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a fondo | AXA EMPRESAPor eso, desde compañías comoPeopleMatters piden a las empresasque se pregunten si el expedientede regulación de empleo es la mejorsolución. “Los ERE pueden dañar laimagen de la empresa, agravar susproblemas de liquidez a corto plazopor el coste de las indemnizaciones,e implantar a largo plazo entre losempleados un síndrome de supervivencia”,advierte Ignacio Mazo, sociode esta consultora especializada enla gestión de personas.Desde luego, la situación no esfácil. Eduardo Gómez de Enterría,socio de Sagardoy Abogados,uno de los despachos más reconocidosde España en DerechoLaboral, ha participado en un buennúmero de expedientes de regulaciónde empleo y da fe de ello.En su opinión, hay que diferenciardos escenarios. Uno es el producidopor una crisis empresarial real.El más difícil y el que más justificael despido. “Si se ve que lacrisis es temporal, la suspensiónde contratos para volver a contratarlospasado un tiempo es unabuena solución. Si es estructural,no, porque trae más costes –enese periodo hay que compensareconómicamente al empleado ypagar la Seguridad Social– y cuandovuelve se le despide”, dice.El segundo escenario, el que serefiere a la reorganización del negociode la empresa porque ha perdidoterreno frente a la competencia,acoge mejor las soluciones alternativasal despido. Aquí se abren losfamosos planes sociales y algunasiniciativas que Sagardoy estáimpulsando con cierto éxito. Unaes la que llaman novación a empleoestable. Traducido al castellano: unmismo puesto de trabajo para dospersonas. Al empleado se le reducela jornada de trabajo y el sueldo enla misma proporción, con el compromisode recuperar sus condicionesoriginales en tres o cuatro años. Laempresa paga al trabajador un complementodurante ese tiempo.Según el abogado, esta soluciónencaja en empresas a las que noles importa tener a una misma personatrabajando ocho horas en vezde a dos ejercitándose cuatro horas.Por ejemplo, administrativos, el sectorde la seguridad o call center.“También puede ser atractivo paramujeres a las que les interese tenerjornada reducida y jurídicamente notengan derecho a ello”, dice.Iberia se acogió a esta alternativahace dos años. Más recientemente,en la empresa de transportes UPSse propuso a las mujeres con niñosen edad escolar tener una reducciónde jornada del 50% cobrandoel 75% del sueldo. Además, cobraríanel desempleo parcial. PeroLos ERE puedendañar la imagen de laempresa y agravar susproblemas de liquidez acorto plazo por el costede las indemnizaciones.al final no se llegó a un acuerdo.Otra solución impulsada porSagardoy es la recolocación diferida.El empleado cobra partede la indemnización y sale de laempresa durante un tiempo, dos,tres años, con el compromiso deformarse en algo y ocupar luegoun puesto vacante. “Hace cuatroaños era difícil que el trabajador seplantease esta solución. Preferíala indemnización porque sabíaque luego encontraría trabajo. Peroahora se valora más el empleo”,dice Gómez de Enterría.Esta solución se efectuó hace unosaños en una importante empresade distribución, que evitó así el ERE.“También Loewe lo ha implantadorecientemente como parte de suitinerario formativo dentro de su proyectoindustrial local y europeo. Larecolocación tiene sentido dentrode una gran empresa”, dice DanielMartínez, secretario general deFiteqa, Federación de Industrias Textilpiel,Químicas y afines de ComisionesObreras. Como Gómez de Enterría,con el que ha coincidido en la soluciónde diversos problemas laborales,Martínez afirma que este tipo de solucionesse están dando más ahora.“Antes la gente se buscaba la vidacon el dinero del despido”, dice.Pero al margen de estas iniciativas,hay otras empresas que se estánesforzando por salvaguardar lospuestos de trabajo. Así al menos lopiensa Raúl Grijalba, director generalde la empresa de recursos humanosManpower. En esta línea, Grijalbadestaca dos estrategias que seestán tomando en algunas compañías.Una es incrementar la producciónmetiendo más horas, algo queestán llevando a cabo empresas dediferentes sectores mediante el usode tecnología. La otra es la internacionalización.“La alternativa fácilsería decir que no hay trabajo, perohay promotoras relacionadas con laconstrucción que están saliendo fuerae invirtiendo donde nunca habríaninvertido. También compañías auxiliares.Por ejemplo, fabricantes de azulejosque están reforzando sus exportaciones.El sector bodeguero, que esmuy importante en España, tambiénha hecho aperturas relevantes en losúltimos 18 ó 20 meses en EstadosUnidos, Rusia y China”, dice.Grijalba confirma que la internacionalizaciónsirve para mantener empleo,siempre que el trabajador sea flexiblepara poder desplazarse. Y a pesardel paro, resalta que hay demanda de46
profesionales en el mundo sanitario(médicos especialistas, enfermeras,anestesistas...), gestores de cobros,abogados especializados en gestiónde concursos o ERE, líneas de producciónde marcas blancas, restaurantesde restauración rápida estiloMcDonald’s o Burguer King...Ser flexiblesLa flexibilidad del trabajador paracambiar condiciones, ciudad, paíso funciones gana protagonismo enestos tiempos. Y en ocasiones es clavepara mantener el negocio. EduardoGómez de Enterría recuerda un buenejemplo que vivió en primera línea: elcierre de una fábrica de quesos porfalta de adaptación de los empleadosa la nueva situación de la empresa.La fábrica contaba con un sistemade desalación de los quesos tradicional.Los tenían en una piscina yunos empleados los hundían en elagua con una vara. “Se implantó unsistema más moderno: unas máquinasen las que los trabajadores sólotenían que darle a unos botones. Lessobraba tiempo y no hubo forma deconseguir que hicieran otras funciones.Tuvimos que cerrar”, dice.La adaptación del empleado a lascircunstancias de la empresa, comoya están haciendo compañías relacionadascon el automóvil, la vinculacióndel salario más a la productividad quea otros factores como la antigüedady la flexibilidad geográfica son algunasde las claves. “No puede ser quehagamos un drama por tener que desplazarnosde Getafe a Alcobendas. Yya no le digo si hay que cambiar decomunidad autónoma”, dice.Y junto a la flexibilidad, iniciativa.Juan F. Arza apuesta por contar conlas personas a la hora de buscar lamejor forma de adaptarse a la nuevasituación. “Si la comunicación de laempresa es honesta, desde la madurez,los empleados también reaccionancon madurez y pueden proponerLa flexibilidad deltrabajador para cambiarcondiciones, ciudad,país o funciones,gana protagonismoen estos tiempos.modos de reducir costes”, dice. Enesta línea puede estar la posibilidadde cambiar salario por tiempo disponible.“Ahora es planteable pedir dosmeses de vacaciones a costa delpropio salario. Antes era más difícilque la empresa lo permitiera, peroen este momento se puede hacery no hay ningún problema al volver”,dice Carmen Carvajal, de Psicosoft,grupo de empresas especializada enconsultoría y apoyo en la gestión derecursos humanos.Jornadas reducidas, bajas incentivadas,permisos no retribuidos...Las soluciones a la mala situacióndel empleo se multiplican, pero pordebajo subyace el peligro de prescindirde los que pueden ayudar ala empresa a salir del atolladero. “Elgran problema es decidir qué talentoretenemos”, señalaba recientementeAna Gutiérrez, directora de RecursosHumanos de Ranstad. Gutiérrezhablaba en la presentación delBarómetro de Recursos Humanos, uninforme en el que 150 directores deesta área, en empresas en su mayorparte de más de 1.000 empleados,señalaban que la retención y la atraccióndel talento es su máxima prioridad.¿Lo conseguirán? Más les valeporque, como dice uno de los expertosconsultados, la crisis acabará, ylo que hagan ahora líderes y empresascontará en el futuro. Quién sabe,si no lo hace bien, a lo mejor cuandoesto acabe el que está en las filasdel Inem es su propio jefe.Jordi BenítezArtículo publicado en el númerode mayo de la revista Capital.47
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profesionales <strong>en</strong> el mundo sanitario(médicos especialistas, <strong>en</strong>fermeras,anestesistas...), gestores de cobros,abogados especializados <strong>en</strong> gestiónde concursos o ERE, líneas de producciónde marcas b<strong>la</strong>ncas, restaurantesde restauración rápida estiloMcDonald’s o Burguer King...Ser flexiblesLa flexibilidad del trabajador <strong>para</strong>cambiar condiciones, ciudad, paíso funciones gana protagonismo <strong>en</strong>estos tiempos. Y <strong>en</strong> ocasiones es c<strong>la</strong>ve<strong>para</strong> mant<strong>en</strong>er el negocio. EduardoGómez de Enterría recuerda un bu<strong>en</strong>ejemplo que vivió <strong>en</strong> primera línea: elcierre de una fábrica de quesos porfalta de adaptación de los empleadosa <strong>la</strong> nueva situación de <strong>la</strong> empresa.La fábrica contaba con un sistemade desa<strong>la</strong>ción de los quesos tradicional.Los t<strong>en</strong>ían <strong>en</strong> una piscina yunos empleados los hundían <strong>en</strong> e<strong>la</strong>gua con una vara. “Se imp<strong>la</strong>ntó unsistema más moderno: unas máquinas<strong>en</strong> <strong>la</strong>s que los trabajadores sólot<strong>en</strong>ían que darle a unos botones. Lessobraba tiempo y no hubo forma deconseguir que hicieran otras funciones.Tuvimos que cerrar”, dice.La adaptación del empleado a <strong>la</strong>scircunstancias de <strong>la</strong> empresa, comoya están haci<strong>en</strong>do compañías re<strong>la</strong>cionadascon el automóvil, <strong>la</strong> vincu<strong>la</strong>cióndel sa<strong>la</strong>rio más a <strong>la</strong> productividad quea otros factores como <strong>la</strong> antigüedady <strong>la</strong> flexibilidad geográfica son algunasde <strong>la</strong>s c<strong>la</strong>ves. “No puede ser quehagamos un drama por t<strong>en</strong>er que desp<strong>la</strong>zarnosde Getafe a Alcob<strong>en</strong>das. Yya no le digo si hay que cambiar decomunidad autónoma”, dice.Y junto a <strong>la</strong> flexibilidad, iniciativa.Juan F. Arza apuesta por contar con<strong>la</strong>s personas a <strong>la</strong> hora de buscar <strong>la</strong>mejor forma de adaptarse a <strong>la</strong> nuevasituación. “Si <strong>la</strong> comunicación de <strong>la</strong>empresa es honesta, desde <strong>la</strong> madurez,los empleados también reaccionancon madurez y pued<strong>en</strong> proponerLa flexibilidad deltrabajador <strong>para</strong> cambiarcondiciones, ciudad,país o funciones,gana protagonismo<strong>en</strong> estos tiempos.modos de reducir costes”, dice. Enesta línea puede estar <strong>la</strong> posibilidadde cambiar sa<strong>la</strong>rio por tiempo disponible.“Ahora es p<strong>la</strong>nteable pedir dosmeses de vacaciones a costa delpropio sa<strong>la</strong>rio. Antes era más difícilque <strong>la</strong> empresa lo permitiera, pero<strong>en</strong> este mom<strong>en</strong>to se puede hacery no hay ningún problema al vol<strong>ver</strong>”,dice Carm<strong>en</strong> Carvajal, de Psicosoft,grupo de empresas especializada <strong>en</strong>consultoría y apoyo <strong>en</strong> <strong>la</strong> gestión derecursos humanos.Jornadas reducidas, bajas inc<strong>en</strong>tivadas,permisos no retribuidos...Las soluciones a <strong>la</strong> ma<strong>la</strong> situacióndel empleo se multiplican, pero pordebajo subyace el peligro de prescindirde los que pued<strong>en</strong> ayudar a<strong>la</strong> empresa a salir del atol<strong>la</strong>dero. “Elgran problema es decidir qué tal<strong>en</strong>toret<strong>en</strong>emos”, seña<strong>la</strong>ba reci<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>teAna Gutiérrez, directora de RecursosHumanos de Ranstad. Gutiérrezhab<strong>la</strong>ba <strong>en</strong> <strong>la</strong> pres<strong>en</strong>tación delBarómetro de Recursos Humanos, uninforme <strong>en</strong> el que 150 directores deesta área, <strong>en</strong> empresas <strong>en</strong> su mayorparte de más de 1.000 empleados,seña<strong>la</strong>ban que <strong>la</strong> ret<strong>en</strong>ción y <strong>la</strong> atraccióndel tal<strong>en</strong>to es su máxima prioridad.¿Lo conseguirán? Más les valeporque, como dice uno de los expertosconsultados, <strong>la</strong> crisis acabará, ylo que hagan ahora líderes y empresascontará <strong>en</strong> el futuro. Quién sabe,si no lo hace bi<strong>en</strong>, a lo mejor cuandoesto acabe el que está <strong>en</strong> <strong>la</strong>s fi<strong>la</strong>sdel Inem es su propio jefe.Jordi B<strong>en</strong>ítezArtículo publicado <strong>en</strong> el númerode mayo de <strong>la</strong> <strong>revista</strong> Capital.47
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