IV Congreso Internacional de Educación ITSON 2008 - Grupo de ...

Memorias Electrónicas en Extenso del Cuarto Congreso Internacional de Educación- 686 -En el segundo caso, el caso de la División 2, existe un proceso de planeación formal a niveldivisión y departamentos, relacionado con el Balanced Scorecard ( BSC), alineado a la planeacióninstitucional; sin embargo, la sociabilización no se da formalmente durante la planeación,seguimiento o evaluación; se remite a formatos de proyectos por profesor, integrados a niveldepartamental, priorizados y reportados a nivel divisional, por lo que sus resultados se formulana nivel de proyectos integrados al BSC del profesor. En la fase de validación, se agrega lacategoría de proyectos no logrados por falta de apoyo o recursos. En su relación con el modelo deaprendizaje organizacional (DiBella y Nevis, 1998) existe evidencia de las primeras dos etapas: laetapa 1, la adquisición de conocimiento vía las propuestas e ideas de los profesores que emergen,y se comparten y documentan vía el formato de BSC personal y departamental (según lasprioridades), que es evidencia de la etapa 2, compartir conocimiento.Finalmente, en el tercer caso, el caso de la División 3, cuenta con un proceso de planeaciónformal a nivel división y en cada uno de sus departamentos, se apoya en el uso de BalancedScorecard ( BSC), existen reuniones de procesos de planeación, evaluación y seguimiento,además de formación de comités en respuesta a la formación de proyectos; en este caso losresultados son la definición de proyectos, con clara delimitación de objetivos, metas, estadoactual y acciones incluyendo involucrados a nivel departamental y divisional, se incluyen en losresultados de difusión en congresos y revistas indexadas. En su relación con el modelo deaprendizaje organizacional de DiBella y Nevis(1998), la División C, muestra evidencia de las tresfases del modelo, adquiere el conocimiento con el aprendizaje y la reflexión colaborativa de losdocentes, generando propuestas de proyectos, difunde el conocimiento al estar integrado a suproceso de planeación formal y vía las publicaciones y conferencias, y utiliza el conocimientopara impactar en el proceso de enseñanza aprendizaje y en la administración académica.ConclusionesLos hallazgos en el contraste de lo sucede en la realidad vs la literatura permiten afirmar queexisten dos elementos necesarios para que emerjan estrategias derivado del aprendizajeorganizacional: 1) el que el que exista un proceso de planeación formal y estructurado, no solo anivel institucional sino a nivel de todas las áreas, basado en un proceso participativo vía juntas,comités, academias; y 2) la sociabilización de las ideas, inquietudes, intereses, aprendizajes de losdocentes vía el diálogo reflexivo y la reflexión en la acción entre docentes, y entre docentes ydirectivos.Con estos dos elementos claros puede sugerirse a una institución favorecer la cultura deplaneación basada en el aprendizaje organizacional y la participación de los docentes, así comouna cultura de diálogo vía elementos formales e informales que permita que las propuestas yproyectos fluyan y aseguren llegar al proceso de planeación, seguimiento y evaluación contandocon el apoyo institucional y social. Como Kenny (2006,p.353) afirma al decir que el proceso deplaneación estratégica tiene el “ potencial de proveer los medios efectivos de dirigir recursos paralograr el aprendizaje deseado”.ReferenciasAckoff, R. (1995) Planificación de la empresa del futuro. (Torres, E. Trad.) México, D.F.: LIMUSA, NoriegaEditores.Andrews, K. (1981) Corporate strategy as a vital function of the board. [Versión electrónica], Harvard BusinessReview, 174-184Beveridge, M.; Gear, A. & Minkes, A. (1997) Organizational learning and strategic decisions support. [Versiónelectrónica], Emerald Fulltext. 4(5) 217-227.Carr, A.; Durant, R.; & Downs, A. ( 2004) Emergent strategy development , abduction and pragmatism: newlessons for corporations. [Versión electrónica], Human Systems Management. IOS Press. 23, 79-91Christensen, C. & Donovan, T. (1999) The process of strategy development and implementation. [Versiónelectrónica], Harvard Business Review, 1-12.I n s t i t u t o T e c n o l ó g i c o d e S o n o r a1, 2 y 3 de octubre de 2008