgado este año el juez ha fal<strong>la</strong>do en contra en todos, no sé,¿crees que el tuyo podría ser diferente?... ¿como lo ves?...¿podría ser difícil?" "a ver, entonces una posibilidad cuandoconsi<strong>de</strong>remos alternativas <strong>para</strong> solucionar <strong>la</strong> situación es llevarel problema a los tribunales,si quieres te puedo ayudar sipiensas consi<strong>de</strong>rarlo como alternativa, a valorar racionalmente<strong>la</strong>s probabilida<strong>de</strong>s y los costos <strong>de</strong> <strong>la</strong> vía judicial <strong>para</strong> que elijas127
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>tú. Vamos a centrarnos ahora por unos momentos en..."(Cualquier otra cosa, por ejemplo el futuro i<strong>de</strong>al, porque entre <strong>la</strong>smáximas <strong>de</strong>l equipo mediador se encuentra el no enfrentarse a <strong>la</strong>parte).Cuando el equipo mediador ayuda a una o a ambas partes a valorar <strong>la</strong>s diferentesalternativas, está facilitando que <strong>la</strong>s partes alcancen sus propias conclusiones. Este es eltipo <strong>de</strong> orientación preferida <strong>para</strong> el trabajo <strong>de</strong>l equipo mediador. Éste no da su opiniónsobre <strong>la</strong>s alternativas, sino que ayuda a cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes a formu<strong>la</strong>r su propiaopinión <strong>de</strong> sus alternativas y <strong>la</strong> utilidad y el valor que tiene cada una <strong>de</strong> el<strong>la</strong>s. Estatécnica <strong>de</strong> compartir información se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong> fundamentalmente mediante preguntas yel p<strong>la</strong>nteamiento <strong>de</strong> situaciones hipotéticas. La persona que esta mediando pue<strong>de</strong> usar<strong>la</strong> técnica <strong>de</strong> comprobar <strong>la</strong> realidad <strong>para</strong> ayudar a cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes a son<strong>de</strong>ar loscostos y beneficios <strong>de</strong> diferentes propuestas, con el objetivo <strong>de</strong> llegar a formu<strong>la</strong>r una<strong>de</strong>cisión bien meditada, entre <strong>la</strong>s partes en disputa. Por ejemplo, "Bien, <strong>de</strong> <strong>la</strong> lista <strong>de</strong>opciones que has generado, ¿que te atrae más?... ¿por qué?... ¿es por el tema <strong>de</strong>reconocimiento?... ¿hay alguna otra cosa que te podría hacer sentir reconocido?". Eneste tipo <strong>de</strong> orientación el equipo mediador evita opinar y evaluar, y dar sus propiasi<strong>de</strong>as y sugerencias si no resulta imprescindible. La c<strong>la</strong>ve en este tipo <strong>de</strong> intervenciónconsiste en que el equipo mediador está compartiendo información con <strong>la</strong>s partes, perolo hace a través <strong>de</strong> preguntas inducidas u orientadas hacia lo que se <strong>de</strong>sea contrastar, y,por tanto, <strong>la</strong> información proviene <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, no <strong>de</strong>l equipo mediador. Resulta útilque el equipo mediador recuer<strong>de</strong> en todo momento que no dispone <strong>de</strong> toda <strong>la</strong>información, ni conoce con absoluta certeza <strong>la</strong> base <strong>de</strong>l conflicto, ni <strong>la</strong>s posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes implicadas en el mismo.128
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>2.2. La mediación como un rol distinto e in<strong>de</strong>pendiente <strong>de</strong> <strong>la</strong> representación <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartesEl equipo mediador también <strong>de</strong>be evitar actuar <strong>de</strong> representante <strong>de</strong> una <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes. Es meritorio <strong>para</strong> un buen mediador que siga siendo un buen negociador en otrascircunstancias, sin embargo, pue<strong>de</strong> ser difícil <strong>para</strong> él o el<strong>la</strong> quitarse <strong>la</strong> gorrita <strong>de</strong> suprofesión, ya sea terapeuta, juez, abogado, representante profesional o asesor y ponerse<strong>la</strong> gorrita <strong>de</strong> mediador. Cambiar <strong>de</strong> representante a mediador se pue<strong>de</strong> convertir en unauténtico reto <strong>para</strong> algunas personas. Con frecuencia, en una mediación <strong>la</strong>s partes pi<strong>de</strong>nque el equipo mediador haga intervenciones que no pertenecen al ámbito <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong><strong>la</strong> mediación, por ejemplo pue<strong>de</strong>n preguntar aspectos como"¿no cree usted que tengo <strong>la</strong>razón?" o ¿qué haría usted en mi posición?". Esto suele ocurrir cuando conocen almediador previamente, <strong>de</strong>sempeñando otros papeles, principalmente el <strong>de</strong> representante.Ser mediador requiere una atención intensa y gran fi<strong>de</strong>lidad a <strong>la</strong>s partes, pero <strong>de</strong> unamanera muy distinta a <strong>la</strong> <strong>de</strong> otras profesiones. El equipo mediador aboga intensamentepor el proceso <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, facilita el equilibrio <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r entre <strong>la</strong>s partes y que <strong>la</strong>negociación sea justa, pero no pue<strong>de</strong> representar a una parte ni abogar por el<strong>la</strong> más allá<strong>de</strong> intentar crear equilibrio y un espacio seguro <strong>para</strong> negociar. Pongamos algunosejemplos <strong>de</strong> cómo respon<strong>de</strong>r a <strong>la</strong>s preguntas mencionadas anteriormente:Situación 1.PARTE:"¿A que cree usted que yo tengo <strong>la</strong> razón?"129
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>MEDIADOR: "Lo que yo creo o pienso no es importante, sin embargo lo queusted piensas sí lo es… cuénteme más sobre…"Situación 2.PARTE:“¿Qué harías tú en mi posición?MEDIADOR: "No sé lo que haría en tu posición, solo tú sabes verda<strong>de</strong>ramentecomo te sentirías al tomar una <strong>de</strong>cisión u otra... vamos, cuéntameque alternativas crees que pue<strong>de</strong> haber, ¿qué sería lo i<strong>de</strong>al?¿Qué te gustaría a ti?"Pue<strong>de</strong> resultar útil <strong>para</strong> el equipo mediador tener a mano <strong>la</strong> lista <strong>de</strong>intervenciones que en ningún caso <strong>de</strong>be hacer durante <strong>la</strong> mediación. Es un reto continuoevitar intervenciones ina<strong>de</strong>cuadas, particu<strong>la</strong>rmente al principio cuando se comienza aejercer <strong>la</strong> mediación, pero incluso a lo <strong>la</strong>rgo <strong>de</strong>l proceso el equipo mediador pue<strong>de</strong><strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r buenas costumbres y evitar los comportamientos ina<strong>de</strong>cuados. Cuando unmiembro <strong>de</strong>l equipo mediador se encuentra interviniendo <strong>de</strong> una manera ina<strong>de</strong>cuada ypercibe que algo no va bien, es aconsejable <strong>para</strong>r y cambiar <strong>de</strong> rumbo o <strong>para</strong>lizar elproceso <strong>para</strong> reflexionar sobre lo que esta sucediendo, y continuar posteriormente. Estasituación pue<strong>de</strong> ocurrir también a personas experimentadas. A menudo cabe hacer uncomentario como, "Ummm, eso no ha salido como yo quería, lo voy a intentar otravez”. Éste es un buen ejemplo <strong>de</strong> cómo actuar con transparencia, y que pue<strong>de</strong> ayudar alequipo mediador a llevar más tranqui<strong>la</strong>mente una mediación. De hecho, los miembros<strong>de</strong>l equipo no tienen que fingir que lo conocen todo, es mejor arreg<strong>la</strong>r los errores que sevan cometiendo en vez <strong>de</strong> intentar escon<strong>de</strong>rlos. Cuando el equipo mediador intenta130
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>hacer cosas extrañas <strong>para</strong> cubrir un error, <strong>la</strong>s partes se dan cuenta <strong>de</strong> que algo ocurreaunque no sepan qué es... y si el equipo mediador <strong>de</strong>ja <strong>de</strong>masiados errores sin corregirterminará afectando a <strong>la</strong> calidad y a <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.Al comenzar una mediación es importante <strong>de</strong>jar fuera <strong>la</strong>s gorritas <strong>de</strong>representantes y ponerse <strong>la</strong> <strong>de</strong> equipo mediador2.3. La neutralidad y <strong>la</strong> apariencia <strong>de</strong> imparcialidadYa hemos comentado previamente los temas <strong>de</strong> neutralidad e imparcialidad en <strong>la</strong>mediación. La neutralidad se refiere a los pensamientos y actitu<strong>de</strong>s que tienen losmiembros <strong>de</strong>l equipo mediador con respecto a <strong>la</strong>s partes y los temas en disputa, y losvínculos que pueda tener con el<strong>la</strong>s o <strong>la</strong> solución <strong>de</strong> <strong>la</strong> disputa. La imparcialidad serefiere a <strong>la</strong>s intervenciones que realiza el mediador. Es necesario compren<strong>de</strong>r queninguna persona pue<strong>de</strong> ser totalmente neutral. Todos llegamos a <strong>la</strong> mediación cargadoscon nuestras “maletas” <strong>de</strong> opiniones y experiencias: juzgamos, evaluamos ycategorizamos a los <strong>de</strong>más <strong>para</strong> enten<strong>de</strong>r y manejar nuestro mundo. Lo que sí esposible, aunque a veces es un reto, es actuar <strong>de</strong> una manera imparcial <strong>de</strong> forma que nose perjudique a ninguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.Tan importante como <strong>la</strong> neutralidad e imparcialidad en sí, es <strong>la</strong> apariencia <strong>de</strong>neutralidad e imparcialidad. Se pue<strong>de</strong> dar el caso <strong>de</strong> que el equipo mediador se sientaneutral y sus actuaciones verda<strong>de</strong>ramente hayan sido imparciales y, sin embargo, nohaber sido percibido como imparcial por alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Esto pue<strong>de</strong> ocurrir pordiferentes razones: alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes pue<strong>de</strong> creer que el mediador tiene algún vínculo131
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>con alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes o <strong>de</strong>sea una solución en concreto. También pue<strong>de</strong> haberperdido confianza por alguna intervención realizada por el equipo mediador durante elproceso. La estrategia más apropiada en esta situación no es enfrentarse a <strong>la</strong> parte y<strong>de</strong>fen<strong>de</strong>r su actuación como mediador, es mejor agra<strong>de</strong>cer que <strong>la</strong> parte haya expresadosu duda en público y abrir una conversación sobre su inquietud. Ignorar el problemapue<strong>de</strong> ser contraproducente y resultar en una esca<strong>la</strong>da <strong>de</strong>l conflicto y pérdida <strong>de</strong>confianza en el proceso. Un ejemplo <strong>de</strong> cómo manejar este tipo <strong>de</strong> problema es elsiguiente.PARTE:(En voz baja a su colega, pero lo suficientemente alto <strong>para</strong>asegurar que el equipo mediador y <strong>la</strong>s otras partes lo hanescuchado.) "Esto <strong>de</strong> neutralidad es una tomadura <strong>de</strong> pelo."MEDIADOR: (Mira a <strong>la</strong> parte que ha hecho el comentario y le levanta <strong>la</strong> manocomo <strong>para</strong> <strong>de</strong>cirle, "espere un momento," y dice, “ahora mismovuelvo a hab<strong>la</strong>r con usted.” El equipo mediador abrevia <strong>la</strong>conversación con <strong>la</strong> otra parte y vuelve rápidamente con <strong>la</strong> quehizo el comentario.) "Perdón, es que ha dicho usted algoimportante..."PARTE:"No… nada. Antes se llevaron uste<strong>de</strong>s más tiempo en sesiónprivada con ellos y ahora le toca a él hab<strong>la</strong>r otra vez...no, nopasa nada.”MEDIADOR: “¿Está usted preocupado porque quizás piensa que le estamosprestando más atención a ellos...?”PARTE:"Pues si, hombre. Y nosotros aquí aguantando“MEDIADOR: "Cuéntame... ¿qué le preocupa?"132
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>PARTE:"Pues eso…”MEDIADOR: "Le escuché <strong>de</strong>cir algo sobre neutralidad, y también hacomentado que sintió que pasamos más tiempo en sesión privadacon ellos que con uste<strong>de</strong>s (Por el reloj, el equipo mediador sabeque pasaron 29 minutos en sesión privada con <strong>la</strong> parte que se estáquejando, y sólo 15 minutos en sesión privada con <strong>la</strong> otra parte,pero no lo dicen, escuchan empáticamente.), quizás estoyentendiendo que no les gustó cómo se sintieron cuando nosotrosestábamos con ellos y uste<strong>de</strong>s estaban solos... dudaban <strong>de</strong> lo quepodría estar ocurriendo en <strong>la</strong> sesión privada... ¿es así?"PARTE:"Pues si, c<strong>la</strong>ro…”MEDIADOR: "Y quieren asegurar que este proceso sea justo, como se le haprometido, y ahora mismo no lo tienen muy c<strong>la</strong>ro que lo sea ydudan… también comentó que les tocaba a ellos hab<strong>la</strong>r otravez... ¿es que a usted le gustaría sentirse que también va a po<strong>de</strong>rcompartir su información <strong>de</strong> una manera igualitaria, y quenosotros les vamos a prestar igualmente <strong>la</strong> atención ¿no?"PARTE:"Exacto, es que les prestáis más atención a ellos.” (Esto no esverdad pero no importa, porque es lo que percibe <strong>la</strong> parte.También es posible que <strong>la</strong> parte se lo esté inventando pero aún asíel equipo mediador no se enfrenta.)MEDIADOR: "Gracias por <strong>de</strong>cirnos cómo se sienten. Es importante que sesientan bien en el proceso, y que sientan que los miembros <strong>de</strong>lequipo mediador estamos actuando <strong>de</strong> una manera imparcial.Cuénteme más, ¿qué les haría sentir mejor?... ¿qué les daría133
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>mayor confianza?... ¿qué dudas tienen?" (No importa que losmediadores ya estuvieran actuando <strong>de</strong> manera imparcial. Conestas intervenciones <strong>la</strong>s partes se sienten escuchadas y atendidasy posiblemente se calmen sin más.)Hay algunas actuaciones que pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r los miembros <strong>de</strong>l equipomediador <strong>para</strong> corregir una pérdida <strong>de</strong> imparcialidad. El primer paso consiste en darsecuenta <strong>de</strong> los efectos <strong>de</strong> sus intervenciones u omisiones en <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.La figura 4 muestra algunas situaciones que pue<strong>de</strong>n indicar que el equipo mediador estáperdiendo su imparcialidad, y algunas estrategias <strong>para</strong> corregir dichas situaciones.Gestión <strong>de</strong> <strong>la</strong> imparcialidadIndicadores <strong>de</strong> <strong>la</strong> posible pérdida<strong>de</strong> imparcialidadIntervenciones <strong>de</strong>l equipomediador <strong>para</strong> corregir <strong>la</strong> pérdida<strong>de</strong> imparcialidadUna parte se queja acerca <strong>de</strong> <strong>la</strong>imparcialidad <strong>de</strong>l mediador.Hay un <strong>de</strong>sequilibrio <strong>de</strong> participaciónentre <strong>la</strong>s partes.Reconocer que pue<strong>de</strong> ser verdad, yprofundizar en el tema con <strong>la</strong> parte.Reconocer y asegurarse <strong>de</strong> que todas<strong>la</strong>s partes tienen oportunidad <strong>de</strong>participar efectivamente, alentando yfacilitando <strong>la</strong> participación igualitaria yefectiva <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismas.134
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Las sil<strong>la</strong>s <strong>de</strong> una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes estánsituadads más cerca al equipomediador.Acondicionar el ambiente <strong>para</strong>asegurarse equidistancia física entretodas <strong>la</strong>s partes y el equipo mediador,y que todos estén igualmentecómodos. Si se mueven <strong>la</strong>s sil<strong>la</strong>s a lo<strong>la</strong>rgo <strong>de</strong> <strong>la</strong> sesión, hacer un <strong>de</strong>scansoy colocar<strong>la</strong>s <strong>de</strong> nuevo.El equipo mediador mantiene mayorcontacto visual con una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.El equipo mediador evita el contactovisual con una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.Reconocerlo e intentar contactarempáticamente con <strong>la</strong> otra parte.Reconocerlo e intentar i<strong>de</strong>ntificar lossentimientos que le llevan a evitar elcontacto visual con <strong>la</strong> parte, y aten<strong>de</strong>resos sentimientos propios.Hay un <strong>de</strong>sequilibrio en el nivel <strong>de</strong>empatía ofrecido a <strong>la</strong>s partes.Reconocerlo y hacer un esfuerzo <strong>para</strong>dar respuestas empáticas con <strong>la</strong>misma intensidad a <strong>la</strong> persona quepreviamente se ha <strong>de</strong>sfavorecido.El equipo mediador juzga o sermoneaa una parte.Reconocerlo y recordar que juzgar ysermonear son activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> otrasprofesiones y no <strong>de</strong> una mediación.Pue<strong>de</strong> resultar conveniente pedirleperdón a <strong>la</strong> parte afectada, si se hahecho en voz alta.135
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>El equipo mediador asesora a unaparte pero no a <strong>la</strong> otra.Reconocerlo y recordar que ayudar auna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes y no a <strong>la</strong> otra, pue<strong>de</strong>perjudicar a <strong>la</strong> que no es ayudada. Enalgunos casos pue<strong>de</strong> ser aceptable sino daña a <strong>la</strong> otra parte y se hace <strong>para</strong>conseguir los fines <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación yno por falta <strong>de</strong> imparcialidad.Algún miembro <strong>de</strong>l equipo mediadorpiensa mal <strong>de</strong> una parte y lo consi<strong>de</strong>raI<strong>de</strong>ntificar dichos pensamientos.Pensar que es posible estarculpable.equivocado, o notener toda <strong>la</strong>información sobre el caso. Intentarayudar a <strong>la</strong>s partes a crear unasolución satisfactoria <strong>para</strong> todos.Pue<strong>de</strong> ser una buena i<strong>de</strong>a informar alos co-mediadores <strong>para</strong> recibir suayuda. Si no se consigue abandonaresta percepción, quizás seaconveniente abandonar el equipomediador.El equipo mediador atien<strong>de</strong> más a una<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes que a <strong>la</strong> otra.Reconocerlo y mantener el equilibrioen el grado <strong>de</strong> atención a <strong>la</strong>s partes.Es posible también preguntar a <strong>la</strong>spartes cómo se sienten.El equipo mediador siente pena por Reconocerlo y recordar que sentir136
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.pena por una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes propiciauna pérdida <strong>de</strong> imparcialidad.El equipo mediador trata a una <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes con más respeto.El equipo mediador permite que unaparte interrumpa, pero no lo permite aReconocerlo y mostrar respeto portodas <strong>la</strong>s partes en el conflicto.Reconocerlo y contro<strong>la</strong>r los turnos <strong>de</strong>pa<strong>la</strong>bra con eficacia.<strong>la</strong> otra parte.El equipo mediador piensa o dice queuna parte no tiene <strong>de</strong>recho a pedir loque rec<strong>la</strong>ma.Reconocer que está juzgando <strong>la</strong>posición <strong>de</strong> esta parte, y no manifestaresta opinión en voz alta porque implicauna pérdida <strong>de</strong> imparcialidad.El equipo mediador piensa o dice queuna parte lleva <strong>la</strong> razón y <strong>la</strong> otra estáequivocada.Reconocer que se está juzgando. Nomanifestar esta opinión en voz altaporque implica una pérdida <strong>de</strong>imparcialidad.El equipo mediador presiona a unaparte a aceptar <strong>la</strong> propuesta <strong>de</strong> <strong>la</strong> otraparteReconocer que está actuando comoagente <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte y abandonar <strong>la</strong>presión. En su lugar, pue<strong>de</strong> ayudar a<strong>la</strong> parte a comprobar <strong>la</strong> realidad y avalorar sus diferentes opciones.Figura 4. Gestión <strong>de</strong> <strong>la</strong> imparcialidad.137
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>2.3.1. Trabajar en equipo <strong>la</strong> imparcialidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s intervenciones <strong>de</strong> mediaciónLa mediación en el SERCLA se realiza en equipo. Trabajar en equipo es una <strong>de</strong><strong>la</strong>s estrategias a <strong>la</strong>s que pue<strong>de</strong> recurrir cualquier miembro que esta mediando, <strong>para</strong>gestionar los problemas <strong>de</strong> imparcialidad. El mediador pue<strong>de</strong> (y a veces <strong>de</strong>be) informara sus co-mediadores sobre los retos tanto personales como <strong>de</strong> equipo <strong>para</strong> gestionar <strong>la</strong>imparcialidad. Entre todos los miembros pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r un p<strong>la</strong>n <strong>para</strong> asegurar <strong>la</strong>intervención imparcial <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador. Mantener silencio y <strong>de</strong>jarque otros mediadores en el equipo hagan <strong>la</strong>s intervenciones es una posibilidad. Sinembargo, <strong>la</strong> comunicación no verbal es muy po<strong>de</strong>rosa. Una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes pue<strong>de</strong> percibirun problema sin saber <strong>de</strong> qué se trata. Esta incomodidad pue<strong>de</strong> influir en <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong><strong>la</strong> mediación y también en <strong>la</strong> confianza en el equipo mediador. En ciertas situacionespue<strong>de</strong> resultar una buena estrategia hacer una pausa, postergar <strong>la</strong> mediación yrecomponer el equipo mediador <strong>para</strong> evitar daños que surjan <strong>de</strong> intervencionesimparciales.El equipo mediador pue<strong>de</strong> utilizar algunas técnicas <strong>para</strong> mantener <strong>la</strong>imparcialidad, como asegurar un equilibrio en <strong>la</strong> participación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, prestar <strong>la</strong>misma atención y respeto a todas <strong>la</strong>s partes, guardar turnos <strong>de</strong> pa<strong>la</strong>bra evitandointerrupciones, y evitar juzgar a <strong>la</strong>s partes. Un modo eficaz <strong>para</strong> evitar juzgar a unaparte, consiste en ponerse en su lugar. Esta técnica se <strong>de</strong>nomina ‘cambiar <strong>de</strong> papeles’, o‘ponerse en el lugar <strong>de</strong>l otro’. El mediador pue<strong>de</strong> preguntarse cómo se siente <strong>la</strong> parte yqué duda o temor pue<strong>de</strong> tener que le lleva a comportarse <strong>de</strong> <strong>la</strong> manera en <strong>la</strong> que actúa.Otra estrategia <strong>para</strong> gestionar <strong>la</strong> imagen <strong>de</strong> imparcialidad consiste en asegurarse<strong>de</strong> que <strong>la</strong>s partes se sienten reflejadas en <strong>la</strong> composición <strong>de</strong>l equipo mediador. El138
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>SERCLA ya emplea esta estrategia en <strong>la</strong> composición <strong>de</strong> sus paneles <strong>de</strong> mediación. Sinembargo, resulta importante consi<strong>de</strong>rar y gestionar <strong>la</strong> imparcialidad <strong>de</strong> dichos equipos,puesto que <strong>la</strong> tradición <strong>de</strong> <strong>la</strong>s intervenciones previas <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong> dichos equipospue<strong>de</strong> jugar en contra <strong>de</strong> dicha imagen. De hecho, diariamente los mediadores pue<strong>de</strong>ntrabajar y participar en activida<strong>de</strong>s en <strong>la</strong>s que se <strong>de</strong>n intereses contrapuestos en materia<strong>de</strong> re<strong>la</strong>ciones <strong>la</strong>borales. Por tanto, si bien en <strong>la</strong>s activida<strong>de</strong>s intragrupo <strong>de</strong> susrespectivas organizaciones pue<strong>de</strong>n ve<strong>la</strong>r y abogar por <strong>la</strong>s causas <strong>de</strong> dichasorganizaciones, sin embargo, pasar por <strong>la</strong> puerta <strong>de</strong> una sesión <strong>de</strong>l SERCLA implicaadoptar el rol <strong>de</strong> completa imparcialidad. Una estrategia <strong>para</strong> lograrlo consiste en <strong>la</strong>vincu<strong>la</strong>ción entre los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador en <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor a <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r, y en <strong>la</strong>potenciación <strong>de</strong> una dinámica interna <strong>de</strong> co<strong>la</strong>boración intragrupo <strong>de</strong>l propio equipomediador que aboque en dicha dirección.Las partes, acostumbradas a procesos adversariales con empleo <strong>de</strong>representantes, pue<strong>de</strong>n creer que el mediador que le "refleja" en <strong>la</strong> composición <strong>de</strong>lequipo mediador es "su mediador", y <strong>de</strong>mandar que el mismo sea parcial o incluso lesrepresente. Lejos <strong>de</strong> entrar en este juego, precisamente lo contrario es lo que se preten<strong>de</strong>mediante <strong>la</strong> composición <strong>de</strong> los equipos <strong>de</strong> mediación. Del mismo modo, a algunosmediadores o mediadoras les pue<strong>de</strong> resultar costoso actuar con imparcialidad y norepresentar a <strong>la</strong>s partes que les han propuesto como mediadores. Cuando el equipomediador abre <strong>la</strong> sesión <strong>de</strong> mediación y explica el proceso, resulta especialmenteimportante presentar con precisión y c<strong>la</strong>ridad <strong>la</strong> figura <strong>de</strong>l mediador y el equipomediador como colegiado, imparcial y no representante <strong>de</strong> una o más <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Laimparcialidad, en este sentido, se dirige a ambas direcciones... los mediadores nopue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>jar <strong>de</strong> ser imparciales porque lo requieran <strong>la</strong>s partes, ni pue<strong>de</strong>n per<strong>de</strong>r <strong>la</strong>139
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>imparcialidad por su propia implicación con los intereses <strong>de</strong> una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes endisputa.Gestionar <strong>la</strong> imparcialidad resulta particu<strong>la</strong>rmente relevante enequipos <strong>de</strong> mediación con una composición mixta como <strong>la</strong> <strong>de</strong>lSERCLA3. ResumenEn este capítulo hemos analizado cuál es el rol <strong>de</strong>l equipo mediador y lo hemosdiferenciado <strong>de</strong> otras profesiones. Hemos <strong>de</strong>stacado algunos aspectos como: El equipo mediador en ningún caso representa a una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. El equipo mediador no es responsable <strong>de</strong>l contenido <strong>de</strong>l acuerdo pero sí <strong>de</strong>beve<strong>la</strong>r por unas buenas condiciones en <strong>la</strong> mediación que favorezcan <strong>la</strong> calidad<strong>de</strong>l acuerdo. Resulta tan importante <strong>la</strong> apariencia <strong>de</strong> imparcialidad como <strong>la</strong> propiaimparcialidad. El equipo mediador pue<strong>de</strong> utilizar algunas técnicas <strong>para</strong> mantener <strong>la</strong>imparcialidad, como asegurar un equilibrio en <strong>la</strong> participación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes,prestar <strong>la</strong> misma atención y respeto a todas <strong>la</strong>s partes, guardar turnos <strong>de</strong> pa<strong>la</strong>brasin lugar a interrupciones, y evitar juzgar a <strong>la</strong>s partes. Al comenzar una mediación, los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador <strong>de</strong>jan fuera <strong>la</strong>sgorritas <strong>de</strong> representantes y se ponen <strong>la</strong> <strong>de</strong> equipo mediador.140
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Tercera Parte: El Encuentro con<strong>la</strong>s Partes141
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo X: Pre<strong>para</strong>ndo a <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong>Mediar: Cambiándoles el Chip <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>142
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivos- Analizar estrategias y habilida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> ayudar a <strong>la</strong>s partes a cambiar el chip <strong>para</strong>participar en <strong>la</strong> mediación.- Apren<strong>de</strong>r a orientar a <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> que consi<strong>de</strong>ren positivamente el futuro en vez <strong>de</strong>centrarse en <strong>la</strong>s peleas y los hechos <strong>de</strong>l pasado.- Ayudar a <strong>la</strong>s partes a negociar en base a intereses y a establecer criterios que ofrezcanmayores probabilida<strong>de</strong>s en el logro <strong>de</strong> acuerdos satisfactorios <strong>para</strong> todas <strong>la</strong>s partesimplicadas.Índice1. Introducción.2. Mirar hacia el futuro.3. Negociar en base a lo que <strong>la</strong>s partes necesitan.4. Establecer criterios <strong>para</strong> <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones5. Resumen.143
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónLas partes acu<strong>de</strong>n a <strong>la</strong> mediación porque <strong>la</strong> conversación que han mantenidohasta el momento no les ha ayudado a solucionar su problema. Pue<strong>de</strong> haber granvariedad <strong>de</strong> dificulta<strong>de</strong>s entre <strong>la</strong>s partes, inclusive emociones fuertes, falta <strong>de</strong>información o información equivocada, personalida<strong>de</strong>s que chocan, sentimientos <strong>de</strong>injusticia, intereses básicos insatisfechos, y tensiones causadas por el sistema en el queoperan. Estos problemas pue<strong>de</strong>n presentarse como barreras a <strong>la</strong> comunicación y a <strong>la</strong>negociación efectiva. También pue<strong>de</strong>n ser barreras importantes simplemente el no sabercomunicarse o negociar bien. La mediación se presenta como una nueva oportunidad<strong>para</strong> superar <strong>la</strong>s barreras que dificultan el logro <strong>de</strong>l acuerdo. El trabajo <strong>de</strong>l equipomediador consiste en eliminar o disminuir estas barreras y abrir caminos <strong>para</strong> elentendimiento mutuo y <strong>la</strong> exploración <strong>de</strong> alternativas. El equipo mediador intentaconseguir todo ello creando un ambiente y un diálogo distinto al que estánacostumbradas <strong>la</strong>s partes, o sea, una conversación nueva, una conversación queproporcione una salida a <strong>la</strong> disputa en curso. Los primeros instantes y momentos <strong>de</strong>interacción pue<strong>de</strong>n ser c<strong>la</strong>ves <strong>para</strong> componer el escenario <strong>para</strong> el resto <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.En este capítulo se presentan algunas sugerencias <strong>para</strong> comenzar a promover unambiente diferente al habitual <strong>para</strong> el diálogo entre <strong>la</strong>s partes. Presentamos algunasestrategias <strong>para</strong> facilitar una conversación nueva, distinta a <strong>la</strong> conversación que tenían<strong>la</strong>s partes hasta el momento, y orientada a dar una salida a <strong>la</strong> disputa en curso.144
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Las partes acu<strong>de</strong>n a <strong>la</strong> mediación porque <strong>la</strong> conversación quehan mantenido hasta el momento no les ha solucionado <strong>la</strong>situación <strong>de</strong> disputaEl trabajo <strong>de</strong>l equipo medidor se orienta a disminuir barreras,positivizar el ambiente y promover una comunicación nueva yeficaz.2. Mirar hacia el futuroLas partes suelen llegar a <strong>la</strong> mediación quejándose <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación actual y <strong>la</strong>historia que <strong>la</strong>s ha llevado a <strong>la</strong> misma. El pasado está lleno <strong>de</strong> culpas, daños, errores,insultos, o mentiras. El presente a menudo está lleno <strong>de</strong> situaciones rotas... contratos,imágenes, promesas, y <strong>de</strong> cantida<strong>de</strong>s que son excesivas o insuficientes... horas<strong>la</strong>borables, dinero, empleados,…reconocimiento. El futuro no está diseñado todavía, yes ahí don<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes pue<strong>de</strong>n construir una nueva realidad. Hab<strong>la</strong>r sobre el pasado en<strong>la</strong> mediación recrea <strong>la</strong> misma conversación que han mantenido <strong>la</strong>s partes hasta <strong>la</strong>actualidad. Una conversación que no les ha servido <strong>para</strong> solucionar <strong>la</strong> situación queestán viviendo.En <strong>la</strong> mediación, es aceptable que <strong>la</strong>s partes hablen sobre el pasado al exponer <strong>la</strong>situación, en <strong>la</strong> primera parte <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> mediación. De hecho, resultaimprescindible que <strong>la</strong>s partes tengan <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> expresar <strong>la</strong> situación que hanvivido en el pasado y <strong>la</strong>s emociones que les han acompañado. Sin embargo, una vezque han p<strong>la</strong>nteado <strong>la</strong> situación vivida en el pasado, resulta imprescindible que el equipomediador no permita a <strong>la</strong>s partes anc<strong>la</strong>rse en el pasado, ni en <strong>la</strong>s tensiones <strong>de</strong>l presente.145
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Hab<strong>la</strong>r sobre el pasado es lo que <strong>la</strong>s partes pue<strong>de</strong>n hacer en un juzgado o en un arbitraje,don<strong>de</strong> tienen que aportar pruebas y culpabilizar al adversario <strong>para</strong> que alguien <strong>de</strong>cidaquién tiene <strong>la</strong> razón. La mediación es un lugar diferente. El equipo mediador no necesitapruebas porque no tiene que tomar una <strong>de</strong>cisión. Las partes no tienen que convencer alequipo mediador <strong>de</strong> nada. Si quieren traer pruebas, pue<strong>de</strong>n hacerlo aunque no se trata <strong>de</strong>intentar convencer al equipo mediador.El equipo mediador no necesita pruebas porque no tieneque tomar una <strong>de</strong>cisión como lo hace un juezEl equipo mediador pue<strong>de</strong> empezar a dirigir a <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> que miren hacia elfuturo <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el principio <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, una vez que todas <strong>la</strong>s partes implicadas hantenido <strong>la</strong> misma oportunidad - en términos <strong>de</strong> tiempo, atención <strong>de</strong>l equipo mediador,etc.-, <strong>de</strong> expresar los acontecimientos <strong>de</strong>l pasado.Realizada por <strong>la</strong>s partes dichaexposición <strong>de</strong> acontecimientos, emociones, dificulta<strong>de</strong>s y malentendidos <strong>de</strong>l pasado, asugerencia e indicación <strong>de</strong>l equipo mediador, resulta alentador <strong>para</strong> el proceso que, acontinuación, el equipo realice el siguiente p<strong>la</strong>nteamiento: ‘Hasta ahora nos hemoscentrado en los acontecimientos que os han llevado a esta situación, y cada uno/a noshabéis contado el modo en que habéis vivido dicha situación. ¿Qué os parece si a partir<strong>de</strong> <strong>la</strong> próxima sesión nos comprometemos a no mirar atrás, y a centrarnos en el modo <strong>de</strong>salir <strong>de</strong> esta situación?.No resulta fácil lograr un compromiso explícito en estadirección, sino que <strong>la</strong>s partes tien<strong>de</strong>n a exponer sus temores, dudas e inquietu<strong>de</strong>s sobreel futuro, pero es posible que al final accedan a petición <strong>de</strong>l equipo, y se comprometancon algo como lo que sigue: ‘Bien… no lo veo c<strong>la</strong>ro…. Pero por intentarlo que noque<strong>de</strong>…’ . Un compromiso <strong>de</strong> este tipo pue<strong>de</strong> resultar suficiente <strong>para</strong> proc<strong>la</strong>mar por146
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>parte <strong>de</strong>l equipo el acuerdo <strong>de</strong> no volver atrás, si <strong>la</strong>s partes insisten en repetir losacontecimientos <strong>de</strong>l pasado.La técnica <strong>de</strong> mirar hacia el futuro también se pue<strong>de</strong> usar a lo <strong>la</strong>rgo <strong>de</strong>lproceso. El equipo mediador pue<strong>de</strong> usar diferentes tipos <strong>de</strong> preguntas <strong>para</strong> orientar elrumbo <strong>de</strong> <strong>la</strong> conversación hacia posibilida<strong>de</strong>s y hacia el cambio, en vez <strong>de</strong> <strong>de</strong>jar que <strong>la</strong>spartes se atasquen repitiendo sus historias. Orientar hacia el futuro pue<strong>de</strong> ayudar a <strong>la</strong>spartes a salir <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> hab<strong>la</strong>r sobre "lo que no quieren" y "lo que está mal" aconsi<strong>de</strong>rar "lo que sí quieren" y "lo que sería i<strong>de</strong>al". La siguiente situación es ilustrativa<strong>de</strong> cómo un equipo mediador pue<strong>de</strong> empezar a cambiar <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> un conflictousando <strong>la</strong> técnica <strong>de</strong> mirar hacia el futuro, en los momentos iniciales <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.(Situación:Muy pronto, al principio <strong>de</strong> <strong>la</strong> introducción al proceso).MEDIADOR: "¿Están todos cómodos? Bueno, como ha dicho el compañeroJuan, gracias por venir todos a <strong>la</strong> reunión <strong>de</strong> hoy… con tantalluvia seguro que no ha sido fácil... y seguro que hay otras cosasque a todos les gustaría po<strong>de</strong>r estar haciendo… hab<strong>la</strong>ndo sobrecosas que les gustaría… antes <strong>de</strong> empezar con <strong>la</strong> explicación <strong>de</strong>lproceso, Marta, harás tú <strong>la</strong> introducción ¿no?...(Marta afirma conun movimiento <strong>de</strong> su cabeza)…si,… pues antes <strong>de</strong> empezar con<strong>la</strong> explicación <strong>de</strong>l proceso y meternos ya en <strong>la</strong> mediación…quiero preguntarles algo... me imagino que ahora mismo <strong>la</strong>situación que están viviendo es <strong>de</strong>sagradable…. pensad por unosmomentos…. vamos a imaginar que estamos tres meses o seismeses en el futuro… vamos a a<strong>de</strong><strong>la</strong>ntar el calendario...contadme… ¿cómo les gustaría estar viviendo? No en cuanto auna solución específica, pero contadme… ¿cómo les gustaría queestuviera <strong>la</strong> cosa…"PARTE A:PARTE B:"Pues ya todo resuelto… sin más problemas…"."Eso estaría bien… <strong>de</strong>s<strong>de</strong> luego no en el juzgado, aunque sí esnecesario pues allí estaremos…".MEDIADOR: "Entonces a ambos les gustaría arreg<strong>la</strong>r <strong>la</strong> situación… y has dicholo <strong>de</strong>l juzgado... recordar que siempre tienen esa posibilidad yque <strong>para</strong> algunos casos <strong>la</strong> vía judicial es <strong>la</strong> más a<strong>de</strong>cuada...<strong>de</strong>cidme más los dos… ¿qué significaría tenerlo ya resuelto,como dices, ‘sin más problemas?’ tú dijiste que estabas <strong>de</strong>acuerdo… ¿qué significaría tenerlo ya resuelto <strong>para</strong> ti?147
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>PARTE B:PARTE A:"Po<strong>de</strong>r volver bien al trabajo, sin tener que estar preocupado ydistraído por todos los rollos legales…"."Dejar <strong>de</strong> tomar ya estas pastil<strong>la</strong>s <strong>para</strong> <strong>la</strong> úlcera… y trabajarbien…".MEDIADOR: "Entiendo entonces, <strong>de</strong>cidme si no es así, que <strong>para</strong> ambos esimportante y les gustaría en el futuro cercano volver a vivirtranqui<strong>la</strong>mente, en un ritmo normal y bueno en el trabajo, sintener el peso <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación encima… y tú has dicho lo <strong>de</strong> <strong>la</strong>spastil<strong>la</strong>s... <strong>para</strong> ti recuperar <strong>la</strong> tranquilidad significaría estar mejorfísicamente también... ¿es así?”.PARTE A:PARTE B:"Si"."…y estar mejor mentalmente también, sin el agobio legal".MEDIADOR: "Bueno, pues <strong>para</strong> estar tranquilos y sanos ya en tres meses, oantes, y <strong>para</strong> haber terminado con <strong>la</strong> situación, ¿qué pue<strong>de</strong>nhacer?PARTE B:PARTE A:"Buscar un acuerdo"."Si, pero no es tan fácil".MEDIADOR: "Un acuerdo podría llevarlos a estar tranquilos en tres meses, si,¿y por otros procesos, u otras alternativas?".PARTE A:PARTE B:"En tres meses no…"."No…".MEDIADOR: "Una pregunta más… ¿cómo quieren po<strong>de</strong>r recordar el trabajoque van a hacer juntos en <strong>la</strong> mediación?... en tres meses, seis, oun año miran hacia <strong>de</strong>trás y recuerdan <strong>la</strong> mediación…"¿cómoquieren recordar<strong>la</strong>?".PARTE A:PARTE B:PARTE A:"Que valió <strong>la</strong> pena… que funcionó…”."Que nos fue bien... que pudimos lograr un acuerdo…”."Que pudimos terminar con todo...".MEDIADOR: "Entonces quieren tener una buena experiencia que sea útil y quesirva <strong>para</strong> arreg<strong>la</strong>r <strong>la</strong> situación <strong>de</strong> verdad ¿es así?"PARTE A: "Si".MEDIADOR: "¿Para ti también?" (Dirigiéndose a <strong>la</strong> PARTE B).148
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>PARTE B:"Si, c<strong>la</strong>ro. Estaría bien si uste<strong>de</strong>s nos pudieran arreg<strong>la</strong>r ya <strong>la</strong>situación hoy….".MEDIADOR: "Vale, ambos quieren po<strong>de</strong>r recordar que hicieron un buentrabajo y que pudieron llegar a un acuerdo... ahora una cosa, losque pue<strong>de</strong>n arreg<strong>la</strong>r <strong>la</strong> situación no somos los mediadores sinouste<strong>de</strong>s, uste<strong>de</strong>s son los que saben que sería lo mejor y nosotrosestamos <strong>para</strong> apoyarles. Marta les explicará algo más sobre elproceso <strong>de</strong> mediación…".Normalmente cuando el equipo mediador les pregunta a <strong>la</strong>s partes sobre sus<strong>de</strong>seos <strong>para</strong> el futuro, <strong>la</strong>s partes tien<strong>de</strong>n a dar respuestas positivas. Sería raro que alguiencontestara "Quiero estar peor y menos contento que hoy." Las respuestas positivas y elenfoque en el futuro ya empiezan a espolvorear <strong>la</strong> mediación con positividad yesperanza.Mirar hacia el futuro resulta más alentador que atascarseen los errores <strong>de</strong>l pasado y <strong>la</strong>s tensiones <strong>de</strong>l presenteComenzar una mediación mirando hacia el futuro, como suce<strong>de</strong> en el ejemploexpuesto anteriormente, pue<strong>de</strong> tener un impacto diferente a comenzar explicando elproceso <strong>de</strong> una manera fría y <strong>de</strong>spués saltando directamente a <strong>la</strong>s arenas movedizas <strong>de</strong>lconflicto. El equipo mediador pue<strong>de</strong> usar <strong>la</strong> técnica <strong>de</strong> mirar hacia el futuro en cualquierpunto <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, y pue<strong>de</strong> ser especialmente útil cuando se une con <strong>la</strong> estrategia <strong>de</strong>basar <strong>la</strong> conversación en intereses verda<strong>de</strong>ros y <strong>de</strong>seos. La figura 5 contiene ejemplos<strong>de</strong> frases que pue<strong>de</strong>n servir <strong>para</strong> orientar a <strong>la</strong>s partes hacia el futuro.149
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Frases <strong>para</strong> ayudar a <strong>la</strong>s partes a mirar hacia el futuro¿Cómo les gustaría que fuese ese esfuerzo entre uste<strong>de</strong>s?¿Cómo le gustaría po<strong>de</strong>r recordar esta mediación <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> tres meses...en un año?¿Cómo pue<strong>de</strong> ser mejor <strong>la</strong> próxima vez?¿Qué tipo <strong>de</strong> re<strong>la</strong>ción entre vuestras compañías sería <strong>la</strong> i<strong>de</strong>al <strong>para</strong> elfuturo?¿Qué sería posible?¿Qué alternativas hay?¿Cómo le gustaría estar viviendo <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> tres o seis meses…?¿Qué haría si no tuviera que bregar con esta situación?¿Cuáles son sus <strong>de</strong>seos?Figura 5. Frases <strong>para</strong> ayudar a <strong>la</strong>s partes a mirar hacia el futuro.3. Negociar en base a lo que <strong>la</strong>s partes necesitanLas partes pue<strong>de</strong>n resolver sus disputas basándose en el po<strong>de</strong>r, los <strong>de</strong>rechos, olos intereses (Ury, Brett, y Goldberg, 1993), como se ha indicado en <strong>la</strong> primera parte <strong>de</strong><strong>la</strong> presenta guía <strong>de</strong> mediación.. Las herramientas favoritas <strong>para</strong> una pelea basada en elpo<strong>de</strong>r son <strong>la</strong>s huelgas y los <strong>de</strong>spidos. Los <strong>de</strong>rechos son concedidos o restringidos porleyes, contratos, y normas institucionales entre otras posibilida<strong>de</strong>s. El recurso favoritoen peleas sobre <strong>de</strong>rechos es <strong>la</strong> amenaza judicial. El escenario <strong>para</strong> rec<strong>la</strong>mar intereses es<strong>la</strong> negociación. Pero no todo tipo <strong>de</strong> negociación es negociación basada en intereses,como <strong>la</strong> que queremos promover en <strong>la</strong> mediación. Pue<strong>de</strong> haber negociación basada enpo<strong>de</strong>r, y negociación basada en <strong>de</strong>rechos.Cuando <strong>la</strong>s partes llegan a <strong>la</strong> mediación suelen continuar el rumbo que hanllevado previamente. Algunas personas consi<strong>de</strong>ran que <strong>la</strong> mejor negociación es <strong>la</strong>basada en <strong>de</strong>rechos, otras <strong>la</strong> basada en el po<strong>de</strong>r, y muy pocas personas tien<strong>de</strong>n anegociar por intereses. En <strong>la</strong> práctica óptima <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, el proceso que se usa <strong>para</strong>resolver disputas es <strong>la</strong> negociación basada en intereses. Teniendo en cuenta que el po<strong>de</strong>r150
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>y el <strong>de</strong>recho son dos bases respetables <strong>para</strong> <strong>la</strong> negociación, éstas dos vías no se<strong>de</strong>scartan, sino que se incorporan en <strong>la</strong> negociación/mediación por intereses. El equipomediador trata el po<strong>de</strong>r y el <strong>de</strong>recho como dos criterios o temas más a tratar en <strong>la</strong>mediación. De hecho, cualquier acuerdo centrado en los intereses <strong>de</strong>be <strong>de</strong> estar <strong>de</strong>ntro<strong>de</strong>l ámbito <strong>de</strong> los <strong>de</strong>rechos y <strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, <strong>para</strong> que resulte viable suimplementación posterior.El <strong>de</strong>recho y el po<strong>de</strong>r son respetables como bases <strong>para</strong> <strong>la</strong>negociación aunque en <strong>la</strong> mediación se intenta promover <strong>la</strong>negociación basada en intereses porque ofrece importantesventajasLa negociación basada en los <strong>de</strong>rechos y <strong>la</strong> negociación basada en el po<strong>de</strong>r sonambas procesos adversariales y tienen un elevado coste. En general, requieren unamayor inversión <strong>de</strong> tiempo, dinero, energía …,buscan un vencedor y un per<strong>de</strong>dor,pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>strozar <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partes, y tienen efectos dañinos como el estrésy <strong>la</strong> ansiedad entre <strong>la</strong>s partes enfrentadas. Sin embargo, <strong>la</strong> negociación basada enintereses ofrece diversas ventajas. En el<strong>la</strong> se atien<strong>de</strong>n temas que no figuran en ningunalegis<strong>la</strong>ción o conjunto <strong>de</strong> normas, abre <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> un diálogo co<strong>la</strong>borativo en vez<strong>de</strong> contrapuesto, se cuidan <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones, existe flexibilidad en el diseño <strong>de</strong> losacuerdos, <strong>la</strong> incorporación <strong>de</strong> priorida<strong>de</strong>s o preferencias, se pue<strong>de</strong>n adoptar criteriosflexibles <strong>para</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones, acuerdos más satisfactorios, y con una mayorprobabilidad <strong>de</strong> cumplir los acuerdos por sentirse responsables <strong>de</strong>l acuerdo, y por nosentirse forzados por el po<strong>de</strong>r <strong>de</strong>l otro u obligados por un juez. La negociación basada151
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>en intereses permite que cada parte se encuentre más satisfecha con el resultado <strong>de</strong>lproceso y pueda vivir en paz con <strong>la</strong> situación.Normalmente, hasta llegar a <strong>la</strong> mediación, <strong>la</strong>s partes han llevado su negociaciónbasándose en <strong>de</strong>mandas y posiciones. Para pasar <strong>de</strong> <strong>de</strong>c<strong>la</strong>raciones sobre posiciones ycambiar <strong>la</strong> confrontación a una conversación (negociación) basada en intereses, elequipo mediador <strong>de</strong>be traducir <strong>la</strong>s <strong>de</strong>mandas y comentarios que hacen <strong>la</strong>s partes. Sumeta es intentar averiguar los intereses subyacentes. Entre <strong>la</strong>s técnicas más útiles <strong>para</strong>lograr este objetivo se encuentran <strong>la</strong>s preguntas y los resúmenes. Buscar interesessubyacentes es una técnica imprescindible <strong>para</strong> el equipo mediador, que pue<strong>de</strong> serutilizada <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el principio hasta el final <strong>de</strong>l proceso.La figura 6 muestra ejemplos <strong>de</strong> preguntas que pue<strong>de</strong>n facilitar <strong>la</strong> transformación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s<strong>de</strong>mandas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes hacia intereses verda<strong>de</strong>ros.El equipo mediador ayuda a <strong>la</strong>s partes a pasar <strong>de</strong> sus posicioneshacia una conversación basada en intereses, mediante <strong>la</strong> técnica<strong>de</strong> realizar preguntas y resúmenesPreguntas <strong>para</strong> i<strong>de</strong>ntificar intereses¿Cómo te gustaría po<strong>de</strong>r sentirte en el futuro?¿Qué te gustaría conseguir?.... ¿por qué es importante<strong>para</strong> ti?¿Qué sería lo i<strong>de</strong>al ?¿Qué significa <strong>para</strong> ti po<strong>de</strong>r conseguir lo que estáspidiendo?¿Si consigues lo que pi<strong>de</strong>s, que intereses tuyosquedarán satisfechos?Explícame.. ¿por qué es importante <strong>para</strong> ti conseguir152
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>eso?¿Con qué sueñas?¿Qué es importante <strong>para</strong> ti?Figura 6. Preguntas <strong>para</strong> reconocer intereses.Hay un dicho que p<strong>la</strong>ntea lo siguiente "¿Quieres llevar <strong>la</strong> razón, o quieres serfeliz?" Una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s razones c<strong>la</strong>ves por <strong>la</strong> cual el equipo mediador orienta su intervenciónhacia los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, se refiere a que es posible finalizar una negociación yconseguir lo que uno ha <strong>de</strong>mandado, y no encontrase satisfecho con el resultado. Pue<strong>de</strong>ser que lo que ha conseguido no es lo que verda<strong>de</strong>ramente necesitaba. Especialmentecuando <strong>la</strong>s partes llegan a <strong>la</strong> mediación acostumbradas a luchar sobre <strong>de</strong>rechos y po<strong>de</strong>r,es necesario mostrarles <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> que quizás necesitan más o algo diferente a loque les ofrecen sus <strong>de</strong>rechos o lo que puedan conseguir ganando una batal<strong>la</strong> <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r.Por ello, el equipo mediador pue<strong>de</strong> p<strong>la</strong>ntear <strong>la</strong> pregunta anterior y <strong>de</strong>jar que <strong>la</strong>s partes<strong>de</strong>cidan qué es más importante <strong>para</strong> el<strong>la</strong>s y qué es lo que necesitan realmente <strong>de</strong> <strong>la</strong>disputa en curso.4. Establecer criterios <strong>para</strong> <strong>la</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisionesNormalmente, <strong>la</strong>s partes implicadas en disputas formales se basan en criteriosobjetivos <strong>para</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones. Esto pue<strong>de</strong> ser una buena i<strong>de</strong>a, y es parte <strong>de</strong> <strong>la</strong>estrategia <strong>de</strong> negociación basada en principios (Fisher y Ury, 1981). Sin embargo, <strong>la</strong>spartes están acostumbradas, en sus batal<strong>la</strong>s <strong>de</strong> <strong>de</strong>rechos y po<strong>de</strong>r, a consi<strong>de</strong>rar muy pocoscriterios cuando proponen diferentes alternativas <strong>para</strong> solucionar sus disputas. De estoscriterios, el más corriente, y a veces el único presente, es <strong>la</strong> ley.153
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>El equipo mediador pue<strong>de</strong> ayudar a cambiar <strong>la</strong> conversación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Lespue<strong>de</strong> hacer ver <strong>la</strong> posibilidad <strong>de</strong> que pue<strong>de</strong>n elegir otros criterios, aparte <strong>de</strong> <strong>la</strong> ley, <strong>para</strong>ayudarles a tomar <strong>de</strong>cisiones más a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte durante el proceso <strong>de</strong> mediación. Centrarsesólo en <strong>la</strong> ley restringe <strong>la</strong>s alternativas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes y no permite que consi<strong>de</strong>renalternativas que pue<strong>de</strong>n ser más satisfactorias. Las partes pue<strong>de</strong>n consi<strong>de</strong>rar <strong>la</strong> ley comouno <strong>de</strong> los criterios pero también pue<strong>de</strong>n elegir tener en cuenta otras cuestiones queconsi<strong>de</strong>ran importantes, siempre y cuando sean criterios lo más objetivos posible.Ejemplos <strong>de</strong> criterios objetivos y subjetivos <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes, se muestran en <strong>la</strong> Figura 7.Criterios <strong>para</strong> tomar <strong>de</strong>cisionesCriterios más objetivosLa leyEstándares industrialesLa costumbres <strong>de</strong>l gremioCódigos profesionalesCódigos <strong>de</strong>ontológicosEl valor <strong>de</strong>l mercadoLo que cueste y dure menosHistoria <strong>de</strong> acuerdos previosDivisión <strong>de</strong> <strong>la</strong>s diferencias en partesigualesCerrar el caso en el juzgadoCriterios más subjetivosLo que es "justo"Deseos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partesRe<strong>la</strong>ciones entre <strong>la</strong>s partesLa situación económica <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partesValoresCreenciasLo más fácilLa mejor i<strong>de</strong>aDivisión equitativaTranquilidadFigura 7.Criterios <strong>para</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones.Los criterios más objetivos <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>n en menor medida <strong>de</strong> <strong>la</strong> interpretaciónpersonal <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Los criterios subjetivos pue<strong>de</strong>n ser igual o, incluso, másimportantes pero <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>n más <strong>de</strong> <strong>la</strong> valoración <strong>de</strong> cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Y quizás <strong>la</strong>spartes no hagan <strong>la</strong> misma valoración. Por ejemplo, lo que es ‘justo’ <strong>para</strong> una partepue<strong>de</strong> no serlo <strong>para</strong> <strong>la</strong> otra parte, por lo que parece más oportuno centrarse en criterioslo más objetivos posible, y tratar <strong>de</strong> evitar <strong>la</strong> ‘estrategia <strong>de</strong> <strong>la</strong> equidad’ o cualquier otra154
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>que se preste a <strong>la</strong> subjetividad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. No obstante, si <strong>la</strong>s partes proponen algúncriterio mas bien subjetivo, se les pue<strong>de</strong> animar a que expliciten algunos indicadores omodos <strong>de</strong> evaluar dichos criterios, lo que permitiría ir acercándose a <strong>la</strong> objetividad <strong>de</strong>dichos criterios.El equipo mediador pue<strong>de</strong> solicitar a <strong>la</strong>s partes criterios <strong>para</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones, en losmomentos iniciales <strong>de</strong>l proceso. Algunos mediadores lo hacen antes <strong>de</strong> realizar <strong>la</strong>introducción al proceso, otros durante <strong>la</strong> introducción, y otros inmediatamente <strong>de</strong>spués.En <strong>de</strong>finitiva, <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor <strong>de</strong>l equipo mediador consiste en ampliar el horizonte <strong>de</strong>posibilida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes, y a <strong>la</strong> vez asegurarse <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s <strong>de</strong>finiciones sobre losconceptos y <strong>la</strong>s cuestiones a tratar resulten c<strong>la</strong>ras <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes implicadas.La consi<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> criterios diferentes a los legales permite acuerdos másflexibles, y aten<strong>de</strong>r a un mayor número <strong>de</strong> temas. Cuando <strong>la</strong> ley es el único criterio, amenudo, conlleva soluciones don<strong>de</strong> hay un ganador y un per<strong>de</strong>dor. Cuando el equipomediador ayuda a <strong>la</strong>s partes a incorporar más criterios, es posible una mayor variedad<strong>de</strong> acuerdos, acuerdos don<strong>de</strong> es posible intercambiar priorida<strong>de</strong>s, tejer <strong>la</strong>s diferencias <strong>de</strong>intereses, y formu<strong>la</strong>r una solución más amplia e integradora. Esta <strong>la</strong>bor <strong>de</strong> construcción<strong>de</strong>l acuerdo entre <strong>la</strong>s partes, basada en criterios diversos, resulta una c<strong>la</strong>ra ventaja <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación porque en otros procesos, especialmente en <strong>la</strong> negociación basada en<strong>de</strong>rechos o po<strong>de</strong>r, <strong>la</strong> gama <strong>de</strong> criterios <strong>para</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones es más estrecha y limitada.Consi<strong>de</strong>rar otros criterios, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> <strong>la</strong> ley y el po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes, permite acuerdos más flexibles con mayores opciones<strong>de</strong> solución que incorporen <strong>la</strong>s necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes155
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Ayudar a <strong>la</strong>s partes a establecer criterios <strong>para</strong> tomar <strong>de</strong>cisiones en los momentosiniciales <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación resulta funcional <strong>para</strong> los resultados <strong>de</strong>l proceso, ya quepermite que el equipo mediador se centre en dichos criterios <strong>para</strong> mantener un enfoquepositivo. Durante <strong>la</strong> mediación <strong>la</strong> tensión pue<strong>de</strong> aumentar y el diálogo se pue<strong>de</strong>estancar, o en algunos casos parecer que se <strong>de</strong>sbarata. Pue<strong>de</strong>n saltar amenazas ycomentarios <strong>de</strong>sesperados. Para calmar a <strong>la</strong>s partes y cambiar <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong>l momento,el equipo mediador pue<strong>de</strong> apoyarse en lo que <strong>la</strong>s partes dijeron al principio que eraimportante <strong>para</strong> el<strong>la</strong>s.Ayudar a <strong>la</strong>s partes a establecer criterios <strong>para</strong> tomar<strong>de</strong>cisiones en los momentos iniciales resulta útil, ya queposteriormente pue<strong>de</strong> ayudar al equipo mediador a recordar a<strong>la</strong>s partes lo que el<strong>la</strong>s mismas consi<strong>de</strong>raban importanteEl siguiente ejemplo, implica esta estrategia <strong>de</strong> establecimiento <strong>de</strong> criterios apriori, en el proceso <strong>de</strong> mediación.PARTE A:"Ya me da igual. ¡Estoy harta! Aquí <strong>la</strong> solución es <strong>la</strong> huelga…¡ya verás como así se enteran!MEDIADOR: "Veo que estás ya muy cansada... ha habido muy pocomovimiento, ¿no?... estas irritada con esto porqué crees que esmás <strong>de</strong> lo mismo ¿no?PARTE A:" ¡¡Rrrrggghhhjjj!!"MEDIADOR: "Si,…quieres gritar…"PARTE A:"Es que no sé ya…”156
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>MEDIADOR: " Tenías esperanza <strong>de</strong> que esto funcionará, ¿no?... y ahora notienes c<strong>la</strong>ro que se va a resolver, ¿es así?PARTE A:"Es que así no po<strong>de</strong>mos…."MEDIADOR: "A veces cuando hay poco movimiento y <strong>la</strong>s partes esperan más,se dan momentos <strong>de</strong>sesperantes, como ahora. Vamos a ver, ¿quéalternativas hay?... <strong>la</strong> huelga es una como has dicho…alcomienzo hab<strong>la</strong>bais sobre criterios que ambos queríais tener enmente <strong>para</strong> guiar vuestras <strong>de</strong>cisiones… ¿recuerdan?... ahí estánescritos en ese rotafolios <strong>de</strong> allí (seña<strong>la</strong>ndo a una hoja gran<strong>de</strong> <strong>de</strong>papel pegada en <strong>la</strong> pared).”PARTE A:"Si, si…"MEDIADOR: (dirigiendo <strong>la</strong> mirada a PARTE B) "¿Siguen siendo estos criteriosimportantes? Ambas partes dijeron que querían evitar <strong>la</strong> víajudicial y una huelga. También dijeron que era importanteterminar pronto…PARTE B:PARTE A:"Sí, lo son…"" Jo…"MEDIADOR: "¿Quieren seguir? Vamos a intentar algo diferente..."PARTE A:"Bien…"Este tipo <strong>de</strong> intervención resulta funcional porque <strong>la</strong> partes verda<strong>de</strong>ramente noestán buscando una pelea basada en <strong>de</strong>rechos o po<strong>de</strong>r, pero les cuesta trabajo seguira<strong>de</strong><strong>la</strong>nte con su negociación. Lo que suce<strong>de</strong> es que pier<strong>de</strong>n <strong>la</strong> paciencia, pue<strong>de</strong>n atacara <strong>la</strong> otra parte verbalmente, y pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>sesperarse. El equipo mediador está <strong>para</strong>guiarles durante el proceso y éste a veces pue<strong>de</strong> ser difícil. De hecho, una <strong>de</strong> <strong>la</strong>sintervenciones más valiosas que pue<strong>de</strong> efectuar un mediador es reconocer lo duro queresulta el trabajo que están haciendo <strong>la</strong>s partes, mantener su propia esperanza, y darlesesperanza a <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> seguir a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte. Ayudar a <strong>la</strong>s partes a recordar su objetivo esuna posible estrategia, como se p<strong>la</strong>ntea en el ejemplo anterior.157
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>A pesar <strong>de</strong> <strong>la</strong> dificultad <strong>de</strong> seguir a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte, <strong>la</strong>s partes en realidadno <strong>de</strong>sean buscar una pelea basada en <strong>de</strong>rechos o en po<strong>de</strong>r5. ResumenEn este capítulo hemos presentado algunas i<strong>de</strong>as y estrategias <strong>para</strong> ayudar a <strong>la</strong>spartes a cambiar el chip <strong>para</strong> participar en <strong>la</strong> mediación. Las partes acu<strong>de</strong>n a <strong>la</strong> mediación porque el tipo <strong>de</strong> conversación que hanmantenido hasta el momento no les ha ayudado a resolver el conflicto. Las partes llegan con frecuencia a <strong>la</strong> mediación inmersas en su enfrentamiento y,a menudo, como si acudieran a un proceso adversarial. Las posiciones rígidas,mentalida<strong>de</strong>s cerradas, y soluciones únicas, resulta lo habitual ya que es <strong>la</strong> formaque <strong>la</strong>s partes han utilizado previamente <strong>para</strong> intentar resolver sus problemas. El equipo mediador se orienta a trabajar <strong>para</strong> influir y cambiar el chip <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes, invitándoles a mirar hacia el futuro en vez estancarse en el pasado. El equipo mediador pue<strong>de</strong> ayudar a <strong>la</strong> partes a negociar <strong>para</strong> conseguir lo queverda<strong>de</strong>ramente necesitan, y a apren<strong>de</strong>r nuevas técnicas y procesos centrados enintereses, que pue<strong>de</strong>n cambiar <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong>l conflicto. El equipo mediador facilita que <strong>la</strong>s partes consi<strong>de</strong>ren criterios que les ayu<strong>de</strong>n apromover su propio acuerdo con mayores posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> satisfacción <strong>para</strong> <strong>la</strong>spartes.158
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo XI: Creando una conversación nueva:Positivizando <strong>la</strong> dinámica159
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivos- La mejora <strong>de</strong>l ambiente <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. La eliminando <strong>de</strong> barreras a <strong>la</strong>comunicación.- Desarrollo <strong>de</strong> estrategias <strong>para</strong> mejorar (positivizar) <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.- El potencial <strong>de</strong> <strong>la</strong> formu<strong>la</strong>ción <strong>de</strong> preguntas.- La oportunidad <strong>de</strong> <strong>la</strong> paráfrasis y <strong>la</strong> re-enmarcación.- La influencia <strong>de</strong>l lenguaje utilizado en <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.- La gestión <strong>de</strong> <strong>la</strong>s emociones durante <strong>la</strong> mediación.Índice1. Introducción.2. Cómo hacer preguntas.3. Paráfrasis basadas en intereses.4. Re-enmarcación <strong>de</strong> comentarios <strong>de</strong>structivos.5. Adjetivos constructivos.6. Pa<strong>la</strong>bras oportunas7. Recoger "regalitos".8. Cómo gestionar <strong>la</strong> ira.9. Resumen.160
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónComo ya hemos comentado en el capítulo anterior, una parte <strong>de</strong>l trabajo <strong>de</strong>lequipo mediador consiste en crear una conversación nueva que oriente a <strong>la</strong>s partes asalir <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación <strong>de</strong> conflicto. Sin embargo, el crear un nuevo tipo <strong>de</strong> conversaciónentre <strong>la</strong>s partes requiere a su vez <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r un nuevo lenguaje, puesto que <strong>la</strong>s partestien<strong>de</strong>n a llevar a <strong>la</strong> mediación el lenguaje <strong>de</strong> procesos adversariales.. En <strong>la</strong> mediaciónse necesitan pa<strong>la</strong>bras que alienten, limpien, acojan, posibiliten, sanen, respeten,disculpen, ac<strong>la</strong>ren, inviten, y abran puertas. Se trata <strong>de</strong> emplear pa<strong>la</strong>bras que mejoran,pa<strong>la</strong>bras que “positivicen” el ambiente. “Positivizar” consiste en eliminar impedimentosy barreras al proceso, a través <strong>de</strong> pequeñas intervenciones que se hacen frecuentementea lo <strong>la</strong>rgo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación… activida<strong>de</strong>s que van transformando poco a poco el matiz <strong>de</strong><strong>la</strong> conversación y <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong>l conflicto.Entre lo más valioso que el equipo mediador pue<strong>de</strong> reportar a <strong>la</strong> mediación seencuentra <strong>la</strong> actividad <strong>de</strong> sembrar y propagar positividad en <strong>la</strong> mediación.Nosreferimos al hecho <strong>de</strong> ‘propagar’ porque efectivamente los efectos <strong>de</strong> dicha actividadlubrican a los diversos componentes <strong>de</strong> <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción entre <strong>la</strong>s partes, como <strong>la</strong>conversación, <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción, el trato, y hasta el posible acuerdo.Se dan diversas formas <strong>de</strong> positivizar el ambiente <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, que vamos aanalizar a continuación, y resulta oportuno recurrir a todas <strong>la</strong>s que puedan ocurrirnaturalmente durante el proceso <strong>de</strong> mediación. No resulta fácil incorporar<strong>la</strong>s a procesosformales y mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> mediación ya establecidos, pero su <strong>de</strong>sarrollo permite facilitar ypromover el progreso <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.161
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Positivizar consiste en eliminar impedimentos y barreras através <strong>de</strong> pequeñas intervenciones…que se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>n frecuentemente a lo <strong>la</strong>rgo <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación…y que van transformando poco a poco el matiz <strong>de</strong> <strong>la</strong>conversación y <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong>l conflicto.Positivizar el ambiente <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación no consiste en <strong>la</strong> aplicación <strong>de</strong> una‘fórmu<strong>la</strong> mágica’, sino en el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> un conjunto <strong>de</strong> actitu<strong>de</strong>s, estrategias yherramientas constructivas que tienen el efecto unísono <strong>de</strong> mol<strong>de</strong>ar el ambiente. Delmismo modo, se pue<strong>de</strong>n dar un conjunto <strong>de</strong> estrategias y herramientas que consiguenprecisamente lo opuesto. Parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> <strong>la</strong>bor <strong>de</strong> positivizar el ambiente pue<strong>de</strong> consistir en<strong>de</strong>jar atrás aquel<strong>la</strong>s herramientas que tienen un valor contrario y que llevan,consecuentemente a echar culpas, insultar, atacar, juzgar, imponer, robar, oscurecer,empujar, bajar <strong>la</strong> autoestima, asustar, amarrar, encerrar, mentir, amenazar, enfrentar,dañar, y cerrar puertas. Si <strong>la</strong>s partes se encuentran presentesvoluntariamente, con el objetivo <strong>de</strong> lograr un acuerdo, no resultanoportunas este tipo <strong>de</strong> prácticas. En el caso <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s partes no seencuentren presentes voluntariamente y con el objetivo <strong>de</strong> lograr un acuerdo, resultatambién dudoso que dichas herramientas resulten fructíferas. Probablemente reflejanmás bien lo que han estado haciendo hasta ahora fuera <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación,cosa que obviamente no les ha servido. Por ello resulta oportuno p<strong>la</strong>ntear a <strong>la</strong>s partesque pue<strong>de</strong>n intentar algo que les resulte novedoso y que transforme sus re<strong>la</strong>ciones en elfuturo.162
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Cuando un oponente enseña su arma al otro, el otro respon<strong>de</strong> levantandotambién su arma. Esto es lo que se <strong>de</strong>nomina reciprocidad y resulta común en <strong>la</strong>sdisputas muy enconadas (Mikolic, Parker y Pruitt, 1997). Si se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong> una dinámicaen <strong>la</strong> que no se utilicen, ni se necesiten <strong>la</strong>s armas, es posible que hasta los guerreros sepuedan tranquilizar. Las partes pue<strong>de</strong>n llegar con sus armas cargadas, pero <strong>la</strong>sintervenciones <strong>de</strong>l equipo mediador pue<strong>de</strong>n facilitar que <strong>la</strong>s partes <strong>la</strong>s <strong>de</strong>jen a un <strong>la</strong>do yse impliquen en <strong>la</strong> nueva dinámica <strong>de</strong>l proceso. Sin embargo, en algunos casos elequipo mediador pue<strong>de</strong> percibir que una parte necesita su arma <strong>para</strong> protegerse <strong>de</strong> <strong>la</strong>otra parte, por lo que en ocasiones el equipo pue<strong>de</strong> optar bien por permitir <strong>la</strong> situación, obien por procurar un cambio en el entorno que le permita a dicha parte bajar <strong>la</strong> guardia.Un ejemplo común <strong>de</strong> esta situación consiste en que una parte amenace con un procesojudicial porque sabe que es <strong>la</strong> única razón por <strong>la</strong> que <strong>la</strong> otra parte aten<strong>de</strong>rá suspeticiones. Positivizar el ambiente en ningún momento implica <strong>de</strong>snudar o <strong>de</strong>sprotegera una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. La figura 8 muestra algunas herramientas que pue<strong>de</strong>n emplear <strong>la</strong>spartes y el equipo mediador con el objetivo <strong>de</strong> positivizar <strong>la</strong> mediación.Algunas herramientas que ayudan a positivizar <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación.Sonreír Respeto Reconocimiento EmpatíaRe-enmarcarfrases dañinasBienvenidaacogedoraParáfrasis basadaen interesesSolicitar criteriosampliosTrato genuino Descansos Honestidad TransparenciaHacer preguntasconstructivasContacto visual Humor Garantizar respetoRecoger Trato igualitario Dar <strong>la</strong> mano Agra<strong>de</strong>cer163
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>"regalitos"Admitir fallos Pedir ac<strong>la</strong>raciones Tener paciencia Contar historiasReconocerincomodidadAdjetivosconstructivosResúmenesempáticosPa<strong>la</strong>brasoportunasValidarparticipaciónAc<strong>la</strong>rar dudasExplicarsituaciones conc<strong>la</strong>ridadGeneraralternativasMirar hacia elfuturoHab<strong>la</strong>r <strong>de</strong> <strong>de</strong>seosy necesida<strong>de</strong>sGestionar <strong>la</strong> iraTransmitiresperanzaFigura 8. Algunas herramientas que pue<strong>de</strong>n resultar <strong>de</strong> ayuda <strong>para</strong> positivizar <strong>la</strong>dinámica <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.Este capítulo presenta algunas <strong>de</strong> estas técnicas y herramientas que el equipomediador pue<strong>de</strong> utilizar <strong>para</strong> mejorar <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. Se tratarán diferentesintervenciones, como <strong>la</strong>s preguntas, <strong>la</strong> paráfrasis basadas en intereses, <strong>la</strong> re-enmarcación<strong>de</strong> comentarios <strong>de</strong>structivos, el empleo <strong>de</strong> pa<strong>la</strong>bras "limpias" como los adjetivosconstructivos, <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras oportunas, recoger "regalitos" <strong>para</strong> facilitarreconocimiento entre <strong>la</strong>s partes, y finalmente cómo gestionar <strong>la</strong> ira.Estas herramientas se pue<strong>de</strong>n emplear en cualquier etapa <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación y no sólo en <strong>la</strong> fase <strong>de</strong> recogida <strong>de</strong> información, si bien escierto que quizás sea <strong>la</strong> etapa don<strong>de</strong> se dan más oportunida<strong>de</strong>s <strong>para</strong> usar esta variedad<strong>de</strong> intervenciones.2. Cómo hacer preguntasSe dan diferentes tipos <strong>de</strong> preguntas en el proceso <strong>de</strong> mediación, con diferentesmetas en cada caso. El equipo mediador pue<strong>de</strong> abarcar un amplio abanico <strong>de</strong> preguntas164
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>en sus intervenciones, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el comienzo <strong>de</strong>l proceso, cuando preguntan "¿qué les traehoy aquí?", hasta el final cuando confirman, "¿pue<strong>de</strong>n vivir con el acuerdo que estánformu<strong>la</strong>ndo?". Las preguntas son una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s herramientas más valiosas que tiene elequipo mediador. Les permite abrir caminos en <strong>la</strong> conversación <strong>para</strong> dirigir <strong>la</strong> atención<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes a diferentes áreas que <strong>de</strong>ben tratar <strong>la</strong>s partes. Las preguntas tambiénresultan a<strong>de</strong>cuadas <strong>para</strong> averiguar durante el proceso,lo que verda<strong>de</strong>ramente esimportante <strong>para</strong> cada parte. A continuación se expone una lista <strong>de</strong> tipos <strong>de</strong> preguntas y<strong>la</strong>s razones por <strong>la</strong>s cuales se emplean en <strong>la</strong> mediación.Preguntas abiertas: Las preguntas abiertas se hacen <strong>para</strong> pedir información,preferiblemente <strong>la</strong> información que <strong>la</strong> parte quiera ofrecer. Se l<strong>la</strong>man "abiertas"porque su objetivo se orienta a que se contesten con una respuesta e<strong>la</strong>borada. Alpre<strong>para</strong>r una pregunta abierta se prevé que no sea posible respon<strong>de</strong>r<strong>la</strong> con un"sí" o "no".Se pue<strong>de</strong>n dar diversas ocasiones y razones durante <strong>la</strong> mediación <strong>para</strong> el empleo<strong>de</strong> preguntas abiertas. Entre estas razones se encuentran <strong>la</strong> <strong>de</strong> invitar a <strong>la</strong>s partesa hab<strong>la</strong>r al comienzo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, dar oportunidad a una parte más cal<strong>la</strong>da<strong>de</strong> participar, o bien pedir una lluvia <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as que ayu<strong>de</strong> a generar alternativas.Las preguntas abiertas suelen facilitar que <strong>la</strong>s partes hablen libremente,formu<strong>la</strong>ndo una respuesta a su aire. Normalmente, <strong>la</strong>s preguntas abiertaspermiten que <strong>la</strong>s partes hablen más que con otro tipo <strong>de</strong> preguntas. Se danalgunas excepciones a <strong>la</strong> e<strong>la</strong>boración <strong>de</strong> <strong>la</strong>s respuestas a una pregunta abierta,como en el caso <strong>de</strong> <strong>la</strong> pregunta coloquial <strong>de</strong> bienvenida al comenzar <strong>la</strong>sesión..."Ho<strong>la</strong>, ¿como están…?" Aunque es una pregunta abierta se tien<strong>de</strong> a165
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>respon<strong>de</strong>r algo sencillo, como "Bien, gracias…," o posiblemente un "Buenooo…" con un encogimiento <strong>de</strong> hombros y no mucho más. Una preguntaabierta, en <strong>la</strong> misma línea, que abre más <strong>la</strong> comunicación sería, "Ho<strong>la</strong>, ¿cómoestán… les ha costado mucho llegar?".Las preguntas abiertas facilitan que <strong>la</strong>s partes hablen librementey con respuestas más e<strong>la</strong>boradas que con otro tipo <strong>de</strong> preguntasLa meta <strong>de</strong> <strong>la</strong> pregunta abierta es pedir que se facilite informaciónlibremente. Pero a menudo, <strong>la</strong> pregunta que hace el equipo mediador propone elcontexto en el cual <strong>de</strong>be <strong>de</strong> respon<strong>de</strong>r <strong>la</strong> parte. Esto pue<strong>de</strong> hacer que <strong>la</strong> preguntaabierta sea menos efectiva que si el mediador no le hubiera puesto el contexto a<strong>la</strong> pregunta. Por ejemplo, analicemos el efecto <strong>de</strong> <strong>la</strong>s siguientes preguntas:1. "¿Cuáles son los temas y <strong>la</strong> disputa que quieren tratar uste<strong>de</strong>saquí hoy?”2. "¿Qué les trae aquí?"Las dos son buenas preguntas abiertas pero pue<strong>de</strong>n tener efectosdiferentes. La primera pone el contexto <strong>para</strong> <strong>la</strong> respuesta <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes y <strong>la</strong>spartes contestarán <strong>la</strong> pregunta que les ha hecho el equipo mediador. La segundaparece <strong>la</strong> misma pregunta, sin embargo permite que <strong>la</strong>s partes formulen surespuesta <strong>de</strong> una manera totalmente diferente. En <strong>la</strong> primera pregunta, el equipomediador diseña <strong>la</strong> conversación. En <strong>la</strong> segunda pregunta, <strong>la</strong>s partes tienen máslibertad <strong>de</strong> hab<strong>la</strong>r sobre lo que <strong>de</strong>sean. Por ejemplo, <strong>la</strong>s partes normalmente norespon<strong>de</strong>rían a <strong>la</strong> primera pregunta con <strong>la</strong> respuesta, "Pues tiempos difíciles otra166
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>vez que nos están costando <strong>la</strong> vida." Esta respuesta es rica en información ypermite al equipo mediador son<strong>de</strong>ar <strong>la</strong> situación que están viviendo <strong>la</strong>s partes, yposiblemente satisfacer mejor sus necesida<strong>de</strong>s.Dos ejemplos fantásticos <strong>de</strong> preguntas verda<strong>de</strong>ramente abiertas, que noson preguntas en realidad, sino pa<strong>la</strong>bras que se usan <strong>de</strong> <strong>la</strong> misma forma que unapregunta y en lugar <strong>de</strong> el<strong>la</strong>:1. "… bueno… cuéntame." o "… bien… contadme."(Mirando a <strong>la</strong>s partes, levantando <strong>la</strong>s cejas, haciendo ungesto entre pregunta e invitación a hab<strong>la</strong>r con <strong>la</strong> cara ycabeza.)2. " ¿…y…?" (Mirando a <strong>la</strong>s partes, levantando <strong>la</strong>s cejas,invitándoles con un gesto <strong>de</strong> <strong>la</strong>s manos a hab<strong>la</strong>r.)El discurso inmediatamente anterior <strong>de</strong> estas preguntas, les da estructuraa <strong>la</strong>s pocas pa<strong>la</strong>bras que se pronuncian ahora. Estas preguntas encajan biencuando se explica el proceso <strong>de</strong> mediación y se les informa que ambas partestendrán el tiempo que necesiten <strong>para</strong> compartir su perspectiva <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación.Posteriormente el equipo mediador confirma que <strong>la</strong>s partes están dispuestas aseguir a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte, y entonces pue<strong>de</strong>n invitarles a hab<strong>la</strong>r empleando alguno <strong>de</strong> losejemplos indicados.Preguntas cerradas: Las preguntas cerradas se suelen respon<strong>de</strong>r "sí" o "no," ocon un dato específico como un nombre, una cifra, un lugar, una fecha, u otrarespuesta corta. Estas preguntas se tien<strong>de</strong>n a emplear <strong>para</strong> confirmar unaintención, <strong>para</strong> obtener información concreta, y <strong>para</strong> verificar datos y otrainformación expuesta con anterioridad. Ejemplo,1. "¿Quien lleva ese <strong>de</strong>partamento?"167
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>2. "¿Cuando caduca el convenio?"3. "¿Has contratado un abogado?"La pregunta cerrada se <strong>de</strong>be <strong>de</strong> evitar en casos don<strong>de</strong>pue<strong>de</strong> encasil<strong>la</strong>r a <strong>la</strong>s parte en una posición rígida, por ejemplo,1. "¿Quieres ven<strong>de</strong>r el negocio?"2. "¿Cuánto tiempo dices que le darías?"Las preguntas cerradas sirven <strong>para</strong> confirmar información concreta.Se <strong>de</strong>ben evitar cuando <strong>la</strong>s respuestas pue<strong>de</strong>n encasil<strong>la</strong>r a <strong>la</strong>s partesen una posición rígida.Preguntas <strong>para</strong> comprobar <strong>la</strong> realidad:El equipo mediador pue<strong>de</strong> usarpreguntas <strong>para</strong> comprobar <strong>la</strong> realidad cuando quiere son<strong>de</strong>ar <strong>la</strong> probabilidad <strong>de</strong>algún tema. También pue<strong>de</strong> ser útil usar estas preguntas cuando <strong>la</strong>s partes tieneni<strong>de</strong>as y concepciones que parecen poco realistas sobre el caso y sus alternativas.Estas preguntas le permiten al equipo mediador abrir una vía <strong>para</strong> hab<strong>la</strong>r sobre eltema <strong>de</strong> una manera no contrapuesta. Estas preguntas pue<strong>de</strong>n ayudar a <strong>la</strong> parte areflexionar sobre <strong>la</strong> idoneidad <strong>de</strong> sus p<strong>la</strong>nteamientos, y a evaluar por sí mismo elverda<strong>de</strong>ro mérito o valor <strong>de</strong> sus propuestas y actitu<strong>de</strong>s.1. "¿Has dicho que todo estará finalizado <strong>para</strong> el jueves, comoves que se pueda llevar esto a cabo?"2. "¿Si eliges <strong>la</strong> vía judicial, que costos implicaría?"168
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>3. "¿Entiendo qué consi<strong>de</strong>ras que el medio punto se traduce en225.000 euros… cómo lo calcu<strong>la</strong>s?"4. "¿Qué crees que pasaría si haces los <strong>de</strong>spidos que hascomentado…qué efecto tendrían?"5. “ ¿Qué alternativas tienen si no se ponen <strong>de</strong> acuerdo?"Las preguntas <strong>para</strong> comprobar <strong>la</strong> realidad sirven <strong>para</strong> son<strong>de</strong>ar<strong>la</strong> probabilidad <strong>de</strong> algún tema y ayudan a que <strong>la</strong>s partesreflexionen y valoren por sí mismas sus propuestas y actitu<strong>de</strong>sPreguntas sugestivas o hipotéticas: El equipo mediador no <strong>de</strong>be imponer <strong>la</strong>solución <strong>de</strong> un caso, como ya se ha indicado con anterioridad. Está limitado ensu capacidad <strong>para</strong> hacer propuestas, entre otras razones, porque <strong>la</strong>s propuestaspue<strong>de</strong>n ser percibidas como quasi-obligatorias, pue<strong>de</strong>n cortar <strong>la</strong> creatividad <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes, y pue<strong>de</strong>n no llegar a satisfacer a <strong>la</strong>s partes como si <strong>la</strong>s hubieran<strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>do el<strong>la</strong>s mismas. Las partes también pue<strong>de</strong>n percibir <strong>la</strong>s propuestas <strong>de</strong>lequipo mediador como a favor <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte. El equipo mediador pue<strong>de</strong> usarpreguntas sugestivas o hipotéticas <strong>para</strong> ayudar a <strong>la</strong>s partes a ampliar su horizonte<strong>de</strong> posibilida<strong>de</strong>s. Las siguientes preguntas ayudan al equipo mediador a trasmitirsus i<strong>de</strong>as mediante <strong>la</strong> inducción, sin que ello produzca los efectos perversos <strong>de</strong><strong>la</strong> proposición <strong>de</strong> alternativas. Ese tipo <strong>de</strong> preguntas también se pue<strong>de</strong>n usar <strong>para</strong>ayudar a romper el impasse, y <strong>para</strong> promover <strong>la</strong> lluvia <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as.1. "¿Qué ocurriría si se postergara <strong>la</strong> acción hasta el sábado,o el jefe pudiera asistir el viernes?"169
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>2. "¿Han consi<strong>de</strong>rado hacerlo sin ellos, o con otra compañía,o contratando a más empleados, u otra alternativa que lespermita salir <strong>de</strong> esta parte <strong>de</strong>l problema?"3. "¿Y si no fuese así, sino al revés, o incorporando al otrotambién?"4. "¿Quieren saber lo que han hecho otras partes en casosparecidos?… ¿saben que en algunos casos <strong>la</strong>s partes han<strong>de</strong>cidido usar un perito profesional <strong>para</strong> darles másinformación, en otros casos <strong>la</strong>s partes han <strong>de</strong>cidido llevarsólo el tema que no podían resolver al arbitraje, y en otroscasos han <strong>de</strong>cidido dividirlo a medias… también hay uncaso interesante don<strong>de</strong>…"Las preguntas sugestivas o hipotéticas ayudan a <strong>la</strong>s partes aexplorar y ampliar posibilida<strong>de</strong>s sin ocasionar los efectos perversos<strong>de</strong> <strong>la</strong>s propuestas formu<strong>la</strong>das por el equipo mediadorPreguntas que ac<strong>la</strong>ran:De un modo simi<strong>la</strong>r a <strong>la</strong>s preguntas abiertas, <strong>la</strong>spreguntas <strong>de</strong> ac<strong>la</strong>ración solicitan más información, pero se diferencian en queéstas se orientan a verificar o ampliar <strong>la</strong> información previamente expuesta, aconseguir <strong>de</strong>talles importantes, a asegurar el entendimiento <strong>de</strong>l equipo mediador,y a veces incluso a <strong>de</strong>mostrar interés en <strong>la</strong> información expuesta y validar <strong>la</strong>participación <strong>de</strong> <strong>la</strong> persona en su p<strong>la</strong>nteamiento.1. "¿Nos pue<strong>de</strong>s contar un poco más sobre el asunto <strong>de</strong>…?".2. "¿Cómo dice usted que actuó <strong>la</strong> máquina?".3. "¿Cuándo dices que estás dispuesto a hacer lo que él tepi<strong>de</strong>?, ¿esto qué incluye?".4. "¿Me pue<strong>de</strong>s ac<strong>la</strong>rar qué es lo que pasó cuando…?".170
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Las preguntas <strong>de</strong> ac<strong>la</strong>ración verifican y amplían <strong>la</strong> informaciónexpuesta con anterioridadPreguntas que buscan intereses subyacentes: Algunas preguntas que buscanintereses subyacentes se hacen directamente, pero otras forman parte <strong>de</strong> unaparáfrasis o resumen <strong>de</strong> lo que <strong>la</strong> que se ha expuesto. Esa parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> paráfrasisse hace <strong>para</strong> asegurar que <strong>la</strong> intervención <strong>de</strong>l equipo mediador no se entiendacomo una <strong>de</strong>c<strong>la</strong>ración, sino que se entienda c<strong>la</strong>ramente cómo una petición. Lapregunta que acompaña a <strong>la</strong> paráfrasis pi<strong>de</strong> que <strong>la</strong> parte confirme si lo que estádiciendo el mediador es correcto. Con esas preguntas el equipo mediador intentasaber qué es lo que <strong>la</strong> parte necesita verda<strong>de</strong>ramente.1. "Entonces, lo que estoy entendiendo es que sobre todo tepreocupa que todo esto pueda perjudicar <strong>la</strong> imagen <strong>de</strong>lhospital, ¿es así?".2. "¿Que significa conseguir eso <strong>para</strong> ti?".3. "Si <strong>la</strong> otra parte se pusiera <strong>de</strong> acuerdo con tu propuesta, ¿quéproblemas se resolverían?".4. "De <strong>la</strong> propuesta que han hecho, ¿qué es lo que no te gusta?".Con <strong>la</strong>s preguntas que buscan intereses subyacentes el equipomediador intenta saber qué es lo que <strong>la</strong>s partes necesitanverda<strong>de</strong>ramentePreguntas que confirman: Las preguntas <strong>de</strong> confirmación se usan <strong>para</strong> resaltarpuntos <strong>de</strong> acuerdo, <strong>para</strong> confirmar motivos, <strong>para</strong> moverse hacia <strong>de</strong><strong>la</strong>nte, hacianuevas etapas, y <strong>para</strong> conseguir compromisos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Las preguntas <strong>de</strong>confirmación, al igual que <strong>la</strong>s preguntas <strong>de</strong> ac<strong>la</strong>ración, también se pue<strong>de</strong>n171
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>emplear <strong>para</strong> asegurarse <strong>de</strong> que el equipo mediador entien<strong>de</strong>, o estáinterpretando bien lo que <strong>la</strong>s partes p<strong>la</strong>ntean en cada momento..1. "Me parece que se están poniendo <strong>de</strong> acuerdo en este tema,¿es así?".2. "¿Entonces estoy escuchando que están <strong>de</strong> acuerdo en unaumento <strong>de</strong> un punto?".3. "¿Están dispuestos a seguir a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte con <strong>la</strong> mediación?".4. "Si reúno <strong>la</strong> información que han ido compartiendo, pareceser que el número final se queda en… ¿es así?".Las preguntas <strong>de</strong> confirmación enfatizan los puntos <strong>de</strong> acuerdo y sirventambién <strong>para</strong> contrastar que el equipo mediador entien<strong>de</strong> a <strong>la</strong>s partesPreguntas a evitar: Algunas preguntas tienen el riesgo <strong>de</strong> encerrar a una parteen una posición rígida, cosa que el equipo mediador <strong>de</strong>bería <strong>de</strong> evitar a cualquiercosta. Mantener <strong>la</strong> flexibilidad es un objetivo permanente <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong>mediación. Así por ejemplo, <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras "por qué" pue<strong>de</strong>n dar <strong>la</strong> impresión <strong>de</strong>que el equipo mediador está juzgando. Pue<strong>de</strong> resultar útil elegir otras pa<strong>la</strong>bras<strong>para</strong> hacer <strong>la</strong> misma pregunta. Aún sin usar <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras "por qué" el equipomediador pue<strong>de</strong> hacer preguntas que dan <strong>la</strong> impresión <strong>de</strong> estar <strong>de</strong>l <strong>la</strong>do <strong>de</strong> una <strong>de</strong><strong>la</strong>s partes, o <strong>de</strong> estar juzgando a <strong>la</strong> parte y pidiendo una justificación. Cuando elequipo mediador percibe que ha hecho una pregunta que tiene este tipo <strong>de</strong>efecto, pue<strong>de</strong> admitirlo abiertamente y corregir su intervención. Los siguientesson ejemplos <strong>de</strong> preguntas a evitar:1. "¿No ves que tus sugerencias eran inapropiadas en eltrabajo?"172
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>2. "¿Por qué no le enseñaste los documentos como te pidió?"3. "Entonces como dices, tú no tienes intención <strong>de</strong> pagarle nada,¿no?"Evitar preguntas que encierren a <strong>la</strong>s partes en posicionesrígidas. Generar flexibilidad es un objetivo permanente duranteel proceso <strong>de</strong> mediación.3. Paráfrasis basadas en interesesLa paráfrasis <strong>de</strong>riva <strong>de</strong> <strong>la</strong> recogida <strong>de</strong> información. Para realizar una paráfrasisel equipo mediador escucha a <strong>la</strong>s partes i<strong>de</strong>ntificando tanto los hechos como lossentimientos que los acompañan, y lo resume empáticamente. Cuando el mensaje <strong>de</strong>una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes contiene un comentario dañino, <strong>la</strong> paráfrasis se l<strong>la</strong>ma re-enmarcación.La próxima sección contiene más información sobre <strong>la</strong> re-enmarcación. La figura 9muestra <strong>la</strong> paráfrasis y <strong>la</strong> re-enmarcación <strong>de</strong> una manera esquemática.La ParáfrasisLa Re-enmarcaciónUn resumen empáticoUn resumen empáticoeliminando lo dañinoRecogida <strong>de</strong> información expresada:Recogida <strong>de</strong> información expresada:Los hechosmáslos sentimientosLos hechosmáslos sentimientos,menos lo <strong>de</strong>structivo173
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Preguntas útiles<strong>para</strong> construiruna paráfrasis:¿Qué ha dicho <strong>la</strong> parte?¿Por qué lo dice?¿Cómo se siente?¿Qué es lo que quiere?Preguntas útiles<strong>para</strong> construiruna re-enmarcación:¿Qué ha dicho <strong>la</strong> parte?¿Por qué lo dice?¿Cómo se siente?¿Qué es lo que quiere?¿Por qué se está comportando así?¿Qué temor o duda tiene?¿Qué necesita?Figura 9.La paráfrasis y <strong>la</strong> re-enmarcación.El <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> paráfrasis cumple funciones diversas en <strong>la</strong> mediación:- Las paráfrasis se e<strong>la</strong>boran manteniendo el contenido <strong>de</strong> lo expresado,pero con <strong>la</strong>s expresiones e<strong>la</strong>boradas por el mediador, sin repetirliteralmente <strong>la</strong> exposición <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes- El equipo mediador cambia <strong>la</strong>s expresiones <strong>de</strong>l mensaje <strong>para</strong> captar elverda<strong>de</strong>ro sentido <strong>de</strong>l mismo, pero sin añadir información que <strong>la</strong> parte nohaya expresado. Es <strong>de</strong>cir, <strong>la</strong> paráfrasis no incluye sugerencias <strong>de</strong>l equipomediador, ni nueva información, ni preguntas sobre lo expresado por <strong>la</strong>spartes.- Las paráfrasis sirven <strong>de</strong> síntesis <strong>de</strong> <strong>la</strong> información expuesta por <strong>la</strong>spartes, recogiendo tanto los hechos como los sentimientos expresados- Normalmente, una paráfrasis se realiza directamente <strong>de</strong>spués <strong>de</strong>lcomentario expresado por <strong>la</strong> parte. Los resúmenes que se hacenposteriormente, transcurrido un tiempo <strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>la</strong>s diversas exposiciones<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, se <strong>de</strong>nominan resúmenes y no paráfrasis.174
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>- El equipo mediador pue<strong>de</strong> hacer preguntas u otras intervenciones,<strong>de</strong>spués <strong>de</strong> haber realizado <strong>la</strong> paráfrasis, <strong>para</strong> que dicha paráfrasis tengael efecto <strong>de</strong> recoger el mayor número <strong>de</strong> beneficios posibles.- La paráfrasis muestra beneficios tanto <strong>para</strong> el equipo mediador y elproceso, como <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes que expresan <strong>la</strong> información, y también<strong>para</strong> <strong>la</strong> parte que escucha.La figura 10 muestra algunos <strong>de</strong> los beneficios <strong>de</strong> <strong>la</strong> paráfrasis basada enintereses.Beneficios <strong>de</strong> <strong>la</strong> paráfrasis empáticaPara <strong>la</strong> parte quehizo el comentarioPara <strong>la</strong> parte queescuchó elcomentarioPara el equipomediadorPara el procesoLe da oportunidad <strong>de</strong> <strong>de</strong>sahogarse.Se siente escuchado.Se siente entendido.Le anima a seguir participando.Le da oportunidad <strong>de</strong> corregir lo que quiso <strong>de</strong>cir.Ayuda a c<strong>la</strong>rificarle sus propios intereses y a organizarlos.Sirve como una traducción <strong>de</strong> lo dicho.Mo<strong>de</strong><strong>la</strong> respeto hacia <strong>la</strong> otra parte al mostrarle como unapersona a <strong>la</strong> que se pue<strong>de</strong> enten<strong>de</strong>r.Le ac<strong>la</strong>ra lo que es importante <strong>para</strong> <strong>la</strong> otra parte.Le tranquiliza porque re-enmarca comentarios dañinos.Le ayuda a contro<strong>la</strong>r los turnos <strong>de</strong> pa<strong>la</strong>bra.Le ayuda a asegurarse <strong>de</strong> que entien<strong>de</strong> lo que quierentrasmitir <strong>la</strong>s partes.Le ayuda a reducir un gran volumen <strong>de</strong> información a loesencial.Le ayuda a encontrar intereses subyacentes <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.Le ayuda a crear una conversación basada en intereses envez <strong>de</strong> posiciones.Le permite gestionar <strong>la</strong>s emociones.Ayuda a prevenir el esca<strong>la</strong>miento <strong>de</strong>l conflicto.Siembran el proceso <strong>de</strong> respeto y empatía.Mo<strong>de</strong><strong>la</strong> una comunicación eficaz.Ayuda a <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r mejores acuerdos.175
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Orienta <strong>la</strong> conversación hacia los intereses.Figura 10.Beneficios <strong>de</strong> <strong>la</strong> paráfrasis empática.Las paráfrasis se caracterizan por <strong>la</strong> empatía que transmiten, entendida dichaempatía como <strong>la</strong> habilidad <strong>de</strong> ponerse en <strong>la</strong> situación <strong>de</strong> otra persona, o <strong>de</strong> enten<strong>de</strong>rcómo se siente otra persona. No es lo mismo empatía que simpatía, entendida ésta comoel compartir los mismos sentimientos que otra persona. La empatía que transmite elequipo mediador no requiere que se esté <strong>de</strong> acuerdo con <strong>la</strong> parte, ni que tenga que creer<strong>la</strong> historia que le cuenta, sólo que entien<strong>de</strong> cómo se siente quien lo esta expresando. Elsiguiente ejemplo muestra <strong>la</strong> diferencia entre <strong>la</strong> simpatía y <strong>la</strong> empatía.MARÍA:"Estoy que no sé qué hacer. Hay varias personas en mi turno queestán muy enfadadas porque se han peleado con el supervisor.Nos están pidiendo que nos unamos a ellos <strong>para</strong> ir y quejarnos.No quiero problemas y tampoco quiero una huelga… elsupervisor siempre me ha tratado bien. Pero tampoco me quierooponer a mis compañeros…".RESPUESTA USANDO SIMPATÍA: "¡Que lío! Enteindo que te sientesasí, yo me sentiría igual, si te opones a uno mal, si te opones alotro peor, es que te han pil<strong>la</strong>do en el medio...¡¿qué hacer, quéhacer?!… yo no sé lo que haría, tampoco lo tendría muy c<strong>la</strong>ro…".RESPUESTA USANDO EMPATÍA: " Te veo preocupada, María, pareceser que piensas que tienes que elegir entre ir en contra <strong>de</strong> tusupervisor o no apoyar a tus compañeros, y no quieres tener queelegir ninguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s opciones porque te sientan mal <strong>la</strong>s dos,¿no?".La paráfrasis bien construida consiste en un resumen empático basado enintereses, y no sólo en un resumen <strong>de</strong> <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras expresadas por una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Si <strong>la</strong>paráfrasis no se basa en intereses, a menudo no merecería <strong>la</strong> pena e<strong>la</strong>borar<strong>la</strong>, porque <strong>la</strong>paráfrasis serviría <strong>para</strong> arraigar una posición rígida, o mantener un momento negativo176
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>en <strong>la</strong> conversación. Por ejemplo, consi<strong>de</strong>remos <strong>la</strong>s siguientes intervenciones y <strong>la</strong>sparáfrasis <strong>de</strong>rivadas en cada caso.Ejemplo 1.PARTE A:Paráfrasis pobre."Estamos otra vez en lo mismo y esta vez no concedo, losacuerdos son los acuerdos…yo no tengo ninguna intención <strong>de</strong>negociar nada, ni ponerme <strong>de</strong> acuerdo con nadie, porque bueno,total, ¡¿<strong>para</strong> qué sirve?!... cuando le da <strong>la</strong> gana lo vuelve aromper. Pues <strong>para</strong> eso ¡<strong>para</strong> qué hacer un acuerdo nuevo, porqueno hacemos 30 ya <strong>de</strong> una vez!!!".MEDIADOR: "Ha habido otros acuerdos rotos y usted no tiene ningunaintención <strong>de</strong> negociar un acuerdo nuevo, ¿es así?".Ejemplo 2.Paráfrasis basada en intereses.MEDIADOR: "Veo que está usted enfadado y bastante irritado con <strong>la</strong>situación,…parece ser que hay una historia <strong>de</strong> otros acuerdos queno se han llevado a cabo y no quiere seguir repitiendo <strong>la</strong>situación... le gustaría tener acuerdos estables que perduren, ¿esasí?".La paráfrasis <strong>de</strong> un miembro <strong>de</strong>l equipo mediador en el primer ejemplo ayuda aarraigar <strong>la</strong> posición rígida <strong>de</strong> <strong>la</strong> parte. Abandona <strong>la</strong> empatía y no recoge los sentimientosque <strong>la</strong> parte expresa. Esos sentimientos son importantes porque también forman parte<strong>de</strong>l mensaje. La paráfrasis <strong>de</strong> un miembro <strong>de</strong>l equipo mediador en el segundo ejemplorecoge <strong>la</strong> frustración <strong>de</strong> <strong>la</strong> parte y también hace más fácil que <strong>la</strong> otra parte puedaescuchar el contenido <strong>de</strong>l mensaje. Por ejemplo, en vez <strong>de</strong> repetir que <strong>la</strong> parte no quieremás acuerdos rotos, dice que "le gustaría tener acuerdos estables que perduren." Estaparáfrasis es un ejemplo <strong>de</strong> cómo ir positivizando una conversación pau<strong>la</strong>tinamente. Elequipo mediador no se centra en lo que no quiere <strong>la</strong> parte que lo esta expresenado,posiblemente teniendo que repetir pa<strong>la</strong>bras negativas, sino que <strong>de</strong>staca lo que ésta177
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>prefiere. En <strong>la</strong> siguiente sección se trata <strong>la</strong> re-enmarcación <strong>de</strong> comentarios dañinos, quees un tipo <strong>de</strong> paráfrasis empático.4. Re-enmarcación <strong>de</strong> comentarios <strong>de</strong>structivosLa re-enmarcación es un tipo <strong>de</strong> paráfrasis empática. La paráfrasis se <strong>de</strong>nominare-enmarcación cuando el comentario a <strong>para</strong>frasear contiene algún aspecto dañino.Estos pue<strong>de</strong>n incluir posiciones rígidas, insultos, ataques, frases <strong>de</strong>rogatorias, unultimátum, comentarios tercos, y en general lo que se podría consi<strong>de</strong>rar como "algo<strong>de</strong>sagradable y <strong>de</strong>strcutivo". Para <strong>la</strong> re-enmarcación se emplea el mismo procedimientoque <strong>para</strong> <strong>la</strong> paráfrasis, excepto que también se le presta atención a <strong>la</strong> parte dañina (VerFigura 9). De modo subyacente a los comentarios dañinos, coinci<strong>de</strong> generalmente algúnaspecto que lo provoca que también <strong>de</strong>be ser recogido en <strong>la</strong> paráfrasis. El truco <strong>para</strong>construir tanto una paráfrasis como una re-enmarcación consiste en p<strong>la</strong>ntearse losiguiente: ¿qué ha dicho esta parte, y por qué lo dice?, ¿qué es lo que quiere?.Especialmente útil <strong>para</strong> realizar una re-enmarcación consiste también en pensar ¿qué lepasa a esta persona… por qué se está comportando <strong>de</strong> esta manera?... ¿qué temor opreocupación tiene?, ¿qué necesita? Para saber respon<strong>de</strong>r a estas preguntas, resultafructífero ponerse en su lugar empleando <strong>la</strong> empatía.Los beneficios <strong>de</strong> <strong>la</strong> re-enmarcación en general son los mismos que los <strong>de</strong> <strong>la</strong>paráfrasis (Ver Figura 10) Pero <strong>de</strong>staca especialmente <strong>la</strong> utilidad <strong>de</strong> <strong>la</strong> re-enmarcación<strong>para</strong> contro<strong>la</strong>r el esca<strong>la</strong>miento <strong>de</strong>l conflicto, y gestionar <strong>la</strong>s emociones fuertes. La reenmarcaciónpue<strong>de</strong> resultar <strong>la</strong> herramienta más fuerte que tienen los mediadores en estesentido. Cuando una parte está irritada, el equipo mediador pue<strong>de</strong> hacer reenmarcaciones<strong>de</strong> los comentarios <strong>de</strong> esta parte. Es posible que tenga que hacer varias178
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>re-enmarcaciones, rápidamente una <strong>de</strong>trás <strong>de</strong> otra según va hab<strong>la</strong>ndo <strong>la</strong> parte que seencuentra irritada. En general, no consiste en una herramienta que modifique <strong>la</strong>dinámica <strong>de</strong>l proceso con emplearlo una o dos veces <strong>de</strong> un modo ais<strong>la</strong>do. Lo máshabitual es emplearlo repetidas veces, 5, 10, ó 15 veces... <strong>la</strong>s que sean necesarias. Elbeneficio resi<strong>de</strong> en que <strong>la</strong> parte se siente escuchada y entendida. La causa o el estímulo<strong>de</strong> los sentimientos <strong>de</strong> ira pue<strong>de</strong>n permanecer, pero el equipo mediador pue<strong>de</strong> conseguirreducir <strong>la</strong> ira <strong>de</strong> <strong>la</strong> persona y <strong>la</strong> tensión en <strong>la</strong> mediación. Cuando <strong>la</strong> situación está muytensa, pue<strong>de</strong> ser necesario re-enmarcar todos los comentarios que se van diciendo entre<strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> contro<strong>la</strong>r <strong>de</strong> manera estrecha <strong>la</strong> dinámica y <strong>la</strong> conversación.En ocasiones, los ataques pue<strong>de</strong>n dirigirse contra el equipo mediador, o unmediador en particu<strong>la</strong>r. Aquí también sirven <strong>la</strong>s re-enmarcaciones y cabe <strong>de</strong>stacar queresulta más productivo no intentar <strong>de</strong>fen<strong>de</strong>rse, sino re-enmarcar los comentarios <strong>de</strong> <strong>la</strong>parte que los realiza recogiendo sus dudas y preocupaciones. Los siguientes ejemplosson ilustrativos <strong>de</strong> esta situación.Situación 1.PARTE:"¡Tú siempre tienes que contro<strong>la</strong>r todo! Siempre tiene que ser loque tú dices".MEDIADOR: "Te gustaría sentir que tú opinión se toma también en cuenta,¿no?".Situación 2.PARTE:"¡No puedo quedarme sentado aquí escuchando este rollo ni unminuto más!".MEDIADOR: "Veo que estás muy cansado e irritado con todo esto... hasta tecuesta quedarte en el cuarto… éstas ya harto y no sabes si merece<strong>la</strong> pena seguir, ¿no?".179
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Situación 3.PARTE:"¡Eso no es verdad! ¡No po<strong>de</strong>mos solucionar nada si estámintiendo!".MEDIADOR: "Entiendo que tu perspectiva es muy diferente a <strong>la</strong> <strong>de</strong> él, y que noestás <strong>para</strong> nada <strong>de</strong> acuerdo con lo que está diciendo".Como se ha comentado en <strong>la</strong> sección sobre <strong>la</strong> paráfrasis, <strong>la</strong> re-enmarcación en síno contiene preguntas o temas nuevos, no trata <strong>de</strong> soluciones, y sólo trata el contenido<strong>de</strong>l mensaje actual. Otras intervenciones se pue<strong>de</strong>n realizar inmediatamente <strong>de</strong>spués <strong>de</strong><strong>la</strong> paráfrasis y <strong>la</strong> re-enmarcación, tras asegurarse que <strong>la</strong> parte en cuestión compren<strong>de</strong>que el equipo mediador le entien<strong>de</strong>. Por ejemplo, en <strong>la</strong> segunda situación el mediadorpue<strong>de</strong> hacer una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s siguientes intervenciones (u otra) <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> su re-enmarcación.Posibles intervenciones <strong>para</strong> <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> re-enmarcar elcomentario en <strong>la</strong> Situación 2:"¿Quieren hacer un <strong>de</strong>scanso? Porque veo que nos falta energía ypaciencia... cuando volvamos po<strong>de</strong>mos ver qué po<strong>de</strong>mos hacerque sea diferente, o si quieren seguir a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte, o si quieren <strong>de</strong>jarloya… yo creo que van bien, han logrado varias cosas,… muchoscasos se atascan un rato en este punto pero <strong>de</strong>spués salena<strong>de</strong><strong>la</strong>nte…"."¿Qué quieres hacer, ya se te acaba <strong>la</strong> paciencia, ¿no?Cuéntame… ¿qué estás pensando…cómo te sientes? Dime algomás, a ver lo que po<strong>de</strong>mos hacer…".Es posible que <strong>la</strong> parte en cuestión, en <strong>la</strong> situación 3, insista en que <strong>la</strong> otra parteestá mintiendo. La acusación <strong>de</strong> mentir ocurre con tanta frecuencia en <strong>la</strong> mediación queresulta <strong>de</strong> utilidad que el equipo mediador tenga previstas algunas respuestas genéricas,<strong>para</strong> gestionar con mayor eficacia <strong>la</strong> situación. Por ejemplo,180
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Posibles intervenciones tras re-enmarcar el comentario en <strong>la</strong>Situación 3:PARTE:"¡¿Perspectiva?! ¡No es mi perspectiva! ¡Estámintiendo!".MEDIADOR: (con voz tranquilizante) "Con frecuenciaescuchamos aquí en <strong>la</strong>s mediaciones lo que estásdiciendo. A <strong>la</strong>s partes les sienta muy mal pensarque otro está mintiendo. A veces causa un círculoacusatorio. Lo que ayuda a salir <strong>de</strong> esta situaciónes recordar que el equipo mediador no juzgará. Laverdad <strong>la</strong> necesita saber un juez, pero no losmediadores. Lo que a menudo vemos en nuestraexperiencia es que no hay una verdad sino variasdiferentes que han vivido <strong>la</strong>s personas,…otrasveces no son perspectivas diferentes, sino mentirasverda<strong>de</strong>ras. Lo bueno en <strong>la</strong> mediación es quepo<strong>de</strong>mos mirar hacia el futuro y ver si hay algunaforma <strong>de</strong> avanzar y superar este tema…".La re-enmarcación requiere que el equipo mediador refleje el mismo nivel <strong>de</strong>sentimiento que expresa <strong>la</strong> parte. Si una parte está muy enojada, por ejemplo, el equipomediador no <strong>de</strong>be <strong>de</strong>cir, "Veo que estás un poco irritado…" Igualmente, cuando unaparte dice que <strong>la</strong> otra es un <strong>la</strong>drón mentiroso, el equipo mediador no pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cir"Entonces te falta un poco <strong>de</strong> confianza en él…" sería mejor <strong>de</strong>cir algo como, "<strong>de</strong>momento no tienes nada <strong>de</strong> confianza en él". Para reflejar este nivel <strong>de</strong> intensidad <strong>de</strong>lmensaje, el equipo mediador pue<strong>de</strong> usar el tono <strong>de</strong> su voz, adjetivos, <strong>la</strong> expresión <strong>de</strong> sucara, y gestos corporales. A <strong>la</strong> vez, el equipo mediador tiene que cuidar <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras queelige en <strong>la</strong> re-enmarcación. Por ejemplo, el equipo mediador pue<strong>de</strong> encontrar una formamás oportuna <strong>de</strong> <strong>de</strong>cir, "Ah, te sientes <strong>de</strong>cepcionado y engañado por él, ¿no?" Estapue<strong>de</strong> ser <strong>la</strong> verdad exacta, pero no resulta oportuno expresar<strong>la</strong> <strong>de</strong> este modo en <strong>la</strong>paráfrasis. La próxima sección trata este tema re<strong>la</strong>cionado con el empleo <strong>de</strong> adjetivosque resulten lo más constructivos posible.181
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>5. Adjetivos constructivosLa lengua españo<strong>la</strong> tiene una diversidad rica en su vocabu<strong>la</strong>rio. Como se <strong>de</strong>stacóen <strong>la</strong> introducción <strong>de</strong> este capítulo, una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s metas <strong>de</strong>l equipo mediador consiste encrear un espacio positivo. Uno <strong>de</strong> los procedimientos <strong>para</strong> lograrlo se centra en elempleo <strong>de</strong> pa<strong>la</strong>bras y expresiones que no perjudiquen <strong>la</strong> dinámica entre <strong>la</strong>s partes. Hayciertas pa<strong>la</strong>bras que tienen el efecto <strong>de</strong> "ensuciar" <strong>la</strong> conversación. Esta sección trata <strong>de</strong>los adjetivos que pue<strong>de</strong> usar el equipo mediador y que tienen un efecto más funcionalque otros, <strong>para</strong> crear dicho espacio en <strong>la</strong> mediación. La siguiente sección aborda elempleo <strong>de</strong> algunos verbos y nombres que el equipo mediador pue<strong>de</strong> emplear con elmismo objetivo anteriormente indicado <strong>de</strong> positivizar el entorno.El clima positivo que se persigue en <strong>la</strong> mediación requiere <strong>de</strong>lempleo <strong>de</strong> adjetivos constructivos durante el proceso.En <strong>la</strong> paráfrasis y en <strong>la</strong> re-enmarcación se usan con frecuencia adjetivos <strong>para</strong><strong>de</strong>scribir los sentimientos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Los adjetivos que emplea el equipo mediador seorientan a <strong>de</strong>scribir cómo se siente una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, sin implicar a <strong>la</strong> otra parte endicha intervención. Se dan algunos adjetivos que por sí mismos tien<strong>de</strong>n a echar <strong>la</strong> culpaa alguien ajeno a <strong>la</strong> persona que los emplea. Por ejemplo, el adjetivo manipu<strong>la</strong>doimplica que hay alguien que manipu<strong>la</strong>, y el adjetivo amenazado implica igualmente quehay alguien que ha hecho una amenaza. Cuando el equipo mediador emplea un adjetivo<strong>de</strong> este tipo, es posible que <strong>la</strong> parte a quien se le está haciendo <strong>la</strong> re-enmarcación no sedé cuenta <strong>de</strong>l efecto negativo que tiene <strong>la</strong> pa<strong>la</strong>bra. Hasta pue<strong>de</strong> ser que le guste el182
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>sonido <strong>de</strong> <strong>la</strong> pa<strong>la</strong>bra porque <strong>de</strong> alguna manera el equipo mediador está en contra <strong>de</strong> <strong>la</strong>otra parte. Sin embargo, pue<strong>de</strong> que a <strong>la</strong> otra parte no le guste el efecto <strong>de</strong> <strong>la</strong> pa<strong>la</strong>bra, yque, incluso, sin saber por qué, tenga <strong>la</strong> percepción <strong>de</strong> que el equipo mediador se estáacercando <strong>de</strong>masiado a <strong>la</strong> otra parte.El equipo mediador trata, por tanto, <strong>de</strong> evitar los adjetivos que perjudican <strong>la</strong>dinámica positiva entre <strong>la</strong>s partes. Si se encuentra en una situación en <strong>la</strong> que no pue<strong>de</strong>pensar en un buen adjetivo, pue<strong>de</strong> utilizar varias pa<strong>la</strong>bras en vez <strong>de</strong> un adjetivo <strong>para</strong><strong>de</strong>scribir los sentimientos <strong>de</strong> <strong>la</strong> persona o una situación. También pue<strong>de</strong> usar un adjetivoque <strong>de</strong>scribe lo opuesto al adjetivo que tien<strong>de</strong> a ‘echar <strong>la</strong> culpa’. Por ejemplo, en vez <strong>de</strong>usar <strong>la</strong> pa<strong>la</strong>bra "abandonado," el equipo mediador pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cir, "Te hubiera gustadosentirte acompañado y apoyado, es lo que me dices, ¿no?".De manera simi<strong>la</strong>r, el equipo mediador pue<strong>de</strong> usar varias pa<strong>la</strong>bras <strong>para</strong> <strong>de</strong>scribirlo que a <strong>la</strong> parte le hubiera gustado po<strong>de</strong>r experimentar en lugar <strong>de</strong> lo que ocurrió. Porejemplo, un mediador intenta evitar usar <strong>la</strong> pa<strong>la</strong>bra "ignorado" <strong>para</strong> <strong>de</strong>scribir lossentimientos que expresa una parte. Pero no se le ocurren los adjetivos "útil" o"importante", <strong>para</strong> po<strong>de</strong>r <strong>de</strong>cir, "parece que te hubiera gustado po<strong>de</strong>r sentirte útil eimportante... ¿es así?" El mediador podría <strong>de</strong>cir algo como, "… así que también tehubiera gustado po<strong>de</strong>r participar, o sentirte que participabas….¿es así?".La figura 11 muestra algunos ejemplos <strong>de</strong> adjetivos que se pue<strong>de</strong>n emplear sininsultar a <strong>la</strong> otra parte, y adjetivos que tien<strong>de</strong>n a culpar a <strong>la</strong> otra parte y por lo tantoperjudican <strong>la</strong> conversación. El equipo mediador pue<strong>de</strong> e<strong>la</strong>borar un listado <strong>de</strong> adjetivosconstructivos <strong>para</strong> ir variando y no utilizar siempre los mismos. Así por ejemplo,algunos mediadores se pue<strong>de</strong>n ‘atascar’ y ten<strong>de</strong>r a emplear continuamente el adjetivo183
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>"mal" <strong>para</strong> <strong>de</strong>scribir una gran diversidad <strong>de</strong> sentimientos. El listado pue<strong>de</strong> resultar <strong>de</strong>ayuda <strong>para</strong> salir <strong>de</strong> esta situación.AdjetivosConstructivosPreocupadoTristeDuditatiboCansadoIrritadoDolidoDesilusionadoMalEnojadoSoloHartoInseguroDestructivosHumil<strong>la</strong>doManipu<strong>la</strong>doUtilizadoEngañadoIgnoradoInsultadoAmenazadoNinguneadoDecepcionadoAbandonadoDespreciadoAbusadoFigura 11.Adjetivos constructivos y adjetivos que culpabilizan.6. Pa<strong>la</strong>bras oportunasAparte <strong>de</strong> los adjetivos también existen verbos y nombres que se utilizan confrecuencia en <strong>la</strong> mediación. Una buena práctica consiste en cambiar pa<strong>la</strong>bras nocivaspor otras más neutrales o positivas y emplear<strong>la</strong>s <strong>de</strong> modo habitual. Algunas pa<strong>la</strong>bras noson nocivas en sí, pero ayudan a mantener una distancia entre <strong>la</strong>s partes y a bipo<strong>la</strong>rizar<strong>la</strong> situación, contribuyendo a que <strong>la</strong> mediación tenga más un aspecto <strong>de</strong> procesoadversarial que co<strong>la</strong>borativo. Esta estrategia <strong>de</strong> emplear pa<strong>la</strong>bras oportunas <strong>para</strong>positivizar el ambiente <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación se pue<strong>de</strong> utilizar en cualquier momento <strong>de</strong>lproceso y está limitada so<strong>la</strong>mente por <strong>la</strong> imaginación y el vocabu<strong>la</strong>rio <strong>de</strong>l equipo184
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>mediador. La figura 12 muestra algunas alternativas <strong>para</strong> reemp<strong>la</strong>zar pa<strong>la</strong>brasinoportunas por otras más <strong>de</strong>seadas por <strong>la</strong>s partes.Pa<strong>la</strong>bra OportunasMenos <strong>de</strong>seadaMás convenienteTu versiónTu perspectivaYo <strong>de</strong>mandoYo pidoTu posiciónTu interésPero Y (<strong>la</strong> pa<strong>la</strong>bra "pero" tiene el efecto<strong>de</strong> borrar lo anterior)El conflictoLa situaciónLa disputaLa situación que están viviendoUna propuestaUna posibilidadUn problemaUn retoLos enfrentadosLas partesEl enfrentamientoEl <strong>de</strong>sacuerdoFigura 12.Pa<strong>la</strong>bras oportunas7. Recoger "regalitos""Regalitos" son comentarios o gestos que hace una parte reconociendo algobueno <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte. Se pue<strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar un regalo porque es algo positivo que da ohace una parte a <strong>la</strong> otra. También es un regalo porque es un momento en <strong>la</strong> mediaciónque pue<strong>de</strong> tener el efecto <strong>de</strong> mejorar <strong>la</strong> dinámica. Estos comentarios y gestos resultanregalos especiales <strong>para</strong> el equipo mediador porque alientan y facilitan su trabajo. El<strong>la</strong>tido <strong>de</strong>l corazón <strong>de</strong> un mediador experimentado aumenta cuando escucha u observa un“regalito”, porque reconoce el regalo como una posible apertura en <strong>la</strong> conversación, ouna indicación <strong>de</strong> que exista una posibilidad, aunque sea pequeña, <strong>de</strong> que <strong>la</strong> disputa sevaya dirimiendo..185
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Los ‘regalitos’ son comentarios o gestos <strong>de</strong> una parte en <strong>la</strong>que valora o reconoce algo positivo <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte. El equipomediador interviene inmediatamente <strong>para</strong> resaltar el regalito yaprovechar <strong>la</strong>s ventajas que ofrece a <strong>la</strong> comunicaciónSe da una <strong>para</strong>doja en el hecho <strong>de</strong> que cuando <strong>la</strong>s partes ofrecen un regalo, no lohacen por el bienestar <strong>de</strong>l equipo mediador. Sin embargo, si el equipo mediador norecoge y <strong>de</strong>staca el "regalito", ésta pier<strong>de</strong> una gran parte <strong>de</strong> su efecto reconfortante <strong>para</strong>el proceso. Por ello, resulta <strong>de</strong> utilidad que el equipo mediador realice una intervenciónlo más pronto posible, <strong>para</strong> resaltar el “regalito”. Si el “regalito” se encuentra <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>otros comentarios, se pue<strong>de</strong> hacer una paráfrasis y resaltarlo en su conjunto. Si es soloun gesto que observa el equipo mediador, pue<strong>de</strong> simplemente nombrarlo o indicar quelo ha observado y <strong>de</strong>ducir un sentido en el mismo. También es posible que al equipo sele pase <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> resaltar el "regalito", porque se encuentre profundamenteimplicado en otros comentarios que crea que hay que gestionar <strong>de</strong> manera más urgente.También es posible que se le olvi<strong>de</strong> recogerlo porque tiene que aten<strong>de</strong>r a cualquier otracosa antes y se distrae. Siempre pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>stacarlo más tar<strong>de</strong>, pero <strong>la</strong> <strong>de</strong>sventaja resi<strong>de</strong> enque no tendrá <strong>la</strong> misma fuerza, ni el mismo efecto reconfortante. A veces, recoger un“regalito” es el mejor modo <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r comentarios que se tienen que aten<strong>de</strong>r <strong>de</strong> maneraurgente. El siguiente ejemplo resulta ilustrativo.PARTE:"A mí esto me está costando <strong>la</strong> reputación <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa y unacantidad <strong>de</strong> pasta que ni te digo. Hay clientes que están <strong>de</strong>jando<strong>de</strong> pagar porque creen que no van a recibir sus pedidos. Eso nos<strong>de</strong>ja sin ingresos <strong>para</strong> pagar los gastos. Es una manipu<strong>la</strong>ción y unpaso que han dado ellos sin ninguna vergüenza y no es modo <strong>de</strong>hacer <strong>la</strong>s cosas. Es verdad que siempre han hecho un trabajo muybueno y que su <strong>de</strong>dicación ha ayudado a hacer <strong>de</strong> <strong>la</strong> empresa loque es, pero esto no es aceptable y así no se hacen <strong>la</strong>s cosas, y si186
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>es necesario vamos al juzgado y me los cargo a todos... ¿noquieren trabajar? ¡pues ya verán como no van a trabajar!".MEDIADOR: "Usted cree que se <strong>de</strong>ben <strong>de</strong> llevar <strong>la</strong>s cosas <strong>de</strong> diferente maneray no como están ahora, dime Marco, has dicho que valoras eltrabajo y <strong>la</strong> <strong>de</strong>dicación que han dado a <strong>la</strong> empresa, por lo tanto <strong>la</strong>re<strong>la</strong>ción que uste<strong>de</strong>s han tenido hasta ahora…".El "regalito" se recoge tanto <strong>para</strong> positivizar <strong>la</strong> dinámica con comentariospositivos, como <strong>para</strong> que <strong>la</strong> otra parte lo vuelva a escuchar. También tiene unimportante efecto <strong>para</strong> <strong>la</strong> parte que lo expresa, porque se manifiesta que el equipomediador también lo ha escuchado. El ejemplo anterior muestra cómo recoger un"regalito." Posteriormente, el equipo mediador pue<strong>de</strong> seguir con otra intervención,según lo que crea más útil. Dos posibles intervenciones <strong>para</strong> seguir con <strong>la</strong> recogida <strong>de</strong>este "regalito" serían:Posibles intervenciones <strong>para</strong> <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> recoger el "regalito"Ejemplo 1:Ejemplo 2:"Cuéntame más sobre esta re<strong>la</strong>ción… ¿como han llevado <strong>la</strong>scosas normalmente?"."Estás bastante irritado con <strong>la</strong> situación y crees que hay unamanera mejor <strong>de</strong> gestionar todo esto… dime, ¿qué alternativashay?".Estos dos ejemplos no son parte <strong>de</strong> recoger el "regalito". Son intervenciones quehace el equipo mediador posteriormente, <strong>para</strong> seguir a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte con <strong>la</strong> conversación. Elsimple hecho <strong>de</strong> haber resaltado el comentario positivo es importante en sí. Se pue<strong>de</strong>cambiar <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación realizando muchas pequeñas intervenciones <strong>de</strong>este tipo, unidas a paráfrasis y re-enmarcaciones empáticas, y eligiendo pa<strong>la</strong>bras que187
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>eviten connotaciones negativas y atiendan los sentimientos molestos <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Estaúltima herramienta se trata en <strong>la</strong> próxima sección.8. Cómo gestionar <strong>la</strong> iraTener ira y expresar<strong>la</strong> <strong>de</strong> manera <strong>de</strong>scontro<strong>la</strong>da hace sentirse mal tanto al que <strong>la</strong>expresa como al que <strong>la</strong> recibe. La ira <strong>de</strong>scontro<strong>la</strong>da produce efectos totalmentedisfuncionales como empeorar <strong>la</strong> comunicación, crear distancia entre <strong>la</strong>s partes, excitarel estado físico e incrementar <strong>la</strong> tensión, causar sentimiento <strong>de</strong> <strong>de</strong>caimiento y bajaautoestima, empeorar el problema, ayudar a mantener viva <strong>la</strong> ira, convertir al que <strong>la</strong>expresa en una persona hostil, y hacer que el "b<strong>la</strong>nco" <strong>de</strong> <strong>la</strong> ira se enfa<strong>de</strong> (Tavris, 1989).En <strong>la</strong> mediación, <strong>la</strong> ira también anu<strong>la</strong> <strong>la</strong> creatividad y <strong>la</strong> objetividad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, y lesdistrae <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación. Por tanto, el objetivo <strong>de</strong>l equipo mediador resi<strong>de</strong> en ayudar a<strong>la</strong>s partes a mostrar <strong>la</strong>s emociones sanas durante el proceso, sin <strong>la</strong> exaltación queacompaña <strong>la</strong>s <strong>de</strong>mostraciones <strong>de</strong> ira.Expresar ira <strong>de</strong> modo <strong>de</strong>scontro<strong>la</strong>do perjudica tanto al que <strong>la</strong>expresa como al que <strong>la</strong> recibe, por lo que resulta importantegestionar <strong>la</strong> expresión oportuna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s emocionesDespués <strong>de</strong> años <strong>de</strong> <strong>de</strong>bate, los científicos consi<strong>de</strong>ran que <strong>la</strong> ira es un conjuntocomprensivo <strong>de</strong> sentidos, comportamientos, costumbres sociales, y normas quecristalizan alre<strong>de</strong>dor <strong>de</strong> emociones primordiales (Lindner (2006) citando a múltiplesestudios). Como indican estos autores, <strong>la</strong> ira es tanto un proceso fisiológico como188
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>psicológico. Esta característica <strong>de</strong> <strong>la</strong> ira es muy importante <strong>para</strong> <strong>la</strong> gestión <strong>de</strong> conflictosporque implica que <strong>la</strong> provocación <strong>de</strong> <strong>la</strong> ira conlleva tanto procesos físicos comopsicológicos. Es <strong>de</strong>cir, a una persona que se encuentra más bien tranqui<strong>la</strong> se le pue<strong>de</strong> irprovocando mediante p<strong>la</strong>nteamientos que lo van atacando, hasta producir a través <strong>de</strong> suspensamientos un efecto físico que a su vez inf<strong>la</strong>ma aún más los pensamientos queprovocan <strong>la</strong> ira. De manera simi<strong>la</strong>r pero en <strong>la</strong> dirección contraria en cuanto a <strong>la</strong>s fasesimplicadas, se pue<strong>de</strong> activar el estado físico <strong>de</strong> una persona tranqui<strong>la</strong> medianteprocedimientos como administración <strong>de</strong> drogas, ejercicio físico intenso, dolor fuerte,temperaturas muy elevadas, etc., <strong>de</strong> tal modo que se predispone a esta persona aexplotar <strong>de</strong> ira ante un mínimo estímulo psicológico.De <strong>la</strong> <strong>de</strong>scripción sobre <strong>la</strong> activación <strong>de</strong> <strong>la</strong> ira, <strong>de</strong>riva una importanteimplicación <strong>para</strong> el equipo mediador que consiste en <strong>la</strong> idoneidad <strong>de</strong> contro<strong>la</strong>r tanto <strong>la</strong>scondiciones <strong>de</strong>l entorno que pue<strong>de</strong>n incidir sobre el estado físico <strong>de</strong> <strong>la</strong>s personasimplicadas en <strong>la</strong> disputa, como <strong>la</strong>s intervenciones <strong>de</strong>l equipo mediador que puedanneutralizar los efectos <strong>de</strong>structivos <strong>de</strong> p<strong>la</strong>nteamientos que resultan agresivos <strong>para</strong> dichaspartes. Así por ejemplo, el equipo mediador pue<strong>de</strong> asegurarse <strong>de</strong> que <strong>la</strong>s partes seencuentran <strong>de</strong>scansadas y tranqui<strong>la</strong>s antes <strong>de</strong> comenzar <strong>la</strong>s sesiones, y evitar ofrecerbebidas estimu<strong>la</strong>ntes. A su vez, pue<strong>de</strong> incidir sobre su estado mental, positivizando e<strong>la</strong>mbiente y proveyendo esperanza y calma contro<strong>la</strong>da a <strong>la</strong> situación, <strong>de</strong> modo que seeviten los pensamientos negativos que pue<strong>de</strong>n fomentar los ataques <strong>de</strong> ira. Se hanindicado anteriormente estrategias que pue<strong>de</strong>n incidir positivamente en este sentido,como <strong>la</strong> negociación centrada en intereses, <strong>la</strong> expresión <strong>de</strong> <strong>la</strong>s posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l futuro,y <strong>la</strong> re-enmarcación <strong>de</strong> comentarios dañinos entre otros.La figura 13 muestra algunas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s estrategias <strong>para</strong> gestionar <strong>la</strong>s emocionesfuertes. Otras herramientas útiles <strong>para</strong> el mediador incluyen los comportamientos189
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>tranquilizadores - que se propician, por ejemplo con el tono <strong>de</strong> voz y gestos no verbales-, neutralizar los sentimientos <strong>de</strong> ira, hacer <strong>de</strong>scansos, usar sesiones privadas, orientarhacia el futuro, usar una comunicación empática, mostrar respeto, aten<strong>de</strong>r a los interesessubyacentes a <strong>la</strong> emoción, y <strong>de</strong>stacar valores compartidos por <strong>la</strong>s partes. El siguientecuadro recoge algunas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s estrategias generales que usa el equipo mediador <strong>para</strong>gestionar emociones fuertes.Estrategias <strong>para</strong> gestionar emociones fuertes en <strong>la</strong>mediación.Permite y fomenta <strong>la</strong> expresión sana <strong>de</strong> <strong>la</strong> emoción.Contro<strong>la</strong> el <strong>de</strong>sahogo oportuno <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.Averigua temores o necesida<strong>de</strong>s no satisfechas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.Pregunta a <strong>la</strong> parte en cuestión qué es lo que necesita.Resume <strong>la</strong> información y el nivel <strong>de</strong> emoción que <strong>la</strong> acompaña.Facilita el reconocimiento entre <strong>la</strong>s partes.y sobre todo…Baja el nivel <strong>de</strong> tensiónantes <strong>de</strong> volver al tema <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación.Figura 13. La gestión <strong>de</strong> emociones fuertes en <strong>la</strong> mediación.190
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>9. ResumenLas técnicas y estrategias presentadas en este capítulo ayudan a mejorar ypositivizar el ambiente y <strong>la</strong> dinámica en <strong>la</strong> mediación. Positivizar consiste en eliminar impedimentos y barreras a <strong>la</strong> comunicación através <strong>de</strong> pequeñas intervenciones que se realizan a lo <strong>la</strong>rgo <strong>de</strong> todo el proceso<strong>de</strong> mediación y quevan transformando pau<strong>la</strong>tinamente <strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong> <strong>la</strong>mediación. Resulta importante consi<strong>de</strong>rar <strong>la</strong>s posibilida<strong>de</strong>s que ofrecen los distintos modos<strong>de</strong> realizar preguntas. Las preguntas abiertas facilitan que <strong>la</strong>s partes hablen libremente. Las preguntas cerradas sirven <strong>para</strong> confirmar información y se tien<strong>de</strong> a evitar<strong>la</strong>scuando se prevea que pue<strong>de</strong>n llevar a encasil<strong>la</strong>r a <strong>la</strong>s partes en una posición <strong>de</strong>rigi<strong>de</strong>z. Las preguntas sugestivas y <strong>de</strong> inducción permiten explorar posibilida<strong>de</strong>s,evitando los efectos disfuncionales <strong>de</strong> <strong>la</strong>s propuestas o alternativas realizadaspor el equipo mediador. Las preguntas pue<strong>de</strong>n ayudar a explorar intereses. La paráfrasis empática recoge tanto <strong>la</strong> información transmitida por <strong>la</strong>s partescomo los sentimientos que los acompañan.. La re-enmarcación recoge, asimismo, información acerca <strong>de</strong> los hechos y lossentimientos, eliminando al mismo tiempo el fragmento potencialmente dañino<strong>de</strong>l comentario <strong>de</strong> una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes.191
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> El lenguaje y <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras elegidas resultan cruciales en <strong>la</strong> mediación, <strong>de</strong> modoque algunos adjetivos y expresiones pue<strong>de</strong>n resultar dañinos <strong>para</strong> el proceso,mientras que otras promueven una dinámica más positiva en dicho proceso. Resulta importante gestionar <strong>la</strong> manifestación oportuna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s emociones, dadoque <strong>la</strong> expresión <strong>de</strong>scontro<strong>la</strong>da <strong>de</strong> <strong>la</strong> ira resulta <strong>de</strong>structiva <strong>para</strong> el proceso <strong>de</strong>mediación.192
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo XII: El Temario en <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong>:Or<strong>de</strong>n y Control a Través <strong>de</strong> Estructura.193
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivos- Apren<strong>de</strong>r a gestionar el temario como herramienta <strong>para</strong> <strong>la</strong> mediación.- Centrar y aportar estructura a <strong>la</strong> conversación mediante el temario.Índice1. Introducción.2. El temario como instrumento <strong>para</strong> or<strong>de</strong>nar y estructurar el diálogo.3. I<strong>de</strong>ntificar temas centrales <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación.4. Cómo nombrar los temas.5. Establecer un or<strong>de</strong>n <strong>para</strong> tratar los temas <strong>de</strong> uno en uno.6. Cómo usar el temario.7. El "aparcamiento": una técnica <strong>para</strong> mantener el temario.8. Resumen.194
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. IntroducciónLas partes transmiten mucha información cuando empiezan a contar su situación.Pue<strong>de</strong> ser difícil recordar y utilizar bien toda <strong>la</strong> información que comparten. El equipomediador pue<strong>de</strong> usar <strong>la</strong> estrategia <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r un temario con <strong>la</strong>s partes, <strong>para</strong> organizar<strong>la</strong> estructura <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. Gestionar casos que contienen más <strong>de</strong> un tema se pue<strong>de</strong>convertir en una pesadil<strong>la</strong> dada su complejidad, especialmente si <strong>la</strong>s partes se mueven <strong>de</strong>tema en tema tocándolos todos a <strong>la</strong> vez. Una técnica útil consiste en dividir el conflictoen partes factibles que se pue<strong>de</strong>n abordar <strong>de</strong> una en una. El equipo mediador pue<strong>de</strong>utilizar ésta técnica empleando un temario en <strong>la</strong> mediación. Se trata <strong>de</strong> agrupar <strong>la</strong>información que se ha compartido en apartados principales que se abordaranposteriormente, y <strong>de</strong> or<strong>de</strong>narlos en un listado comprensible <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes implicadas.El objetivo resi<strong>de</strong> en abordar los temas <strong>de</strong> uno en uno, reuniendo <strong>la</strong> informaciónnecesaria y pertinente sobre el tema en cuestión, generando alternativas <strong>para</strong> su posiblesolución, y negociando entre <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> encontrar una alternativa que satisfaga atodos, y realizando un mini-acuerdo sólo sobre este tema en concreto. Para ello resultaimportante tener un listado <strong>de</strong> temas a tratar. Este listado es lo que <strong>de</strong>nominamos temario<strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, y en el presente capítulo se aborda su <strong>de</strong>sarrollo y su empleo durante elproceso <strong>de</strong> mediación.El equipo mediador pue<strong>de</strong> recurrir a <strong>la</strong> estrategia <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>run temario con <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> organizar <strong>la</strong> estructura <strong>de</strong> <strong>la</strong>195
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>mediación2. El temario como un instrumento <strong>para</strong> or<strong>de</strong>nar y estructurar el diálogoEl equipo mediador usa el temario <strong>para</strong> estructurar <strong>la</strong> conversación. El equipoanota en el temario todos los aspectos <strong>de</strong> <strong>la</strong> disputa que preocupan a <strong>la</strong>s partes. Observarestos aspectos anotados en un temario valida <strong>la</strong> participación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes y <strong>la</strong>stranquiliza, porque cada una percibe que lo que a el<strong>la</strong> le interesa abordar, figura en <strong>la</strong>p<strong>la</strong>nificación <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. El equipo mediador solicita que <strong>la</strong>s partes se concentren ensolucionar los temas <strong>de</strong> uno en uno, y ayuda a <strong>la</strong>s partes a establecer un or<strong>de</strong>n en dichotemario <strong>para</strong> abordar todos los temas.Esta técnica <strong>de</strong> e<strong>la</strong>borar y or<strong>de</strong>nar el temario <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación ayuda a centrar ycontro<strong>la</strong>r el diálogo durante el proceso. Se insiste a <strong>la</strong>s partes en que procuren guardar suscomentarios sobre otros temas hasta que llegue el momento <strong>de</strong> abordarlos. Esto limita <strong>la</strong>sexposiciones tangenciales, y permite a su vez que cuando éstas ocurren, los mediadorespue<strong>de</strong>n recoger <strong>la</strong> preocupación <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes <strong>para</strong> mostrarles que <strong>la</strong> entien<strong>de</strong>n, yrecordarles a continuación que el tema aparece en el temario y se tratará en su momento.Para tranquilizar a <strong>la</strong>s partes, los mediadores pue<strong>de</strong>n anotar su comentario en el"aparcamiento", técnica que mostraremos con <strong>de</strong>talle más a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte.El temario es una herramienta que emplea el equipo mediador <strong>para</strong> facilitar <strong>la</strong>discusión <strong>de</strong> los temas en disputa,y dicha herramienta requiere también <strong>de</strong> ciertaflexibilidad <strong>para</strong> que no se convierta en un instrumento que consiga amarrar196
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>excesivamente su <strong>de</strong>sarrollo. De hecho, algunos <strong>de</strong> los temas se encuentran tanvincu<strong>la</strong>dos entre sí, que a <strong>la</strong> hora <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r uno <strong>de</strong> ellos es posible que se trate <strong>de</strong>alguna manera otro <strong>de</strong> los temas incluidos en el temario. Esto ocurre particu<strong>la</strong>rmentecuando llega el momento <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r una solución. A veces se dan intercambios o seincorporan otros aspectos en <strong>la</strong> solución <strong>de</strong>l tema que se está trabajando en ese momento.Esto es aceptable y habitual que se produzca. Igualmente, a veces hay un tema que se"resba<strong>la</strong>" o "<strong>de</strong>saparece" <strong>de</strong>l temario que se ha ido anotando en el papelógrafo. Estopue<strong>de</strong> ocurrir por diferentes razones. Es posible que el tema ya se haya tratado en <strong>la</strong>conversación a lo <strong>la</strong>rgo <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. Un ejemplo <strong>de</strong> esta situación es el tema <strong>de</strong>l"respeto mutuo". Es posible que hacia el final <strong>de</strong>l proceso <strong>la</strong>s partes reconozcan que yano es necesario hab<strong>la</strong>r sobre el tema <strong>de</strong>l respeto porque ya se ha ido resolviendo duranteel <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l proceso. Del mismo modo, un tema pue<strong>de</strong> "<strong>de</strong>saparecer" porque <strong>de</strong>s<strong>de</strong> elprincipio una parte colocó el tema <strong>para</strong> usarlo como herramienta estratégica. Es posibleque dicha parte usara el tema <strong>para</strong> ganar po<strong>de</strong>r en <strong>la</strong> negociación, <strong>para</strong> <strong>de</strong>sviar <strong>la</strong> atención<strong>de</strong> otros temas, o como una especie <strong>de</strong> distracción o amenaza disfrazada. Un ejemplo <strong>de</strong>esta táctica es colocar el tema "adaptar a <strong>la</strong>s normas <strong>de</strong> <strong>la</strong> Unión Europea" cuandorealmente <strong>la</strong> parte que lo propone tiene otras priorida<strong>de</strong>s y sólo usa el tema <strong>para</strong> asustar ocontro<strong>la</strong>r a <strong>la</strong> otra parte. En este caso, normalmente <strong>la</strong> parte que pidió anotar este temafacilitará que se trate el resto <strong>de</strong> los temas primero, y al llegar al tema que colocóestratégicamente p<strong>la</strong>nteará que el tema se pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>jar <strong>para</strong> el futuro, o que ya no es tanimportante, o que lo ce<strong>de</strong> porque <strong>la</strong> otra parte ha mostrado actuar <strong>de</strong> buena fe.El temario es una herramienta que utiliza el equipo mediador <strong>para</strong>197
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>facilitar el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l proceso. La flexibilidad en <strong>la</strong> aplicación <strong>de</strong>ltemario permite que se puedan dar cambios en dicho temariodurante su <strong>de</strong>sarrollo.Aparte <strong>de</strong> or<strong>de</strong>nar y estructurar <strong>la</strong> conversación en <strong>la</strong> mediación, el temariotambién es una herramienta física que pue<strong>de</strong> tener un efecto importante a nivelpsicológico. Uno <strong>de</strong> los principios que se valora en <strong>la</strong> negociación co<strong>la</strong>borativa consisteen atacar el problema en cuestión, en lugar <strong>de</strong> atacar a <strong>la</strong> otra parte (Fisher y Ury, 1981).Normalmente esta estrategia se refiere al diálogo <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación y a<strong>la</strong> actitud <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes entre sí, y el temario resulta ser una herramientafantástica <strong>para</strong> distraer <strong>la</strong> atención <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes sobre su malestar conre<strong>la</strong>ción a <strong>la</strong> otra parte, y hacer más productiva su interacción durante el proceso.Algunos mediadores anotan el temario en un folio <strong>de</strong> tamaño normal que sólopue<strong>de</strong> ser observado por el equipo mediador. Esta costumbre <strong>de</strong>scarta un aspecto valioso<strong>de</strong> <strong>la</strong> e<strong>la</strong>boración <strong>de</strong>l temario, que consiste en abordar físicamente una <strong>de</strong> los problemaen cuestión, y así sucesivamente. Resulta, por tanto, más funcional escribir el temario enun lugar visible, como en un papelógrafo o en una pizarra b<strong>la</strong>nca. De este modo, <strong>la</strong>atención <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes se <strong>de</strong>svía al papelógrafo mientras co<strong>la</strong>boran <strong>para</strong> <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r unp<strong>la</strong>n <strong>para</strong> el resto <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación.Las partes <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>n conjuntamente el contenido <strong>de</strong>l temario. El objetivo, ahora,resi<strong>de</strong> en que su atención se encuentra dirigida al trabajo co<strong>la</strong>borativo en el papelógrafo,lo cual quita espacio y protagonismo al enfrentamiento con <strong>la</strong> otra parte. El papelógrafotambién se pue<strong>de</strong> usar <strong>de</strong> esta forma <strong>para</strong> generar alternativas en una lluvia <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as <strong>para</strong>198
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>solucionar cada tema. De esta manera, el papelógrafo y el trabajo que se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong> en él,se convierten en un instrumento físico ajeno a <strong>la</strong>s partes, en el que se pue<strong>de</strong>n centrar,co<strong>la</strong>borar, y atacar al problema, en lugar <strong>de</strong> atacarse entre si.Los temas que se anotan en el temario se recogen <strong>de</strong> <strong>la</strong> información que <strong>la</strong>s partescomparten al explicar <strong>la</strong> situación que están viviendo. El equipo mediador escuchaatentamente, resumiendo <strong>la</strong> información importante y <strong>de</strong>scartando aquel<strong>la</strong> que tien<strong>de</strong> aoscurecer o complicar el entorno. Los miembros <strong>de</strong>l equipo van i<strong>de</strong>ntificando lo que lesparece que serán los temas c<strong>la</strong>ves que <strong>la</strong>s partes querrán tratar, y lo confirman al llegar a<strong>la</strong> etapa <strong>de</strong> establecer el temario. A <strong>la</strong> vez que escuchan a <strong>la</strong>s partes, los mediadorespue<strong>de</strong>n ir valorando <strong>la</strong> dificultad re<strong>la</strong>tiva <strong>de</strong> los temas, y un posible or<strong>de</strong>n <strong>para</strong>abordarlos. En <strong>la</strong>s secciones que siguen se <strong>de</strong>scribe <strong>de</strong> modo más <strong>de</strong>tal<strong>la</strong>do cómoestablecer el temario.Escribir el temario en letras gran<strong>de</strong>s y visible <strong>para</strong> todos, ayuda acentrar <strong>la</strong> atención <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes en el trabajo co<strong>la</strong>borativo sobre elpapelógrafo o <strong>la</strong> pizarra.3. I<strong>de</strong>ntificar temas centrales <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación.El equipo mediador i<strong>de</strong>ntifica los temas centrales a lo <strong>la</strong>rgo <strong>de</strong> <strong>la</strong> recogida <strong>de</strong>información. Los temas pue<strong>de</strong>n incluir los intereses que va i<strong>de</strong>ntificando el equipomediador. Normalmente no incluirán <strong>la</strong>s posiciones rígidas <strong>de</strong>c<strong>la</strong>radas por <strong>la</strong>s partes, sinoque éstas serán transformadas por el equipo en términos que permitan mayor flexibilidad199
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>en su solución. De este modo, <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras en <strong>la</strong> lista <strong>de</strong>l temario a menudo tienen unaspecto global o amplio <strong>para</strong> que <strong>la</strong>s partes lo puedan interpretar <strong>de</strong> una manerainofensiva.Todos los temas que <strong>la</strong>s partes quieran incluir en el temario son aceptadas por elequipo mediador. Sin embargo, si hay un tema que el equipo mediador consi<strong>de</strong>ra que se<strong>de</strong>be <strong>de</strong> tratar y ambas partes se niegan a incluirlo en el temario, evi<strong>de</strong>ntemente el temano podrá parecer en el listado. Resulta importante recordar durante todo el proceso, que <strong>la</strong>mediación es responsabilidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, no <strong>de</strong> los mediadores, y que el equipomediador actúa <strong>de</strong> anfitriona <strong>de</strong> un proceso que no le pertenece. De vez en cuando se da<strong>la</strong> situación <strong>de</strong> que una parte quiere incluir un tema y <strong>la</strong> otra parte no quiere que el temaaparezca en el temario. En este caso el equipo mediador pue<strong>de</strong> explicar que <strong>la</strong>s normas <strong>de</strong><strong>la</strong> mediación promueven que se incluyan todos los temas re<strong>la</strong>cionados con <strong>la</strong> situación,porque propician una solución completa con más posibilidad <strong>de</strong> perdurar. Si bien no es lohabitual, sin embargo, sí <strong>la</strong> parte insiste en omitir el tema, el equipo mediador realizaráuna "mini mediación" sobre el asunto. En este sentido, el equipo mediador recogetambién <strong>la</strong>s dudas y preocupaciones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes sobre incluir o no el tema en el listado.Esto promueve que <strong>la</strong>s partes se expresen en base a los intereses sobre el hecho <strong>de</strong> incluirel tema. Normalmente este tipo <strong>de</strong> problema se resuelve con <strong>la</strong> otra parte aceptando <strong>la</strong>inclusión <strong>de</strong>l tema, a veces con los requisitos <strong>de</strong> ciertas pautas a seguir cuando se trata elmismo.Al anotar los temas se seleccionan términos inofensivos, evitandoescribir posiciones rígidas o dañinas <strong>para</strong> alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes200
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>4. Cómo nombrar los temasComo se analizó en el capítulo anterior, <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras y los términos pue<strong>de</strong>npositivizar o dañar, y <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras <strong>de</strong> <strong>la</strong> lista <strong>de</strong>l temario no son una excepción. Mientrasel miembro <strong>de</strong>l equipo mediador que va a anotar los temas a tratar en el papelógrafoescucha el diálogo entre <strong>la</strong>s partes, pue<strong>de</strong> ir reflexionando en el modo <strong>de</strong> escribir el temaen el papelógrafo, <strong>de</strong>l modo más neutral posible <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes. Su objetivo es nombrarel tema <strong>de</strong> una manera que sea aceptable <strong>para</strong> todos, y no resulte ofensivo <strong>para</strong> nadie. Eltérmino elegido no pue<strong>de</strong> conllevar una connotación negativa, ni reflejar <strong>la</strong> <strong>de</strong>manda <strong>de</strong>una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Por ejemplo, si una disputa se centra en un <strong>de</strong>sacuerdo sobre uncontrato, el mediador escribiría "el contrato" en vez <strong>de</strong> "fallo (fracaso) <strong>de</strong>l contrato" o"cumplir el contrato". El equipo mediador trata <strong>de</strong> transmitir con el nombre <strong>de</strong>l tema, e<strong>la</strong>specto más positivo o neutral <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación. Normalmente el tema se i<strong>de</strong>ntifica con elmenor número <strong>de</strong> pa<strong>la</strong>bras posible, y nunca con referencia a quien <strong>de</strong>sea tratar el tema. Elsiguiente cuadro ofrece algunos ejemplos <strong>de</strong> cómo nombrar temas <strong>de</strong> una manera positivao neutral.Cómo redactar el temario.EN VEZ DE…Aumento <strong>de</strong> sa<strong>la</strong>rio.Incumplimiento <strong>de</strong>l contrato.Falta <strong>de</strong> respeto.Problemas <strong>de</strong> insubordinación.USAR…El sa<strong>la</strong>rio.El contrato.El respeto.Expectativas y re<strong>la</strong>ción en el trabajo201
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Negociación fracasada <strong>de</strong>l año pasado.Comunicación agresiva en el trabajo.Ausencias ilegales.Quejas <strong>de</strong> los clientes.I<strong>de</strong>as <strong>para</strong> mejorar <strong>la</strong> negociación.Cambios en <strong>la</strong> comunicación.Presencia en el trabajo (o ausencias).Atención al cliente.Figura 14.Cómo redactar el temario.5. Establecer un or<strong>de</strong>n <strong>para</strong> tratar los temas <strong>de</strong> uno en unoEl or<strong>de</strong>n <strong>de</strong> los temas se pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cidir <strong>de</strong> varias formas. Quizás <strong>la</strong> manera másfrecuente por su rapi<strong>de</strong>z y simplicidad consiste en que el equipo mediador, o el miembro<strong>de</strong>l equipo que se encuentre <strong>de</strong> pie escribiendo el temario, establezca el or<strong>de</strong>n <strong>de</strong> lostemas con <strong>la</strong> ayuda <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. Este mediador, o una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s compañeras, elige lo quecree más fácil <strong>de</strong> abordar primero, y <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong> el resto <strong>de</strong> <strong>la</strong> lista preguntándoles a todosa <strong>la</strong> vez si coinci<strong>de</strong>n en el or<strong>de</strong>n o si tienen alguna sugerencia. Otra manera <strong>de</strong> or<strong>de</strong>nar lostemas consiste en hacer un breve <strong>de</strong>scanso, mientras los miembros <strong>de</strong>l equipo mediadorse apartan <strong>para</strong> discutir los temas y ponerlos en un or<strong>de</strong>n. Esta es una estrategia empleadaa menudo en los estilos más directivos, don<strong>de</strong> el or<strong>de</strong>n resulta casi impuesto por el equipomediador. Una alternativa a <strong>la</strong>s anteriormente consi<strong>de</strong>radas, consiste en no establecer unor<strong>de</strong>n real, excepto <strong>la</strong> <strong>de</strong> elegir en primer lugar lo que parece más fácil <strong>de</strong> resolver.Posteriormente se les pregunta a <strong>la</strong>s partes si les gustaría empezar por ese tema. Alresolver el primer tema, los miembros <strong>de</strong>l equipo mediador vuelven a <strong>la</strong> lista <strong>de</strong>l temarioy les preguntan a <strong>la</strong>s partes por dón<strong>de</strong> quieren seguir. Esta forma <strong>de</strong> utilizar el temariotiene el beneficio <strong>de</strong> mantener <strong>la</strong> flexibilidad durante todo el proceso. A veces, <strong>la</strong>s partes202
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>y los mediadores pue<strong>de</strong>n intuir conjuntamente qué tema tratar a continuación según se va<strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>ndo <strong>la</strong> mediación, logrando con ello una flexibilidad siempre <strong>de</strong>seable en elproceso. Finalmente, otra forma <strong>de</strong> or<strong>de</strong>nar el temario consiste en <strong>de</strong>jar que <strong>la</strong>s partes<strong>de</strong>cidan totalmente el or<strong>de</strong>n <strong>de</strong> lo que quieren tratar. Algunas veces <strong>la</strong>s partes se pue<strong>de</strong>nenfrentar porque quieren escoger diferentes temas en primer lugar. En este caso, resultaconveniente recordar a <strong>la</strong>s partes que todos los temas se tratarán y que no es cuestión <strong>de</strong>darle menos importancia a los que vienen <strong>de</strong>spués. Si <strong>la</strong>s partes no se ponen <strong>de</strong> acuerdo,pue<strong>de</strong> ser útil escoger los temas al azar, por ejemplo escribiendo los nombres <strong>de</strong> lostemas en papelitos y sacándolos al azar. Dejar a <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong>cidir el or<strong>de</strong>n <strong>de</strong>l temariotambién tiene <strong>la</strong> <strong>de</strong>sventaja <strong>de</strong> que alguna parte pueda insistir en tocar primero un temaque por su naturaleza se <strong>de</strong>be <strong>de</strong> tratar hacia el final <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. Ejemplos <strong>de</strong> estetipo <strong>de</strong> temas pue<strong>de</strong>n ser una disculpa, o el respeto mutuo. A menudo estos dos temas sesolucionan por sí mismos a lo <strong>la</strong>rgo <strong>de</strong> <strong>la</strong> conversación sin tratarlos directamente comotemas. Por el contrario, si <strong>la</strong>s partes intentan abordar este tipo <strong>de</strong> temas en primer lugar en<strong>la</strong> mediación, se pue<strong>de</strong> atascar el proceso porque <strong>la</strong>s partes no están pre<strong>para</strong>das <strong>para</strong>abordarlos por el nivel <strong>de</strong> tensión presente al comenzar <strong>la</strong> mediación. Los mediadoresexperimentados conocen esta dinámica y tien<strong>de</strong>n a <strong>de</strong>jar <strong>para</strong> el final temas como "elperdón". Del mismo modo, el equipo mediador promueve que el temario se empiece porun tema fácil <strong>de</strong> resolver, <strong>para</strong> conseguir un éxito en los momentos iniciales y así animar<strong>la</strong> dinámica <strong>de</strong>l proceso.Comenzar el temario con un tema fácil <strong>de</strong> resolver <strong>para</strong> ‘entrarcon buen pie’ y estimu<strong>la</strong>r positivamente el proceso203
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>6. Cómo usar el temarioLa utilidad <strong>de</strong>l temario resi<strong>de</strong> principalmente en proporcionar or<strong>de</strong>n y estructuraal diálogo entre <strong>la</strong>s partes. Por ello, una buena técnica con re<strong>la</strong>ción al or<strong>de</strong>n anteriormenteanalizado, consiste en que el equipo mediador invite a <strong>la</strong>s partes a escoger el primer tema,y posteriormente se les va animando a que elijan los siguientes temas a tratar, siempre <strong>de</strong>uno en uno, según se va <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>ndo <strong>la</strong> mediación. En este sentido, el temario <strong>de</strong>be seruna herramienta flexible. Los mayores beneficios <strong>de</strong>l temario se <strong>de</strong>rivan <strong>de</strong> haberi<strong>de</strong>ntificado los temas a tratar entre <strong>la</strong>s partes, en un ejercicio <strong>de</strong> co<strong>la</strong>boración; <strong>de</strong> haberanotado los temas por escrito en un lugar visible <strong>para</strong> servir <strong>de</strong> guía en el proceso; y <strong>de</strong>recordar a <strong>la</strong>s partes que se van a abordar <strong>de</strong> uno en uno.Una vez anotados los temas, el equipo mediador pue<strong>de</strong> colocar el temarioacordado en una hoja gran<strong>de</strong>, y pegarlo en <strong>la</strong> pared, <strong>de</strong> modo que resulte visible <strong>para</strong>todos. Esta hoja pue<strong>de</strong> tener el título "Temas a tratar," o simplemente "Temas". Unamediadora pue<strong>de</strong> ir poniendo una marca al <strong>la</strong>do <strong>de</strong>l tema que se está tratando en cadamomento.El temario, dispuesto en un lugar visible, sirve como recordatorio físico <strong>para</strong>mantener el diálogo <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes centrado en el tema <strong>de</strong>l momento. Si alguna <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes se <strong>de</strong>svía <strong>de</strong>l asunto central en curso, el mediador pue<strong>de</strong> indicar que ese punto seva a tratar posteriormente, y solicitar un regreso al tema en cuestión. Aún así, a veces <strong>la</strong>spartes se <strong>de</strong>svían hacia otros temas, y <strong>la</strong> próxima sección aborda una técnica <strong>para</strong> ayudara <strong>la</strong>s partes a mantener su atención sobre el tema acordado.204
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>7. El "aparcamiento": una técnica <strong>para</strong> mantener el temarioLas partes disponen, en un lugar visible, el temario escrito que han formu<strong>la</strong>doel<strong>la</strong>s mismas. Se les ha solicitado guardar sus comentarios sobre otros temas, <strong>para</strong> elturno <strong>de</strong> ese tema. Sin embargo, a pesar <strong>de</strong> los temarios y <strong>de</strong> <strong>la</strong>s peticiones al respecto, aveces <strong>la</strong>s partes se <strong>de</strong>svían y expresan aspectos que tienen muy presentes en suspensamientos. Cuando se da esta situación, resulta más funcional aten<strong>de</strong>r lo que dichaparte esta p<strong>la</strong>nteando, <strong>para</strong> que participe en <strong>la</strong> mediación sin estar distraída por suspreocupaciones. El equipo mediador pue<strong>de</strong> recoger <strong>la</strong> preocupación expresada por <strong>la</strong>parte <strong>para</strong> indicarle que <strong>la</strong> ha recogido y entendido, y recordarle que el tema se tratará ensu turno. Pue<strong>de</strong> resultar útil explicarle que el equipo mediador <strong>de</strong>sea que preste toda suatención al trabajo actual, y que por lo tanto apuntarán sus p<strong>la</strong>nteamientos,<strong>para</strong>consi<strong>de</strong>rarlos posteriormente cuando se trate el tema en cuestión.Pue<strong>de</strong> resultar <strong>de</strong> utilidad <strong>para</strong> lograr centrarse en dicho tema, emplear una hoja<strong>de</strong> "aparcamiento" <strong>para</strong> anotar <strong>la</strong>s i<strong>de</strong>as y preocupaciones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes. A esta hoja se lepue<strong>de</strong> poner el título <strong>de</strong> "Aparcamiento" y pegar<strong>la</strong> también en <strong>la</strong> pared en un lugarvisible. La hoja <strong>de</strong> “Aparcamiento” pue<strong>de</strong> ser observada por todas <strong>la</strong>s partes y durantetodo el proceso, <strong>de</strong> un modo simi<strong>la</strong>r a como se proce<strong>de</strong> con <strong>la</strong> hoja <strong>de</strong>l temario, <strong>la</strong> hoja <strong>de</strong>criterios, y <strong>la</strong>s hojas que se emplean <strong>para</strong> generar alternativas. Un miembro <strong>de</strong>l equipomediador pue<strong>de</strong> escribir los comentarios tangenciales en el "aparcamiento," explicándole205
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> Labora<strong>la</strong> <strong>la</strong> parte que su preocupación se tratará cuando lleguen al tema, y <strong>la</strong> lista <strong>de</strong>l"aparcamiento" permitirá al grupo no olvidar dichos comentarios.Emplear <strong>la</strong> técnica <strong>de</strong>l "aparcamiento" pue<strong>de</strong> tener un efectotranquilizador <strong>para</strong> <strong>la</strong>s partes, y ayudarles a centrarse mejor en <strong>la</strong>tarea en curso.8. ResumenEl temario resulta una herramienta útil <strong>para</strong> organizar y dar estructura al diálogo<strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación. La e<strong>la</strong>boración <strong>de</strong> un temario requiere agrupar <strong>la</strong> información que presentan <strong>la</strong>spartes en una lista <strong>de</strong> temas que se tratarán en <strong>la</strong> mediación. El trabajo <strong>de</strong> formu<strong>la</strong>r un temario ayuda a flexibilizar <strong>la</strong>s posturas <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes alpermitirles co<strong>la</strong>borar en su <strong>de</strong>sarrollo. El temario representa una forma física <strong>de</strong> atacar al problema en lugar <strong>de</strong> atacar a<strong>la</strong> otra parte (persona). Anotar el temario es una oportunidad que tiene el equipo mediador <strong>para</strong>positivizar <strong>la</strong> dinámica y re-enmarcar <strong>la</strong>s pa<strong>la</strong>bras y expresiones negativas. El equipo mediador elige términos positivos o neutrales <strong>para</strong> e<strong>la</strong>borar el listado<strong>de</strong> temas a tratar.206
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> El temario se e<strong>la</strong>bora y emplea <strong>de</strong> diferente modo por distintos mediadores, perose da una coinci<strong>de</strong>ncia en el objetivo <strong>de</strong> centrar a <strong>la</strong>s partes en tratar los temas <strong>de</strong>uno en uno. Cuando a <strong>la</strong>s partes les cuesta limitar sus comentarios al tema que se estátratando en ese momento, el equipo mediador pue<strong>de</strong> usar una hoja <strong>de</strong>"aparcamiento" <strong>para</strong> captar los p<strong>la</strong>nteamientos y preocupaciones <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, ypermitirles participar en <strong>la</strong> conversación en curso con mayor concentración.207
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Capítulo XIII: Herramientas <strong>para</strong> Salir <strong>de</strong>lEstancamiento208
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Objetivos- Promover el empleo <strong>de</strong> herramientas que permitan avanzar ante elestancamiento <strong>de</strong> <strong>la</strong> negociación- Promover <strong>la</strong> eliminación <strong>de</strong> barreras a <strong>la</strong> comunicación que faciliten llegara un posible acuerdoÍndice1. El concepto <strong>de</strong>l estancamiento y <strong>la</strong> actitud <strong>de</strong>l equipo mediador <strong>para</strong>abordarlo.2. Herramientas generales que permiten salir <strong>de</strong>l estancamiento.3. Contrastar con <strong>la</strong> realidad: una estrategia <strong>para</strong> gestionar el estancamiento.3.1. Un cuadro <strong>para</strong> evaluar una alternativa.3.2. Gestionando el cuadro <strong>para</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad.4. Resumen209
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>1. El concepto <strong>de</strong>l estancamiento y <strong>la</strong> actitud <strong>de</strong>l equipo mediador <strong>para</strong> abordarloUn estancamiento en <strong>la</strong> mediación ocurre cuando <strong>la</strong>s partes no llegan a unacuerdo <strong>para</strong> solucionar el conflicto. El estancamiento también pue<strong>de</strong> ser <strong>de</strong>nominadopunto muerto, callejón sin salida, e impasse. Pue<strong>de</strong> ocurrir, por ejemplo, cuando <strong>la</strong>spartes no quieren o no pue<strong>de</strong>n imaginarse alternativas que les saquen <strong>de</strong>l estancamiento,cuando existe <strong>de</strong>masiada tensión entre <strong>la</strong>s mismas que les impi<strong>de</strong> dialogar o cuando noquieren o no pue<strong>de</strong>n hacer concesiones.Aunque no resulta posible que todos los casos se resuelvan en <strong>la</strong> mediación, elequipo mediador pue<strong>de</strong> intentar reavivar <strong>la</strong> negociación cuando se ha estancado. Elobjetivo <strong>de</strong>l equipo resi<strong>de</strong> en dirigir sus intervenciones a mejorar el problema que estácausando el estancamiento. Resulta habitual que <strong>la</strong>s barreras a <strong>la</strong> comunicación seencuentren implicadas en dicho estancamiento.Como primer paso <strong>para</strong> salir <strong>de</strong>l estancamiento, resulta relevante que el equipomediador no <strong>de</strong>caiga y se <strong>de</strong>sespere ante dicho estancamiento durante el proceso <strong>de</strong>mediación. El equipo mediador pue<strong>de</strong> adoptar <strong>la</strong> actitud <strong>de</strong> p<strong>la</strong>ntearse que <strong>la</strong>s partes yase encontraban estancadas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el principio, ya que <strong>de</strong> otro modo no hubiesen acudidoa <strong>la</strong> mediación. La reflexión <strong>de</strong>l equipo se orienta en esta dirección: “ No es nadanuevo... llegaron sin un acuerdo, y no lo han conseguido todavía”. Esta actitud permiteque el equipo mediador perciba el estancamiento no como una cima insuperable, sinocomo un paso más en el proceso hacia una posible solución. Dicho p<strong>la</strong>nteamiento animaal equipo <strong>de</strong> mediación a ‘abrir su caja <strong>de</strong> herramientas’, en lugar <strong>de</strong> darse porvencidos.210
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Si el primer paso <strong>para</strong> tratar un impasse consiste en no <strong>de</strong>sesperarse, el segundopaso se orienta a intentar i<strong>de</strong>ntificar cuál es el problema que causa el estancamiento yp<strong>la</strong>nificar intervenciones <strong>para</strong> reducirlo. Algunas intervenciones generales pue<strong>de</strong>nresultar <strong>de</strong> utilidad en casos muy diversos, mientras que <strong>la</strong> utilidad <strong>de</strong> otras pue<strong>de</strong><strong>de</strong>pen<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación (Posthuma, Dworking, Swift, 2002). En general, <strong>la</strong>s estrategiasque consiguen romper un impasse son aquel<strong>la</strong>s que inci<strong>de</strong>n sobre el propio proceso,consiguiendo un cambio en el mismo. Si <strong>la</strong>s intervenciones y el procedimiento seguidoshasta el presente no han resultado fructíferos, ha llegado el momento <strong>de</strong>l cambio. Setrata <strong>de</strong> refrescar, alentar, y realizar intervenciones <strong>de</strong> un modo distinto hasta conseguirapertura en el diálogo entre <strong>la</strong>s partes. La siguiente sección presenta algunasherramientas generales que pue<strong>de</strong>n resultar útiles en diversos casos <strong>de</strong> estancamiento.Ante un estancamiento…Evitar <strong>de</strong>caer y <strong>de</strong>sesperarse por parte <strong>de</strong>l equipo mediador (<strong>la</strong>s partes yavenían sin un acuerdo a <strong>la</strong> mediación)I<strong>de</strong>ntificar posibles causas <strong>de</strong>l estancamientoIntervenir sobre dichas causas cambiando el modo <strong>de</strong> actuación <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>dohasta el presente211
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>2. Herramientas generales que permiten salir <strong>de</strong>l estancamientoComo se ha indicado anteriormente, salir <strong>de</strong> un estancamiento implica realizaractuaciones distintas, promover un cambio en el ambiente. En este sentido, el equipomediador pue<strong>de</strong> provocar cambios tanto físicos como cognitivos. Por ejemplo, el equipomediador pue<strong>de</strong> cambiar <strong>la</strong> disposición física <strong>de</strong>l entorno. Si <strong>la</strong>s partes están juntas, <strong>la</strong>spue<strong>de</strong> se<strong>para</strong>r. Si <strong>la</strong>s partes ya están se<strong>para</strong>das en sesiones privadas y el diálogo noavanza, el equipo mediador <strong>la</strong>s pue<strong>de</strong> agrupar en sesión conjunta.De un modo simi<strong>la</strong>r, el equipo mediador pue<strong>de</strong> intentar estimu<strong>la</strong>r cambios anivel cognitivo. Así, resulta habitual que <strong>la</strong>s partes piensen sólo en sus necesida<strong>de</strong>s y noen los intereses <strong>de</strong> <strong>la</strong>s otras partes implicadas. El equipo mediador pue<strong>de</strong> solicitar a <strong>la</strong>spartes que consi<strong>de</strong>ren por un momento <strong>la</strong> situación, poniéndose en el lugar <strong>de</strong> <strong>la</strong> otraparte. Esta técnica permite a <strong>la</strong>s partes que se pongan en el lugar <strong>de</strong>l otro y queexpliquen cuáles son sus intereses, o cómo se sienten, o que dudas o temores tienen, o,por ejemplo, por qué están enfadadas. En vez <strong>de</strong> solicitar que se ponga en el lugar <strong>de</strong> <strong>la</strong>otra parte, otra forma <strong>de</strong> utilizar esta técnica consiste en solicitar a cada parte queexplique cómo cree que ve <strong>la</strong> situación <strong>la</strong> otra parte. Aunque no se le ha pedido <strong>de</strong>manera explícita a <strong>la</strong> parte que se ponga en el lugar <strong>de</strong>l otro, tendrá que hacerlo <strong>para</strong>po<strong>de</strong>r explicar el modo en que el otro está viviendo <strong>la</strong> situación.Cuando un conflicto se compone <strong>de</strong> varios temas, una herramienta útil pue<strong>de</strong>consistir en orientar <strong>la</strong> conversación hacia otro <strong>de</strong> los temas, y <strong>de</strong>jar a un <strong>la</strong>do por elmomento el tema que provoca el estancamiento.También pue<strong>de</strong> resultar útil recordar a <strong>la</strong>s partes el trabajo tan bueno que hanvenido <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>ndo, y el progreso que han logrado hasta ese momento. Aunque nohayan llegado todavía a un acuerdo, el equipo mediador pue<strong>de</strong> resaltar algún aspecto212
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>positivo como el respeto mutuo o el interés y <strong>la</strong> esperanza <strong>de</strong> ambas partes por lograr unacuerdo.Otra herramienta que pue<strong>de</strong> ayudar a salir <strong>de</strong> un estancamiento consiste encomentar que es normal, por su experiencia en otros casos que han mediado, que <strong>la</strong>spartes pasen por momentos difíciles durante <strong>la</strong> mediación y que resulta habitualsuperarlos. El equipo mediador pue<strong>de</strong> compartir con <strong>la</strong>s partes algún dato que conozca yque confirme dicha afirmación, por ejemplo, "en este centro se resuelven un 87% <strong>de</strong>casos más o menos simi<strong>la</strong>res a éste". También pue<strong>de</strong> resultar <strong>de</strong> ayuda emplear elhumor. Continuando con este ejemplo, podrían añadir con una sonrisa al últimocomentario sobre avenencias algo como, "y <strong>la</strong> verdad, esperamos que uste<strong>de</strong>s no nosbajen este porcentaje". También se podría añadir cualquier otro comentario que tienda aanimar a <strong>la</strong>s partes, "tenemos esperanza en uste<strong>de</strong>s, vemos que hay buena voluntad ycreemos que pue<strong>de</strong>n llegar a solucionar su caso". También se les pue<strong>de</strong> ofrecerejemplos <strong>de</strong> lo que hicieron otras partes en estancamientos simi<strong>la</strong>res, <strong>para</strong> alentarles aseguir a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte.En algunos casos pue<strong>de</strong> resultar positivo que el equipo mediador muestre quetiene esperanza en que <strong>la</strong>s partes puedan resolver su caso. Sin embargo, en otros casospue<strong>de</strong> ser útil mostrar que el equipo mediador está perdiendo <strong>la</strong> esperanza <strong>de</strong> que puedaayudar a <strong>la</strong>s partes. Algunos comentarios pue<strong>de</strong>n ser suficientes en algunos casos <strong>para</strong>que <strong>la</strong>s partes se <strong>de</strong>n cuenta <strong>de</strong> que se les acaba <strong>la</strong> oportunidad <strong>de</strong> contar con <strong>la</strong> ayuda<strong>de</strong>l equipo mediador. Este tipo <strong>de</strong> intervención pue<strong>de</strong> ser más útil acompañada porcomentarios sobre qué les pue<strong>de</strong> ofrecer el equipo mediador, y preguntas que inviten a<strong>la</strong>s partes a que reflexionen sobre el modo en que quieren emplear el resto <strong>de</strong>l tiempo, yqué i<strong>de</strong>as se les ocurre sobre el modo en que el equipo mediador les pueda ser útil <strong>para</strong>solucionar el caso. A veces también pue<strong>de</strong> resultar <strong>de</strong> utilidad guardar silencio por213
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>parte <strong>de</strong>l equipo mediador. Estas actuaciones van orientadas a ‘<strong>de</strong>volver <strong>la</strong> pelota a <strong>la</strong>spartes’, es <strong>de</strong>cir, a <strong>de</strong>volverles <strong>la</strong> responsabilidad <strong>de</strong> solucionar su propio caso. Laresponsabilidad <strong>de</strong> solucionar el caso siempre resi<strong>de</strong> en <strong>la</strong>s partes, pero a veces seolvidan <strong>de</strong> que <strong>la</strong> mediación es un proceso co<strong>la</strong>borativo, e intentan pasarle <strong>la</strong>responsabilidad al equipo mediador, o a <strong>la</strong> otra parte en su totalidad. El silencio <strong>de</strong>lequipo mediador pue<strong>de</strong> causar incomodidad y provocar que <strong>la</strong>s partes comiencen aparticipar más. Como forma <strong>de</strong> introducir este silencio, pue<strong>de</strong> ser útil hacer unapregunta que permita a <strong>la</strong>s partes reflexionar.En algunos casos <strong>la</strong>s partes se ven incapaces <strong>de</strong> tomar una <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong>finitiva.En estos casos, una herramienta útil pue<strong>de</strong> consistir en sugerirles que adopten unasolución provisional en algunos puntos y darse un tiempo <strong>para</strong> consi<strong>de</strong>rar los otros. Eneste caso también pue<strong>de</strong>n romper el estancamiento usando un "período <strong>de</strong> prueba", queles permite postergar una <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong>finitiva hasta que tengan más información.El <strong>de</strong>scanso es otra herramienta <strong>de</strong> utilidad <strong>para</strong> gestionar el estancamiento. El<strong>de</strong>scanso pue<strong>de</strong> ser por unos minutos, <strong>para</strong> comer, por unos días, o unas semanas.A<strong>de</strong>más <strong>de</strong> permitir que <strong>la</strong>s partes verda<strong>de</strong>ramente <strong>de</strong>scansen, estos <strong>de</strong>scansos permitenque <strong>la</strong>s partes procesen su experiencia y tomen cierta distancia y perspectiva respecto a<strong>la</strong> situación en <strong>la</strong> que se encontraban. También pue<strong>de</strong> servir <strong>para</strong> obtener información,probar acuerdos provisionales, etc. Descansar permite retomar los temas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> unanueva perspectiva, romper dinámicas negativas y retomar <strong>la</strong> situación con mayorc<strong>la</strong>ridad mental.Sea cual sea el problema que causa el estancamiento, a veces una herramientaútil consiste en hab<strong>la</strong>r <strong>de</strong>l problema <strong>de</strong> forma transparente, en vez <strong>de</strong> bai<strong>la</strong>rcuidadosamente a su alre<strong>de</strong>dor. En ocasiones el problema es tan gran<strong>de</strong> y tan obviocomo un elefante rosa pero todos, incluidos el equipo mediador, evitan nombrarlo. En214
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>vez <strong>de</strong> <strong>de</strong>cir, "¡que elefante más gran<strong>de</strong> y más rosa!," fingen no ver el problema,probablemente con <strong>la</strong> esperanza <strong>de</strong> que <strong>de</strong>saparezca. Quizás tampoco saben muy bienqué hacer con el elefante, y por esto fingen que no existe. Sin embargo, cuando ignorarun problema se convierte en una barrera <strong>para</strong> el proceso <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, resultaimportante abordarlo. La transparencia pue<strong>de</strong> ser una herramienta efectiva en estoscasos. El equipo mediador pue<strong>de</strong> comentar con franqueza que se ha dado cuenta <strong>de</strong>algún tipo <strong>de</strong> dinámica que afecta negativamente a <strong>la</strong> mediación. También pue<strong>de</strong>presentar estos hechos como algo que le preocupa <strong>para</strong> <strong>la</strong> gestión <strong>de</strong>l proceso. En esteúltimo caso el equipo mediador pue<strong>de</strong> nombrar <strong>la</strong> duda que tiene, preguntar si <strong>la</strong>s partesse han dado cuenta <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación y si les molesta, y preguntar qué es lo que se pue<strong>de</strong>hacer <strong>para</strong> corregir el problema. El siguiente ejemplo ilustra una situación <strong>de</strong> este tipo.Situación:MEDIADOR:ANDRÉS:MEDIADOR:PACO:MEDIADOR:La conversación y <strong>la</strong>s actitu<strong>de</strong>s entre dos partes se vuelvencada vez más tensas y conflictivas."Andrés, veo que cada vez que Paco sugiere una posibleexplicación echas <strong>la</strong> cabeza <strong>para</strong> arriba y pones los ojosen b<strong>la</strong>nco, cosa que parece irritarle a Paco y causa que él<strong>de</strong>jé <strong>de</strong> hab<strong>la</strong>r… Te cuesta escucharle, ¿verdad?""Sí.""Paco, cuéntame, ¿qué piensas?""Que estamos en <strong>la</strong>s mismas, por eso me callo… él no meescucha, sólo me juzga... le intento dar <strong>la</strong> información quenecesita <strong>para</strong> saber cómo ocurrieron <strong>la</strong>s cosas pero noatien<strong>de</strong>, no me respeta… pues no me gasto el aliento…""¿Te gustaría sentirte escuchado?"(Paco asiente con <strong>la</strong> cabeza.)MEDIADOR:ANDRÉS:"Andrés, cuéntame…"(Mira <strong>de</strong>tenidamente al mediador, <strong>de</strong>spués a Paco, y otravez al mediador pero no hab<strong>la</strong>.)215
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>MEDIADOR:ANDRÉS:MEDIADOR:ANDRÉS:"¿Qué queréis hacer?""Que hable Paco… que cuente ya.""¿Quieres saber <strong>la</strong> información que tiene Paco?""Sí, que hable."MEDIADOR:ANDRÉS:MEDIADOR:"¿Te gustaría escuchar a Paco…?""Sí, pero que no me explique tanto <strong>de</strong>talle… si tengopreguntas <strong>la</strong>s haré.""¿Le pi<strong>de</strong>s que sea sucinto?(Andrés asiente con <strong>la</strong> cabeza)(a Paco) "¿Qué piensas?"PACO:MEDIADOR:" Vale.""Seguimos a<strong>de</strong><strong>la</strong>nte… Andrés, por favor dile a Paco loque te gustaría saber…"Para salir <strong>de</strong>l estancamiento…Introducir cambios en <strong>la</strong> dinámica, tanto físicos como cognitivosOrientar <strong>la</strong> conversación hacia temas más sencillos y posponer <strong>de</strong> momento losdifícilesResaltar los logros alcanzados hasta el presenteAnimar a <strong>la</strong>s partes, comentar que es normal que haya algunos momentosdifíciles en <strong>la</strong> mediaciónEmplear el humorRealizar acuerdos parciales, en algunos puntos, y darse un tiempo <strong>para</strong> valorarel resto <strong>de</strong> los puntos216
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Descansar <strong>para</strong> retomar <strong>la</strong> situación con mayor c<strong>la</strong>ridadContrastar alternativas con <strong>la</strong> realidadOtra herramienta <strong>para</strong> abordar el estancamiento consiste en ayudar a <strong>la</strong>s partes acontrastar con <strong>la</strong> realidad <strong>la</strong>s alternativas que proponen. El equipo mediador pue<strong>de</strong>ayudar a <strong>la</strong>s partes a consi<strong>de</strong>rar tanto los costes y riesgos como los beneficios <strong>de</strong>diversas alternativas. Del mismo modo, el equipo mediador pue<strong>de</strong> ayudar a cada parte ai<strong>de</strong>ntificar su mejor alternativa en caso <strong>de</strong> no lograr un acuerdo en <strong>la</strong> mediación, y avalorar en qué medida distintas alternativas favorecen el logro <strong>de</strong> sus verda<strong>de</strong>rosintereses. Presentamos a continuación una forma práctica <strong>de</strong> ayudar a <strong>la</strong>s partes avalorar distintas alternativas <strong>para</strong> que puedan tomar una buena <strong>de</strong>cisión.3. Contrastar con <strong>la</strong> realidad: una estrategia <strong>para</strong> gestionar el estancamientoLa técnica <strong>de</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad consiste en ayudar a <strong>la</strong>s partes ai<strong>de</strong>ntificar <strong>la</strong> mejor alternativa fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación en curso, en caso no llegar a unacuerdo en dicho proceso. Se refiere a <strong>la</strong> técnica que, en <strong>la</strong> primera parte <strong>de</strong> <strong>la</strong> presenteguía, se ha <strong>de</strong>nominado ‘Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado’ (MAAN-BATNA), y que pue<strong>de</strong> resultar <strong>de</strong> gran ayuda <strong>para</strong> salir <strong>de</strong>l estancamiento. Como seindicó en su <strong>de</strong>sarrollo, resulta oportuno <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r dicha contrastación con <strong>la</strong> realidad,sólo en <strong>la</strong>s sesiones privadas con <strong>la</strong>s partes y evitar <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>rlo en presencia <strong>de</strong> <strong>la</strong> otraparte (ver capítulo IV, apartado 3).El equipo mediador pue<strong>de</strong> emplear <strong>la</strong> técnica <strong>de</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad porvarias razones. Por un <strong>la</strong>do, permite a <strong>la</strong>s partes pensar qué ocurriría si no se ponen <strong>de</strong>acuerdo en <strong>la</strong> mediación. En algunos casos, podría incluso ser mejor no lograr un217
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> Labora<strong>la</strong>cuerdo en <strong>la</strong> mediación, y elegir una alternativa diferente a <strong>la</strong> que pudieran negociar <strong>de</strong>modo co<strong>la</strong>borativo. Por otro <strong>la</strong>do, contrastar con <strong>la</strong> realidad ayuda a <strong>la</strong>s partes a evaluarsi una alternativa es viable, a valorar <strong>la</strong>s consecuencias <strong>de</strong> elegir<strong>la</strong>, y los requisitos <strong>para</strong>poner<strong>la</strong> en marcha. Al mismo tiempo, permite que el equipo mediador son<strong>de</strong>e <strong>la</strong>sreflexiones <strong>de</strong> <strong>la</strong> partes, así como <strong>la</strong>s fortalezas o <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> los argumentos <strong>de</strong> <strong>la</strong>smismas. El equipo mediador también pue<strong>de</strong> emplear esta técnica <strong>para</strong> conseguir que unaparte con expectativas poco realistas adquiera una perspectiva más completa acerca <strong>de</strong>cómo se podría <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r <strong>la</strong> situación en caso <strong>de</strong> optar por una <strong>de</strong>terminada alternativa.Con re<strong>la</strong>ción al procedimiento a seguir <strong>para</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad, el procesohabitual consiste en que el equipo mediador realice preguntas a <strong>la</strong>s partes, que lespermita a <strong>la</strong>s mismas contrastar con <strong>la</strong> realidad. No se preten<strong>de</strong> que el equipo mediadorimponga sus propias i<strong>de</strong>as sobre ‘<strong>la</strong> realidad <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación’. Algunos ejemplos <strong>de</strong>preguntas <strong>para</strong> contrastar <strong>la</strong> realidad pue<strong>de</strong>n ser, "¿qué alternativas tienes si no logras unacuerdo en <strong>la</strong> mediación?", "¿qué pasará si eliges esa alternativa?", "¿cómo funcionaríaeso?", y "cuéntame, ¿qué crees que pensaría el juez <strong>de</strong> tu argumento?". Si el equipomediador observa <strong>la</strong> situación <strong>de</strong> un modo muy diferente al <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, no resultaoportuno manifestar dicho punto <strong>de</strong> vista. El objetivo resi<strong>de</strong> en que sean <strong>la</strong>s propiaspartes quienes contemplen dicha perspectiva, por lo que el equipo mediador dirigirá <strong>la</strong>conversación hacia esa dirección, recurriendo a <strong>la</strong> inducción o preguntas dirigidas alobjetivo que se <strong>de</strong>sea abordar, <strong>para</strong> que sean <strong>la</strong>s partes quienes verbalicen o ‘pongansobre <strong>la</strong> mesa’, esa perspectiva más amplia que contemple <strong>la</strong> posibilidad que consi<strong>de</strong>rael equipo mediador. El propósito no consiste en que <strong>la</strong>s partes estén <strong>de</strong> acuerdo con <strong>la</strong>perspectiva <strong>de</strong>l equipo mediador, sino que <strong>la</strong>s partes consi<strong>de</strong>ren una gama más amplia<strong>de</strong> posibilida<strong>de</strong>s. Al final, es posible que <strong>la</strong>s partes y el equipo mediador no observen <strong>la</strong>situación <strong>de</strong> <strong>la</strong> misma manera. El equipo mediador podría, en todo caso, presentar su218
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>opinión como "una duda" y no como un hecho rotundo. Por ejemplo, "No veo <strong>la</strong>s cosastan c<strong>la</strong>ras como tú, en mi experiencia <strong>de</strong> casos que he visto, nunca sabemos cómo va afal<strong>la</strong>r el juez, es posible que no esté <strong>de</strong> acuerdo con tus argumentos y no te dé <strong>la</strong>razón… quizás quieras incorporar esta posibilidad en tu valoración <strong>de</strong> <strong>la</strong> alternativa".La técnica <strong>de</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad ayuda a <strong>la</strong>s partes a valorar <strong>la</strong>viabilidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>s alternativas, y a tomar <strong>de</strong>cisiones con una mayorinformación sobre cada una <strong>de</strong> <strong>la</strong>s alternativas en curso3.1. Un cuadro <strong>para</strong> evaluar una alternativaUna forma <strong>de</strong> contrastar <strong>la</strong> realidad, o hacer <strong>de</strong> abogado <strong>de</strong>l diablo, consiste enp<strong>la</strong>ntear una reflexión sobre los costes, beneficios, y probabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> éxito <strong>de</strong> <strong>la</strong>salternativas que proponen <strong>la</strong>s partes.Se pue<strong>de</strong> estructurar esta conversación empleando un cuadro que facilita que elequipo mediador pida <strong>la</strong> información necesaria a <strong>la</strong>s partes. La figura 15 muestra uncuadro que analiza el valor <strong>de</strong> una <strong>de</strong>terminada alternativa. Cuando <strong>la</strong> información <strong>para</strong>rellenar el cuadro proviene <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, evita el posible efecto <strong>de</strong> ‘sermonear’ oimponer los criterios y juicios <strong>de</strong>l equipo mediador.La tarea <strong>de</strong>l equipo mediador no consiste en convencer a <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong> los costesy beneficios <strong>de</strong> su elección, se trata, por el contrario, <strong>de</strong> explorar con <strong>la</strong>s partes dichoscostos y beneficios, siendo <strong>la</strong>s partes quienes <strong>la</strong>s verbalicen en cada caso. Estaherramienta ayuda a i<strong>de</strong>ntificar los argumentos débiles <strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, permitiendo que el219
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>equipo mediador son<strong>de</strong>e sus argumentosy les haga preguntas que les permitareflexionar y evaluar sus alternativas.Este tipo <strong>de</strong> cuadro pue<strong>de</strong> ser <strong>de</strong> utilidad si se trata como un formu<strong>la</strong>rio quepue<strong>de</strong>n rellenar <strong>la</strong>s partes como tarea fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación, y también pue<strong>de</strong> ser útilcomo guía <strong>para</strong> que el equipo mediador pinte un dibujo simi<strong>la</strong>r en un papelógrafo yayu<strong>de</strong> a <strong>la</strong>s partes a rellenarlo.Normalmente este ejercicio se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong> en sesión privada. Se pue<strong>de</strong> hacer <strong>de</strong>forma rápida y ligera en sesión conjunta, sólo cuando parece existir un c<strong>la</strong>ro equilibrio<strong>de</strong> éxito <strong>para</strong> ambas partes, y el equipo mediador quiere <strong>de</strong>stacar el riesgo <strong>de</strong> <strong>la</strong>incertidumbre y los costes a los que se enfrentarían <strong>la</strong>s partes <strong>de</strong> adoptar una<strong>de</strong>terminada alternativa.Cuando <strong>la</strong> información <strong>para</strong> contrastar <strong>la</strong>s alternativas con <strong>la</strong> realidad proviene<strong>de</strong> <strong>la</strong>s partes, se evita el efecto disfuncional <strong>de</strong> ‘sermonear’ o imponer el criterio<strong>de</strong>l equipo mediador.La técnica <strong>de</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad se <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong> en sesiones privadas con<strong>la</strong>s partesAlternativas a un acuerdo negociado en <strong>la</strong> mediación.La alternativa <strong>de</strong>:____________________________.El peor caso. Un caso intermedio. El mejor caso.Beneficios: Beneficios: Beneficios:220
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>Total beneficiosTotal beneficiosTotal beneficioseconómicos:económicos:económicos:Costes / Gastos: Costes / Gastos: Costes / Gastos:Total costeseconómicos:Valor <strong>de</strong>l caso (restar alos beneficios económicoslos costes económicos):Probabilidad <strong>de</strong> queocurra el peor caso:Total costeseconómicos:Valor <strong>de</strong>l caso (restar alos beneficios económicoslos costes económicos):Probabilidad <strong>de</strong> queocurra el caso intermedio:Total costeseconómicos:Valor <strong>de</strong>l caso (restar alos beneficios económicoslos costes económicos):Probabilidad <strong>de</strong> queocurra el mejor caso:Valor ajustado <strong>de</strong>l caso(multiplicar el porcentaje<strong>de</strong> probabilidad por elvalor <strong>de</strong>l caso):Valor ajustado <strong>de</strong>l caso(multiplicar el porcentaje<strong>de</strong> probabilidad por elvalor <strong>de</strong>l caso):Valor ajustado <strong>de</strong>l caso(multiplicar el porcentaje<strong>de</strong> probabilidad por elvalor <strong>de</strong>l caso):Figura 15.Cuadro <strong>para</strong> contrastar posibles alternativas con <strong>la</strong> realidad.La figura 15 ofrece una estructura <strong>para</strong> evaluar el valor <strong>de</strong> <strong>la</strong>s alternativas <strong>de</strong> <strong>la</strong>spartes, en caso <strong>de</strong> no lograr un acuerdo durante <strong>la</strong> mediación.Las partes pue<strong>de</strong>n tener varias alternativas en caso <strong>de</strong> no llegar a un acuerdodurante <strong>la</strong> mediación. Cada alternativa pue<strong>de</strong> conllevar varios resultados. Por ejemplo,una posible alternativa en caso <strong>de</strong> no lograr acuerdo en <strong>la</strong> mediación pue<strong>de</strong> ser recurrir a<strong>la</strong> vía judicial. La vía judicial podría tener varios resultados; por ejemplo, que <strong>la</strong>s partesganen lo que pi<strong>de</strong>n, que pierdan lo que pi<strong>de</strong>n, o que obtengan un resultado intermediodon<strong>de</strong> no consigan todo lo que quieren pero tampoco lo pierdan todo. Otro posible221
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>resultado es que el juez no admita <strong>la</strong> <strong>de</strong>manda a trámite. Otras posibles alternativas, encaso <strong>de</strong> no lograr un acuerdo durante <strong>la</strong> mediación, pue<strong>de</strong>n incluir optar por un arbitraje,optar por aguantar y no resolver el conflicto, competir con <strong>la</strong> otra parte o intentardañarle, co<strong>la</strong>borar con un oponente <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte, o convocar una huelga, entremuchas otras alternativas. Cada alternativa ofrece diversos resultados; algunos másatractivos que otros en cuanto a costes y beneficios.3.2. Gestionando el cuadro <strong>para</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidadPara utilizar el cuadro, <strong>la</strong>s partes analizan <strong>de</strong> una en una cada alternativa. Pue<strong>de</strong>nvalorar varias alternativas y <strong>de</strong> este modo com<strong>para</strong>r los resultados <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismas en caso<strong>de</strong> no lograr un acuerdo en <strong>la</strong> mediación.Para cada alternativa: Valorar los resultados que pue<strong>de</strong>n ocurrir en el mejor caso, en el peor caso, yen un caso intermedio. Enumerar los beneficios o ganancias, tanto económicos como intangibles,tales como <strong>la</strong> satisfacción y el reconocimiento. Sumar el valor <strong>de</strong> <strong>la</strong>s ganancias económicas. Enumerar los costes, tanto económicos como intangibles, tales como <strong>la</strong>pérdida <strong>de</strong> imagen, el tiempo empleado, el estrés psicológico y físico, y losdaños en <strong>la</strong> re<strong>la</strong>ción, entre otros posibles costes. Sumar el valor <strong>de</strong> los gastos económicos. A menudo <strong>la</strong>s partes se sorpren<strong>de</strong>n <strong>de</strong> que los costes <strong>de</strong> <strong>la</strong> vía judicialpue<strong>de</strong>n mantenerse más o menos iguales, con in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncia <strong>de</strong> que ganen opierdan.222
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong> Para conseguir un valor estimado <strong>de</strong>l caso, se resta a los beneficioseconómicos los gastos económicos. Las partes asignan una probabilidad <strong>de</strong> ocurrencia al peor caso, al mejor y alintermedio. Para calcu<strong>la</strong>r el valor ajustado <strong>de</strong>l caso <strong>para</strong> cada alternativa, se multiplica elvalor estimado <strong>de</strong> cada caso por <strong>la</strong> probabilidad <strong>de</strong> que ocurra. El producto<strong>de</strong> <strong>la</strong> multiplicación refleja el valor ajustado <strong>de</strong> cada caso en <strong>la</strong> alternativa.La figura 16 ilustra un ejemplo <strong>para</strong> valorar <strong>la</strong> alternativa <strong>de</strong> <strong>la</strong> vía judicial, enun caso <strong>de</strong> <strong>de</strong>spido improce<strong>de</strong>nte.Alternativas a un acuerdo negociado en <strong>la</strong> mediación.La alternativa <strong>de</strong>:___<strong>la</strong> vía judicial____________________.El peor caso:no me dan <strong>la</strong> razón,pierdo el pleitoBeneficios:le di <strong>la</strong> <strong>la</strong>ta porhaberme tratado malTotal beneficioseconómicos:0€Costes / Gastos:abogados -Un caso intermedio:el juez fal<strong>la</strong> en mi favoren algunos puntos perono en otrosBeneficios:recuperar puestodaños/perjuicios5.000€menor satisfacciónporque no quiero volversi no me pi<strong>de</strong>n perdónTotal beneficioseconómicos:5.000€Costes / Gastos:abogados -El mejor caso:gano todo en el juzgadoBeneficios:1 año sueldo50.000€daños/perjuicios5.000€satisfaccióntener razónTotal beneficioseconómicos:55.000€Costes / Gastos:abogados -223
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>5.000€2 a 3 años <strong>de</strong> litigiosestrésmalestar familiarcotilleoconvertirme en elcentro <strong>de</strong> atención <strong>de</strong><strong>la</strong> genteTotal costeseconómicos:-5.000€Valor <strong>de</strong>l caso (restar alos beneficioseconómicos los costeseconómicos):-5.000€Probabilidad <strong>de</strong> queocurra el peor caso:10%Valor ajustado <strong>de</strong>l caso(multiplicar elporcentaje <strong>de</strong>probabilidad por elvalor <strong>de</strong>l caso):-5.000€no multiplico porquetendré que pagar5.000€ <strong>de</strong> cualquiermanera5.000€2 a 3 años <strong>de</strong> litigiosestrésmalestar familiarcotilleoconvertirme en elcentro <strong>de</strong> atención <strong>de</strong> <strong>la</strong>genteTotal costeseconómicos:-5.000€Valor <strong>de</strong>l caso (restar alos beneficioseconómicos los costeseconómicos):0€Probabilidad <strong>de</strong> queocurra un casointermedio:40%Valor ajustado <strong>de</strong>l caso(multiplicar elporcentaje <strong>de</strong>probabilidad por elvalor <strong>de</strong>l caso):€0 más el puesto <strong>de</strong>trabajo.5.000€2 a 3 años <strong>de</strong> litigiosestrésmalestar familiarcotilleoconvertirme en elcentro <strong>de</strong> atención <strong>de</strong> <strong>la</strong>genteTotal costeseconómicos:-5.000€Valor <strong>de</strong>l caso (restar alos beneficioseconómicos los costeseconómicos):50,000€Probabilidad <strong>de</strong> queocurra el mejor caso:50%Valor ajustado <strong>de</strong>l caso(multiplicar elporcentaje <strong>de</strong>probabilidad por elvalor <strong>de</strong>l caso):25.000€Figura 16.Ejemplo <strong>de</strong> cómo utilizar el cuadro <strong>para</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad. Eneste ejemplo se evalúa <strong>la</strong> vía judicial en un conflicto sobre un <strong>de</strong>spidoimproce<strong>de</strong>nte.La información empleada por <strong>la</strong>s partes en el cuadro <strong>de</strong> <strong>la</strong> figura 16, les pue<strong>de</strong>ayudar a tomar una <strong>de</strong>cisión con mayor información. Lógicamente, <strong>la</strong> calidad <strong>de</strong> <strong>la</strong>información que ofrece el cuadro <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> lo acertada que sea <strong>la</strong> información con <strong>la</strong>que se ha completado el mismo. Puesto que el futuro no es pre<strong>de</strong>cible al 100%,224
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>cualquier evaluación <strong>de</strong> una alternativa pue<strong>de</strong> no ser precisa. No obstante, este cuadrofacilita que <strong>la</strong>s partes consi<strong>de</strong>ren tanto los costes como los beneficios <strong>de</strong> susalternativas, y les obliga a reflexionar sobre <strong>la</strong>s consecuencias y probabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong>smismas, cosa que a veces no han hecho <strong>de</strong>tenidamente con anterioridad.Vamos a consi<strong>de</strong>rar que <strong>la</strong> información <strong>de</strong> este cuadro sea en cierta medidaacertada. En este caso, esta parte tendría una gran probabilidad (90%) <strong>de</strong> ganar unjuicio. Algo más <strong>de</strong> <strong>la</strong> mitad <strong>de</strong> esa probabilidad (50%) se atribuye a po<strong>de</strong>r conseguir elmejor caso <strong>para</strong> el<strong>la</strong>. Pero otra gran parte (40%) <strong>de</strong> esa probabilidad <strong>de</strong> ganar seatribuye a lograr un caso intermedio. Esta parte ha <strong>de</strong>finido ese caso intermedio comorecuperar su puesto a través <strong>de</strong> una sentencia judicial. Sin embargo, esta parte noquedaría satisfecha ya que también ha verbalizado que no quiere recuperar su puesto <strong>de</strong>esta manera, y que consi<strong>de</strong>ra importante que <strong>la</strong> otra parte acepte su error y se disculpe,algo a lo que no le pue<strong>de</strong> obligar un juez. Por lo tanto, los dos elementos más valiososque resultarían <strong>de</strong>l caso intermedio se refieren a que permite amortiguar los gastos <strong>de</strong>abogados con <strong>la</strong> cantidad que gana por daños y perjuicios, y que <strong>la</strong> parte se siente algosatisfecha por haber "ganado" el juicio.Al mismo tiempo, y siguiendo con el ejemplo, esta parte se da cuenta <strong>de</strong> otraforma <strong>de</strong> ver <strong>la</strong> realidad cuando analiza <strong>la</strong> interpretación matemática <strong>de</strong>l valor <strong>de</strong> sumejor caso. Aunque pue<strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar alta un 50% probabilidad <strong>de</strong> conseguir su mejorcaso, resulta que también hay un 50% <strong>de</strong> probabilidad <strong>de</strong> que no lo consiga. El valorinicial <strong>de</strong> 50.000€ <strong>de</strong>l mejor caso, se reduce a 25.000€ si sólo existe un 50% <strong>de</strong>probabilidad que se materialice el caso. En resumen, en este ejemplo por <strong>la</strong> vía judicialel valor ajustado <strong>de</strong>l mejor caso es <strong>de</strong> 25.000€. También hay una probabilidadimportante <strong>de</strong> recuperar su puesto <strong>de</strong> trabajo, aunque este aspecto no le interesa sin <strong>la</strong>sdisculpas <strong>de</strong> <strong>la</strong> otra parte, que dudosamente pue<strong>de</strong> conseguir ya que el proceso judicial225
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>es contencioso y crea distancia entre <strong>la</strong>s partes, dañando su re<strong>la</strong>ción. Tiene pocaprobabilidad (10%) <strong>de</strong> per<strong>de</strong>r el juicio totalmente, pero en su caso, <strong>de</strong>bería unos 5.000€en costes <strong>de</strong> abogados.Contrastar con <strong>la</strong> realidad facilita que <strong>la</strong>s partes consi<strong>de</strong>ren tanto los costescomo los beneficios <strong>de</strong> sus alternativas, y les permite reflexionar sobre <strong>la</strong>sconsecuencias y probabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>la</strong>s mismasSegún su aversión al riesgo y sus intereses verda<strong>de</strong>ros, esta parte pue<strong>de</strong> ahorabuscar un acuerdo en <strong>la</strong> mediación con mayor información, elegir <strong>la</strong> vía judicial, oconsi<strong>de</strong>rar otras alternativas. Esta parte podría usar <strong>la</strong> información <strong>de</strong>l cuadro <strong>para</strong>tomar una buena <strong>de</strong>cisión al consi<strong>de</strong>rar sus alternativas. Esta parte no querría aceptaruna solución <strong>de</strong> inferior calidad a lo que pue<strong>de</strong> conseguir fuera <strong>de</strong> <strong>la</strong> mediación;consi<strong>de</strong>rando todo los costes y beneficios. Por ejemplo, en este caso consi<strong>de</strong>raría unaoferta <strong>de</strong> unos 25.000€, o una propuesta, acompañada por una disculpa, <strong>de</strong> recuperar supuesto <strong>de</strong> trabajo. Por otra parte, también pue<strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar aceptable una oferta <strong>de</strong>20.000€ en <strong>la</strong> mediación, porque sabe que a así también evita otros costes que consi<strong>de</strong>raimportantes. Por ejemplo, <strong>la</strong> parte valora evitar el malestar familiar y personal duranteel tiempo <strong>de</strong> dos o tres años que pueda durar el caso en <strong>la</strong> vía judicial. En <strong>la</strong> mediación,<strong>la</strong>s partes pue<strong>de</strong>n formu<strong>la</strong>r un gran número <strong>de</strong> posibles soluciones. Todos los casos sondiferentes y <strong>la</strong>s partes también son diferentes. El equipo mediador pue<strong>de</strong> ayudar a <strong>la</strong>spartes a consi<strong>de</strong>rar sus priorida<strong>de</strong>s y a tomar <strong>de</strong>cisiones con mayor información.Contrastar con <strong>la</strong> realidad pue<strong>de</strong> ayudar a romper el estancamiento y facilitar que <strong>la</strong>spartes formulen un buen acuerdo.226
<strong>Guía</strong> <strong>para</strong> <strong>la</strong> <strong>Mediación</strong> <strong>Laboral</strong>4. ResumenEn este capítulo se han presentado algunas herramientas <strong>para</strong> intentar salir <strong>de</strong>lestancamiento. Hemos <strong>de</strong>stacado: Ante un estancamiento, el equipo mediador no <strong>de</strong>cae o se <strong>de</strong>sespera, ya que <strong>la</strong>spartes ya venían sin un acuerdo a <strong>la</strong> mediación. El equipo mediador intenta introducir algún cambio <strong>para</strong> reavivar <strong>la</strong> mediación. Los cambios pue<strong>de</strong>n ser tanto físicos como cognitivos. Se pue<strong>de</strong> orientar <strong>la</strong> conversación hacia los temas más sencillos y abordarposteriormente los más difíciles. El equipo mediador pue<strong>de</strong> resaltar los logros conseguidos hasta el momento <strong>de</strong>lestancamiento. El equipo mediador pue<strong>de</strong> comentar que es normal que haya algunos momentosdifíciles durante <strong>la</strong> mediación. El equipo mediador pue<strong>de</strong> emplear el humor. Los acuerdos parciales, en algunos puntos, pue<strong>de</strong>n ser <strong>de</strong> utilidad. Descansar permite retomar <strong>la</strong> conversación con mayor c<strong>la</strong>ridad. La técnica <strong>de</strong> contrastar con <strong>la</strong> realidad ayuda a <strong>la</strong>s partes a valorar <strong>la</strong> viabilidad<strong>de</strong> diversas alternativas. Para contrastar con <strong>la</strong> realidad, resulta funcional que el equipo mediador utilicepreguntas <strong>para</strong> ayudar a <strong>la</strong>s partes a ampliar información, en vez <strong>de</strong> tratar <strong>de</strong>imponer su opinión. En general, se recomienda <strong>la</strong> sesión privada <strong>para</strong> <strong>de</strong>sarrol<strong>la</strong>r <strong>la</strong> técnica <strong>de</strong>contrastar con <strong>la</strong> realidad.227
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